Thierry OSWALD est coach professionnel certifié et enseignant en école de commerce. Ancien cadre RH avec 13 ans d’expérience, il place l’épanouissement individuel et la cohésion d’équipe au centre de la performance en entreprise.

Spécialiste du coaching, il accompagne individus et organisations dans leur développement, en s’appuyant sur la psychologie positive et une approche pragmatique du management. Il milite pour des environnements de travail attractifs, engageants et propices à la rétention des talents.

Son objectif : catalyser le changement et instaurer une culture de collaboration et de croissance. Fort de son expérience terrain et académique, il propose une vision où performance et bien-être vont de pair.

Introduction

Le coaching, en tant qu’accompagnement personnalisé, s’appuie sur une compréhension fine des dynamiques humaines. Dans cet article, le modèle de l’arbre est utilisé comme métaphore pour illustrer la complexité des situations vécues par les clients. En partant des racines (nos besoins fondamentaux) jusqu’aux branches (les modèles d’analyse comportementale et relationnelle), ce modèle propose une approche systémique et intégrée pour guider les coachs dans leur pratique. Nous explorerons les différentes composantes de cet arbre, afin de mettre en lumière comment elles peuvent enrichir et structurer l’accompagnement vers une croissance personnelle et professionnelle.

Partie I : le modèle de l’arbre

L’arbre est une métaphore qui illustre la complexité des situations vécues par un client. Il capture les multiples dimensions de son identité, partant de fondations universelles et biologiques jusqu’à nos interactions sociales, culturelles et notre personnalité. Pour un coach, cette image est une boussole précieuse, offrant une structure pour accompagner un client dans sa croissance. Dans cet article, nous explorerons chaque niveau de cet arbre, en passant du tronc jusqu’aux branches, pour mieux comprendre comment chaque aspect peut enrichir l’accompagnement.

1.1. Base du tronc : La nature humaine universelle et héritée

À la base de l’arbre, on trouve la nature humaine, commune à tous. Cette composante englobe les besoins fondamentaux partagés par tous les êtres humains, comme les décrit la pyramide de Maslow[1] :

• Besoins physiologiques : Les besoins essentiels à la survie (nourriture, eau, sommeil, air, reproduction).
• Besoins de sécurité : Une fois les besoins physiologiques satisfaits, l’individu cherche la sécurité et la stabilité (sécurité physique, emploi, santé).
• Besoins d’appartenance et d’amour : Ensuite, l’humain cherche des liens sociaux, des relations affectives et un sentiment d’appartenance.
• Besoins d’estime : Respect de soi, reconnaissance des autres, confiance en soi, et réussite.
• Besoins de réalisation de soi : À l’apogée de la pyramide, le désir d’atteindre son plein potentiel et de s’épanouir personnellement.

Tous ces besoins sont des racines essentielles pour comprendre un client, même si chaque individu priorise ces besoins différemment. En coaching, les reconnaître aide à tisser des liens, mais il est crucial d’éviter des généralisations, car chaque client a son propre équilibre.

En effet certaines personnes ne mettent pas la même priorité sur leurs besoins et le besoin suivant peut être satisfait même si le précédent ne l’est pas complétement.

1.2. La biologie : neurotypie ou neuroatypie

La biologie influence directement la façon dont chaque personne perçoit et interagit avec le monde. La neurotypie et la neuroatypie, par exemple, sont deux dispositions biologiques influant sur la cognition et le comportement :

• Neurotypie : Le fonctionnement cognitif est en adéquation avec les normes sociales.
• Neuroatypie : Comprend des troubles comme l’autisme, le TDAH, la dyslexie, qui influent sur l’attention, la communication, et la gestion des émotions.

En coaching, il est important de sensibiliser le coach à ces spécificités, sans toutefois poser de diagnostics. Chaque client, qu’il soit neurotypique ou neuroatypique, nécessite une approche sur mesure, respectueuse de ses caractéristiques personnelles.

En coaching, tenir compte de ces différences améliorera l’approche du coach. Dans cette section, nous allons explorer ces différences neurologiques, en détaillant leur définition, leurs origines, leurs manifestations, leur prévalence, et enfin, les enjeux en coaching pour chaque cas. Cependant, il est essentiel de rappeler que lire ce passage ne fait pas de vous un psychologue. Ces informations sont données à titre informatif pour sensibiliser les coachs à ces particularités, sans pour autant les encourager à poser des diagnostics.

1.3. Le Trouble du Spectre de l’Autisque (TSA)

Définition : Le trouble du spectre de l’autisme (TSA) est un trouble neurodéveloppemental qui affecte la manière dont une personne communique et interagit avec les autres. Il se caractérise par des comportements répétitifs et des intérêts restreints.

Origine : L’origine de l’autisme est multifactorielle, impliquant des facteurs génétiques et environnementaux. Bien qu’il n’y ait pas de cause unique connue, des mutations génétiques et des influences prénatales peuvent augmenter le risque de développer un TSA.

Manifestations :

• Difficultés dans la communication et les interactions sociales.
• Comportements stéréotypés ou répétitifs.
• Intérêts très spécifiques ou restreints.
• Sensibilité sensorielle accrue (sons, textures, lumières).

Prévalence : Environ 1 personne sur 100 dans le monde est sur le spectre de l’autisme, bien que les taux varient selon les pays et les méthodes de diagnostic.[2]

Enjeux en coaching : Un client autiste peut avoir des défis en termes de communication, de compréhension des émotions des autres, ou de gestion des situations sociales. Le coach doit adapter son style en privilégiant la clarté et la structure, et éviter les métaphores trop abstraites. L’accompagnement doit être individualisé, et le coach doit être attentif aux besoins spécifiques du client, comme une sensibilité accrue à l’environnement. Interroger le client sur ses besoins est de toute façon fondamentale.

1.4. Le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH)

Définition : Le TDAH est un trouble neurodéveloppemental qui affecte la capacité à maintenir l’attention, à contrôler les impulsions et à réguler l’activité physique. Il peut inclure des symptômes d’hyperactivité, mais ce n’est pas toujours le cas.

Origine : Le TDAH a des origines principalement génétiques, mais des facteurs environnementaux (comme l’exposition à certaines substances pendant la grossesse) peuvent également contribuer à son développement.

Manifestations :

• Difficulté à se concentrer sur une tâche.
• Impulsivité, difficulté à attendre ou à planifier.
• Hyperactivité (dans certains cas), ou au contraire, une tendance à la rêverie.
• Oubli fréquent des détails et organisation difficile.

Prévalence : On estime qu’environ 5 à 7 % des enfants et 2 à 5 % des adultes dans le monde présentent un TDAH.[3]

Enjeux en coaching : En coaching, un client avec un TDAH peut avoir du mal à rester concentré sur ses objectifs ou à suivre un plan de manière organisée. Le coach peut l’aider à développer des stratégies spécifiques pour améliorer la gestion du temps et les priorités. Les séances devront être adaptées pour intégrer des techniques comme la décomposition des tâches et l’utilisation d’outils de suivi clairs.

1.5. La Dyslexie

Définition : La dyslexie est un trouble de l’apprentissage qui affecte la lecture, l’orthographe et parfois l’écriture. Les personnes dyslexiques ont des difficultés à décoder les mots et à reconnaître les sons dans les lettres.

Origine : La dyslexie a une forte composante génétique et se manifeste dès l’enfance. Elle est liée à des différences dans les aires du cerveau impliquées dans le traitement du langage.

Manifestations :

• Difficulté à lire avec fluidité.
• Problèmes pour orthographier correctement.
• Lenteur dans la lecture ou l’écriture, même avec un QI normal.
• Parfois des difficultés avec la mémoire à court terme.

Prévalence : La dyslexie touche environ 5 à 10 % de la population mondiale, bien que les chiffres varient en fonction des méthodes de diagnostic.[4]

Enjeux en coaching : En coaching, il est important de tenir compte des difficultés que la personne peut rencontrer dans la lecture ou la prise de notes. Les outils visuels ou auditifs peuvent être très efficaces pour ce type de clients. L’accent doit être mis sur les forces du client, souvent dans les domaines visuels, créatifs ou pratiques.

1.6. La culture : ce que nous apprenons

La culture est la couche suivante sur le tronc. Elle représente ce que nous acquérons de notre environnement social, familial et collectif. Cela inclut :

• Les normes : Ce qui est perçu comme « acceptable » ou « inacceptable » dans une société.
• Les croyances : Ce que nous considérons comme vrai ou faux, juste ou injuste.
• Les valeurs : Ce que nous estimons important dans la vie (travail, famille, liberté, etc.).

Chaque client vient avec son propre bagage culturel. En tant que coach, il est essentiel d’explorer comment la culture du client influence ses croyances et ses comportements. Par exemple, certaines cultures valorisent fortement l’indépendance, tandis que d’autres mettent l’accent sur l’interdépendance familiale.

1.7. La personnalité : innée et acquise

La personnalité est le produit d’une combinaison entre des éléments innés et acquis (expériences de vie). Le coach doit l’explorer de la façon suivante :

• Quels traits de personnalité influencent la manière dont mon client aborde les défis ?
• Comment sa personnalité impacte-t-elle ses relations avec les autres ?

Les coachs peuvent utiliser ces questions pour mieux comprendre leur client, mais il est important de se rappeler que la personnalité n’est pas figée. Elle évolue à travers le temps et les expériences.

1.8. Le nœud : L’analyse transactionnelle[5]

L’Analyse transactionnelle : comprendre les échanges humains

L’analyse transactionnelle (AT) est une théorie psychologique développée par Eric Berne dans les années 1950, qui permet de mieux comprendre les interactions humaines. Elle s’intéresse aux transactions, c’est-à-dire aux échanges verbaux et non-verbaux entre les individus, en considérant que chaque personne peut opérer à partir de trois états du moi distincts :

• Parent
• Adulte
• Enfant

Ces états influencent notre façon de communiquer et d’agir, que ce soit dans nos relations avec les autres ou dans notre dialogue intérieur.

Pour un coach, l’AT est un outil pour décoder ces transactions et identifier les comportements ou attitudes qui peuvent provoquer des blocages ou des tensions. L’objectif n’est pas de faire du client un expert en AT, mais de l’aider à comprendre les dynamiques internes influençant ses interactions et ses décisions, sans pour autant l’initier à la théorie en tant que telle. Le coach n’est pas un formateur ; le client n’est pas là pour être formé. Le rôle du coach est de favoriser une prise de conscience en le guidant dans son propre fonctionnement.

Les trois états du moi :

[6]

1.9. Le parent

L’état du moi parent  représente l’ensemble des règles, valeurs, et croyances que nous avons intériorisées des figures parentales ou d’autorité dans notre enfance. Il peut se manifester sous deux formes principales :

• Parent critique : C’est l’aspect normatif du parent, celui qui juge, critique, et impose des règles. Un client qui fonctionne dans cet état peut se montrer exigeant envers lui-même ou les autres, parfois de manière excessive.
• Parent nourricier : C’est l’aspect protecteur et bienveillant du Parent. Il prend soin, encourage et soutient. Cependant, si cet état est dominant, un client peut parfois en faire trop pour les autres et négliger ses propres besoins.

En coaching, il est important d’aider le client à identifier si son état du moi parent est trop critique ou trop nourricier. Par exemple, un client qui s’autocritique constamment fonctionne peut-être dans un état de parent critique excessif. Le coach peut alors l’aider à adopter un état adulte plus objectif pour trouver un équilibre.

1.10. L’adulte

L’état du moi adulte est le plus rationnel et pragmatique des trois. Il représente la partie de nous qui analyse les faits de manière objective et prend des décisions en fonction de la réalité présente, sans être influencée par les émotions ou les croyances héritées du parent ou de l’enfant.

• L’adulte pose des questions, collecte des informations, et traite les situations de façon logique. C’est l’état le plus approprié pour résoudre des problèmes complexes ou prendre des décisions mesurées.

Dans un contexte de coaching, l’objectif est souvent d’aider le client à activer davantage cet état adulte pour prendre du recul et évaluer ses situations de manière équilibrée. Par exemple, face à une situation de stress, un coach peut encourager son client à adopter une perspective adulte plutôt que de réagir sur le mode impulsif de l’enfant ou le mode normatif du parent.

1.11. L’enfant

L’état du moi enfant est la partie de nous qui est émotionnelle, spontanée, et créative. Il se divise également en plusieurs sous-états :

• Enfant libre : C’est l’aspect joyeux, spontané et créatif de l’Enfant. Il exprime des émotions authentiques sans filtre.
• Enfant soumis : Cet état se manifeste lorsqu’une personne se soumet aux attentes des autres ou évite de prendre des décisions autonomes par peur du rejet ou du jugement.
• Enfant rebelle : L’Enfant rebelle est celui qui s’oppose à l’autorité ou aux règles, parfois de manière impulsive et sans logique.

L’enfant apporte de la vitalité et de la créativité, mais peut aussi mener à des comportements inadaptés si les réactions sont trop impulsives. Par exemple, un client qui se sent constamment frustré ou en conflit avec l’autorité peut fonctionner dans un état d’enfant rebelle. Le rôle du coach est alors d’aider le client à comprendre ses réactions et à trouver des moyens d’exprimer son enfant libre sans se laisser emporter par des comportements destructeurs.

1.12. Les transactions : Les échanges entre les états du moi

En analyse transactionnelle, une transaction est un échange entre les états du moi de deux personnes. Ces transactions peuvent être complémentaires, croisées, ou cachées.

• Transaction complémentaire : Lorsqu’une personne parle à l’autre depuis un état du moi, et que l’autre répond de manière attendue. Par exemple, si un individu s’adresse à l’autre avec son parent nourricier (« Tu devrais te reposer, tu as l’air fatigué »), et que l’autre répond avec son enfant soumis (« Oui, tu as raison, je vais me reposer »), la transaction est complémentaire.
• Transaction croisée : Il y a une rupture dans l’échange lorsque l’autre personne répond depuis un état du moi inattendu. Par exemple, si une personne parle avec son adulte (« Peux-tu me dire où tu en es sur ce projet ? »), et que l’autre répond avec son enfant rebelle (« Arrête de me poser des questions ! »), la transaction est croisée, ce qui peut provoquer un conflit ou une incompréhension.
• Transaction cachée : Cela se produit lorsqu’il y a un double sens dans la communication, c’est-à-dire que le message explicite n’est pas aligné avec le message implicite. Par exemple, une personne pourrait dire quelque chose d’apparence rationnelle (« Ce n’est pas grave si tu es en retard ») mais envoie un message implicite de parent critique (« En réalité, je suis très contrarié par ton retard »).

Pour un coach, il est essentiel de repérer ces transactions et de comprendre pourquoi certaines communications se bloquent ou tournent mal. En aidant le client à identifier les transactions croisées ou cachées, il peut rétablir une communication plus fluide et efficace.

L’Analyse transactionnelle en coaching

L’AT offre un cadre pour aider les clients à mieux comprendre leurs comportements, leurs interactions avec les autres, et les schémas de communication qui les desservent. Voici comment un coach peut utiliser l’AT dans ses accompagnements :

1. Identifier l’état du moi dominant : le coach peut aider le client à identifier dans quel état du moi il se trouve lorsqu’il rencontre des difficultés. Par exemple, un client qui se critique constamment peut fonctionner en mode parent critique, tandis qu’un client qui fuit ses responsabilités peut être dans un état enfant soumis.
2. Travailler sur les transactions croisées : le coach peut aider le client à identifier les transactions croisées qui créent des malentendus ou des conflits avec les autres. En ajustant sa réponse pour rester dans un état adulte, le client peut améliorer la qualité de ses relations.
3. Favoriser l’équilibre entre les états du moi : l’objectif du coaching est souvent de permettre au client de passer librement d’un état à l’autre selon le contexte. Un bon équilibre entre les trois états du moi permet une plus grande flexibilité et adaptabilité dans les interactions sociales.
4. Encourager l’activation de l’adulte : Lorsqu’un client est trop souvent dans le parent ou l’enfant, le coach peut l’aider à se recentrer sur l’état adulte pour prendre des décisions plus éclairées et rationnelles.

Il est important de noter que l’analyse transactionnelle est une méthode psychologique qui demande une formation pour être utilisée dans le cadre d’un accompagnement. En tant que coach, il est essentiel de comprendre les bases de l’AT pour accompagner le client dans ses réflexions, mais sans se substituer à un thérapeute. Si des schémas profondément ancrés ou pathologiques sont identifiés, il est préférable de référer le client à un professionnel de la santé mentale.

Partie II : Les branches de l’arbre : modèles d’analyse du comportement

2.1. La branche : Le locus de contrôle

Le locus de contrôle se réfère à la manière dont un individu perçoit son influence sur sa vie. Il existe deux types de locus :

• Locus interne : Les individus croient qu’ils sont responsables de ce qui leur arrive.
• Locus externe : Les individus attribuent leurs réussites ou échecs à des facteurs externes (la chance, le destin, les autres).

En coaching, il est essentiel de déterminer où se situe le client sur cette échelle. Un locus interne fort peut encourager la prise de responsabilité, tandis qu’un locus externe dominant peut limiter l’autonomie du client.

Un exemple de locus de contrôle pourrait être celui d’un étudiant face à un échec lors d’un examen :

• Locus interne : L’étudiant avec un locus de contrôle interne pourrait penser : « Je n’ai pas suffisamment révisé, j’aurais pu mieux m’organiser. C’est à moi de prendre les choses en main pour réussir la prochaine fois. » Cette personne se sent responsable de son succès ou de son échec, ce qui peut encourager l’autonomie et la motivation à changer ses comportements pour améliorer ses résultats.
• Locus externe : En revanche, un étudiant avec un locus de contrôle externe pourrait penser : « L’examen était trop difficile, le professeur n’a pas bien expliqué le sujet, et de toute façon, j’avais mal au ventre ce jour-là. » Ici, l’individu attribue son échec à des facteurs extérieurs qui échappent à son contrôle, ce qui peut limiter son sentiment d’autonomie et son implication dans l’amélioration de ses performances.

Dans le cadre du coaching, il est important de comprendre où se situe le client sur ce spectre, car un locus interne fort peut encourager la responsabilité personnelle et l’action, tandis qu’un locus externe dominant pourrait freiner la prise d’initiative et limiter les opportunités de développement personnel.

2.2. La branche : La spirale dynamique[7]

La spirale dynamique est un modèle qui décrit l’évolution des systèmes de valeurs d’une personne ou d’un groupe. Chaque couleur ou « niveau » dans la spirale représente une façon différente de voir le monde :

• Beige (survie) : Un salarié dans une entreprise, confronté à des difficultés financières personnelles, est uniquement préoccupé par la conservation de son emploi, sans se soucier des objectifs ou des projets à long terme. Son principal objectif est de garantir sa sécurité financière immédiate.
• Violet (sécurité et appartenance tribale) : Un membre d’une équipe se sent très attaché à son groupe de travail. Il cherche à être accepté et à faire partie du groupe, privilégiant la cohésion sociale et la sécurité d’appartenir à une « tribu » ou à une communauté de travail. Par exemple, il participe activement aux réunions informelles, aux événements sociaux organisés par l’entreprise, et soutient les décisions du groupe pour maintenir une bonne ambiance.
• Rouge (pouvoir et individualisme) : Un manager ou un employé très compétitif agit principalement pour son propre intérêt. Il prend des décisions autoritaires et cherche à démontrer sa supériorité en prenant des risques pour atteindre ses objectifs personnels. Par exemple, il pourrait prendre un projet à son compte, en dépit des avis de ses collègues, pour en tirer une reconnaissance ou une promotion personnelle.
• Bleu (ordre et règles) : Un employé, respectueux des règles et procédures de l’entreprise, suit strictement les protocoles établis. Il croit fermement que l’ordre et la structure sont essentiels pour la bonne marche de l’organisation. Par exemple, il s’assure de respecter les délais et procédures administratives à la lettre, même si cela ralentit parfois la prise de décision.
• Orange (compétition et réussite) : Un cadre dirigeant est principalement motivé par la performance et le succès mesurable. Il cherche à dépasser ses objectifs, augmenter la rentabilité de l’entreprise et s’afficher comme un leader dans son domaine. Par exemple, il peut organiser des challenges internes pour stimuler la performance, en cherchant toujours à obtenir les meilleurs résultats financiers.
• Vert (collectivisme et égalité) : Un employé ou un manager peut évoluer vers un modèle plus humaniste, cherchant à instaurer un environnement de travail équitable et inclusif. Par exemple, il pourrait mettre en place des politiques de diversité et d’inclusion, chercher à mieux comprendre les besoins de ses collègues, ou mettre en place des initiatives qui profitent à l’ensemble de l’équipe, plutôt qu’uniquement à l’individu.

En coaching, il est important de comprendre à quel stade de la spirale se trouve le client, car cela détermine ses motivations et ses défis. Cela permet d’accompagner la transition vers des valeurs plus élevées, adaptées à son évolution personnelle.

2.3. La branche : Le CVBLPE = Croyances, Valeurs, Besoins, Limites, Plaisirs et Émotions

Cette branche regroupe des éléments clés qui motivent nos actions et nos décisions. Les croyances peuvent être limitantes ou libératrices. Les valeurs définissent ce qui est important pour nous. Les besoins sont à la fois psychologiques et émotionnels. Les limites représentent nos frontières personnelles, et les plaisirs et émotions sont des indicateurs de satisfaction ou d’insatisfaction.

Le coaching dans cette branche consiste à explorer ces aspects et à les aligner avec les objectifs du client.

2.4. Les croyances limitantes et aidantes

2.4.1. Croyances limitantes

Les croyances limitantes sont des convictions profondément ancrées qui empêchent une personne de réaliser son potentiel. Elles peuvent être inconscientes et s’exprimer à travers des phrases comme « Je pense que… » ou « Je suis persuadé que… ». Ces croyances peuvent faire croire que l’on ne mérite pas d’être heureux ou que l’on n’est pas capable de réussir, créant ainsi des blocages qui empêchent d’accepter les aspects positifs de la vie. Pour les surmonter, il est essentiel d’explorer ces croyances, de comprendre leur origine et de questionner leur validité. En coaching, cela se fait souvent à travers des échanges sur le langage et les comportements associés à ces croyances. Lorsque ces croyances sont exprimées, des résistances peuvent apparaître, car le client peut ressentir un sentiment d’incapacité ou de manque de valeur.

2.4.2. Croyances aidantes

Les croyances aidantes, au contraire, sont des convictions qui soutiennent et valorisent une personne. Elles permettent de transcender les croyances limitantes et favorisent la reconnaissance de la valeur intrinsèque de l’individu. En coaching, l’objectif est d’aider le client à adopter des croyances positives qui renforcent sa motivation et son développement personnel. Cela implique d’explorer ses valeurs et d’encourager des pensées constructives. Par exemple, un coach peut amener un client à prendre conscience de ses réussites passées pour modifier des croyances négatives, comme celle de ne jamais être à la hauteur, en une croyance plus positive : « Je peux faire des erreurs, mais je suis capable d’apprendre et de m’améliorer ».

Les croyances aidantes nourrissent les valeurs et favorisent un équilibre énergétique constructif, tandis que les mécanismes de compensation, qui surviennent lorsque les besoins sont ignorés, entraînent des coûts émotionnels et empêchent l’atteinte d’une stabilité durable. Les coachs doivent eux-mêmes prendre conscience de leurs besoins pour maintenir un équilibre personnel et professionnel, ce qui garantit une approche collaborative et éthique avec leurs clients.

2.4.3. Les valeurs en coaching

Les valeurs sont des principes fondamentaux qui guident les choix et les actions d’un individu. Elles représentent ce qui est essentiel pour nous, ce qui nous motive et nous donne un sens à la vie. Dans le contexte du coaching, comprendre et respecter les valeurs d’un client est crucial pour favoriser son développement et l’aider à atteindre ses objectifs. Les valeurs constituent le cadre de référence à partir duquel une personne évalue son expérience et prend ses décisions.

2.4.4. L’importance des valeurs en coaching

Les valeurs sont souvent à la base des croyances et des comportements d’une personne. Elles façonnent ses priorités, ses relations, et sa manière de se projeter dans l’avenir. Un coaching efficace commence par l’identification des valeurs clés du client, car elles sont directement liées à sa motivation et à son bien-être. Lorsque les actions et les choix sont alignés avec les valeurs personnelles, cela génère un sentiment de cohérence et de satisfaction. Inversement, lorsque les actions sont en décalage avec les valeurs, cela peut entraîner de la frustration, du stress, et un manque de sens.

2.4.5. Explorer les valeurs dans le processus de coaching

Lors d’une séance de coaching, l’exploration des valeurs passe souvent par des questions ouvertes et des exercices pratiques. Le coach peut aider le client à clarifier ses valeurs en l’invitant à réfléchir à ce qui compte le plus pour lui dans différents aspects de sa vie (travail, famille, loisirs, etc.). Par exemple, un client peut réaliser que ses valeurs fondamentales incluent la liberté, l’intégrité, ou l’empathie, mais qu’il vit dans un environnement professionnel qui ne respecte pas ces principes. Ce décalage peut engendrer un sentiment de dissonance cognitive, ce qui rend d’autant plus nécessaire de réévaluer ses priorités et de réajuster ses actions.

2.4.6. Aligner les actions avec les valeurs

Une fois que les valeurs sont identifiées, le coach peut travailler avec le client pour s’assurer que ses actions sont en harmonie avec ses principes profonds. Cela implique parfois de réévaluer des choix de vie, de carrière, ou des comportements qui ne servent pas ses valeurs. Par exemple, un client qui valorise la famille pourrait décider de réduire son temps de travail pour passer plus de moments de qualité avec ses proches. L’alignement des actions avec les valeurs permet au client de se sentir plus épanoui et en paix avec lui-même.

2.4.7. Les valeurs et la motivation

Les valeurs sont une source puissante de motivation. Lorsqu’une personne poursuit des objectifs qui sont en accord avec ses valeurs, elle ressent une énergie positive et une détermination accrue. Par exemple, si un client valorise l’honnêteté, il sera plus motivé à agir de manière transparente, même si cela demande du courage ou présente des défis. À l’inverse, si un objectif entre en conflit avec ses valeurs, il risque de perdre son enthousiasme et d’abandonner plus facilement. Le coach, en étant attentif aux valeurs du client, peut l’aider à rester concentré sur des objectifs qui nourrissent son bien-être et son développement.

2.4.8. Les valeurs et la gestion des conflits

Les conflits peuvent aussi être liés à des divergences de valeurs. Par exemple, un client peut se retrouver en désaccord avec un collègue sur des pratiques professionnelles, ou ressentir un conflit interne lorsque ses valeurs personnelles ne correspondent pas à celles de son environnement. En coaching, le coach peut aider le client à comprendre d’où viennent ces conflits et à trouver des solutions qui respectent ses valeurs tout en étant pragmatiques.

Les valeurs sont le socle de l’authenticité et du développement personnel. En coaching, elles permettent de guider le client vers des choix éclairés, cohérents et motivants. Le rôle du coach est de faciliter l’exploration, la clarification et l’intégration des valeurs du client dans son parcours, afin qu’il puisse vivre de manière plus alignée, épanouie et authentique. C’est ce respect des valeurs qui permet de nourrir des croyances aidantes, de renforcer l’engagement et de favoriser la croissance personnelle.

2.4.9. Les besoins en coaching

Les besoins sont des éléments fondamentaux de notre existence, qui, lorsqu’ils sont satisfaits, contribuent à notre bien-être et à notre épanouissement personnel. En coaching, l’identification et la reconnaissance des besoins du client sont essentielles pour guider le processus et assurer une évolution vers un mieux-être durable. Les besoins peuvent être physiques, émotionnels, psychologiques, sociaux ou spirituels, et leur satisfaction est cruciale pour nourrir les valeurs et les croyances aidantes du client.

2.4.10. L’importance des besoins en coaching

Les besoins influencent directement la motivation et la capacité à atteindre des objectifs. Lorsqu’un besoin essentiel est ignoré ou insatisfait, cela peut créer des tensions internes, du stress et un sentiment de frustration. Un coaching efficace consiste à identifier ces besoins sous-jacents, à les honorer et à les intégrer dans le parcours de développement du client. En comprenant les besoins, le coach aide le client à comprendre ce qui lui manque réellement pour se sentir épanoui et aligné avec ses valeurs et objectifs.

2.4.11. L’impact des besoins insatisfaits

Lorsque les besoins fondamentaux sont insatisfaits, cela peut mener à des mécanismes de compensation, où le client cherche à satisfaire ces besoins de manière indirecte, souvent par des comportements non constructifs ou des choix qui ne sont pas alignés avec ses valeurs profondes. Ces stratégies compensatoires peuvent créer un cycle de stress et de frustration, et ne permettent pas au client d’atteindre une véritable satisfaction ou équilibre.

Dans le cadre du coaching, il est essentiel de reconnaître ces compensations et de travailler à satisfaire les besoins sous-jacents de manière authentique et durable. Par exemple, un client qui se sent constamment stressé par des responsabilités professionnelles peut chercher à compenser par la procrastination ou le surmenage. Le coach peut alors l’aider à comprendre que derrière ce comportement se cache un besoin de reconnaissance ou de maîtrise, et lui proposer des solutions pour satisfaire ce besoin de manière plus saine.

2.4.12. L’exploration des besoins en coaching

L’exploration des besoins se fait souvent à travers des questions ouvertes, des exercices de prise de conscience et des moments de réflexion. Le coach peut inviter le client à se poser des questions telles que :

• Qu’est-ce qui me manque dans ma vie en ce moment ?
• Quels besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits dans ma vie personnelle ou professionnelle ?
• Quelles actions puis-je entreprendre pour répondre à ces besoins ?

Cette démarche permet au client de prendre conscience de ce qui est réellement important pour lui, et de réajuster ses priorités en fonction de ses besoins essentiels.

2.4.13. Aligner les besoins avec les objectifs

Le coaching aide également le client à aligner ses objectifs avec ses besoins. Par exemple, un client qui souhaite changer de carrière doit non seulement définir des objectifs professionnels, mais aussi évaluer comment cette nouvelle carrière répondra à ses besoins de développement personnel, de sécurité financière, de satisfaction émotionnelle, etc. L’alignement entre les objectifs et les besoins conduit à une plus grande motivation et à des résultats plus durables.

2.4.14. Les besoins du coach lui-même

Les coachs doivent aussi être conscients de leurs propres besoins pour éviter le burnout et maintenir une approche saine et efficace avec leurs clients. En respectant leurs propres besoins de manière équilibrée, les coachs sont mieux à même de soutenir leurs clients sans s’épuiser, et de maintenir une relation de coaching productive et bienveillante.

Les besoins sont au cœur du développement personnel. En coaching, ils constituent une base essentielle pour comprendre la motivation et le bien-être du client. En identifiant et en satisfaisant ces besoins, le coach aide le client à atteindre ses objectifs de manière plus harmonieuse et durable. Cette approche permet au client de vivre une vie plus équilibrée, plus alignée avec ses valeurs, et de surmonter les obstacles internes qui freinent son épanouissement.

2.4.15 .Les limites en coaching

Les limites sont des frontières, souvent invisibles, qui délimitent ce qui est acceptable ou non dans nos vies, nos comportements et nos interactions avec les autres. Elles jouent un rôle crucial en coaching, car elles permettent de définir des espaces de sécurité et de respect, tant pour le client que pour le coach. Les limites sont essentielles pour favoriser une relation de coaching saine et productive, mais aussi pour aider le client à mieux se comprendre et à protéger son bien-être.

2.4.16. L’importance des limites en coaching

Les limites en coaching sont essentielles pour plusieurs raisons :

• Sécurité émotionnelle : Elles aident à établir un environnement de confiance et de respect, où le client peut se sentir à l’aise de partager ses pensées et ses émotions sans craindre le jugement ou les intrusions. Les limites permettent de maintenir cette sécurité émotionnelle en évitant des situations où le client pourrait se sentir envahi ou maltraité.
• Clarté des rôles : Elles définissent clairement le rôle du coach et celui du client. Le coach est là pour guider, écouter et poser des questions, mais il ne doit pas devenir un thérapeute ou assumer des responsabilités qui ne relèvent pas de son domaine de compétences. Le client, quant à lui, doit être prêt à s’investir dans le processus et à prendre la responsabilité de son propre changement.
• Prévention du burnout : En respectant ses propres limites, le coach protège sa propre santé mentale et émotionnelle. Cela permet de garantir que le coach reste présent, énergique et pleinement engagé dans la relation avec son client. Le non-respect des limites, tant par le coach que par le client, peut entraîner de l’épuisement et une relation de coaching inefficace.
• Respect du client : Les limites en coaching sont également liées au respect des besoins et des désirs du client. Elles assurent que le coaching se fait dans un cadre où le client peut évoluer sans se sentir contraint, manipulé ou poussé au-delà de ses capacités.

2.4.17. Les différents types de limites en coaching

• Limites physiques : Elles concernent l’espace physique et les interactions corporelles. Par exemple, un coach ne doit pas franchir l’espace personnel de son client ou intervenir physiquement sans consentement. La notion de distance physique est primordiale pour éviter toute intrusion dans l’intimité du client.
• Limites émotionnelles : Les limites émotionnelles établissent ce qui est acceptable en termes d’expressions émotionnelles et de partage. Un coach doit être sensible aux émotions du client tout en restant dans des frontières professionnelles. Cela signifie ne pas encourager le client à partager des informations qu’il ne se sent pas prêt à aborder, mais aussi savoir comment gérer des émotions fortes sans les laisser envahir la séance.
• Limites psychologiques : Elles se réfèrent aux aspects internes du client et de la relation de coaching, comme le respect de ses croyances, valeurs et attentes. Un coach doit savoir quand pousser le client à sortir de sa zone de confort pour un développement constructif, mais aussi respecter quand un client exprime un besoin de préservation de ses idées ou de ses principes.
• Limites temporelles : Chaque séance de coaching a une durée définie. Respecter cette limite permet de maintenir la concentration et d’assurer que le coaching reste productif. Les limites temporelles sont aussi une manière de montrer du respect pour l’emploi du temps du client et pour l’énergie du coach.
• Limites de responsabilité : Il est important de bien comprendre que le coaching n’est pas une thérapie et qu’un coach ne peut pas prendre la responsabilité d’une personne en dehors des objectifs et du cadre du coaching. Le coach ne doit pas s’immiscer dans des aspects thérapeutiques de la vie du client, comme le traitement de troubles psychologiques graves, à moins qu’il ne soit qualifié pour cela.

2.4.18. La gestion des limites dans la relation de coaching

La gestion des limites est un processus continu et dynamique dans la relation de coaching. Elle nécessite que le coach soit attentif aux signes de franchissement de limites, qu’elles soient explicites ou implicites. Cela implique aussi une grande capacité d’écoute et d’observation, pour identifier quand un client commence à se sentir mal à l’aise ou quand un comportement dépasse les frontières de ce qui est approprié. Voici quelques stratégies pour gérer les limites de manière efficace :

• Clarification dès le départ : Dès le début du processus de coaching, il est essentiel d’établir des attentes claires concernant les limites. Cela inclut la durée et le cadre des séances, ainsi que les rôles respectifs du coach et du client. Cette clarification permet de prévenir toute confusion et de créer une base de respect mutuel.
• Communication ouverte : Le coach doit encourager une communication ouverte où le client se sent libre d’exprimer ses limites et ses préoccupations. Cela inclut la possibilité pour le client de dire « non » à certaines questions ou de demander à explorer un sujet plus en profondeur.
• Écoute active et feedback : Un coach efficace doit être capable d’écouter activement et de fournir un feedback approprié, tout en respectant les limites du client. Cela peut inclure la reconnaissance des émotions fortes ou des résistances, tout en restant dans un cadre professionnel.
• Reflexion continue : Le coach doit aussi réfléchir régulièrement à ses propres limites. Par exemple, un coach peut sentir que certaines demandes du client sont au-delà de sa capacité à répondre efficacement, et il doit être prêt à reconnaître ce moment et à orienter le client vers des ressources appropriées, comme un thérapeute, si nécessaire.

2.4.19. Les limites et les croyances limitantes

Il existe une relation étroite entre les limites et les croyances limitantes. Parfois, les limites que nous imposons à notre vie sont en fait basées sur des croyances limitantes qui nous empêchent de nous développer ou de prendre des risques. Dans ce cadre, un coach peut aider le client à explorer les croyances qui sous-tendent ses limites, afin de déterminer si elles sont réellement nécessaires ou si elles sont le produit de peurs et de limitations internes. Par exemple, une personne pourrait croire qu’elle ne mérite pas d’être heureuse ou qu’elle ne peut pas réussir, ce qui limite ses actions et ses choix.

2.4.20. Les limites dans le développement du client

Lorsque les limites sont respectées et intégrées dans un processus de coaching, elles deviennent des outils puissants pour le développement personnel. Elles permettent au client de se protéger tout en grandissant et en évoluant. Le coaching devient alors un espace sûr pour tester de nouvelles idées, exprimer ses désirs, et repousser doucement les frontières personnelles dans un environnement encadré.

Les limites sont des éléments essentiels du coaching, garantissant la sécurité, le respect et l’efficacité de la relation entre le coach et le client. Elles permettent de créer un cadre où le client peut explorer ses émotions, ses pensées et ses comportements sans se sentir envahi ou jugé. Le respect des limites assure que le coaching reste une expérience bénéfique, centrée sur l’épanouissement et la croissance du client, tout en préservant le bien-être de chaque participant.

2.4.21 Le plaisir en coaching

Le plaisir est une dimension importante du bien-être et de l’épanouissement personnel. En coaching, il peut être un moteur puissant pour l’action, la motivation et la transformation. Le plaisir, sous différentes formes, peut aider le client à se reconnecter à lui-même, à ses besoins et à ses désirs, tout en l’encourageant à explorer de nouvelles pistes pour sa vie personnelle et professionnelle. Chaque type de plaisir (physique, social, psychologique, idéologique) joue un rôle distinct, mais complémentaire, dans ce processus.

2.4.22. Les différentes formes de plaisir et leur rôle en coaching

1. Les physio-plaisirs : Il s’agit des plaisirs corporels et sensoriels qui procurent une sensation immédiate de bien-être. Par exemple, faire un massage, manger du chocolat ou savourer un repas délicieux. Ces plaisirs touchent directement le corps et les sens et sont souvent associés à des moments de détente ou de gratification instantanée.

En coaching, il est important de reconnaître l’importance des physio-plaisirs, car ils peuvent aider à réduire le stress, améliorer l’humeur et apporter un équilibre corporel. Par exemple, lorsqu’un client traverse une période difficile ou se sent accablé, encourager la pratique d’activités physiques plaisantes ou de petites récompenses sensorielles (comme un bain chaud, un repas gourmand) peut l’aider à se reconnecter à son corps, à se détendre et à retrouver de l’énergie.

1. Les socio-plaisirs : Ce sont les plaisirs liés aux interactions sociales. Ils incluent des activités comme prendre un café avec des amis, sourire à un inconnu, ou passer du temps avec des proches. Ces plaisirs renforcent les liens sociaux et contribuent au sentiment d’appartenance et de connexion.

En coaching, les socio-plaisirs sont essentiels pour l’épanouissement personnel et l’estime de soi. Ils rappellent au client l’importance de l’interconnexion humaine et du soutien social dans ses objectifs. Le coach peut encourager le client à tisser des relations positives, à s’entourer de personnes qui le soutiennent et à profiter des petits moments sociaux, qui peuvent apporter des bénéfices psychologiques et émotionnels. Ces plaisirs peuvent également aider à combattre l’isolement, un facteur souvent présent dans des périodes de stress ou de doute.

1. Les psycho-plaisirs : Ces plaisirs sont liés à la stimulation intellectuelle, créative ou émotionnelle. Ils peuvent être vécus à travers des activités comme lire un livre captivant, écrire, jouer de la musique, ou encore regarder un film inspirant. Ils apportent une satisfaction liée à l’engagement mental et à la créativité.

En coaching, les psycho-plaisirs jouent un rôle crucial dans le développement personnel. Ils permettent au client de s’épanouir à travers des activités créatives ou intellectuelles, favorisant l’expression de soi et le développement de la confiance en ses compétences. Le coach peut encourager le client à explorer ses passions, ses talents créatifs, ou à cultiver des pratiques qui stimulent son intellect (comme la lecture, l’écriture, l’apprentissage d’un instrument musical). Ces activités nourrissent la réflexion et la confiance en soi tout en permettant de se détacher des préoccupations quotidiennes.

1. Les idéoplaisirs : Ce sont les plaisirs liés à la réflexion profonde, à la quête de sens et à la philosophie de la vie. Méditer, trouver un sens à son existence ou philosopher sur des sujets de fond fait partie de cette catégorie. Ce type de plaisir va au-delà de la simple gratification immédiate et s’ancre dans une recherche de compréhension ou d’épanouissement spirituel.

En coaching, les idéoplaisirs peuvent être utilisés pour aider le client à prendre du recul, à réfléchir sur ses valeurs et ses croyances, et à trouver un sens plus profond dans ses actions et ses choix. Par exemple, un coach peut encourager son client à pratiquer la méditation pour apaiser l’esprit, ou à explorer des philosophies qui résonnent avec lui pour structurer son approche de la vie. Ce type de plaisir peut aussi nourrir une vision à long terme, en permettant au client de mieux comprendre ses aspirations profondes et ses motivations internes.

2.4.23. Le rôle du plaisir dans la motivation et l’action

Le plaisir est un levier puissant pour l’action. Lorsqu’une activité ou une tâche est associée à un plaisir, elle devient plus motivante, moins contraignante. En coaching, le plaisir peut aider à contourner les résistances et à activer l’engagement du client. Par exemple :

• Le plaisir physique peut être utilisé pour encourager des actions énergisantes comme le sport ou la détente, afin de réduire l’anxiété et améliorer la concentration.
• Le plaisir social peut aider à renforcer les interactions positives, ce qui peut améliorer l’estime de soi et favoriser un environnement de soutien.
• Le plaisir psychologique peut encourager la créativité et l’innovation, et aider le client à découvrir des solutions nouvelles à ses défis.
• Le plaisir idéologique peut servir de fondement pour prendre des décisions alignées avec ses valeurs profondes et nourrir un sens de vie plus profond.

En intégrant ces différents types de plaisir, le coaching peut devenir un processus enrichissant, où le client explore ses désirs, ses passions, et ses besoins fondamentaux tout en agissant vers ses objectifs de manière plus sereine et motivée.

2.4.24. Le plaisir comme outil de transformation

Le plaisir peut aussi être un outil de transformation dans le coaching. Par exemple, lorsqu’un client est confronté à des blocages ou à des croyances limitantes, introduire des activités plaisantes et engageantes peut l’aider à sortir de ses schémas de pensée négatifs. Le plaisir favorise un état de réceptivité, d’ouverture et de détente, ce qui permet au client de mieux intégrer les changements et d’adopter de nouvelles perspectives.

Le coach peut donc encourager le client à identifier des activités plaisantes qu’il pourrait intégrer dans sa routine quotidienne, en lien avec ses objectifs de vie, et à comprendre comment ces moments de plaisir peuvent être utilisés pour renforcer ses actions et son engagement dans le processus de coaching.

Le plaisir est une force motrice et un moyen essentiel d’accompagnement en coaching. Il se décline sous différentes formes — physique, social, psychologique, idéologique — et chaque type de plaisir peut jouer un rôle spécifique dans l’évolution et le bien-être du client. En favorisant le plaisir dans le processus de coaching, le coach permet au client de se reconnecter à ses besoins, de nourrir sa motivation et de développer un équilibre entre les différentes sphères de sa vie, tout en favorisant des actions concrètes pour atteindre ses objectifs.

2.4.25. Les émotions et leur rôle

Les émotions jouent un rôle essentiel dans notre quête du bonheur. Il est pratiquement impossible d’imaginer une existence sans émotions ni sentiments. Pour illustrer cela, prenons l’exemple d’un robot dépourvu d’émotions et de sentiments mais possédant toutes les caractéristiques physiques et cognitives d’un être humain. Malgré ses capacités intellectuelles et sa capacité à accomplir des tâches complexes, ce robot manque de motivation pour agir et n’éprouve pas la satisfaction. Les émotions sont la base de la motivation, et sans elles, le robot ne cherchera pas à satisfaire ses besoins fondamentaux. Même s’il était programmé pour satisfaire ses besoins physiques, il resterait indifférent à des aspects importants de la vie tels que le statut social, la richesse ou l’amour.

Un exemple éclairant de la relation entre émotion et motivation est rapporté par le neurologue Antonio Damasio. Après avoir subi une opération cérébrale, un patient nommé Eliot a perdu sa capacité à ressentir des émotions tout en conservant ses facultés cognitives. Cette perte d’émotions a complètement transformé sa vie, entraînant des comportements insupportables pour tout son entourage, la perte de son travail et de sa relation amoureuse. Il est devenu apathique, ne se souciant plus de sa vie personnelle ni de sa carrière. Toutes ses réponses aux stimuli extérieurs étaient purement logiques et faisaient abstraction de tout sentiment provoqué chez autrui.

Les émotions sont donc essentielles pour notre motivation à agir et à poursuivre le bonheur. Elles sont souvent très révélatrices chez nos clients. Cependant, il est important de souligner que le bonheur ne se résume pas à une exaltation ou à une extase permanente. Nous traversons tous des hauts et des bas émotionnels, et il est possible d’être heureux même lorsque nous ressentons de la tristesse ou que nous faisons face à des échecs. Le bonheur ne repose pas sur une succession ininterrompue d’émotions positives, mais sur un état global positif. Le plaisir est la norme, tandis que la souffrance est l’exception. Pour être heureux, il est important de croire que malgré les difficultés de la vie, nous sommes capables de ressentir la joie d’être en vie.

Dans son livre « Anarchie, État et Utopie^[8] », le philosophe Robert Nozick présente une expérience de pensée qui distingue l’expérience vécue sous l’influence de substances euphorisantes et le véritable bonheur et nous demande d’imaginer une machine qui nous ferait croire que nous avons réalisé des accomplissements extraordinaires, comme écrire un poème, instaurer la paix dans le monde ou être aimé par l’être aimé. Cette machine nous procurerait la sensation d’être amoureux, et nous ne serions pas en mesure de faire la différence avec un véritable amour. Nous serions totalement immergés dans cette expérience et aurions l’impression réelle de passer du temps avec notre être cher. Nozick pose alors la question suivante : si nous avions la possibilité, choisirions-nous de rester connectés à cette machine pour le reste de notre vie ? En d’autres termes, serions-nous heureux en restant branchés à cette machine éternellement ? Pour la plupart d’entre nous, la réponse serait non. Nous attachons trop d’importance aux choses réelles, en plus de la sensation que nous éprouvons de notre propre existence intérieure. Il y a peu de personnes pour qui « seule la sensation compte ». Nous ne voulons pas seulement avoir du plaisir, mais aussi savoir que la source de ce plaisir est ancrée dans une réalité existante. De là, nous pouvons établir que le bonheur ne se réduit pas aux seules émotions positives.

Court-circuiter la cause des émotions, que ce soit à travers une machine ou des psychotropes, équivaudrait à vivre dans le mensonge. Si on nous donnait le choix entre deux options – la conviction artificielle d’avoir instauré la paix dans le monde ou le sentiment réel d’avoir agi dans l’intérêt d’autrui, la plupart d’entre nous opteraient pour la seconde solution. Il semble y avoir en nous un mécanisme intégré qui exige plus que la simple sensation immédiate : il faut aussi que la cause ait du sens et que nous en soyons conscients. Nous avons besoin de savoir que nos actions ont de véritables répercussions dans le monde qui nous entoure ; la sensation qu’elles nous procurent ne suffit pas.

Bien que notre capacité à ressentir des émotions soit semblable à celle d’autres animaux, nous sommes fondamentalement différents. L’un des traits distinctifs qui nous caractérise est notre capacité à réfléchir sur la source et la cause de ces émotions. Nous pouvons revenir sur nos propres sentiments, idées et actes dans nos pensées ; nous sommes conscients de notre conscience et de notre vécu. De plus, contrairement aux animaux, nous sommes capables de spiritualité, d’attribuer une signification transcendant le plaisir ou la douleur à nos actions.

Lorsque nous parlons du sens de notre vie, nous faisons souvent référence au besoin de lui donner une raison d’être. Cependant, il est important de comprendre que trouver un sens ne se limite pas à se fixer des objectifs. Pour que notre vie ait une signification, ces objectifs doivent être intrinsèquement chargés de sens, c’est-à-dire qu’ils doivent être significatifs pour nous.

Identifier ses émotions est fondamental dans la quête du bonheur, elles nous permettent de prendre conscience des déséquilibres et d’apporter une réponse à ce que nous vivons.

Travailler sur les émotions en coaching est donc extrêmement utile, car elles jouent aussi un rôle fondamental dans la manière dont nous percevons, interagissons et réagissons dans nos vies personnelle et professionnelle.

En explorant les émotions, un coach peut aider son client à prendre conscience de ses sentiments, à les identifier et à les comprendre. Aussi en comprenant mieux leurs émotions les clients peuvent acquérir une meilleure connaissance d’eux-mêmes, de leurs motivations, de leurs valeurs et de leurs besoins. Selon les cas, cela les aide à mieux se connaître et à développer une meilleure estime de soi.

Travailler sur les émotions permet d’apprendre à les gérer de manière saine et constructive. Cela peut inclure la gestion du stress, la gestion de la colère, l’acceptation des émotions négatives et le renforcement des émotions positives.

Les émotions peuvent influencer nos décisions de manière significative. En reconnaissant et en évaluant comment les émotions peuvent affecter les choix, le coach peut aider le client à prendre des décisions plus éclairées et alignées sur ses objectifs.

Elles jouent un rôle crucial dans nos interactions avec les autres. En travaillant sur les compétences émotionnelles, le client peut améliorer sa communication, développer des relations plus saines et renforcer son intelligence sociale.

Les comprendre peut aider à identifier ce qui motive réellement le client. Cela peut favoriser un engagement plus fort envers les objectifs personnels ou professionnels et maintenir la motivation à long terme.

Elles sont souvent liées à des obstacles et des défis. En abordant ces émotions, le coach peut aider le client à trouver des solutions plus créatives et efficaces pour surmonter les problèmes.

La théorie des émotions du psychologue américain Robert Plutchik[9] propose une classification des réactions émotionnelles avec huit émotions à sa base :

Selon Plutchik, ces émotions sont le résultat d’un mécanisme biologique qui a évolué pour faciliter l’adaptation des êtres vivants à leur milieu. En voici une modélisation :

Les émotions primaires (la rage, la terreur, l’extase et l’étonnement…) se combinent pour donner naissance à des émotions secondaires (la colère, le dégoût, l’anticipation et la surprise), chacune ayant des fonctions spécifiques liées à la préservation, à la protection des acquis, à la reproduction, à la réintégration, à l’incorporation, au rejet, à l’orientation et à l’exploration.

Plutchik a organisé ces émotions en paires d’opposés : la joie et la tristesse, la peur et la colère, le dégoût et la confiance, la surprise et l’anticipation. Il considère que ces émotions peuvent varier en intensité, se combinant les unes aux autres pour former une gamme d’émotions différentes. Il utilise ainsi une rosace des émotions et une palette de couleurs pour représenter cette variation en intensité.

Cette approche aide à mieux comprendre les réactions émotionnelles et leur rôle adaptatif dans la survie et l’adaptation des êtres vivants.

2.4.26. Comprendre et travailler avec les émotions

Le rôle du coach est complexe, surtout lorsqu’il s’agit de gérer les émotions de ses clients. Voici quelques conseils opérationnels pour les coachs afin d’accompagner efficacement leurs clients :

Connaître ses propres émotions :	Avant de pouvoir aider vos clients à comprendre et à gérer leurs émotions, vous devez être clair avec les vôtres. Prenez conscience de vos émotions et de leur impact sur votre réaction face à vos clients.
Comprendre le champ du coaching :	Les émotions des clients sont la clé de leurs comportements. Ces émotions sont souvent associées à des croyances profondes. Le rôle du coach est d’intervenir dans le présent des croyances de son client et de les éclairer.
Gérer les émotions :	Face à votre client, accueillez ses émotions, permettez-leur de s’exprimer. Encouragez votre client à reconnaître ces émotions avant qu’elles ne se transforment en représentations négatives. En même temps, pratiquez la même approche envers vous-même.
Travailler sur vos propres émotions :	Plus on travaille sur la reconnaissance de ses propres émotions, plus on sera capable de travailler sans laisser les émotions interférer. Une émotion reconnue lorsqu’elle émerge, a un impact différent de celle qui est refusée ou ignorée.
Comprendre les émotions :	Les émotions peuvent être abordées selon 3 aspects : – Physiologique = cerveau émotionnel – Comportemental = expression et identification – Cognitif = ce que je ressens et ce que j’en déduis Une émotion est une expérience psychophysiologique qui permet une mise en mouvement
Utiliser les émotions comme un guide :	Les émotions agissent comme un GPS interne. Elles ont une fonction de préservation et vous aident à réagir rapidement dans des situations perçues comme dangereuses. Il faut apprendre à reconnaître les signaux émotionnels, que ce soit chez soi ou chez son client.
Distinguer les types d’émotions :	Il existe différentes natures d’émotions, des émotions de base aux émotions sociales. Comprenez que chaque émotion a une signification et une fonction spécifiques.
Calibration émotionnelle :	Les émotions s’expriment de manière universelle à travers des marqueurs types. Cependant, l’expression émotionnelle peut varier en fonction de la culture et de la personne. En tant que coach, développez une acuité particulière pour calibrer les émotions du client.

En résumé, le coaching requiert une profonde compréhension de soi, une sensibilité aux émotions de ses clients, et la capacité de guider ces émotions vers une compréhension plus profonde. Travailler sur son propre développement émotionnel sera un renfort dans la pratique du coaching.

3. Les branches : états du moi fonctionnels et relationnels

Je suis que mon modèle est critiquable mais placer l’analyse transactionnelle au nœud des branches et en faire un point central d’articulation autour duquel d’autres concepts se connectent est une idée qui me parait cohérente. L’AT est en effet un cadre très utile et flexible pour comprendre les dynamiques humaines et les relations, et elle peut servir de point d’ancrage pour intégrer d’autres concepts.

En choisissant l’analyse transactionnelle comme nœud de ce modèle, j’introduis un cadre flexible et applicable à chaque branche du coaching. Elle permet non seulement d’explorer en profondeur les différentes dimensions du client (émotionnelle, cognitive, sociale), mais aussi de relier entre elles des concepts complémentaires. L’AT sert ainsi de passerelle entre ces branches, permettant au coach d’offrir un accompagnement plus intégré et plus cohérent. Ce modèle structuré, qui part du nœud pour aller vers les branches, permet une exploration systémique de l’individu, en s’appuyant sur des principes de psychologie éprouvés tout en restant pragmatique et orienté vers la transformation positive du client.

Ainsi, un client peut avoir l’impression d’agir dans un état du moi fonctionnel (rationnel, pragmatique) alors qu’il est en réalité influencé par un état du moi relationnel (émotionnel, réactif, basé sur des besoins affectifs). Ce phénomène peut causer une discordance dans ses actions et ses objectifs, et cela devient un point clé à traiter en coaching.

Le décalage entre le moi fonctionnel et le moi relationnel :

Lorsqu’un client se croit dans un état du moi fonctionnel mais qu’il agit en réalité selon son moi relationnel, cela peut conduire à plusieurs situations problématiques en coaching, telles que :

• Une prise de décision irrationnelle : Par exemple, un client qui se dit rationnel et fait une analyse logique d’une situation (moi fonctionnel) mais qui, au fond, est guidé par des peurs ou des blessures émotionnelles non résolues (moi relationnel), ce qui peut l’amener à prendre une décision motivée par la peur plutôt que par une véritable analyse des faits.
• Un comportement incohérent : Le client peut avoir un discours qui semble rationnel, mais ses actions ne suivent pas. Par exemple, il peut dire qu’il veut se fixer des objectifs clairs et atteindre des résultats concrets, mais inconsciemment, il sabotera ses efforts parce qu’il n’a pas réellement intégré ses besoins émotionnels ou parce qu’il est pris dans des scénarios de vie anciens qui activent des comportements défensifs (moi relationnel).
• Un sentiment de frustration ou de confusion : Le client peut ressentir un décalage entre ses intentions (moi fonctionnel) et ses réactions émotionnelles (moi relationnel), ce qui peut générer des sentiments d’échec ou de manque de cohérence. Cela peut être particulièrement évident lorsque le client ne comprend pas pourquoi il échoue à atteindre ses objectifs ou à changer de comportement malgré des raisonnements rationnels.

Pourquoi cela se produit-il ?

Ce décalage survient souvent lorsque les besoins émotionnels non satisfaits ou les traumatismes passés influencent la manière dont un individu perçoit la réalité et prend des décisions. Même si l’intention du client est de se comporter de manière pragmatique et rationnelle (moi fonctionnel), son passé émotionnel, ses peurs ou ses croyances limitantes (moi relationnel) peuvent interférer avec ses actions et ses perceptions.

Par exemple, un client peut vouloir progresser dans sa carrière (moi fonctionnel), mais si une expérience passée de rejet ou de manque de reconnaissance existe dans son histoire (moi relationnel), il pourrait saboter ses chances de succès en adoptant des comportements d’évitement ou en ayant peur du jugement des autres, malgré son désir conscient de réussite.

Comment gérer ce décalage en coaching ?

1. Prise de conscience : Il est crucial d’aider le client à devenir conscient de ce décalage. Parfois, un simple questionnement ou une observation attentive de la part du coach peut mettre en lumière ce phénomène. Le coach peut demander des clarifications sur les émotions du client ou sur les tensions entre ce qu’il dit vouloir et ce qu’il fait réellement.
2. Exploration des croyances sous-jacentes : Le coach doit aider le client à explorer ses croyances limitantes ou ses schémas émotionnels qui influencent inconsciemment son comportement. Identifier les déclencheurs émotionnels et les besoins non satisfaits peut aider à résoudre le décalage.
3. Techniques de régulation émotionnelle : Le coach peut enseigner des techniques pour mieux réguler les émotions, comme la pleine conscience, la respiration, ou d’autres outils de gestion des émotions. Cela permet de passer d’un mode réactif (moi relationnel) à un mode plus réfléchi (moi fonctionnel).
4. Ancrage de nouveaux comportements : Une fois les croyances et émotions sous-jacentes identifiées et comprises, le coach peut travailler avec le client pour ancrer de nouveaux comportements plus alignés avec ses objectifs, en l’aidant à agir de manière plus cohérente avec ses intentions.

En résumé, ce décalage entre le moi fonctionnel et le moi relationnel peut créer des contradictions internes qui sont souvent source de stress ou de stagnation pour le client. Le travail du coach consiste alors à éclairer ces dynamiques inconscientes et à aider le client à retrouver une meilleure intégration entre ses aspirations rationnelles et ses besoins émotionnels.

4. La branche des drivers

Les drivers sont comme des instructions invisibles que nous avons reçues et intériorisées depuis notre enfance. Ce sont des messages inconscients issus de notre éducation, de la société ou de nos expériences, qui influencent nos actions et nos réactions. Ils peuvent parfois nous pousser vers des comportements excessifs, mais ils possèdent également des avantages. En coaching, le but est de les rendre visibles pour mieux les comprendre et les utiliser de manière équilibrée.

Voici les drivers, leur impact et les avantages qu’ils peuvent apporter.

4.1. « Sois parfait »

Ce driver pousse les individus à rechercher la perfection, en évitant l’erreur autant que possible.

• Comportements typiques : Obsession des détails, peur de l’erreur, difficulté à déléguer.
• Risques : Perfectionnisme excessif, sur-responsabilité, stress accru.
• Avantages : Grâce à ce driver, les personnes sont souvent très consciencieuses, appliquées et soucieuses de fournir un travail de qualité. Cela peut les rendre fiables et reconnues pour leur professionnalisme.

Exemple : Marie est chef de projet. Elle relit ses rapports plusieurs fois, passe des heures à peaufiner des détails, et a peur de déléguer car elle craint que ses collègues ne travaillent pas « assez bien ». Cette quête de perfection commence à l’épuiser, et elle a du mal à respecter les délais.

Comment le coaching aide : Le coach aide Marie à réaliser que viser la perfection est parfois contre-productif et peut engendrer de la fatigue et de la frustration. Elle est son coach travaillent ensemble pour identifier les moments où « bon » est suffisant et la guider vers l’acceptation de l’imperfection. En apprenant à déléguer et à se concentrer sur l’essentiel, Marie commence à gagner du temps et à se sentir moins stressée, tout en gardant la qualité élevée dans ses tâches prioritaires.

4.2. « Fais plaisir »

Le driver « fais plaisir » incite à rechercher l’approbation des autres et à éviter les conflits.

• Comportements typiques : Faire des compromis, difficulté à dire non, besoin d’être aimé.
• Risques : Épuisement émotionnel, négligence de ses propres besoins.
• Avantages : Ce driver développe souvent de bonnes capacités relationnelles, comme l’empathie, l’écoute et le respect des autres. Les personnes concernées sont appréciées pour leur sens de la diplomatie et leur capacité à bien s’entendre avec autrui.

Exemple : Lucie est cadre dans une entreprise et elle a du mal à dire non. Elle accepte souvent de prendre des tâches supplémentaires pour éviter les conflits et s’assurer de la satisfaction de ses collègues. Cependant, cela commence à affecter son équilibre entre travail et vie privée, et elle se sent épuisée.

Comment le coaching aide : En coaching, Lucie est guidée pour prendre conscience de l’impact de son driver « fais plaisir » sur son bien-être. Le coach l’aide à comprendre que dire « non » n’est pas un refus d’aider, mais une manière de se respecter. Elle apprend à exprimer ses propres besoins sans culpabilité et à poser des limites saines. En conséquence, Lucie peut désormais mieux équilibrer ses priorités, en gardant son empathie tout en respectant ses propres limites.

4.3. « Sois fort »

Ce driver pousse les gens à toujours paraître solides, sans montrer de faiblesse.

• Comportements typiques : Refus de montrer ses émotions, tendance à « garder le contrôle ».
• Risques : Isolement, accumulation de stress.
• Avantages : Ce driver confère une grande résistance face aux défis et favorise la résilience. Les personnes qui l’ont peuvent être perçues comme des piliers dans leur entourage, car elles restent calmes et fiables même dans les moments difficiles.

Exemple : Paul, manager, est reconnu pour sa force de caractère. Il refuse souvent de parler de ses problèmes, ne demande jamais d’aide et cache ses émotions. Mais à force d’accumuler le stress, il commence à ressentir une tension intérieure croissante et des signes d’épuisement.

Comment le coaching aide : Le coaching permet à Paul de reconnaître que demander de l’aide ou exprimer ses émotions n’est pas un signe de faiblesse. Ensemble, le coach et Paul explorent des stratégies pour s’ouvrir progressivement, en exprimant d’abord ses ressentis de manière sécurisée. Paul apprend que la vulnérabilité peut renforcer ses relations professionnelles et personnelles, et il se sent soulagé de partager certaines difficultés, gagnant ainsi en authenticité et en énergie.

4.5. « Dépêche-toi »

Ce driver incite les individus à agir rapidement, comme s’ils étaient toujours pressés.

• Comportements typiques : Agitation, difficulté à ralentir.
• Risques : Stress chronique, difficulté à se détendre.
• Avantages : Ce driver permet souvent d’être très réactif et efficace. Les personnes avec ce driver sont dynamiques, rapides dans l’exécution des tâches, et elles s’adaptent bien aux situations d’urgence.

Exemple : Élodie travaille dans un environnement très dynamique. Elle se sent toujours sous pression, fait tout rapidement, mange sur le pouce, et a du mal à se détendre. Elle se sent souvent nerveuse et manque parfois des détails importants dans ses tâches.

Comment le coaching aide : En coaching, Élodie découvre qu’elle peut gagner en efficacité sans se précipiter constamment. Le coach lui apprend des techniques pour gérer son temps et à intégrer des pauses de réflexion dans sa journée. Par exemple, ils mettent en place des mini-pauses pour ralentir, respirer, et vérifier son travail avant de passer à la tâche suivante. Peu à peu, Élodie se sent plus calme, plus concentrée, et sa productivité s’améliore sans cette pression constante.

4.6. « Fais des efforts »

Ce driver pousse les individus à toujours en faire davantage, même quand les résultats sont déjà satisfaisants.

• Comportements typiques : Travail acharné, difficulté à se sentir accompli.
• Risques : Épuisement, frustration.
• Avantages : Ce driver développe souvent une excellente éthique de travail. Les personnes concernées font preuve de persévérance et de ténacité, qualités très appréciées pour avancer dans les projets difficiles.

Exemple : Thomas est consultant et a toujours l’impression qu’il doit « en faire plus ». Même lorsque son travail est de qualité, il ajoute des heures pour perfectionner chaque détail. Cette exigence constante le prive de moments de repos, et il finit par se sentir épuisé.

Comment le coaching aide : Le coach aide Thomas à distinguer l’effort utile de l’effort excessif. Ils travaillent ensemble pour définir des critères de satisfaction raisonnables pour son travail. Le coach l’encourage également à reconnaître les moments où il peut se permettre de célébrer ses réussites et de se reposer. En adoptant un rythme plus équilibré, Thomas commence à apprécier ses accomplissements et se sent moins épuisé, retrouvant un équilibre entre sa vie personnelle et professionnelle.

4.7. L’objectif du coaching : moduler les drivers pour tirer le meilleur parti de leurs avantages

En coaching, le but est d’aider les clients à reconnaître leurs drivers, à prendre conscience de leurs effets et à les utiliser de manière plus équilibrée. Le coach aide le client à les identifier et à voir à quel point ces messages influencent sa vie.

Le client explore pourquoi il se sent poussé par ces drivers et quel bénéfice il peut en tirer de manière constructive. Le client apprend, avec l’aide du coach, à utiliser les aspects positifs de ses drivers tout en réduisant leurs excès pour se sentir plus libre et apaisé. Ainsi, en coaching, les drivers peuvent être transformés en atouts quand ils sont utilisés de manière consciente et équilibrée.

5. La branche des positions de vie

Les positions de vie sont des croyances que nous avons, consciemment ou inconsciemment, à propos de nous-mêmes et des autres. Ces croyances influencent la manière dont nous nous percevons, ainsi que la manière dont nous voyons et interagissons avec les autres. Ces positions sont souvent liées à des expériences de vie et à des émotions profondes. En coaching, comprendre et modifier ces positions peut être très utile pour améliorer notre bien-être et nos relations avec les autres.

Il existe quatre principales positions de vie que nous allons explorer, de manière simple et compréhensible, afin que vous puissiez voir comment elles influencent vos pensées et comportements dans la vie quotidienne :

5.1. Je suis bien, tu es bien ( ou la position idéale)

C’est la position de vie la plus positive. Elle signifie que vous vous sentez bien dans votre peau, vous avez confiance en vous et vous êtes capable de reconnaître et d’apprécier les autres pour ce qu’ils sont. Vous croyez que les autres sont également capables de réussir et d’être heureux. Vous voyez la vie de manière équilibrée et vous pensez que tout le monde mérite du respect et de l’amour.

Exemple concret : Imaginons que vous êtes à une réunion de travail. Vous écoutez attentivement vos collègues, vous partagez vos idées, et vous encouragez les autres à faire de même. Vous vous sentez confiant dans vos compétences, mais vous appréciez également les compétences des autres. Vous êtes ouvert à la discussion et vous acceptez que les opinions de chacun puissent être différentes, mais vous êtes capable de les respecter.

En coaching, on aide souvent les clients à adopter cette position en travaillant sur leur estime de soi et leur confiance. Cela signifie qu’ils apprennent à se sentir bien dans leur peau, à reconnaître leurs propres qualités et compétences tout en respectant celles des autres. Cela favorise des relations saines, positives et équilibrées.

5.2. Je suis bien, tu n’es pas bien

Cette position signifie que vous vous sentez bien, mais vous percevez les autres comme étant en difficulté, faibles ou moins capables. Vous pouvez avoir l’impression d’être supérieur ou plus compétent que les autres. Cela peut créer de la distance, de l’indifférence ou même du mépris pour ceux qui semblent être en difficulté.

Exemple concret : Supposons que vous soyez en réunion avec un collègue qui semble stressé ou avoir du mal à suivre. Au lieu de l’aider ou de lui offrir du soutien, vous pensez : « Il n’arrive pas à gérer comme moi ». Vous pouvez penser que vous êtes plus compétent, et vous ne prenez pas vraiment le temps de comprendre ses difficultés.

Le coach aide les clients à prendre conscience de cette tendance et à adopter une attitude plus empathique envers les autres. Le coaching encourage à comprendre que tout le monde a des difficultés, et que ce n’est pas parce que l’on se sent bien soi-même que les autres doivent aller mal. Le coach aide à développer la compassion et à proposer de l’aide là où c’est nécessaire, ce qui améliore les relations interpersonnelles.

5.3. Je ne suis pas bien, tu es bien

Dans cette position, vous vous sentez mal dans votre peau, et vous percevez que les autres vont bien, qu’ils sont plus compétents ou plus heureux que vous. Vous avez tendance à vous sous-estimer, à douter de vos capacités et à penser que vous êtes moins capable ou moins méritant que les autres.

Exemple concret : Vous êtes dans une discussion avec un collègue qui semble avoir tout sous contrôle. Vous, en revanche, vous avez l’impression de ne pas être à la hauteur, et vous vous dites : « Je ne suis pas aussi bon que lui/elle ». Vous vous sentez inférieur, vous doutez de vos compétences, et vous avez du mal à apprécier vos réussites.

Le coach aide le client à prendre conscience de cette position de vie en travaillant sur la confiance en soi et l’estime de soi. Le coaching vise à changer la perception que vous avez de vous-même, en vous aidant à reconnaître vos propres forces, talents et réussites. En redéfinissant la manière dont vous vous percevez, vous apprenez à vous sentir plus équilibré, plus en contrôle et capable d’atteindre vos objectifs.

5.4. Je ne suis pas bien, tu n’es pas bien

Cette position de vie représente une vision très négative où vous vous sentez mal ou inadapté et vous percevez également les autres comme étant dans la même situation. Il n’y a pas de solution immédiate ou de moyen de s’en sortir. Les personnes dans cette position peuvent se sentir bloquées, dans un état de découragement ou de résignation.

Imaginons que vous soyez dans une situation de stress au travail. Vous vous sentez débordé et vous pensez que tout est trop difficile. Vous regardez vos collègues, et vous pensez qu’ils sont dans la même situation. Tout semble sombre, sans issue. Vous pouvez avoir l’impression que personne ne va bien et que rien ne va changer.

Le coach aide le client à sortir de cette position de vie en l’aidant à trouver des solutions concrètes pour améliorer la situation. Le coaching permet de développer une vision plus réaliste et optimiste de la situation. Le coach aide à focaliser l’attention sur les petites réussites et les progrès, même minimes, afin de sortir de la spirale de négativité et de retrouver de l’espoir.

Les positions de vie influencent grandement la façon dont nous interagissons avec les autres et la façon dont nous percevons notre propre situation. Le coaching permet d’adopter la position la plus positive et équilibrée, qui est « Je suis bien, tu suis bien », pour construire des relations saines et harmonieuses. Le coach aide les clients à comprendre leurs croyances limitantes et à les remplacer par des croyances plus positives et constructives, ce qui améliore leur bien-être et leurs relations avec les autres.

6. La branche des scénarios de vie

Les scénarios de vie sont des scripts ou des histoires que nous construisons dès notre enfance, souvent de manière inconsciente, à partir des expériences que nous vivons, des messages que nous recevons de nos parents, enseignants, amis ou autres figures importantes dans notre vie. Ces messages, croyances et événements façonnent la façon dont nous nous percevons et comment nous croyons que la vie se déroulera. Ils influencent nos décisions, nos comportements, et peuvent parfois nous limiter ou, au contraire, nous motiver.

6.1. Qu’est-ce qu’un scénario de vie ?

Un scénario de vie est comme un film ou une pièce de théâtre dans lequel nous jouons le rôle principal. Ce scénario détermine comment nous agissons, pensons et ressentons à propos de nous-mêmes et du monde autour de nous. Ce film commence dès notre enfance, souvent dans des situations familiales ou sociales. Selon les messages que nous recevons (directs ou indirects), nous élaborons une sorte de plan pour notre vie.

• Par exemple, si un enfant entend souvent « Tu ne réussiras jamais rien », il peut internaliser ce message et développer un scénario limitant : « Je ne réussirai jamais ». Cela devient une croyance qui guide sa vie, même s’il en a conscience ou non.
• À l’inverse, si un autre enfant entend « Tu es capable de grandes choses », il peut développer un scénario motivant : « Je suis destiné à accomplir de grandes choses ». Ce message le pousse à agir avec confiance et à croire en ses capacités.

6.2. Les scénarios limitants

Les scénarios limitants sont des croyances ou des histoires que nous avons construites sur la base de messages négatifs ou de situations difficiles. Ces scénarios peuvent être contraignants et nous empêcher de prendre des risques, de nous réaliser pleinement ou de vivre des expériences positives. Par exemple :

• « Je ne réussirai jamais » : Cette croyance peut empêcher une personne de tenter de nouvelles choses ou de saisir des opportunités, car elle croit d’avance qu’elle échouera.
• « Je ne suis pas assez bon » : Cela peut mener à un perfectionnisme excessif ou à un manque de confiance en soi, car la personne a le sentiment qu’elle ne pourra jamais satisfaire les attentes des autres ou les siennes.

6.3. Les scénarios motivants

Les scénarios motivants, en revanche, sont des croyances ou des messages positifs qui nous encouragent et nous poussent à nous dépasser. Ces scénarios nous aident à prendre des risques, à croire en nos capacités et à nous engager dans des actions qui nous permettent de réussir. Par exemple :

• « Je suis destiné à accomplir de grandes choses » : Ce message nous pousse à croire en notre potentiel et à agir de manière audacieuse, en cherchant des opportunités et en persévérant malgré les obstacles.
• « Je suis capable de relever des défis » : Cela nous donne confiance et nous permet de continuer à avancer, même lorsque les choses sont difficiles.

6.4. Comment le coaching aide-t-il à transformer ces scénarios ?

Le coaching permet d’identifier ces scénarios de vie, qu’ils soient limitants ou motivants, et de les comprendre. Une fois qu’une personne prend conscience de son scénario, elle peut décider si ce qu’elle croit encore est réellement en phase avec ses désirs et objectifs actuels. Le coaching aide donc à :

• Mettre en lumière les scénarios limitants : Cela permet de prendre conscience de certaines croyances ou comportements qui peuvent être inconscients et qui limitent le potentiel de la personne.

Par exemple, un coach pourrait poser des questions qui amènent le client à se rendre compte qu’il se sabote constamment en croyant qu’il ne réussira jamais, même s’il n’a jamais vraiment essayé.

• Transformer ces scénarios limitants : Une fois qu’un scénario limitant est identifié, le coach peut aider la personne à le remettre en question et à le reformuler de manière plus positive. Cela peut se faire par des stratégies comme la reformulation, la visualisation de nouveaux scénarios plus motivants, ou l’exploration de nouvelles croyances.

Par exemple, au lieu de « Je ne réussirai jamais », un nouveau scénario pourrait être « J’ai tout ce qu’il faut pour réussir, même si cela prend du temps et des efforts ».

• Renforcer les scénarios motivants : Le coach aide également à nourrir et à renforcer les scénarios positifs qui sont déjà présents chez le client. Cela permet à la personne de se concentrer davantage sur ses forces, ses capacités et ses réussites passées, et de se projeter positivement dans l’avenir.

6.5. Exemple concret :

Imaginons Sarah, une jeune femme qui a grandi dans une famille où l’on lui disait constamment « Tu ne réussiras jamais » à cause de ses résultats scolaires moyens. En grandissant, Sarah a développé le scénario de vie « Je ne réussirai jamais ». Ce scénario la rend anxieuse chaque fois qu’elle doit relever un défi ou s’engager dans un projet. Elle évite de nouvelles opportunités par peur de l’échec.

Le coaching de Sarah commence par une exploration de ce scénario limitant. Le coach l’aide à comprendre d’où provient cette croyance et comment elle l’a façonnée au fil des années. En travaillant ensemble, le coach et Sarah réévaluent ses réussites passées, même petites, et lui aident à prendre conscience qu’elle est capable d’accomplir des choses positives, même si tout ne se passe pas parfaitement à chaque fois.

Le coach l’aide à reformuler son scénario : « Je suis capable d’apprendre de mes erreurs et de progresser ». Avec cette nouvelle croyance, Sarah devient plus ouverte aux opportunités et plus confiante dans ses capacités à réussir.

Les scénarios de vie sont des croyances profondes qui influencent la façon dont nous agissons et réagissons dans notre vie. Le coaching nous aide à prendre conscience de ces scénarios, à comprendre leur origine, et à les transformer pour adopter des comportements plus positifs et motivants. Cela permet de libérer notre potentiel et de vivre une vie plus épanouie.

10. La branche de la pathologie en AT

En analyse transactionnelle, la pathologie se réfère aux déséquilibres et aux blocages dans les « états du moi » (parent, adulte, enfant) qui influencent notre manière de penser, de ressentir et d’agir. Ces déséquilibres peuvent prendre la forme de trois types principaux de pathologies : l’exclusion, l’état du moi constant, et la contamination.

10.1. L’exclusion

L’exclusion, c’est lorsque l’un des états du moi disparaît ou est « mis en pause ». Par exemple :

• Exclusion de l’enfant : Une personne coupée de son enfant n’a plus accès à ses émotions ou à ses besoins. Elle peut vivre les choses de manière rigide ou sans émotion, parfois même se détacher de souvenirs importants.
• Exclusion de l’adulte : Lorsqu’une personne n’a pas accès à son adulte, elle peut se retrouver dans l’incapacité de réfléchir de manière objective et logique. Dans les moments de stress, cela peut l’empêcher de prendre des décisions rationnelles, ou elle peut se retrouver coincée dans des pensées obsédantes.
• Exclusion du parent : Si le parent est absent, la personne peut avoir des comportements impulsifs ou irresponsables. Ce manque de contrôle peut mener à des choix risqués, comme l’alcool au volant ou des comportements impulsifs en général.

10.2. L’état du moi constant

Ici, une personne est « coincée » dans un état du moi unique et fonctionne uniquement à partir de cet état, ignorant les autres :

• Parent constant : Une personne fixée dans le parent se réfère sans cesse à des règles strictes, à des valeurs rigides, et a du mal à se détendre ou à être flexible. Elle peut sembler obsédée par l’ordre ou la morale.
• Enfant constant : Fixée dans l’enfant, la personne agit de façon impulsive, suit ses envies immédiates sans réfléchir aux conséquences, et peut manquer de contrôle émotionnel.
• Adulte constant : Lorsqu’une personne est fixée dans l’adulte, elle peut sembler froide ou distante, trop logique, comme un « robot ». Elle peut paraître détachée de ses émotions ou des besoins des autres.

10.3. La contamination

La contamination se produit lorsque des croyances du parent ou de l’enfant influencent l’adulte, faussant ainsi la perception de la réalité. Par exemple :

• Contamination par le parent : Cela peut mener à des préjugés ou à des idées rigides qui ne sont pas remises en question, comme des stéréotypes ou des jugements qui semblent « naturels » pour la personne.
• Contamination par l’enfant : Cela peut créer des croyances irréalistes ou des peurs exagérées, comme une vision naïve du monde ou un manque de méfiance envers les choses trop belles pour être vraies.

Il ne faut pas confondre pathologie dans l’analyse transactionnelle et pathologies telles que la dépression, l’anxiété, ou le burn-out peuvent apparaître. Il vaut parler alors de trouble psychiques. Bien que le coaching ne traite pas ces pathologies cliniques, il peut aider à en repérer les signes pour orienter le client vers un professionnel de la santé mentale. Le rôle du coach ici est de discerner ces signes et de référer le client à un thérapeute ou à un psychologue lorsque cela est nécessaire.

10.4 La branche des transactions

Les transactions, en analyse transactionnelle, représentent les échanges ou les interactions entre deux ou plusieurs personnes. Elles peuvent se faire entre les différents états du moi (parent, adulte, enfant) de chacun, influençant la manière dont les messages sont envoyés et reçus. En coaching, l’objectif est d’aider le client à identifier et comprendre ces transactions, particulièrement lorsqu’elles deviennent « dysfonctionnelles » ou tournent en « jeux psychologiques ».

10.5. Les transactions fonctionnelles vs. dysfonctionnelles :

• Une transaction fonctionnelle, c’est quand l’échange est clair et authentique, où chacun parle depuis un état du moi approprié, et où les intentions sont bien comprises.
• Une transaction dysfonctionnelle, en revanche, survient lorsque les personnes réagissent inconsciemment à des messages cachés ou à des attentes non-dites, souvent en basculant dans un rôle de jeu psychologique, comme victime, persécuteur ou sauveur. Cela entraîne souvent des malentendus, de la frustration ou des tensions.

Exemple concret : Imaginons un client qui se sent souvent incompris au travail. En coaching, il pourrait découvrir que, lorsqu’il demande de l’aide, il le fait depuis un état enfant qui cherche une approbation et de la reconnaissance, mais se retrouve frustré quand ses collègues répondent en mode parent, en donnant des conseils critiques. Ce déséquilibre crée une transaction dysfonctionnelle.

En identifiant ce genre de transactions, le coach aide le client à reformuler ses demandes depuis un état adulte, plus assertif et direct. Cela encourage une transaction authentique et respectueuse où chacun peut mieux se comprendre, sans basculer dans des attentes non-dites.

Le rôle du coaching : En facilitant l’identification de ces échanges, le coach aide le client à sortir des jeux psychologiques pour entrer dans des interactions plus saines, ce qui améliore non seulement ses relations, mais aussi son estime de soi et sa satisfaction dans ses échanges quotidiens.

Partie III. Comment le Coach peut améliorer sa pratique grâce à la pleine conscience

Les relations humaines sont souvent le théâtre de jeux psychologiques inconscients, des dynamiques répétitives qui peuvent saper la qualité des interactions et causer des tensions. Pour un coach, comprendre et démêler ces jeux est essentiel afin d’aider le client à prendre conscience de ce qui se joue dans ses relations. Le triangle dramatique de Steven Karpman et les jeux psychologiques d’Éric Berne fournissent des outils clés pour identifier les rôles de victime, persécuteur et sauveur qui se manifestent dans les schémas relationnels. Cet article se concentre sur l’application pratique de ces concepts dans le coaching, afin d’aider le client à comprendre les mécanismes qui régissent ses relations et à sortir de ces schémas répétitifs.

3.1. Jeux psychologiques et croyances

Les jeux psychologiques, tels que définis par Berne, sont des transactions cachées qui suivent des séquences bien définies dans les relations humaines. Ces jeux reposent sur des croyances sous-jacentes, souvent inconscientes, qui guident les comportements du client. Les croyances de premier ordre influencent directement les comportements, tandis que les croyances de deuxième ordre, plus profondément ancrées, se renforcent à travers les sensations et expériences répétées.

Prenons un exemple de client qui se place souvent en victime dans ses relations professionnelles. Ses croyances initiales (« Je ne peux rien changer » ou « Les autres me nuisent ») déclenchent des comportements passifs ou d’évitement. Ces comportements génèrent des sensations de frustration ou d’impuissance, qui à leur tour renforcent ses croyances de base. Ce cycle crée une circularité des croyances, où chaque interaction renforce les schémas précédents.

3.2. Le Triangle dramatique de Karpman

Le triangle dramatique de Karpman est un modèle qui décrit comment les individus peuvent adopter tour à tour les rôles de victime, persécuteur et sauveur dans leurs interactions. Ces rôles ne sont pas fixes et peuvent changer au cours de la relation, créant ainsi une dynamique complexe.

Dans ce cadre, le rôle du coach est d’aider le client à identifier ces rôles dans ses propres relations. Le client doit comprendre qu’il participe à un jeu psychologique où ses croyances et ses comportements alimentent un cycle répétitif.

3.3. Croyances de deuxième ordre

Les croyances de premier ordre influencent directement nos comportements. Elles découlent de nos expériences passées et sont relativement faciles à identifier. Cependant, un mécanisme plus subtil, souvent inconscient, se met en place avec le temps : les croyances de deuxième ordre. Celles-ci se forment à travers un processus circulaire :

1. Les croyances initiales dictent un comportement.
2. Ce comportement induit des sensations (émotions, réactions corporelles, etc.).
3. Ces sensations alimentent et renforcent les croyances existantes ou en génèrent de nouvelles.

Ce mécanisme crée une circularité des croyances, où chaque expérience nourrit la suivante, ancrant davantage les croyances de deuxième ordre. Prenons l’exemple de Claire, une cadre qui, dans ses interactions professionnelles, se retrouve souvent en situation d’échec relationnel avec ses supérieurs. Claire a développé une croyance de premier ordre selon laquelle « elle n’est pas suffisamment compétente pour occuper un poste à responsabilités ». À chaque nouvelle interaction où elle sent une critique ou un jugement de la part de ses supérieurs, elle adopte une attitude de retrait et d’évitement. Cette réaction, dictée par sa croyance initiale, entraîne une sensation d’anxiété et de frustration, renforçant la perception qu’elle n’est effectivement pas capable d’assumer ses fonctions.

Cependant, au fil du temps, cette croyance de premier ordre s’enracine et devient une croyance de deuxième ordre, plus profonde et plus généralisée : « je suis une personne incompétente en général, peu importe le contexte ». Ce mécanisme verrouille Claire dans une spirale où chaque nouvelle expérience relationnelle ou professionnelle vient nourrir cette croyance, rendant le changement de comportement d’autant plus difficile.

3.4. Confirmation comportementale

La confirmation comportementale, étudiée par Mark Snyder et Bill Swann, montre comment les croyances d’une personne peuvent influencer les comportements des autres, créant une prophétie autoréalisatrice. Leur étude emblématique portait sur des étudiants masculins engagés dans un concours de rédaction. Voici le protocole expérimental mis en place :

• Population : des étudiants masculins.
• Contexte : un concours de rédaction en duels, avec 24 essais chronométrés.
• Protocole : chaque étudiant avait une « arme sonore » pour distraire l’autre participant. Cette arme avait 6 niveaux de puissance sonore (l’équivalent d’une tondeuse à gazon). Les participants portaient des casques pour ne pas être dérangés par leurs propres attaques.

Le déroulement du concours se faisait en plusieurs étapes :

1. L’étudiant A utilisait l’arme pendant les tours 1, 2 et 3.
2. L’étudiant B ripostait lors des tours 4, 5 et 6.
3. Ce schéma se répétait pendant 24 tours.

Ce qui était crucial dans cette étude, c’est que les chercheurs avaient manipulé les croyances de l’étudiant A à propos de l’étudiant B. A croyait que B était soit très compétitif, agressif, soit très coopératif. Ces attentes influençaient directement la manière dont A utilisait l’arme sonore.

Les résultats ont montré que les étudiants censés être compétitifs ou agressifs ripostaient de manière plus intense, tandis que ceux perçus comme coopératifs utilisaient l’arme avec moins d’agressivité. L’étude révèle un phénomène puissant : les croyances peuvent provoquer une confirmation comportementale.

En d’autres termes, les croyances de A, bien qu’attribuées au hasard, ont influencé le comportement de B de manière à renforcer ces croyances. Par exemple :

• Face à un B perçu comme agressif, A utilisait l’arme à haute intensité 61% du temps.
• Face à un B perçu comme coopératif, l’intensité élevée était utilisée seulement 28% du temps.

Dans un deuxième temps, les chercheurs ont retiré l’étudiant A de l’étude et l’ont remplacé par un étudiant C, qui n’avait aucune information préalable sur B. Ils ont constaté que les comportements agressifs de B persistaient même après le retrait de A. Cela montre que les croyances initiales de A ont non seulement influencé B, mais ont continué à modeler son comportement au-delà de la présence de A.

Ce phénomène est un proche cousin de l’effet Pygmalion, où les attentes d’une personne envers une autre influencent directement son comportement.

3.5. Comment le Coach peut aider le client à sortir des jeux psychologiques

Le premier pas pour le coach est d’amener le client à prendre conscience de ces jeux. Cela peut se faire par une exploration des interactions problématiques que le client vit dans ses relations. En utilisant des outils comme la pleine conscience et l’analyse transactionnelle, le coach peut guider le client vers une meilleure compréhension de ses propres rôles et croyances.

Voici quelques stratégies pour aider le client à sortir de ces dynamiques :

1. Développer une pleine conscience des rôles : Le coach peut encourager le client à identifier à quel moment il entre dans l’un des rôles du triangle dramatique (victime, persécuteur, ou sauveur). Cette prise de conscience est la première étape pour interrompre le cycle.
2. Réfléchir aux croyances sous-jacentes : Le coach doit explorer avec le client les croyances de premier et deuxième ordre qui alimentent ces comportements. Par exemple, un client qui se place en victime pourrait avoir une croyance limitante comme « Je ne mérite pas d’être écouté ».
3. Amener le client vers l’état du moi adulte : En analyse transactionnelle, l’état du moi adulte représente la partie rationnelle et objective de l’individu, celle qui est capable de prendre des décisions sans être influencée par des croyances irrationnelles ou des émotions trop fortes. En aidant le client à fonctionner davantage depuis cet état, le coach lui permet de sortir des rôles dysfonctionnels du triangle dramatique.
4. Refuser les invitations aux jeux : Une fois conscient des jeux relationnels, le client peut apprendre à repérer les invitations à jouer et à les refuser. Par exemple, un collègue pourrait tenter d’entraîner le client dans un rôle de victime en le critiquant, mais ce dernier peut choisir de ne pas répondre de manière défensive.
5. Explorer les sensations : Enfin, le coach peut travailler avec le client sur les sensations corporelles et émotionnelles qui accompagnent ces jeux. Ces sensations fournissent souvent des indices sur les croyances sous-jacentes. En étant à l’écoute de son corps, le client peut apprendre à identifier quand il entre dans un jeu psychologique et à s’en détacher.

Pleine conscience et retour réflexif

Pour sortir de ces dynamiques, il est essentiel que le coach adopte une posture de pleine conscience. Comme l’explique Cécile Dejoux, professeure au CNAM, la pleine conscience est « l’attention au moment présent », qui permet de mieux capter les signaux faibles et d’être en relation positive avec son environnement. Contrairement à la méditation, elle peut être appliquée concrètement au travail, en évitant le multitâche, en favorisant l’écoute active et en cultivant un retour réflexif constant.

Le coach doit ainsi :

• Écouter sans juger les croyances du client.
• Reconnaître les invitations à entrer dans les jeux psychologiques, notamment lorsqu’un client adopte un rôle du triangle dramatique.
• Décliner l’invitation en maintenant un état de pleine conscience, en restant dans l’état du moi adulte de l’analyse transactionnelle.

Aider le client à comprendre ce qui se joue dans ses relations nécessite une approche à la fois réflexive et pratique. Grâce à l’analyse transactionnelle, en particulier à travers le modèle du triangle dramatique de Karpman, le coach peut offrir au client une grille de lecture précieuse de ses jeux psychologiques. En parallèle, la pleine conscience, telle que définie par Cécile Dejoux, permet au coach de rester en dehors de ces jeux, en maintenant une posture empathique et non intrusive. Cette approche permet de guider le client vers une prise de conscience des croyances de premier et deuxième ordre qui influencent ses comportements, et ainsi de l’aider à sortir des dynamiques répétitives pour améliorer ses relations et son bien-être global.

Conclusion : l’arbre –  un guide pour les coachs

L’arbre est une image puissante pour guider les coachs dans leur compréhension des besoins, croyances, et comportements de leurs clients. De la base, qui représente notre nature humaine universelle, jusqu’aux branches de nos transactions quotidiennes, chaque partie de cet arbre reflète un aspect crucial de l’être.

• Base du tronc : La nature humaine universelle – Nous avons tous des besoins fondamentaux, enracinés dans notre biologie et notre héritage humain.
• Biologie : Neurotypie ou neuroatypie – Nos dispositions biologiques influencent notre manière d’interagir avec le monde.
• Culture : Ce que nous apprenons – Notre environnement social et culturel nous façonne profondément.
• Personnalité : Innée et acquise – Nous avons une personnalité qui est à la fois le produit de notre biologie et de nos expériences.
• Le Nœud : L’analyse transactionnelle – Ce modèle nous aide à comprendre comment nous interagissons avec nous-mêmes et avec les autres.

Les branches de cet arbre représentent des concepts clés pour comprendre et accompagner un client :

• Locus de contrôle – Aider le client à comprendre s’il se sent maître de sa vie.
• Spirale dynamique – Comprendre l’évolution de ses valeurs.
• Croyances, valeurs, besoins – Explorer les motivations profondes.
• État du moi fonctionnel – Développer une réponse adulte aux défis.
• État du moi relationnel – Apaiser les relations internes et externes.
• Drivers – Identifier et moduler les messages inconscients.
• Positions de vie – Rééquilibrer la perception de soi et des autres.
• Scénarios de vie – Réécrire des scripts plus sains.
• Pathologies – Repérer les signes avant-coureurs de déséquilibre.
• Transactions – Favoriser des échanges authentiques et constructifs.

En simplifiant et en priorisant les éléments clés, les coachs débutants peuvent utiliser cet arbre comme une carte pour naviguer dans la complexité tout en favorisant la croissance et le bien-être de leurs clients.

Conclusion

Le modèle de l’arbre offre une perspective holistique et structurée pour aborder la diversité des situations en coaching. En reliant les dimensions universelles, biologiques, culturelles, et psychologiques d’un individu, ce modèle met en avant la richesse et la complexité de l’expérience humaine. Pour les coachs, il constitue une boussole permettant d’accompagner les clients avec plus de discernement, en tenant compte de leurs besoins. En intégrant les principes de l’analyse transactionnelle et des modèles comportementaux, ce cadre soutient une démarche éthique, centrée sur le développement et le bien-être des clients. À travers cet article, notre objectif est d’inviter les coachs à adopter une approche plus intégrée et consciente de leur pratique.

Bibliographie

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2-https://www.cdc.gov/autism/data-research/index.html

3-https://publications.aap.org/pediatrics/article-abstract/135/4/e994/77059/Prevalence-of-Attention-Deficit-Hyperactivity?redirectedFrom=fulltext

4-https://www.improvingliteracy.org/brief/dyslexia-around-world/index.html

5-Berne, E. (1964). Games People Play: The Psychology of Human Relationships. Grove Press.

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7-Beck, D. E., & Cowan, C. C. (1996). Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change. Wiley-Blackwell.

8-PUF, coll. Quadrige, 2003.

9-Plutchik, R. (1980). Emotion: A Psychoevolutionary Synthesis. Harper & Row.

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