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Numéro 14 12/2022

Coaching professionnel et résilience individuelle

Une étude longitudinale sur les étapes du coping et de l’empowerment chez les dirigeants et managers

Kevin Camhi

Article de recherche, première publication le 13/12/2022

Doctorant CIFRE, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, PRISM Sorbonne
Sous la direction de Emilie Hennequin


Le phénomène d’épidémie mondiale de la Covid a provoqué des bouleversements et changements dans nos différentes sphères de vies, nos routines, nos valeurs et notre équilibre personnel. Les salariés se trouvent à douter de l’importance de leur rôle et de leur fonction et peuvent en ressentir une grande insatisfaction, voire mal-être ou risques psychosociaux (Teneau, 2021). Face à ces conflits identitaires, les individus sont en mesure d’actionner des leviers permettant detrouver de nouvelles perspectives sur leur situation. Cette aptitude est connue sous le terme de résilience : elle représente la capacité de se délier d’un traumatisme et de se reconstruire après un choc (Teneau, 2021). Destransformations résilientes sont envisageables par des tuteurs spécialisés aux techniques d’accompagnement actuelles. Notre travail doctoral est centré sur le coaching. Même si cette pratique a été longuement débattue, notamment dans le cadre professionnel, elle repose toutefois sur une charte et un comité d’éthique  avec des ancrages théoriques issus du champ des sciences humaines et sociales (Fatien et al., 2012).

Le coaching apparaît comme un processus de développement de l’autonomie, de la responsabilisation et de sens dans les actions des individus. (Bayad et al., 2009). Le coach a un rôle de facilitateur et non de réparateur du sens (Schmitt et al., 2016). Il utilise ses connaissances pour questionner l’individu afin de l’aider à prendre du recul (Barès et al., 2017). Le coach n’est pas un psychothérapeute (Hernandez, 2005), mais plutôt un tuteur de résilience, car son travail ne s’oriente pas sur les origines du problème, mais plutôt sur les solutions envisageables (Jaouen, 2022). Le coaching permet ainsi d’acquérir des décisions cohérentes et congruentes lorsqu’il est bien réalisé.

Ce qui nous intéresse dans cette perspective, c’est qu’à l’aide du coaching, l’individu est en mesure d’actionner des leviers comportementaux afin de s’adapter et de surmonter des obstacles. Ce parcours de résilience comprend deux concepts sur lesquels nous nous attarderons : les stratégies d’ajustements (le coping) et la capacité à agir sur soi et son environnement (l’empowerment).

Nous proposons d’étudier dans notre thèse la problématique suivante : comment s’articulent les étapes du coping et l’empowerment d’un individu dans un parcours de coaching individuel en situation professionnelle ?

  1. Résilience, compréhension, adaptation et action face aux conflits identitaire

1.1 Conceptualisation de la résilience individuelle face aux conflits identitaire

 

1.1.1 Entre processus et capacité dynamique

 

Dans le petit Robert, la résilience signifie « reculer pour mieux sauter ». Elle apparaît   comme la capacité à vivre et à se développer tout en faisant face à l’adversité. Ce concept intègre les apports des théories développementales, systémiques et psychanalytiques. Koninckx & Teneau (2010) l’ont défini comme : « la capacité d’une personne ou d’un groupe à se projeter dans l’avenir en dépit d’événements déstabilisants, de conditions de vie difficiles, de traumatismes parfoissévères ». Dans sa conférence, Teneau (2021) présente les principales définitions psychologiques de la résilienceindividuelle :

  • C’est la capacité d’un processus d’adaptation de réponse des individus, d’anticipation de l’environnement, deredéploiement des ressources pour faire face au stress ou une crise tout en s’ajustant ;
  • C’est aussi la capacité de rebondir face à des perturbations dans un environnement

La résilience possède une capacité dynamique qui comprend deux types de perspective (Altintas, 2020) :
– La perspective passive de la résilience est l’aptitude d’un individu ou une entreprise à gérer un événement déstabilisant. Dans ce cadre, la résilience est employée comme un outil pour mieux gérer une situation de crise ;

  • La perspective active de la résilience consiste à adapter l’individu ou l’entreprise de sorte d’être en mesure d’éviterl’impact d’un événement perturbateur.

Le développement de cette capacité dynamique permet à un individu de renouveler en permanence ses ressources pour favoriser l’identification et la mise en place d’opportunités même en période de crise. Cette approche résiliente fait appel aux ressources internes des individus comme leur prise de décision et d’action pour mieux réagir aux situations. Trois éléments peuvent favoriser la résilience individuelle : des capacités cognitives spécifiques, des caractéristiques comportementales et des conditions contextuelles. Teneau (2021) affirme que mettre en œuvre des mesures de résilience permet une meilleure gestion d’une crise afin de progresser vers un développement personnel. L’approche de la résilience opère ici comme une ressource pour activer des conditions d’homéostasie.

1.1.2 Résilience et conflit identitaire, une question de relation intra-interpersonnelle

Teneau (2021) explique que lorsqu’une situation traumatisante arrive, elle peut provoquer des risques d’effondrement. Différents conflits procurent chez l’individu une réelle souffrance et peuvent entraîner des risques psychosociaux comme le burn-out, le brown-out ou le bore-out. Ces conflits sont définis comme la conséquence d’une frustration vis-à-vis de nos objectifs ou de valeurs en concurrence (Lyamouri-Bajja et al., 2016). Il existe plusieurs sortes de conflits :
– les conflits motivationnels, où l’individu est dans l’incapacité de prendre une décision ;
– le conflit moral qui se pose en termes d’éthique ;
– les conflits liés à soi qui apparaissent lorsqu’un écart entre notre réalité et nos ambitions est ressenti.

Ces états génèrent des troubles, de l’angoisse et peuvent conduire à des crises identitaires. La résilience peut intervenir dans la gestion de ces crises ou de situations extrêmes pour une meilleure adéquation des attitudes et des comportements de l’ individu. Pour ceux en crise identitaire, la résilience apparaît comme un puissant outil de construction du sens par le vécu et les expériences de l’individu (Lakhdar, 2020).

Dans la littérature, la représentation que l’individu se fait de sa propre identité est abordée par le concept du Soi. Pour Marc (2016), on retrouve l’identité dans de multiples composantes du Soi :
– Identité pour soi et identité pour autrui (à expliciter un tout petit peu)      ;
– Sentiment de soi (façon dont on se ressent) ;
– Image de soi (Comment on se voit et l’on s’imagine) ;
– Représentation de soi (Comment on peut se décrire) ;
– Estime de soi (Comment on peut s’évaluer) ;
– Continuité de soi (Comment on se sent semblable ou changer)        ;
– Soi intime (Celui que l’on est intérieurement) / Soi social (Celui que l’on montre aux autres) ;
– Soi idéal (celui qu’on voudrait être) / Soi vécu (Celui que l’on se ressent être).

L’identité est un construit dynamique avec un mouvement d’assimilation et de différenciation. Cette dynamique opère par un processus d’identification et de distinction par rapport aux autres (Marc, 2016). Cette relation au soi admet donc deux types de relations, les relations intra et interpersonnelles (Bar-On, 2006).
Les relations interpersonnelles décrivent la qualité des relations qu’un individu arrive à établir et à entretenir avec autrui dans ses différentes sphères de vie. Ces relations traduisent la capacité d’un individu à faire preuve de sensibilité et d’empathie et à interagir avec succès dans des groupes différents.
La relation intrapersonnelle est l’aptitude à avoir conscience de ses émotions, ses sentiments, ses idées, ses pensées et à les comprendre. Les dimensions qui en découlent sont la conscience émotionnelle, l’affirmation de soi, l’estime de soi, la conscience de soi et le respect de soi.

L’internalisation de pressions intra-interpersonnelles peut provoquer des conflits identitaires. Pour répondre à ces conflits, il existe des travaux sur la relation intrapersonnelle en tant que processus de redéfinition de soi. Ce procédé influe sur notre capacité à croire de nouveau en nous et sur notre manière à percevoir nos actions comme un mouvement « vers l’avant » (drive to move forward) (Assad, 2014). Assad (2014) distingue quatre dimensions propres à ce rétablissement :
– notre relation à l’espace temporel ;
– la redéfinition et l’expansion du soi ;
– le pouvoir d’agir (empowerment) ;
– la relation avec les autres (relations interpersonnelles et capacité à chercher du soutien).

Ces quatre dimensions se déploieraient mutuellement dans l’expérience que le sujet a de lui-même, des autres et du monde. Cette transformation qu’opère une personne concerne des aspects personnels (notre relation à nous-même), et des aspects interpersonnels (qui sont liés à notre environnement). Nous verrons que ces aspects sont à prendre en compte dans une logique de résilience avec l’intelligence émotionnelle.

 

1.2 La résilience, une approche adaptative et d’autonomisation

 

1.2.1 Le développement d’une approche régulatrice des émotions et ses impacts

 

En situation de conflit, l’individu est en mesure de pouvoir développer des stratégies comportementales qui sollicitent sa capacité de résilience (Teneau, 2021). L’intelligence émotionnelle et la cohérence de soi sont des solutions aux conflits identitaires, car elles permettent une régulation de nos émotions tout en développant une certaine capacité à agir, une intentionnalité (Brun, 2015).
D’après la théorie de l’autodétermination de soi, les individus agissent selon une certaine cohérence dans leurs expériences pour développer de nouvelles ressources et compétences. Cette cohérence de soi par l’apprentissage montre surtout l’importance des relations intra-interpersonnelles qu’un individu entretient avec son environnement et, plus particulièrement, le potentiel dont il peut faire preuve avec l’intelligence émotionnelle (Goleman, 1995, Gardner, 2004 ; Bar-On, 2006). Cette forme d’intelligence comprend, dans la théorie des intelligences multiples de Howard Gardner, deux types d’intelligence en lien avec les relations intra-interpersonnelles.

D’une part, Gardner (2004) explique que l’intelligence intrapersonnelle est la capacité à avoir une bonne connaissance de soi et de ses actions. Cette intelligence consiste à faire de l’introspection, à identifier, analyser et anticiper ses propres émotions, sentiments, pensées et comportements en vue d’orienter sa vie. Elle permet de résoudre des problématiques sur sa personnalité et de conscientiser ses forces, limites, valeurs, rêves ou réactions. Afin de la développer, il est nécessaire de savoir prendre du recul sur soi-même et ses besoins en apprenant des stratégies comportementales appropriées à la situation. Cette expérience permet de favoriser ses apprentissages et d’ancrer le changement d’un individu. Les personnes à forte intelligence intrapersonnelle se connaissent et arrivent à se décrypter pour conduire leurs états émotionnels à la démotivation ou, au contraire, à l’engagement (Bar-On, 2006).
D’autre part, l’intelligence interpersonnelle interagit au monde extérieur à soi. Elle comprend l’aptitude à entretenir des bons rapports sociaux et de vivre en société. Cette intelligence sociale regroupe l’empathie, la capacité d’adaptation et l’ aptitude à discerner les intentions et sentiments d’autrui. Cette forme d’intelligence consiste à faire évoluer ses habiletés sociales et sa connaissance à l’autre en développant une meilleure compréhension de ses interactions sociales. Ainsi, l’individu sera plus à même de collaborer et d’interagir efficacement avec son environnement (Gardner, 2004).

Le développement de l’intelligence émotionnelle permet d’inscrire l’individu dans une réflexion sur lui-même et son environnement social avec ses interactions. Cette approche produit un mécanisme de protection du fonctionnement cognitif vis-à-vis d’éventuels dysfonctionnements émotionnels (Brun, 2015). Dès lors, l’individu peut s’engager plus rapidement dans un mode de vie en accord avec ses ambitions et ses valeurs (Brun, 2015). On parle alors de cohérence de soi. Les valeurs déterminent le sens que chacun donne à sa vie, elles orientent et conditionnent ses attitudes et ses comportements. Il peut autant réussir à nourrir ses valeurs qu’aller à leur encontre et cela procurera une satisfaction ou une insatisfaction (Arnaud et Mellet, 2019). Dans le travail par exemple, cette source d’insatisfaction peut également se transformer en conflit personnel et engendrer des risques psycho-sociaux. À l’inverse, être en accord avec ses valeurs est source de satisfaction, de performance, d’engagement, de confiance et d’estime de soi, ainsi que d’épanouissement personnel et professionnel (Huet et al., 2020). Savoir clarifier ses valeurs, les nourrir et poursuivre leur évolution apparaît donc comme primordial pour contribuer à la cohérence personnelle lorsque nous sommes face à l’incertitude dans nos attitudes (Arnaud et Mellet, 2019 ; Huet et al., 2020). D’autant plus que certaines des valeurs individuelles ne sont pas issues d’une réflexion sur soi, mais proviennent plutôt d’une transmission des parents et de l’environnement culturel. C’est pourquoi il est parfois nécessaire de « trahir ses valeurs » afin de retrouver un équilibre personnel (Arnaud et Mellet, 2019).

En tant que régulateur des émotions, cette approche impacte aussi l’intentionnalité. L’approche intrapersonnelle participe à donner du sens aux actions et aux motivations. Cependant, l’interprétation que l’individu a de cette approche va être influencée par son locus de contrôle. Le locus de contrôle représente les relations de cause à effet que les individus établissent entre l’obtention d’un résultat et leur propre conduite. Il représente aussi la tendance qu’ont les individus à attribuer à eux-mêmes ou à leur environnement la cause des événements de leur vie (Rotter, 1966). Les individus avec un locus de contrôle interne pensent qu’ils contrôlent leur destin et que leurs actions ont un impact sur leur environnement. Ils attribuent souvent leurs performances et leurs résultats à leur propre responsabilité. Au contraire, les individus avec un locus de contrôle externe considèrent les conséquences de leur vie comme résultant de facteurs externes (destin, chance). Un locus de contrôle interne influence la capacité d’un individu à fournir des efforts et à persévérer dans des comportements source de sens et d’accomplissement de soi. Il participe et il s’inscrit dans la notion d’autonomisation (empowerment) qui est définie comme : « un processus par lequel les individus acquièrent un plus grand contrôle sur décisions et actions affectant leur santé » (Farnier et al., 2021).

Les recherches sur ce processus de régulation émotionnelle s’orientent aujourd’hui, notamment, vers des stratégies d’ajustements des individus ou coping.

1.2.2 Résilience et personnalité, des leviers comportementaux avec le coping et l’empowerment

La résilience permet un développement de l’individu face à l’adversité, mais c’est aussi la capacité à surpasser son fonctionnement antérieur en sollicitant ces ressources face aux difficultés (Joseph et Linley, 2006 ; Richardson, 2002). De ce fait, la résilience est à prendre en compte avec la personnalité des individus en étant associée à la notion d’élasticité comme trait de personnalité (Ridde, 2021).

La personnalité est un ensemble de caractéristiques qui influence la cognition, les motivations et les comportements. Lorsque l’on aborde la question de la personnalité, on se réfère aux notions de structure et de traits de personnalité (Lepage-Voyer et al., 2019).
Les traits de personnalité correspondent au mode de fonctionnement de chacun à percevoir et réagir aux évènements de manière spécifique (Lepage et al., 2019), ce qui admet des phases de désorganisation et de réorganisation (Emmanuelli et Azoulay, 2012). C’est la manifestation de certains traits inadaptée à une souffrance personnelle et une altération dans l’agir de l’individu qui permet de distinguer une structure de personnalité dites normale, d’une personnalité pathologique (APA, 2015 ; Lepage et al., 2019).
La structure de la personnalité représente l’agencement de diverses fonctions mentales chez l’individu (Lingiardi & McWilliams, 2017). On identifie en règle générale trois types de structures de personnalités pathologiques majeurs :
– la structure névrotique (hystérie, obsessionnel, phobique, d’angoisse) ;
– la structure psychotique (autisme, schizophrénie, sénilité) ;
– la structure de personnalité limite (borderline, narcissique, paranoïde, anti-social, passif-agressif).

Certains leviers comportementaux propres à la résilience interviennent sur la personnalité, on parle alors de coping(stratégie d’ajustement) (Rutter, 2007) et d’empowerment (Deetjeans, 2005).

À l’inverse des mécanismes de défense qui sont inconscients et donc difficile d’avoir un impact dessus, le coping est, quant à lui, un processus conscient et volontaire (Callahan et Chabrol, 2018). Les mécanismes de défense sont les moyens que l’individu privilégie pour réagir face à ces émotions et pensées qui admettent une souffrance personnelle (Di Giuseppe et al., 2014). Tandis que le coping ou stratégies d’ajustement est décrit par Lazarus et Folkman  (1984) comme « l’ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à maîtriser, à réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent ou dépassent les ressources de l’individu ».

Il existe, selon Ionescu (2020), quatre dimensions et utilisations principales du coping :
– Le coping visant la régulation de la détresse émotionnelle ;
– Le coping centré sur le problème qui se trouve être à l’origine de la détresse humaine ;
– Le coping visant une réduction de la tension émotionnelle ;
– Le coping vigilant visant à affronter la situation pour la résoudre.

Pour faire face à certains conflits intrapersonnels, le coping associé à l’empowerment permet une régulation émotionnelle agissant sur notre intentionnalité. L’empowerment désigne le pouvoir d’agir et d’action ou autonomisation. C’est un processus d’apprentissage dynamique durant lequel un individu développe des capacités, des compétences, et lui permet ainsi de prendre des initiatives et d’avoir un meilleur contrôle sur sa vie et son environnement (Leroux et Barthod-Prothade, 2017).

Ces leviers comportementaux propres à la résilience peuvent intervenir dans le cadre de tuteurs spécialisés en accompagnement comme le coaching.

 

  1. Le coaching au service du coping et de l’empowerment

2.1 Le coaching, rôles et fonctions

 

Le coaching est caractérisé par une quête d’autonomie basée sur le savoir de l’individu (Barès et al., 2017). Le coachamène un individu à réfléchir sur les propres éléments de sa réalité et de son environnement. Pour ce faire, il fait appel aux éléments cognitifs de son client comme la réflexion et la mémoire afin de le conduire vers une meilleurecompréhension de sa situation, ses problématiques ou d’un développement personnel choisi. Nous constatons que le coaching apparaît comme un outil d’apprentissage organisationnel et personnel facilitant les changementscomportementaux souhaités (Persson et Rappin, 2015). En effet, cette pratique d’accompagnement est mise en avant dans l’adaptation des individus à un contexte en perpétuel changement.

Le métier de coach s’articule autour de trois types d’interventions : le coaching d’organisation, le coaching d’équipe et le coaching individuel. Le domaine d’intervention du coaching vise à accompagner les transformations des individus dansdes contextes complexes. Le coach se voit, aujourd’hui, interagir avec différentes avancées sociétales telles que :

  • La place des femmes et des hommes dans les organisations et la société ;
  • La Qualité de Vie et la qualité de vie au Travail (QVT) ;
  • L’importance du Sens individuel et au travail ;
  • La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) ;
  • Le développement des compétences et des capacités.

Les individus ont recours au coaching lorsqu’ils rencontrent diverses situations problématiques d’ordres individuel,relationnel, managérial, organisationnel ou encore stratégique. Poilpot-Rocaboy et Charpentier (2010) répertorientplusieurs exemples de missions de coaching :

  • Besoin de développement personnel ;
  • Besoin d’améliorer ses possibilités de carrière et de mieux en gérer le parcours ;
  • Besoin de mieux gérer le

L’intervention en coaching vise un « accroissement des capacités des individus », ce qui renvoie à l’idée de transformation et de changement (Persson, 2009). Le changement qui s’opère chez un individu dans une mission de coaching réussit est défini par Taylor et al. (2019) comme « une modification dans la conception de soi et/ ou de ce quel’on veut, jusqu’au point où l’individu met en place une transformation autodirigée de ses attitudes, de sa motivation et/ou de son comportement ».


2.2 Coaching et tuteurs d’accompagnement de la résilience, l’apport sur la flexibilité 

Les crises d’identité individuelle ou organisationnelle impactent les individus et peuvent les conduire à une modification de leurs valeurs. La résilience individuelle et organisationnelle trouve son importance en tant que processus envisageable à chaque étape d’une crise. Teneau (2021) constate différentes réactions de la part des individus ou des organisations ayant mis en place des approches résilientes :

– Résiliences de type 1 : l’organisation ou les individus arrivent à faire face à la crise et arrive à revenir, au moins, à leur système initial.
– Résiliences de type 2 : l’organisation ou les individus ont, au préalable, mis en place des approches résilientes avant la crise pour détecter les signaux faibles et dangers éventuels. L’organisation bénéficie donc du choc de la crise pour que le système se transforme dans sa globalité.

Afin d’accompagner ces transformations, il est nécessaire de s’attarder sur les tuteurs de la résilience et les toxic handlers. En contexte organisationnel et individuel, les tuteurs de résilience et les toxic handlers sont les acteurs clés pour orienter des trajectoires de la résilience. Teneau (2021) amène à réfléchir sur les toxic handlers, autrement dit absorbeurs de souffrance ou générateurs de bienveillance. Il constate que certaines personnalités sont porteuses de « bien » aux autres lorsqu’il y a des difficultés ou des crises à affronter. « Empathiques et altruistes, ces individus sont capables d’améliorer la qualité de vie au travail, le stress ou atténuer les souffrances » (Teneau, 2021). Ces individus peuvent donc redonner confiance à autrui et aux changements. Avec leur capacité d’écoute et d’empathie, ils sont aussi capables de redonner du sens à certains (Teneau, 2021). Lecomte (2005) a remarqué que certaines attitudes propres aux tuteurs de résilience étaient récurrentes :

–        Ils manifestent de l’empathie et de l’affection ;

–        Ils s’intéressent prioritairement aux côtés positifs de la personne ;

–        Ils laissent à l’autre la liberté de parler ou de se taire ;

–        Ils ne se découragent pas face aux échecs apparents ;

–        Ils respectent le parcours de résilience d’autrui ;

–        Ils facilitent l’estime de soi d’autrui.

Ces différents comportements propres aux tuteurs de la résilience sont des éléments affinant notre compréhension d’un parcours d’accompagnement de la résilience. Cependant, comme l’explique Lecomte (2005), ces différents points émergents sont intéressants à prendre en compte, mais nécessitent d’être approfondis. Plusieurs de ces éléments se retrouvent dans les techniques d’accompagnement actuelles comme le coaching. Cela nous amène à réfléchir sur la position du coach en tant que tuteur de la résilience.

Le coaching crée les conditions favorables à l’actualisation du potentiel par la conscientisation de l’histoire de vie du coaché (Richez, 2009). Plus le coaché est en mesure d’employer un type d’intelligence en accord avec la situation, plus  il fera preuve de flexibilité intellectuelle (Bar-on, 2006). La flexibilité intellectuelle est caractérisée par la flexibilité adaptative et cognitive. La première est la capacité d’un individu à s’adapter à son environnement. La seconde renvoie à la capacité d’y trouver des solutions. Les dimensions de la flexibilité intellectuelle sont la stimulation des compétences,la remise en question, l’ouverture du champ des possibles et la prise de recul vis-à-vis des difficultés rencontrées(Bouillon et Paraschiv, 2020).

Dans un processus de coaching et de résilience, le coach est une ressource externe mobilisant les ressources internes du coaché. Ces ressources internes s’apparentent chez l’individu à des stratégies de coping et un empowerment que nous avons préalablement abordés en première partie. Le coaching est un outil adapté à l’accompagnement de tout individu ayant subi un traumatisme et souhaitant le développement d’un parcours de résilience (Mazurek, 2020).


2.3 Les pratiques de coaching et dynamique de changement

Les pratiques de coaching orientent l’individu vers l’atteinte d’objectifs en le responsabilisant et l’accompagnant dans l’apprentissage de nouvelles compétences et capacités. Un coaching individuel accompagne le changement d’un individuen accentuant sa réflexion sur ses propres ressources et compétences au sein de son environnement (Bouillon et Paraschiv, 2020). Les compétences sont d’ordre intra et interpersonnel et renvoient donc à la gestion que nous avons de ces deux formes d’intelligence. Cet apprentissage s’opère en s’attardant sur nos comportements, nos croyances et nosvaleurs (Cloët et al., 2011). Le coach va questionner son client de manière à faire ressortir son système de valeurs. Le client déclinera ses valeurs en plan d’action en passant d’une logique de sens à une logique comportementale : on parle alors d’une logique de congruence. Le rôle du coach réside dans la réflexion induite par l’individu sur soi et sa propre réalité en vue d’un accomplissement de soi (Cloët et al., 2011).

Le coach a donc une forte valeur ajoutée sur l’intelligence intra-interpersonnelle et les valeurs du coaché. Ledéveloppement de ces intelligences, en coaching, favorise la résilience individuelle  par la flexibilité intellectuelle et la mise en action de l’individu. Un coaching réussi conduit l’individu vers une autonomie dans la prise de ses décisions et ses actions. Bouillon et  Paraschiv (2020) ont montré que l’intervention réussie d’un coach provoque trois grandesdynamiques de changement chez le coaché :

– Les changements de cap caractérisent le développement de finalités attendues par le coaché. Ce changement impact la dynamique directionnelle de l’individu, car les objectifs évoluent et aboutissent à des résultats différents de ceux dedépart. Des blocages peuvent avoir  lieu, ils seront interprétés par l’individu comme des freins ou des leviers duchangement ;

– Les changements systémiques sont perceptibles par les comportements des individus. Ce changement impacte lesrelations intra-interpersonnelles. Ces relations opèrent comme un raisonnement rationnel des émotions du coaché visant à le guider vers une meilleure prise de recul dans ses choix ;

– Les changements de cadre traduisent une décision de mobilité du coaché qui rentre en rupture avec son environnement actuel. Cette dynamique impacte la dimension intentionnelle de l’individu.

Les deux premières dynamiques sont liés à la valorisation de l’individu ou d’une équipe. La troisième admet unerupture ou une modification conscientisée entre le coaché et l’environnement dans lequel il évolue. Le coach conduira son client à adopter une posture raisonnée dans la maturation de ses décisions. Ces trois dynamiques contribuent à avoir un impact positif sur la résilience, le bien-être et la flexibilité intellectuelle (Bouillon et Paraschiv, 2020). Ainsi, l’intervention de coaching apparaît comme un accompagnement à la recherche de sens d’un individu et particulièrement en apportant une dynamique directionnelle (Bouillon et Paraschiv, 2020) et une réflexion sur nosvaleurs (Cloët et al., 2011) en vue d’un accomplissement de soi.

Conclusion

Comment s’articule les étapes du coping et le pouvoir d’agir d’un individu dans un parcours de coaching individuel en situation professionnelle ?

Nous cherchons à comprendre les étapes du coping et du pouvoir d’agir dans un éventuel parcours de résilience en situation de coaching individuelle. Vo et al., (2016) propose de s’attarder sur les émotions, la création de sens et les actions des individus pour comprendre ces stratégies d’ajustement et de capacité à agir. De nombreuses études du coping centré sur le problème recommandent de réaliser une étude longitudinale, plus particulièrement sur le coping centré sur les émotions, afin d’avoir un meilleur recul sur les différentes étapes et processus adaptatifs du coping (Doghri et al., 2021 ; Delicourt, 2021).

 

  1. Méthodologie et épistémologie de la recherche

 

3.1 Un positionnement interprétativiste par une approche ethnographique et une logique inductive

 

La littérature épistémologique nous a conduit au choix d’une posture interprétativiste avec une approche ethnographique et dans une logique d’induction. Nous jugeons ce paradigme le plus cohérent selon notre représentation, ainsi que l’accessibilité de notre objet de recherche.
Un positionnement interprétativiste permet de mieux appréhender les motivations, les représentations, les attentes et les croyances des acteurs (Cherkaoui et Haouata, 2017). Pour un interprétativiste, c’est sur la réalité observée que va se baser une co-construction des connaissances entre chercheurs et acteurs sociaux pour aboutir à de meilleures perspectives de compréhension (Anadon et Guillemette, 2006).
L’approche ethnographique implique un contact prolongé dans le temps avec les acteurs étudiés. Enfin, la logique inductive a pour but de réaliser une généralisation de la connaissance, cette logique se prête bien à l’analyse de données qualitatives portant sur des objets de recherche exploratoire (Cherkaoui et Haouata, 2017 ; Dehbi et Angade, 2019).

 

3.2 Une étude longitudinale du coping et du pouvoir d’agir des individus en coaching individuel

 

D’un point de vue méthodologique, nous avons choisi la méthode longitudinale, car nous la jugeons « susceptible de saisir les intentions des acteurs ainsi que les aspects complexes, dynamiques et changeants de la réalité sociale » (Safi, 2011). De plus, ce type de méthode se retrouve d’autant plus mis en avant dans la littérature scientifique ces dernières années (Coutrot et Perez, 2021 ; Dufour et al., 2021).
L’objectif d’une recherche longitudinale est d’analyser un développement sur une période spécifique et pouvoir réaliser des mesures au début, intermédiaires et en fin d’un phénomène particulier. Cela apporte une meilleure description des étapes par lesquelles les individus font face dans le cadre d’un changement. La suite d’entretiens successifs (ou de questionnaires) que représente le longitudinal est la plus à même d’étudier le développement des individus à l’échelle individuelle (Safi, 2011). Ainsi, les méthodes longitudinales apparaissent en cohérence avec notre positionnement épistémologique et notre volonté d’avoir une approche ethnographique.

3.3 Terrain

Nous avons eu l’opportunité d’obtenir un contrat CIFRE dans une école de formation axée sur le coaching et le management. De par son activité, l’entreprise Linkup Coaching et nos échanges pourront nous aider dans l’accès au terrain. À l’aide de la communauté d’alumni et des relations de cette école avec des coachs spécialisés, nous serons en mesure d’accéder à des participants.
Nous retiendrons pour notre étude les principales finalités suivantes en coaching d’organisation comme terrains possibles pour notre étude (Jaouen, 2022) :
– « Le coaching qui sert à accompagner une personne (entrepreneur, dirigeant ou manager) qui exerce déjà sa fonction, mais qui vit des difficultés. Le but est ici de reprendre contact avec ses compétences » (Hernandez, 2005 ; Jones et al., 2016) ;
– « Le coaching qui vise les individus qui s’interrogent sur leurs choix, se questionnent, mettent en doute les options qu’ils ont prises. Il s’agit alors de gérer les transitions et de donner un nouveau sens à leur vie ; il permet ainsi aux coachés de confronter leurs idées, leurs priorités ou leurs méthodes avec un interlocuteur neutre » (Hernandez, 2005 ; Jones et al., 2016 ; Schermuly et al., 2020) ;

Nous nous attardons sur les répercussions d’un coaching individuel en situation professionnelle afin d’avoir une meilleure compréhension d’un parcours de résilience individuelle. Dans leur étude, Bouillon et Parashiv (2020) préconisent des études avec des observations participantes pendant la mission de coaching. Cependant, cette présence serait contre déontologique lors d’un accompagnement individuel et aurait une répercussion sur la qualité du coaching.

Le temps sur lequel nous allons suivre les individus sera représentatif d’une mission de coaching, soit trois à six mois selon les objectifs. Il serait intéressant d’avoir un panel assez large en termes d’âge afin de faire émerger diverses informations. Nous souhaitons plutôt nous attarder sur des coachs externes à l’entreprise et qui justifieront d’au moins 3-5 ans minimum afin de justifier d’une réelle expérience en coaching d’organisation.

3.4 Explication du longitudinal

Pour cette recherche exploratoire, nous prévoyons deux canaux opérationnels pour la collecte des données qualitatives : des entretiens semi-directifs et un carnet de bord à destination des coachés. Nous réaliserons 4 à 5 entretiens semi-directifs auprès de 15 coachés et 2 rendez-vous avec le coach pour assurer une triangulation des données. Plusieurs dates pour les entretiens seront à respecter. Les entretiens en début et fin de parcours seront primordiaux pour statuer d’une éventuelle évolution de l’individu et de ses répercussions. Nous fournirons donc au coaché des questionnaires à ces deux dates majeures afin de statuer des différentes étapes du coping (Brief COPE), du pouvoir d’agir (QPA) et de la personnalité (BFI-FR).

Le ou les entretiens intermédiaires permettront d’appréhender les différentes phases, outils et changements associés à un susceptible développement de l’individu.
L’idée est de commencer la 1ère séance avec eux dans les jours qui suivent la première intervention, dont nous aurons certaines informations au préalable de la part du coach.
La 2e séance devra avoir lieu lorsque la relation de coaching est mise en place et que les tenant et aboutissant sont définis (objectif de la mission). Cette séance aborde les représentations, les attentes et l’équilibre que l’individu a entre sa sphère privée et professionnelle.
La 3e séance incite l’individu à se projeter avec l’élaboration de deux scénarios de vie futurs (professionnelle/personnelle). L’analyse de cette séance est censée déterminer les priorités de vie, les stratégies à mobiliser face aux objectifs, l’articulation entre aspects professionnels et privés, les facteurs de bien-être, les leviers et freins au changement.
La 4e séance soumet la réflexion de l’individu quant à sa façon de vivre et contribue à mettre en place des actions concrètes et quotidiennes qui accentuent le sens, la qualité de vie et le bien-être.
La 5e séance présente un récapitulatif des principaux éléments obtenus durant l’ensemble des réflexions du dispositif.

Rendez-vous

/

Méthode analytique

 

1er

 

2e

 

3e
(optionnel)

 

4e

 

5e

Carnet de bord Remise et explication Reprise pour analyse Analyse et donation du carnet de bord
Questionnaires X X
Entretien semi-directif
(éventuel vers des futurs hypothèses)
X X X X X


3.5 Contribution


Au niveau théorique, cette recherche devrait contribuer au coaching individuel et à son impact sur la résilience des individus. Notre travail pourra également préciser comment et dans quelle mesure le coaching participerait-il à l’adaptation et à la mise en action d’un individu. Enfin, nous espérons pouvoir apporter des éléments favorisant le coping et l’empowerment pour un individu en accompagnement de coaching.
Méthodologiquement, nous souhaitons explorer le domaine du coaching individuel en faisant émerger des préconisations, notamment, sur les capacités résilientes
D’un point de vue managérial, nous espérons pouvoir mettre à disposition des managers, dirigeants et des coachs de nouvelles informations quant à l’accompagnement d’individu dans une logique de résilience.

 

  

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Par Diego Torraca

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