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La Stratégie en responsabilité sociale (RSE) : Un facteur de développement de la résilience des entreprises

William Monlouis-Félicité
Première publication le 20 décembre 2016, article de recherche


Résumé

Tous les facteurs, sur lesquels repose traditionnellement la stabilité interne de l’entreprise, sont aujourd’hui régulièrement ébranlés. C‘est bien la question de la stabilité de l’entreprise en tant que construit humain qui est posée. Dans ce monde de plus en plus agité, incertain, imprévisible, de crises multiples, qui semblent devenir la nouvelle donne et non plus l’exception, quelle peut être la capacité à s’adapter, à rebondir, à redonner du sens, à retrouver un équilibre sur leurs valeurs, culture, rituels ? C’est dans ce contexte que le concept de responsabilité sociale/sociétale des entreprises est devenu un sujet d’importance dans le management des organisations. Cette approche systémique lie l’entreprise à son environnement, et vice-versa. Parce qu’elle touche tous ses piliers (économiques, environnementaux, sociaux, sociétaux), elle l’astreint à la penser dans un ensemble, dans une globalité de sa performance.

Elle induit par une réponse éthique et une prise de conscience de l’interdépendance et de l’interconnexion de l’organisation avec le monde ou la société. La RSE en tant qu’approche stratégique en interpellant l’entreprise dans sa globalité, son identité et sa relation au monde, entraînerait ses composantes humaines dans une dynamique de questionnement, de dialogue et d’actions favorables à une adaptation permanente. Elle constituerait ainsi, un facteur de résilience organisationnelle.

Mots-clés : RSE, Résilience, Entreprise, Développement, Ethique, Stratégie

Abstract

In that article we will see how RSE implies an awareness of organisations’ interdependence and interconnexion with society. As a strategic approach, it leads organisations’ human elements in a dynamic of questioning, dialogue, and actions that get to be favourable to a permanent adaptation. As so, it constitutes a true factor of organisational resilience.

Keywords : RSE, resilience, business, development, ethic, strategy


 

INTRODUCTION


Les entreprises sont de plus en plus influencées, positivement ou négativement, par une évolution complexe d’un monde en pleine mutation. Elles sont au cœur du système, au cœur de sa turbulence. Pour les acteurs de l’entreprise, ce « mouvement perpétuel », la complexité des décisions croissantes, l’accélération des rythmes de pensées (« Tout va de plus en plus vite ») est une source d’incertitude, qui concerne tant le développement personnel des salariés que celui de l’entreprise elle-même. De plus en plus, ces entreprises doivent rendre compte de leurs impacts et des mesures prises pour les atténuer car la société civile s’est désormais immiscée dans le débat.

De nouvelles formes d’expressions et de pressions citoyennes s’exercent sur ses organisations. L’opinion publique agit concrètement afin qu’elles s’engagent sur le plan éthique et prennent conscience des coûts sociaux, sociétaux et environnementaux imputables à leurs activités. Les décennies, d’hyper-compétitivité, de crises successives ont sérieusement mis à mal les modèles de production et de management existants.

C’est dans ce contexte qu’apparaît la notion de développement durable et en particulier de responsabilité sociale des entreprises. Ces deux définitions de l’union Européenne (2011) en donnent bien le sens :

« La responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société »

« Aller au-delà des exigences légales minimales et des obligations imposées par les conventions collectives pour répondre aux besoins sociaux »

La RSE se veut être une réponse aux attentes de la société qui n’hésite pas à mettre en cause les entreprises en raison de leurs impacts. Elle est de fait une réponse aux interrogations de l’entreprise elle-même, sur les impacts positifs et négatifs de son activité tant en interne qu’en externe.

Cette approche systémique et volontaire lie l’entreprise à son environnement, et vice-versa. Parce qu’elle touche tous ses piliers (économiques, environnementaux, sociaux, sociétaux), elle l’astreint à la penser dans un ensemble, dans une globalité de sa performance.

Elle induit une prise de consciente de l’interdépendance et de l’interconnexion de l’organisation avec le monde ou la société. A savoir par une réponse éthique, développer une capacité à s’adapter et à rebondir face à des impacts par une combinaison de solutions qui lui permettront de garantir un certain équilibre dynamique.

En conséquence, il semble que la RSE en tant que démarche éthique, en interpellant l’entreprise dans sa globalité, son identité et sa relation au monde, entraîne ses composantes humaines dans une dynamique de questionnement et de dialogue favorable à une adaptation permanente. C’est en ce sens que la stratégie en RSE, dans un monde en perpétuel mutation, apparaît être un facteur de développement de la capacité de résilience de l’entreprise.

Il s’agira de montrer en quoi la notion de capacités de résilience des entreprises (I) permet d’appréhender la responsabilité sociale des entreprises en tant qu’outil de régulation (II) au bénéfice d’ajustement permanent de l’entreprise vis-à-vis de ce qui l’impact et (III) de ce qu’elle impacte.

LA QUESTION DE LA RESILIENCE DE L’ENTREPRISE : LA CAPACITE DE RESILIENCE


De nombreuses définitions théoriques de la résilience organisationnelle existent dans la littérature.

Mot emprunté initialement à la physique pour expliquer les résistances de matériaux aux chocs, ce concept s’est élargi dans un premier temps au domaine de la psychologie humaine. On retiendra cette définition commune posée par quatre experts de la question : Michel Manciaux, Stefan Vanistendael, Jacques Lecomte, Boris Cyrulnik (2001) : « La résilience est la capacité d’une personne ou d’un groupe à se développer bien, à continuer à se projeter dans l’avenir en dépit d’événements déstabilisants, de conditions de vie difficiles, de traumatismes parfois sévères » (p.83).

Le concept de résilience s’est étendu et a évolué en s’appliquant à plusieurs domaines. La résilience ne concerne pas seulement l’individu, mais peut-être appliquée à un groupe, voire à une organisation. 

Le modèle de la résilience renvoie aux théories de l’adaptation et répond à la complexité du monde actuel. Il nous renvoie à la nécessité de mieux comprendre la manière dont l’organisation favorise ou non l’adaptation (Tsui et Asford, 1994).

En ce qui concerne le niveau d’adaptabilité il peut dépendre de plusieurs éléments dont le contexte dans lequel évolue l’individu, les interactions avec son environnement (Koninckx, G., & Teneau, G. ,2010).

« La résilience, c’est la capacité de retomber sur ses pieds, de garder le cap, d’assurer la pérennité d’un organisme ou d’une société, le maintien d’une certaine permanence dans un environnement turbulent. » (Alain Richemond, 2003)

Stefan Vanistendael (2000) en donne une définition pragmatique qui serait que la résilience est la capacité d’une personne ou d’un groupe à surmonter de grandes difficultés et de grandir à travers ou avec eux d’une manière positive. Cette capacité peut être latente ou visible, et est jamais absolue; elle est toujours variable et est construite dans un processus d’interaction avec l’environnement

La résilience peut donc être vue comme la capacité d’anticiper une perturbation, d’y résister en s’adaptant, en vue d’y retrouver un équilibre a priori celui de l’état d’avant (Madni, 2007).

Les nombreux concepts qui ressortent des définitions de résilience organisationnelle sont la connaissance de l’environnement, le niveau de préparation, l’anticipation des perturbations, la capacité de déploiement des ressources, le degré d’adaptation, la capacité de rétablissement, etc. (McManus et al., 2008)

Robert, B., Hémond, Y., & Yan, G. (2010) évoquent la définition de la résilience donnée dans le cadre de la démarche gouvernementale visant à accroître la résilience des systèmes essentiels au Québec (Organisation de la sécurité civile du Québec (OSCQ)) :

Les trois concepts clés de cette définition sont les suivants :

  • « système » : l’organisation est vue selon une approche système;
  • « malgré des perturbations ou des défaillances » : une acceptabilité et une caractérisation des perturbations, voire des défaillances, du système sont nécessaires;
  • « capacité […] à maintenir ou à rétablir » : devant des perturbations, le système adapte ses modes de gestion pour être plus résilient.

Si la question des facteurs reste fondamentale pour comprendre le phénomène de résilience la notion de résilience stratégique permet de questionner les conditions de développement des capacités de résilience de l’organisation. « La résilience stratégique n’est pas la manière de répondre à une crise passée. Il ne s’agit pas de rebondir après un échec. Il s’agit d’anticiper et de s’ajuster continuellement à des trends séculaires qui peuvent en permanence détériorer la capacité d’une activité cœur de métier à générer des revenus. Ça concerne le fait d’avoir la capacité de changer avant que la nécessité de changer devienne une évidence », expliquent Gary Hamel et Liisa Välikangas10 – Elle apparaît être la capacité (habilité) à anticiper les changements qui concernent l’organisation et son business model (V Nilakant,S Ramnarayan, 2006). Le concept de responsabilité sociale des entreprises (RSE) par sa finalité et en tant que réponse éthique  permettrait à l’entreprise de développer des capacités  d’ajustements de l’organisation dans son ensemble et donc de s’inscrire dans une démarche de résilience stratégique.

LA RSE : DE LA LOI A LA REGULATION SOCIALE ET SOCIETALE DES ENTREPRISES

Une définition de la RSE qui a évolué au fil du temps

La RSE se développera surtout dans l’après-guerre sous le nom de « Corporate Social Responsibility » (CSR). La paternité du concept est attribuée à Howard Bowen qui publie en 1953 son livre « Social Responsibilities of the Businessman ».

La définition de la RSE a évolué au fil du temps et ses principes fondamentaux ont progressé :

  • « Les principes de responsabilité sociale, les processus de gestion de la RSE et les résultats de cette gestion tels qu’ils se déploient dans les interactions entre une organisation et ses parties prenantes. » (Gond J-P. et Igalens J. 2014 p. 41)   
  • « La RSE inclut l’économique, le légal, l’éthique, et l’espérance discrétionnaire que la société a pour les organisations a un moment donné. » (Carroll, 1979 Cité par: Crane A. et al. ,2008 p. 33)   
  • La RSE est « un instrument de régulation sociale qui vise à stabiliser les interactions entre l’entreprise et la société et à faciliter l’intégration à long terme des buts de l’entreprise et de la société. » (Gond J-P. et Igalens J. 2014 p.47)  
  • La RSE est « le produit d’une culture, c’est-à-dire que son contenu reflète les relations désirables entre l’entreprise et la société telles qu’elles sont définies par l’environnement, social, culturel, et institutionnel. » (Ibid. p. 52) 
  • La RSE est « utilisée pour décrire comment les entreprises appliquent les responsabilités sociétales générales pour  aller au-delà des critères économiques. » (Khojastehpour M. et Johns R. , 2014 p. 331) 
  • Selon la Commission européenne, « une entreprise est considérée comme socialement responsable lorsqu’elle se donne, dans le cadre de ses activités quotidiennes, des objectifs sociaux et environnementaux plus ambitieux que ceux prévus par la loi. » (Commission Européenne. La responsabilité sociale des entreprises dans l’UE. Disponible sur :  http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=331&langId=fr)

Le principe de responsabilité sociétale des entreprises révèle désormais le caractère d’interdépendance des enjeux et des parties prenantes auxquelles elles sont confrontées. Elle amène à avoir une vision plus large du système : l’entreprise et son environnement sont considérés comme un tout dont les composantes internes et externes agissent en interaction permanente.

La norme ISO 26000 référentiel international de la RSE/RSO

Publiées depuis novembre 2010, les lignes directrices de l’ISO 26000 définissent la responsabilité sociétale comme « la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société, prend en compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur tout en étant en accord avec les normes internationales de comportement, est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations ».

Cette norme a permis de trouver un consensus international sur la question de la responsabilité sociétale des organisations. Elle concerne en particulier:

  1. les concepts, termes et définitions relatifs à la responsabilité sociétale;
  2. les origines, les orientations et les caractéristiques de la responsabilité sociétale;
  3. les principes et pratiques en matière de responsabilité sociétale;
  4. les questions centrales et les domaines d’action de la responsabilité sociétale;
  5. l’intégration, la concrétisation et la promotion d’un comportement responsable dans l’ensemble de l’organisation, et à travers ses politiques et pratiques, dans sa sphère d’influence;
  6. l’identification des parties prenantes et le dialogue avec elles; et la communication sur les engagements, les performances et autres informations concernant la responsabilité sociétale.

La norme ISO 26000:2010 a vocation à aider les organisations à contribuer au développement durable. Elle pose les principes de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE):

  • La Responsabilité de rendre compte.
  • La notion de transparence.
  • Le comportement éthique au cœur de la RSE.
  • La place des parties prenantes : identification, attentes et organisation du dialogue.
  • Le principe de légalité, les normes internationales et les droits de l’Homme.

La norme iso 26000 trace les lignes directrices pour les thèmes centraux de la RSE décomposés eux-mêmes en domaines d’actions. Les thèmes centraux ou questions centrales sont au nombre de 7 :

  • La gouvernance de l’organisation ;
  • Les droits de l’homme ;
  • Les relations et conditions de travail ;
  • Environnement ;
  • Les bonnes pratiques des affaires ;
  • Les questions relatives aux consommateurs ;
  • L’engagement sociétal : l’aide au développement des populations locales.

La norme ISO 26000 amène à une lecture des interactions de l’entreprise à son système dans une vision d’enjeux intégrés, interdépendants et en relation avec les parties prenantes internes et externes. L’approche de responsabilité sociétale est ici conditionnée autant par son niveau de responsabilité que par son niveau d’engagement et de performance globale.

LA STRATEGIE RSE, UN FACTEUR DE RESILIENCE ORGANISATIONNELLE

La RSE comme processus systémique : Une stratégie d’interconnexion de l’entreprise  avec son système

Le dialogue avec les parties prenantes 

Le dialogue avec les parties prenantes est au cœur de la norme ISO 26000. Il est posé comme un axe fondamental et incontournable de la stratégie de l’organisation dans le domaine de la responsabilité sociale.

Les parties prenantes (stakeholders) sont, selon Freeman (1984), « tout individu ou groupe qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation ».

Elles peuvent inclure les clients, les organisations non-gouvernementales (ONG), les salariés, les fournisseurs, les actionnaires, les communautés locales etc. Le choix des entreprises d’interagir avec ses parties prenantes est volontaire (Idowu S. et al. , 2014).

La prise en compte des parties prenantes amène l’entreprise à considérer au cœur même des interactions organisationnelles une multiplicité d’acteurs et d’intérêt au-delà des actionnaires (Crane A. et al. , 2008). C’est un « changement de paradigme dans la vision de l’entreprise » (Ory J-F. et Petijean J-L. 2014 p. 70) et c’est aussi un choix stratégique de l’entreprise (De la Broise P. ,2006).

La théorie des parties prenantes implique « une formulation stratégique qui identifie les parties prenantes de l’organisation et qui tient compte de leurs attentes. » (Fasolofo-Distler F. , 2010 p. 66)

Elle fait apparaître que les relations sont à poser au centre et à la périphérie de la vie organisationnelle. Ces interactions permettraient donc une compréhension profonde de l’organisation. La résilience se référerait ici au maintien d’un ajustement positif dans des conditions extrêmes (dimension symbolique et institutionnalisée de la relation, son interaction avec le contexte et la culture d’entreprise).

Ainsi, la résilience pourrait être facilitée par un cercle positif de relations s’inscrivant en tant que système symbolique et médiatisant le fonctionnement de l’organisation. La souplesse de l’organisant passant par une capacité dialectique forte.

Comme le précise Calori (2002) : « dans la plupart des entreprises, la probabilité d’un consensus spontané entre les acteurs sur une question nouvelle est relativement faible (à moins que l’entreprise ait déjà parfaitement imprimé son code dans les cerveaux de tous ses membres). Alors le débat dialectique devient une source d’apprentissage de nouvelles idées et de coordination d’actions nouvelles (irréalisables selon les routines déjà instituées) ».

Dans les cas extrêmes, sans contradiction, l’entreprise ne courrait-elle pas le risque d’Icare ? (Miller 1990) : « une dégénérescence progressive résultant d’une pensée collective homogène, inspirée des recettes des succès passés que l’on ne remet pas en question. ».

Comme le dit Coursaget dans son ouvrage De la résilience à la continuité d’activité (2014) :  « La recherche d’une l’interopérabilité entre les parties prenantes permet aux organisations d’acquérir une meilleure conscience d’elles-mêmes et de leur environnement ; de mieux communiquer; de se comprendre (interopérabilité sémantique, interopérabilité des informations, interopérabilité des modèles utilisés et des systèmes d’information) ; de s’entraider (interopérabilité des moyens, des ressources). » L’interopérabilité facilite également le fonctionnement en réseau.

Toujours selon Coursaget (2014) la mise en réseau des parties prenantes apparaît alors comme un atout  dans l’organisation de gestion de crise car elle permet de contribuer à une compréhension élargie de la situation et à l’élaboration de réponses mieux adaptées puisque construites collectivement.

L’interopérabilité pour la gestion de crise a fait par ailleurs l’objet de travaux de normalisation sur les questions des normes de sécurité (Mandat M/487 pour établir des normes de sécurité, rapport final phase 2,2011).  Ces travaux de réflexion font apparaître qu’elle peut être vue comme un élément participant à la diminution de l’incertitude et à une meilleure prise de décisions, au maintien de l’agilité dans un environnement changeant, à une meilleure affectation des ressources en fonction des priorités définies, à une plus grande efficacité de la coordination ainsi qu’à un meilleur suivi des actions.

Le management des parties prenantes, internes et externes, est un élément clé dans la mise en œuvre de la RSE. Les bénéfices pour l’entreprise dépendent de son degré de  connaissances des acteurs. (Lee K. et al. 2013La théorie des parties prenantes montre l’importance de répondre à leurs attentes et à leurs besoins. Pour les connaître il faut communiquer avec elles et cette communication n’est pas seulement d’ordre marketing, elle résulte d’un dialogue dans les deux sens, lequel permet à l’entreprise d’écouter et de répondre au public et, vice versa. (De la Broise P.,2006)

La stratégie RSE : Une réponse éthique facteur de régulation pour l’entreprise

La prise en compte des impacts induits par la RSE au cœur de la régulation

La RSE établit une connexion entre « l’identité de l’entreprise» et « l’entreprise et ses impacts » : Impacts internes sur le management, les collaborateurs, mais aussi externes, envers les parties prenantes telles que les clients, la société civile ou les institutions. Impacts positifs par la création d’emploi, impacts négatifs par la pollution etc…  

Il n’y a pas une définition fixe de l’impact. Mais, on peut dire que celui-ci est un « changement significatif et durable dans la vie des personnes, provoquée par une action spécifique ou une série d’actions. » (Ebrahim et Rangan 2014 p. 120)

Partant de là, la RSE amène à se poser 2 questions : comment l’entreprise peut-elle répondre aux attentes posées par ses parties prenantes ? et quel sera le niveau d’acceptation de la réponse donnée ?

C’est tout l’enjeu de la RSE que d’obliger l’entreprise à concilier sa  conscience d’une influence largement extérieure à son domaine d’activité avec sa capacité à capter, à répondre, voir à anticiper les attentes sociétales. La loi ne l’y oblige pas toujours, même si elle crée les conditions favorables à ces initiatives.

La RSE pose deux enjeux : Le premier concerne  la capacité  à questionner et à dépasser la frontière du cadre posé en interne. Le deuxième traduit  l’aptitude à  s’appuyer sur l’arsenal législatif et réglementaire, pour aller plus loin. Enfin, il y a une troisième voie, qui n’exclue pas les enjeux précédents, c’est l’innovation tout court. La RSE, va amener l’entreprise à innover, à inventer ou réinventer de nouvelles pratiques, de nouvelles manières de faire, plus conformes à la réalité de son environnement  et acceptés par les parties prenantes. Cette innovation peut être vue comme un début de réponse éthique aux pressions et contingences posées à l’entreprise. Elle l’oblige à se poser en interaction, en écoute, en dialogue, en anticipation et en réponse à tous ceux qui sont liés, directement ou indirectement,  à son activité. Cette approche connecte l’entreprise avec la société dans son ensemble, elle lui apporte une forme de stabilisation puisqu’elle  favorise une forme d’adaptation.

La stratégie RSE une approche systémique favorable à la Résilience

Ludwig von Bertalanffy, biologiste, a présenté, dès 1937, le concept de système ouvert qui évoluera petit à petit vers la Théorie générale des systèmes (Von Bertanfly 1972) (General System Theory). Le but de cette théorie générale était de dégager des principes explicatifs de l’univers considéré comme système à l’aide desquels on pourrait modéliser la réalité. Il démontre ainsi que l’on peut observer et reconnaître partout des objets possédant les caractéristiques de systèmes : Des totalités dont les éléments, en interaction dynamique, qui constituent des ensembles qui ne peuvent être réduits à la somme de leurs parties.

Selon Koninckx et Teneau(2010), au niveau des organisations, la systémique mettrait en évidence l’intérêt à quitter un modèle linéaire au bénéfice d’une approche globale et circulaire. Cette dernière permettrait ainsi d’accéder à la complexité d’un système. Au-delà des théories, elle permettrait à l’organisation d’appréhender de manière globale, et non analytique, un système et son environnement, de choisir une stratégie d’action en adéquation avec le système.

Dominique Bériot (2006) montre l’importance pour l’entreprise de porter son regard sous le désordre apparent des contenus des messages en se focalisant sur deux aspects : les composants fondamentaux du système et ses interactions récurrentes.

Il s’agit ici de questionner la capacité de l’entreprise à se réguler, condition du mécanisme de résilience. Cette régulation est définie par Donnadieu et Karsky (2002) comme « l’ensemble complexe des mécanismes d’ajustement que le système invente et met en œuvre en permanence pour maintenir son équilibre interne et dans le même temps [pour] s’adapter à l’évolution de son environnement. » (cité par Bériot (2006) p. 164)

CONCLUSION

La responsabilité sociétale invite à se connecter de deux façons : ce que j’impacte et ce qui m’impacte. Cette connexion avec son système se définit selon le niveau d’engagement de l’entreprise et son degré d’implication dans la réduction ou l’amplification des diverses mesures, négatives ou positives. Une telle démarche conduit d’abord à interroger l’éthique de l’entreprise. A savoir, quelles  actions prioritaires  veut – peut ? – elle organiser pour corriger les impacts négatifs. Acceptera-t-elle de les réduire ou non ? Quelles valeurs sont importantes pour elle ? « La loi existe, mais sur quoi puis-je agir au-delà de la loi, tout en la respectant bien sûr » : C’est ce qu’implique la RSE.

La responsabilité sociétale à l’image de la mécanique de résilience peut être vue comme un résultat adaptatif qui permet à l’entreprise d’être innovante, créative et de continuer à apprendre en permanence. Il s’agit bien ici du développement d’une agilité de l’entreprise en tant que construit humain laquelle constitue l’expression aboutie d’une résilience permanente. C’est un processus à la fois individuel et collectif. Face à la nécessité d’être toujours préparé au changement, c’est la qualité du lien avec les autres et avec la réalité qui devient déterminante. Plus largement, la qualité de ce lien par la RSE s’étend à tout l’écosystème de l’entreprise, dans une logique de réseau agile et d’équilibre des satisfactions de tous les partenaires. On pourrait parler d’une forme de capacité adaptative de l’entreprise qui dépendrait avant tout de son « capital relationnel » (Gittell et Coll, 2006). Une entreprise résiliente qui établit une nouvelle éthique de sa relation à la réalité.

C’est en s’appuyant sur une éthique de la responsabilité (« Jusqu’à quel point je me sens responsable ? » « Jusqu’à quel point j’accepte de jouer un rôle dans cette société ? », etc.) que l’entreprise pourra « enclencher » une nouvelle dynamique, à côté et avec le cadre législatif et réglementaire. S’il peut dans certains cas l’empêcher, il s’agira de transformer les contraintes en  éléments d’une dynamique. A partir d’une certaine dimension de la RSE, les réponses ne sont plus strictement réglementaires et législatives mais à caractères volontaires, elles sont à inventer. Dans ce cas, l’entreprise estime, mesure, évalue, développe sa souplesse et sa capacité d’adaptation.

Cette approche systémique lie l’entreprise à son environnement, et vice-versa. la RSE, en interpellant  l’entreprise dans sa globalité, son identité et sa relation au monde, entraîne ses composantes humaines dans une dynamique de questionnement et de dialogue. Une quête identitaire qui pousse l’entreprise à évoluer avec ses collaborateurs et non sans eux ou malgré  eux car ils font partie de son système.

Parce qu’elle touche tous les piliers de l’entreprise (économiques, environnementaux, sociaux, sociétaux), elle l’astreint à la penser dans un ensemble, dans une globalité de sa performance. En prenant conscience de son interdépendance avec le monde, la société, son écosystème ne devient-elle pas de plus en plus résiliente ? A savoir, capable de développer des capacités d’adaptations internes et des combinaisons de solutions qui lui permettront de garantir un équilibre dynamique, même dans des situations fortement impactantes.

La RSE en tant que réponse éthique de l’entreprise l’amène de fait à identifier des valeurs qui sont essentielles pour l’organisation (O ‘Sullivan P. et al. 2012). Ces valeurs propres à l’entreprise  lui permettant de conduire ses opérations de manière éthique (Lépineaux 2010)


                                        

Références


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Von Bertalanffy L. (1972) Théorie générale des systèmes, Paris, Éd. Dunod, 1972


Sommaire

Introduction

1. La question de la résilience de l’entreprise : la capacité de résilience

2. La RSE : de la loi à la régulation sociale et sociétale des entreprises
2.1. Une définition de la RSE qui a évolué au fil du temps
2.2. La norme ISO 26000 référentiel international de la RSE/RSO

3. La stratégie RSE, un facteur de résilience organisationnelle
3.1. La RSE comme processus systémique : une stratégie d’interconnexion de l’entreprise avec son système
3.1.1. Le dialogue avec les parties prenantes
3.2. La stratégie RSE : une réponse éthique facteur de régulation pour l’entreprise
3.2.1. La prise en compte des impacts induits par la RSE au cœur de la régulation
3.2.2. La stratégie RSE une approche systémique favorable à la Résilience

Conclusion


Citer cet article : Monlouis-Félicité W., « La Stratégie en responsabilité sociale (RSE) : Un facteur de développement de la résilience des entreprises », Revue Européenne de Coaching, 1, 12/2016