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La RSE et le coaching, deux disciplines humanistes et complémentaires pour un changement de paradigme au bénéfice de l’humanité et de la nature

Céline Lacour
Première publication le 28/06/2018 – Article de recherche


Le processus de coaching (le rapport collaboratif, la posture du coach notamment) est un atout majeur à l’accompagnement du changement en faveur de la performance RSE.En effet,les apports du coaching sont essentiels à la remise en question des pratiques, des éventuelles croyances limitantes, et des résistances au changement qu’implique une stratégie de RSE.

En outre, la RSE a un spectre très large et une vision englobante qui favorisent la mise en exergue des connexions entre les sujets traités au sein d’une entreprise et des interactions entre les individus qui portent ces mêmes sujets. Ainsi, la RSE permet d’appréhender un sujet dans sa complexité, dans son ensemble, sans exclure une logique liée à un processus ou à un métier au profit d’un autre secteur d’activité de l’organisation. L’accompagnement d’un coach qui comprend la complexité des êtres humains et la complexité des rapports humains dans une organisation, son regard systémique, sont déterminants pour appréhender l’approche globale et complexe de la RSE.

Les disciplines du coaching et de la responsabilité sociétale sont deux disciplines humanistes qui tendent à remettre l’individu au cœur de la prise de décision. Leurs nombreux points de convergence (A) laissent à penser que leur association est bénéfique (B) pour atteindre la performance RSE.

1. Identification des points de concordance des disciplines de coaching et de RSE

En premier lieu, il convient de mettre en exergue que les deux disciplines de coaching et de responsabilité sociétale se rejoignent à bien des égards et ce, tout particulièrement sur leurs « fondements » humanistes, sur leurs principes directeurs, ainsi que sur le prérequis dequestionnement permanent de nos pratiques et modes de pensées.

1.1.Deux disciplines humanistes et transversales : la Responsabilité sociétale et le Coaching

1.1.1.Définitions des notions de coaching, de développement durable et de RSE

1.1.1.1.Définition de la responsabilité sociétale (RSE) et du développement durable (DD)

« Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Ce développement « répond aux besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité ». Cette première définition du développement durable a été rédigée en 1987 dans le rapport Brundtlandà la demande de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’ONU, présidée par la Norvégienne Mme Brundtland.

La norme ISO 26000 (Aubrun et al., 2010) définit la responsabilité sociétale (RS) comme étant : « la contribution des organisations au développement durable ». On parle de la RSO pour les organisations ou de la RSE pour les entreprises. «La responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui : contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société, prend en compte les attentes des parties prenantes*, respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales, et est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations ».

(*) Parties prenantes: toute personne ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une organisation (actionnaires, collaborateurs, clients, concurrents, fournisseurs, communautés locales, riverains, pouvoirs publics, financiers, banques, etc.).

1.1.1.2. Définition du processus de coaching

Au préalable, il convient d’insister sur la relation d’accompagnement : le coaching est une relation interpersonnelle qui permet à une personne accompagnée par un coach d’atteindre un objectif qu’elle s’est fixée (en autonomie). Le coach a pour la personne accompagnée une considération positive inconditionnelle, il s’intéresse au coaché avec respect et chaleur mais sans aucune implication émotionnelle excessive. Il accueille avec empathie l’émotion, cherche à la comprendre, mais il ne l’éprouve pas. Le coach accompagne le coaché à se connecter avec son « moi profond », ses valeurs, son mode de fonctionnement affectif et émotionnel, son système de pensée. Il l’aide à découvrir ses ressources latentes et ce qu’il a de meilleur en lui pour atteindre son objectif de vie personnelle et/ou professionnel. Il s’agit en quelque sorte de savoir « qui je suis, pour décider où j’ai envie d’aller et comment j’y vais ».

Le coaché fait souvent appel au coach pour détecter et libérer ses potentiels afin de développer sa performance dans un domaine. En l’espèce, il s’agit pour le coaché de développer avec l’aide d’un coach sa performance en matière de RSE :sa capacité à prendre systématiquement en compte l’impact de ses décisions sur les parties prenantes, ainsi que la capacité de dialoguer avec ces dernières (écouter de manière active et avec un respect inconditionnel les parties prenantes potentiellement impactées) au sein d’un écosystème. L’impact sur la nature et sur les hommes est au cœur de la prise de décision responsable.

Finalement la RSE pour le coach c’est : Respect, Sollicitude et Empathie-Ecoute ; Et la RSO du coach c’est aussi : Responsabilité, Silence et Ouverture d’esprit.

1.1.1.3. L’importance du dialogue en matière de RSE et de l’écoute inconditionnelle

Le dialogue et la prise en compte des attentes et des intérêts des parties prenantes (internes et externes) impactées par les décisions d’une entreprise est un des principes fondamentaux de la RSE fondée sur la norme ISO 26000. Le dialogue n’est pas une simple discussion amicale (ni un éventuel rapport de force déséquilibré). Dialoguer avec les parties prenantes au sens d’une relation complémentaireimplique la reconnaissance de l’autre, de soi, des différences de points de vue et une entente sur l’objectif en commun à atteindre. Il peut s’agit en interne du dialogue social pour améliorer les conditions de travail, ou en externe, de dialoguer pour améliorer la qualité de service en lien direct avec les clients, ou avec les fournisseurs, etc. L’écoute de la personne « décisionnaire » doit être réelle et indéfectible (pas d’abus de position dominante de la part du décisionnaire) pour une réelle prise en compte des besoins des autres parties impactées (ou potentiellement impactées). Sans oublier, la nécessaire prise en compte des besoins des plus démunis (rapport Brundtland).

Le dialogue au cœur de la RSE fait résonance avec l’écoute inconditionnelle du coach qui permet notamment au coaché d’apprendre à s’écouter lui-même, à s’accepter, à écouter autrui et à accepter autrui. L’entourage du coaché est impacté par le processus de coaching et les avantages et inconvénients de l’atteinte de l’objectif du coaché sur ces parties prenantes fondamentales seront questionnés par le coach responsable (l’écologie sera vérifiée).

1.1.1.4. La mise en lumière des apports du coaching dès l’exploration des notions de développement durable (DD) et de RSE

Au même titre que le coaching est une ouverture, et non un dogmatisme, les notions de développement durable et de RSE seront abordés en tant que concepts et non de préceptes.

Le coach adopte une position basse dans le cadre des entretiens. Le coach, par essence, ne sait pas, c’est pourquoi il questionne le coaché et se renseigne sur sa carte du monde. Alors, lorsqu’un coaché lui demande d’expliquer la RSE, quand bien même le coach serait expert dans ce domaine, il ne sait pas.A l’instar de Philippe Decaen, Directeur général de la Cpam de la Manche,qui introduit de la façon suivante le rapport annuel RSE de son Organisme : « Vous vous demandez encore ce qu’est la RSE ? Rassurez-vous ! Pour être tout à fait franc, il m’a fallu un peu de temps pour le comprendre réellement… Ce que je sais c’est qu’il s’agit de l’affaire de tous mais nous avons beaucoup à apprendre (…) ».

Le coach est dans la position de celui qui ne sait pas et il va chercher à se renseigner auprès de son client pour entrer dans son univers et essayer de comprendre sa vision du monde et, en l’espèce, sa représentation de la RSE (« sa carte du monde de la RSE »). Le mode de pensée du coaché est celui qui prime dans le cadre du coaching. La vision du coach de la RSE ne doit interférer à aucun moment ; le coach la garde pour lui. Le travail de coach consiste à accompagner son client vers la prise de conscience de ses connaissances, de ses ressources mobilisables en matière de performance RSE.

1.1.1.5. Le triangle de Karpman  ou le piège de vouloir « sauver la Planète ou le coaché »

Un des écueils à éviter en matière de RSE serait de tomber dans le jeu psychologique du triangle de Karpman. Piège qui pourrait se refermer sur celui qui voudrait se positionner en « sauveur de la Planète » ou « de l’Humanité ». Le triangle de Karpman est composé de 3 côtés : le sauveur, la victime, le persécuteur. Les 3 rôles pourraient être successivement portés par le coaché qui voudrait « sauver la Planète » ou par le coach qui voudrait « sauver le coaché ». Différents scénarii de ce jeu psychologique sont imaginables en matière de coaching de performance RSE :

– le coaché exprime une demande de développer ses compétences pour atteindre la performance RSE, il perçoit son coach comme un sauveuret s’il n’arrive pas à atteindre son objectif, il s’estime alors victime d’un mauvais coaching et le coach vexé prendrait la posture d’un persécuteur qui critiquerait âprement le coaché et « poursuivrait sa victime », incapable de s’investir. Le coaché qui voulait « sauver la Planète » s’estimant victime d’un mauvais coaching devient à son tour persécuteur (prêt à s’attaquer à la réputation du coach).

– le coach pourrait également endosser le rôle de persécuteur-culpabilisateur par un questionnement « disqualifiant » et manipulateur : « Comment pouvez-vous avoir un objectif de RSE et posséder une voiture de sport si polluante ? ».

Le coach sort du piège du triangle de Karpman en travaillant sur la position adulte du coaché (et en restant campé sur la sienne) tout en gardant sa rigueur éthique constamment à l’esprit.

1.1.1.6. La pratique de la dialogique dès la définition des notions de DD et de RSE

La dialogique consiste à chercher à concilier deux logiques (l’une « ET » l’autre) plutôt que de les opposer (l’une « OU » l’autre). De la sorte, on ne peut séparer, voire opposer, le développement durable (DD) de la RSE même si certaines personnes associent davantage le développement durable à l’axe environnemental et la RSE au volet social. On ne peut privi-légier une dimension sociale ou environnementale plutôt qu’une autre puisque la responsabilité sociétale est une approche globale et complexe : les impacts, les problèmes environnementaux auront des conséquences sur l’humain et sur le développement économique (durable et soutenable pour les humains). Les interdépendances entre les 3 piliers du DD et les interactions entre les hommes (toute génération confondue) sont nombreuses au niveau de l’entreprise et de son écosystème, et de la société en général. Enfin, le développement durable représente pour certains l’intérêt général. La RSE serait alors la contribution d’une entreprise à l’intérêt général, à la préservation d’un bien commun ? Nous aborderons plus particulièrement le concept de RSE dans ce mémoire, pour explorer le monde de l’entreprise sans pour autant exclure, d’aucune façon, la notion de DD dans son approche globale (culturelle et internationale).

1.1.2. Deux disciplines transversales au spectre large et partageant de nombreuses problématiques en commun

Le coaching est une discipline ouverte à un ensemble de théories de sciences et de disciplines de développement personnel faisant de cette pratique, une discipline transversale des sciences humaines. Cette transversalité lui permet de balayer un champ très large de problématiques rencontrées par nos contemporains. Au même titre que la RSE fondée sur la norme ISO 26000 (7 questions centrales et 36 domaines d’actions, cf. annexe 1) embrasse un champ très large de problématiques pouvant être abordées dans le cadre des processus de coaching : on pense en premier lieu à la préservation des ressources humaines, à la détection des potentiels et des talents, et au renforcement du lien intergénérationnel.

En ce qui concerne la prise en compte de la souffrance au travail, le coach peut accompagner des salariés dans la gestion des émotions, la gestion du stress et la préservation des risques psychosociaux (RPS) pouvant conduire au burn out, bore out, brown out (Born out : épuisement au travail ; Bore out : le salarié est malade à cause de l’ennui au travail ; Brown out : l’individu souffre du manque de sens au travail). La relation d’aide du coach en matière de RPS n’est pas celle d’un thérapeute. Par ailleurs, le développement de compétences qui est nécessaire tout au long d’une carrière (l’employabilité des salariés) ou le renforcement de ces derniers sur leurs ressources mobilisables, peut être accompagné par un coach. La question de la lutte contre les préjugés, et le jugement d’autrui en général,  qui sont une source de grande souffrance chez ceux qui les subissent va de pair avec la question des apports de la diversité à la performance de l’entreprise (performance RSE) : maintenir les seniors dans l’emploi, donner la chance aux nouvelles générations d’entrer dans le marché du travail, l’égalité femme-homme, l’insertion et maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap. Il peut être également intéressant de faire appel à un coach pour le développement des capacités à manager et à comprendre le mode de fonctionnement des « générations Y ou Z » afin de maintenir la cohésion d’équipe intergénérationnelle.

En ce qui concerne le thème de l’acceptation de l’altérité, le coach utilise diverses méthodes dont celle de la communication non violente, qui aide à rétablir une communication sincère et non violente entre les parties impactées. Le dialogue entre les différentes cultures et les différentes générations peut aussi être accompagné par un coach.

1.1.3. Le questionnement des pratiques et des croyances limitantes : un prérequis

Un fil conducteur semble pouvoir être tissé entre les disciplines de RSE et de coaching : la remise en cause avant tout. S’engager dans l’atteinte de la performance RSE c’est accepter l’idée de remettre en question les pratiques, les comportements et les mentalités. La RSE fondée sur la norme ISO 26000 est d’application volontaire. Elle invite les personnes volontaires à questionner les pratiques professionnelles existantes et les comportements au regard de 7 questions centrales. L’objectif est de les remettre en cause, de manière autonome, lorsque ces derniers ne sont pas responsables ou éthiques au regard du référentiel ISO 26000.

La remise en question de certains comportements ou d’éventuelles croyances limitantes par le coaché lui-même est favorisé par le travail d’accompagnement et de questionnement du coach. Le coach responsable applique cette remise en cause à ses propres pratiques et cette autoréflexivité est permanente et éthique. Carl Rogers (2005) invite à la contestation (y compris de ses propres travaux) pour permettre le développement humain et une construction progressiste et positive de l’avenir des individus et de l’humanité en général.

1.1.4. La définition de la notion de performance

D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une compétition. Au niveau d’une entreprise, la performance exprime le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. La performance peut également être mesurée par des indicateurs de performance correspondant à des critères qualitatifs ou quantitatifs de résultats. Le triangle de Gibert (1980) positionne la performance au centre d’un triangle regroupant 3 notions : l’efficience, la pertinence, et l’efficacité.

La performance en matière de RSE est une performance élargie aux questions sociétales et à l’évaluation de l’impact du résultat atteint, pour une activité donnée, sur les parties prenantes internes et externes. Ce progrès sera évalué sur trois dimensions interdépendantes : la conciliation de la performance économique, le progrès social (préservation des ressources humaines et valorisation du capital immatériel) et la préservation des ressources naturelles.

Une performance en matière de RSEcontribue à un développement durable des organisations et des Hommes qui la font vivre, au sein d’un écosystème. La performance sociétalepeut également indiquer le niveau d’engagement de l’entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels, et le niveau de dialogue avec les parties prenantes dont l’organisation fait montre lors de sa prise de décision.

2. Les principes directeurs du coaching et les valeurs fondamentales de la RSE

2.1. Les principes directeurs en matière de coaching et de RSE

2.1.1. Les principes du coaching

Le principe d’action (l’engagement du client dans le processus mène ce dernier vers la prise de conscience, la verbalisation et la mise en action) et le principe de responsabilité inaliénable de l’individu (adulte libre et responsable de ses choix). Le coaching renvoie au principe d’autonomie et d’intelligence adaptative de l’homme. La rigueur éthique est au cœur de la pratique professionnelle du coach. Enfin, l’objectif à atteindre doit faire sens pour le coaché dans le respect de son écologie et de sa sécurité ontologique.

2.1.2. Les principes de la RSE (Valeurs fondamentales de la RSE fondée sur l’ISO 26000)

La norme ISO 26000 est une norme d’éthique et d’identification de la responsabilité sociétale d’une organisation (responsable des impacts de ses décisions et activités sur les parties prenantes, au sein d’un écosystème et d’un territoire). Les 7 principes de base de l’ISO 26000 sont : la redevabilité, la transparence, le comportement éthique, la reconnaissance des intérêts des parties prenantes, le respect du principe de légalité, la prise en compte des normes internationales de comportement, et le respect des droits de l’homme.

Les 7 questions centrales et les 36 domaines d’action de l’ISO 26000 sont décrits en annexe 1.

2.2. Les rapprochements des deux disciplines au travers de certaines notions, concepts et valeurs fondamentales

2.2.1. 1er rapprochement : le concept de « non-directivité (Rogers, 2005) »

Les normes sont par définition d’application volontaire. La norme ISO 26000, n’est pas une norme d’exigences, elle n’est pas certifiable. Un résultat doit être atteint par ceux qui décident librement de la choisir comme référentiel et d’adopter un comportement éthique, transparent et responsable. Les moyens restent libres (l’individu conserve son libre arbitre et sa liberté de choix et de priorisation des pistes de progrès à mettre en œuvre). La non-directivité est respectée dans le cadre de la norme ISO 26000.

La non-directivité en matière de coaching  consiste en l’écoute inconditionnelle du coach qui accompagne le coaché vers l’atteinte de l’objectif (en l’espèce la performance RSE) qu’il s’est fixé lui-même. Le coach laisse le coaché donner le cap, la direction. Le coach questionne et libère les ressources du client mais il n’interfère d’aucune façon : le coach ne donne pas de conseil, il ne juge pas. Il s’efface (position basse) pour que le coaché puisse s’exprimer librement. Par essence, le coach ne sait pas. La non directivité est respectée quand le coaché a le sentiment qu’il lui faut faire un choix et prendre une décision dont lui seul est responsable. La non directivité est un concept élaboré par Carl Rogers en réponse au paradoxe auquel le coach est confronté, laisser toute la place, s’effacer pour que le coaché se libère de ses contraintes. Néanmoins, l’évidence de son influence réside dans sa seule présence aussi chaleureuse soit-elle. L’influence du coach demeure intègre s’il est conscient de ce paradoxe, s’il demeure très vigilant à maintenir une position basse et respecte le code de déontologie.

2.2.2. 2ème rapprochement : la notion de responsabilité

Une légende amérindienne du colibri est racontée par Pierre Rabhi (2009 : 10) : « un jour dit la légende, il y eut un immense incendie de forêt. Tous les animaux terrifiés et atterrés observaient, impuissants, le désastre. Seul le petit colibri s’active, allant chercher quelques gouttes d’eau dans son bec pour les jeter sur le feu. Au bout d’un moment, le tatou agacé par ses agissements dérisoires, lui dit « Colibri ! Tu es fou ? Tu crois que c’est avec ces gouttes d’eau que tu vas éteindre le feu ? –  Je le sais, répond le colibri, mais je fais ma part. »

Cette image du colibri qui prend sa part pour éteindre un incendie, renvoie à la fois aux principes directeurs en coaching : les principes d’actionet de responsabilité inaliénable de l’individu (Adulte responsable de ses choix et de ses décisions de faire ou ne pas faire) et de la responsabilité sociétale de rendre compte (principe de redevabilité)des impacts de ses comportements et de ses décisions sur les hommes et la nature (RSE).

Ainsi, il y a les colibris : ceux qui cherchent à regarder comment avancer pour ne pas subir les évènements, prendre leur part, agir, avancer « goutte après goutte ». Et les autres qui décident de rester spectateurs de la vie des autres. Cette petite goutte d’eau est comme un premier pas vers l’atteinte de l’objectif d’éteindre l’incendie, qui peut être une allégorie de la responsabilité sociétale face à la situation de la Planète en pleine crise écologique, sociale et économique. Par analogie, que ce soit à l’échelle de l’entreprise, de la société ou de la Planète, tout le monde peut décider de prendre sa part. Une double lecture de cette légende amérindienne peut être faite : d’une part la mise en exergue de l’héroïsme du colibri qui résiste face au danger et aux moqueries de ceux qui estiment qu’il se bat contre des « moulins à vent ». A contrario, on peut y voir une forme de culpabilisation de ceux qui ne se fixent pas pour objectif de contribuer à la performance RSE.

Le respect du principe de responsabilité inaliénable de l’individus’accompagne de l’acceptation du libre choix de chacun de contribuer à éteindre l’incendie, de fuir, d’appeler au secours ou de détecter la personne ayant les compétences idoines pour éteindre le feu. Chacun portera la responsabilité de son choix face à la situation. Il convient de compter sur l’intelligence adaptative des hommes et de rester positif. Petit à petit le colibri fera son nid…

2.2.3. 3ème rapprochement : l’éthique, un principe essentiel au cœur de ces deux disciplines

La RSE fondée sur la norme ISO 26000 est une norme d’éthique (elle comporte une question centrale sur les droits de l’homme et sur la loyauté des pratiques notamment) qui trouve également une vraie résonance dans la rigueur éthique du coach. Ainsi, s’engager dans une politique RSE c’est se poser la question de l’éthique de ses pratiques et de ses comportements. 

2.2.3.1. Un travail indispensable sur les valeurs.

En matière de processus de coaching un travail sur les valeurs est essentiel.

Qu’est ce qui est vraiment important pour le coaché ? Les valeurs fondamentales de ce dernier seront interrogées par le coach. Le coaché est en mesure de prendre conscience et de déterminer le sens de son action. Pour nourrir les valeurs essentielles qu’il aura identifiées au cours du processus de coaching, le coaché s’accommodera de presque tous les « comment ». Le coaché est porté par une énergie positive : le sens, le pourquoi de sa vie, son identité profonde. Le coach l’aidera à passer d’une logique de sens à une logique d’actions et l’accompagnera à identifier les nouveaux comportements qui seront en cohérence avec ses valeurs révélées, conscientisées. L’atteinte de son objectif lui permettra de vivre en congruence et d’adopter de nouveaux comportements en cohérence avec ses valeurs.

En matière de processus de RSE, un travail sur les valeurs fondamentales est un préalable à la démarche.

Un travail collectif sur les valeurs au travail peut être organisé dans le cadre d’un coaching d’équipe afin d’identifier quelles sont les valeurs partagées dans l’entreprise. Le coach demeure très attentif à la sémantique lexicale et interroge le sens des mots clefs utilisés. Ce travail sur les valeurs permet à tous les collaborateurs d’une équipe, ou aux membres d’un groupe de travail composé de différents profils et métiers, d’exprimer les valeurs essentielles dans leur vie professionnelle voire également personnelle. Parfois, derrière une même valeur, la vision ne sera pas la même. Cela permet aux participants, aux personnes coachées, de mieux communiquer entre eux et contribue à renforcer la cohésion d’équipe si les conditions d’un dialogue sont réunies : une écoute et un respect mutuel ainsi que l’acceptation des différents points de vue.

Le coach encourage les participants à laisser la créativité du groupe s’exprimer. Le coach ne fait pas la synthèse des travaux de réflexion sur les valeurs, le coach ne donne pas de conseil ni de solution. La solution viendra du groupe et de leur capacité à trouver un consensus sur des valeurs fondamentales partagées. En cas de désaccord sur les termes ou sur la hiérarchisation des valeurs, un leader portera la synthèse des travaux du groupe (celui qui par sa force de présence, son leadership aura su susciter l’adhésion).

L’intérêt du travail sur les valeurs est de donner du sens à l’action des parties prenantes internes. Pour satisfaire les valeurs qui leur sont importantes, la motivation sera très forte.

Les valeurs perçues et vécues par les collaborateurs au sein de leur entreprise (parties prenantes internes) peuvent être différentes des valeurs perçues par les parties prenantes externes. L’intérêt de se lancer dans un processus de RSE fondé sur la norme ISO 26000 est d’accepter la remise en question de ses pratiques, et ce, notamment au travers de l’interview des parties prenantes internes et externes (on peut en dénombrer des centaines). Un panel représentatif des parties prenantes les plus influentes sera interrogé sur sa perception des valeurs véhiculées dans les comportements de l’organisation (envers les parties prenantes et au sein d’un écosystème).

Les instances décisionnelles qui se fixent un objectif de performance RSE acceptent de voir leurs décisions et leurs comportements être remis en question. Les dirigeants font-ils preuve d’une rigueur éthique ou anticipent-ils des jugements moralisateurs de la société civile ?

2.2.3.2. La question de la morale

La morale est couramment définie comme un ensemble « de règles deconduite, considérées comme bonnes defaçon absolue ou découlant d’une certaine conception de la vie » (définition du Larousse). La morale est également définie comme « une science du bien et du mal ». La vision binaire « de ce qui est bien ou mal » s’accompagne de jugements moralisateurs avec mise en exergue des « bons » et des « mauvais » comportements et du risque d’opposition des uns contre les autres.

Par ailleurs, la morale est un ensemble de règles de conduite qui s’imposent dans une société donnée, à une période de l’histoire d’une civilisation, dans une région particulière du Monde. Par exemple, le mot « dénonciation » n’a pas la même signification en 2018 qu’en 1948. C’est à travers le mouvement de « dénonciation des violences faites aux femmes » que Mme Elisabeth Badinter interpelle l’opinion publique sur le fait que l’on peut voir au travers du mot « dénonciation » deux dimensions, deux visions et associations d’idées différentes. D’un côté, la « Vertu du lanceur d’alerte » qui fait preuve de courage et d’un autre côté, le Mal de « dénoncer son camarade qui a commis une bêtise » (pour ceux qui ont connu la dénonciation durant la guerre 1939-45 et l’après-guerre : les baby-boomers). Mme Badinter reconnaît l’importance fondamentale de la dénonciation 1 des violences faîtes aux femmes et l’effet libérateur pour les victimes. Elle interpelle sur le fait qu’il ne faut pas avoir une vision binaire du Monde. Pour ce faire, il est important d’accepter les différentes cartes du monde et de revenir au sens des mots, à la sémantique lexicale (et non aux sentiments associés par chaque individu). Ainsi, un comportement pourrait être considéré comme moral par la société à une époque donnée puis jugé comme contraire à la morale quelques décennies plus tard.

En ce qui concerne la responsabilité sociétale, le fait de polluer est jugé comme un mauvais comportement dans le monde occidental contemporain. Ce comportement est d’ailleurs sanctionné moralement et juridiquement (principe de pollueur-payeur) en Occident. Tel n’était pas le cas lors des 1ère et 2nderévolution industrielle : la pollution n’était pas pointée du doigt puisqu’elle accompagnait une phase de développement des conditions de vie essentielles à l’être humain. Cela est encore le cas actuellement dans les pays en voie de développement où la pollution est en corrélation avec l’amélioration des conditions de vie.

S’il peut exister un champ proprement moral à une époque donnée et dans un territoire particulier, c’est que tout ne peut pas être régi par la loi ou le droit. L’éthique serait une réponse, une ligne de conduite, que l’individu se poserait à une époque donnée, en conscience et en cohérence avec ses propres valeurs.

2.2.3.3. L’éthique : une réponse apportée en cohérence avec ses valeurs

Volontairement, l’individu responsable décide de réfléchir à l’impact de ses décisions au-delà des règles de la vie en société et au-delà de la loi. L’individu ayant une rigueur éthique personnelle adopte de nouveaux comportements en cohérence avec ses valeurs personnelles et professionnelles, pour vivre en congruence.

C’est justement par ce que tout ne peut pas être dicté par la loi et le droit, que l’entreprise responsable décide de contribuer à la société et d’apporter une réponse éthique en se lançant dans une démarche de responsabilité sociétale. L’éthique serait la capacité de questionnement de ses propres comportements au regard des principes du développement durable et des valeurs partagées au sein de l’organisation. Le processus de responsabilité sociétale (RSE) est une approche éthique éclairante dans la mesure où l’entreprise accepte la remise en question de ses pratiques professionnelles par les parties prenantes pour mettre fin aux éventuels décalages entre les valeurs affichées et perçues.

Dans l’un de ses ouvrages, Emmanuel Levinas (1961) déclare : «L’éthique est la mise en question de ma spontanéité par la présence d’autrui »Dans un article paru dans la revue européenne du coaching, Marion Genaivre (2017) en déduit, « l’éthique commence lorsque ma liberté ne se justifie plus par elle-même mais qu’elle sent son potentiel arbitraire et violent ». « Et ce qui me révèle ce potentiel de violence et d’injustice, c’est la rencontre de l’Autre ».

Lorsque la gouvernance d’une organisation prend le choix de questionner ses pratiques au regard de la RSE, elle a pour objectif d’évaluer les conséquences de ses décisions d’une part, sur l’environnement et d’autre part, sur les parties prenantes impactées ou éventuellement impactéespar les activités de l’entreprise. Si l’on suit le raisonnement de Marion Genaivre (poursuivant les travaux d’Arne Naess et de Levinas), l’éthique commencerait lorsque la gouvernance prendrait conscience du potentiel arbitraire et violent de ses décisions pour autrui (ses parties prenantes interne et externe).

Si l’on poursuit ce raisonnement, l’éthique du coachserait la « mise en question par ce dernier de sa spontanéité en la présence d’autrui » (Levinas). L’accompagnateur doit prendre conscience de son influence du seul fait de sa présence (Carl Rogers). S’il doit être authentique il ne doit jamais avoir de réaction inappropriée (exprimer sa joie spontanément) qui pourrait constituer une menace pour le coaché. La rigueur éthique du coachlui enjoint la juste mesure entre le rapport chaleureux et la retenue. L’éthique du coach réside également dans son engagement professionnel de respecter le code de déontologie du coaching : le respect de la confidentialité, de l’écologie et de la sécurité ontologique de son client. La rigueur éthique du coach est une responsabilité car l’intégrité de la personne pourrait être remise en cause par le non-respect du code de déontologie.

Enfin, chez Paul Ricœur en matière d’éthique,  il est question de sollicitude envers l’autre. La visée éthique est selon Ricœur « avec et pour l’autre ». Paul Ricœur (2015), pose comme fondement éthique : « l’estime de l’autre comme soi-même est équivalent à l’estime de soi-même comme un autre ».

Ainsi, peut-on considérer l’éthique comme une ligne de conduite que toute personne décisionnaire (dirigeant, collaborateur-citoyen, parent, etc.) s’imposerait pour ne pas agir de manière arbitraire et injuste ? La rigueur éthique aurait pour corollaire de ne jamais abuser d’une position dominante voire « hégémonique » sur un territoire donné en considérant les parties prenantes, autrui, avec la même estime qu’envers soi-même. Pour autant, jusqu’où peut aller le pouvoir décisionnaire dans la vérification des comportements éthiques de ses partenaires, fournisseurs, voire sous-traitants ? Comment s’assurer du respect des droits de l’Homme dans toute la chaîne de valeurs (et du non travail des enfants par exemple) ? Jusqu’où  la gouvernance est-elle prête à s’engager pour vérifier la cohérence entre les valeurs défendues et intégrées dans la structure principale et celles réellement appliquées à l’autre bout du monde ? Est-ce matériellement et financièrement possible, voire soutenable pour la performance globale de l’entreprise ?

2.2.4. 4ème rapprochement : le risque de manipulation et de culpabilisation

Le respect du code de déontologie et la rigueur éthique du coach veillent à prévenir et interdire toute velléité de manipulation du client. Néanmoins, le coach maîtrise l’art du questionnement et pourrait de manière consciente ou inconsciente orienter la personne accompagnée. Ce risque de manipulation ne doit pas être négligé. Cet écueil est abordé en page 23du présent document.

La manipulation en matière de RSE est très souvent illustrée par le « greenwashing » (ou « blanchiment écologique »). Cela consiste à vanter comme bénéfique pour l’environnement un comportement, un produit qui est néfaste pour l’environnement. L’exemple classique est celui du 4/4 qui serait présenté comme écologique par un service marketing. La manipulation, en l’occurrence, le verdissement des produits, conduit à induire en erreur l’acheteur tout en appuyant sur sa « bonne conscience écologique ». Est-ce que l’individu qui croit agir en faveur du développement durable conserve alors son libre arbitre ?

Le « socialwashing », consiste à masquer de mauvaises conditions de travail derrière des services aux salariés. Des actions utiles mais limitées qui aideraient le salarié à mieux vivre sa situation, malgré tout, très douloureuse au travail : un écran de fumée ?Le socialwashing s’étend à l’ensemble des prises de parole et des positions qui amènent à considérer une distorsion entre le discours socialement responsable et la situation vécue dans l’entreprise.

Comment questionner le greenwashing ou le socialwashing et révéler les décalages entre les valeurs affichées et celles perçues par les clients ou les collaborateurs eux-mêmes ? Comment prévenir le risque de manipulation ? Le questionnement du coach peut faire émerger des dissonances et une prise de conscience des risques d’affichage et de répercussions négatives sur l’image de marque de l’entreprise voire des pertes de marchés en cas de dérives révélées.

2.2.5. 5èmerapprochement : La question de l’écologie

.Le respect de l’écologie en coaching est le fait de questionner l’impact de l’atteinte de l’objectif (et des nouveaux comportements du coaché) sur le coaché et sur son entourage. Un coach doit vérifier la préservation des équilibres fondamentaux de l’individu en questionnant les avantages et les inconvénients de l’atteinte de l’objectif pour le coaché et ses proches.

.La prise de conscience écologique renvoie au questionnement d’une personne décisionnaire (pouvant être coachée en ce sens) de l’impact économique, social et environnemental de ses décisions sur son entourage, à savoir, sur l’environnement (écosystème) et le voisinage (les parties prenantes impactées ou potentiellement impactées au sein d’un territoire).

.Vérifier l’écologie d’une prise de décisionreviendrait à évaluer systématiquement les avantages et inconvénients de cette décision pour les êtres humains et la Nature.

2.2.6. 6èmerapprochement : une logique pragmatique (de comportement) de ces 2 disciplines

.Pragmatisme de la relation en coaching : on souligne l’intelligence adaptative de l’être humain qui saura s’adapter aux nouvelles conditions de vie (capacité de résilience) et inventer et se construire un bel avenir en adaptant ses comportements à son environnement futur.

.Pragmatisme du développement durable: communément appelé « le bon sens pratique » (un sens, un cap offrant des perspectives positives). En ce qui concerne la RSE fondée sur l’ISO 26000,elle se traduit par des comportements transparents et éthiques. Dans une entreprise, il y a également une logique comportementale des acteurs qui s’adaptent à un système.

2.3 Les croyances aidantes ou limitantes en matière de responsabilité sociétale

« Nos jugements, nos représentations, sont constitutifs de notre monde. Ils nous permettent depuis notre enfance de nous situer, et donc de nous construire »(Marshal B. Rosenberg). Ces mêmes jugements ou préjugés, nous conduisent parfois à réagir avec véhémence.

Il arrive en effet, que certaines réactions virulentes s’expriment dès l’annonce du lancement d’un objectif de performance RSE : depuis l’énumération des valeurs fondamentales de la norme ISO 26000 à la nécessité de les respecter dans la prise de décision. Les valeurs « universelles » tels que les droits de l’homme sont peu contestées dans le monde occidental et contemporain. Néanmoins, si la norme ISO 26000 a fait l’objet d’un consensus entre 99 pays membres de l’Association ISO, son application a pu être imposée par la ligne managériale au sein d’une organisation. Certains collaborateurs eu égard à leurs expériences personnelles, à leurs croyances, peuvent avoir des visions de la RSE tout à fait différentes voire opposées.

Pour certains individus, développer la performance RSE est une opportunitéde décliner et de transposer de manière opérationnelle un objectif stratégique qui relève de la Direction générale. Cela consisterait en un projet d’entreprise enrichi de la RSE. Une stratégie de RSE peut également être considérée comme une opportunité de sortir du cadre institutionnel ou législatif. Aller au-delà d’une approche bureaucratique de son travail, et se tourner vers les autres, les parties prenantes. « La RSE c’est notre cœur de métier, c’est dans notre ADN ». Le coach peut questionner cette lecture de pensée, cette croyance aidanteafin de permettre au coaché de verbaliser sa vision de la RSE et de renforcer les ressources mobilisables pour l’atteinte de son objectif.

A contrario, pour d’autres personnes, l’objectif de performance RSE fondée sur la norme ISO 26000 peut s’apparenter à un processus normatif de plus à mettre en œuvre, une contrainte supplémentaire qu’on s’imposerait volontairement! Et ce, dans une période de restrictions des moyens financiers et humains. En cette période de turbulences et de crise économique pourquoi s’imposer une contrainte supplémentaire? N’est-ce pas paradoxal ? La performance globale sur les volets social, environnemental, économique, et sociétal peut également être perçue comme un gap difficile à franchir (croyance limitante). Cela peut démotiver au lieu de mobiliser les équipes et de renforcer la cohésion d’équipe espérée. L’objectif de développement de la performance RSE pourrait avoir un effet contre-productif. Et c’est lorsque des dissonances apparaissent que l’on peut faire appel à un coach.

L’accompagnement d’un coach est précieux pour révéler lescroyances aidanteset les renforcer le cas échéant (ressources mobilisables pour l’atteinte de l’objectif). Le coach peut également détecter des croyances limitantesqu’il interroge afin de comprendre l’univers du coaché et ouvrir le champ des visions de la RSE. Ainsi, si le coaché se demande« Pourquoi s’imposer une contrainte supplémentaire avec un objectif de performance RSE ?» Le coach peut questionner le coaché sur les raisons qui lui font penser que c’est une contrainte supplémentaire ou bien lui demander si la corrélation entre le processus RSE et la contrainte est toujours avérée ?

Les croyances aidantes et limitantes à l’atteinte de l’objectif de performance RSE peuvent être détectées par le coach dès le début du processus de coaching. Le coach n’est pas naïf, il peut être tentant pour le commanditaire de « l’instrumentaliser » et de lui faire porter le message de la nécessaire contribution à la performance RSE, d’inciter et d’orienter les coachés vers un « bon comportement » (dans le cadre de coaching individuel ou d’équipe). La rigueur éthique du coach lui interdit de tomber dans cet écueil. Il ne conseille pas, il ne juge pas les personnes accompagnées. Il est de passage et ne sera porteur d’aucun message.

3. La transversalité du coaching au service de l’approche globale et systémique de la RSE

3.1. Approche globale de la responsabilité sociétale

La responsabilité sociétale est une approche globale qui couvre les questions d’ordre social, environnemental, et économique. Elle permet de mettre en exergue les interconnexions entre les sujets traités au sein d’une entreprise et les interactions entre les individus qui portent ces mêmes sujets (Exemple des déplacements décrit, ci-après). Il s’agit d’une approche systémique.

La vision englobante de la RSE permet d’appréhender un sujet dans sa complexité, dans son ensemble sans exclure un de ses champs d’application, sans exclure une logique liée à un métier (des compétences et des qualités) au profit d’un autre secteur d’activité.

Pour prendre en compte plusieurs logiques sans exclusion, Edgar Morin a inventé le concept de dialogique. L’approche globale et systémique de la RSE peut être représentée par les deux schémas suivants :

L’approche globale et transversale de la RSE peut être illustrée par la problématique des déplacements au sein d’une entreprise. Un sujet apparemment « simple » mais qui s’avère complexe par le nombre de connexions nécessaires entre différents services et secteurs d’activité et les nombreuses interactions des collaborateurs concernés. En effet, ce sujet touche à la fois les volets économique, environnemental, social (la sécurité et la santé au travail) et sociétal de l’organisation. En outre, la thématique des déplacements concerne l’ensemble des employés d’une entreprise (parties prenantes internes). Elle comprend également les parties prenantes externes (fournisseurs, clients). Il peut s’agir des déplacements domicile-travail, des déplacements professionnels et des déplacements des visiteurs.

Ce sujet est éminemment transverse avec un aspect économique important (coût des énergies fossiles, coût d’un véhicule) et la question des risques routiers (volet social, sécurité et prévention) ; l’empreinte carbone, sans oublier l’implication dans la vie locale (politique de proximité et la question de désenclavement des territoires) sont également inclus. Cela renvoie également à l’offre de services en ligne et aux outils de travail à distance (les opportunités digitales). Cela touche l’ensemble des générations qui n’auront pas les mêmes besoins de déplacement physique pour obtenir des services ou des réponses à leurs questions. Enfin, cela peut comprendre des sujets sensibles de fracture sociale (fracture numérique : accès aux droits et services, etc.) et de solidarité.

A travers ce sujet des déplacements, le but est d’illustrer que la RSE est une approche globale et systémique qui peut aider à mieux appréhender la complexité des organisations.

3.2. Associer la transversalité et les techniques du coaching à l’approche de RSE pour une meilleure prise en compte du caractère complexe des Hommes et des organisations

Edgar Morin (2016) considère qu’« en règle générale, les sciences humaines sont très compartimentées réduisant drastiquement les connexions entre elles et elles ne rendent pas compte du caractère complexe de l’homme ». E. Morin ajoute « l’humain est complexe ». « Nous sommes déterminés socialement mais nous pouvons transformer la société par une invention, des réformes d’ampleur par exemple ». «  La société (…) n’existe que par les individus et les individus (…) s’accomplissent comme êtres humains que par la société ».

Edgar Morin estime que nous vivons un moment historique de surdéveloppement de l’individualisme (²JE²) ce qui est très positif en termes d’autonomie et de responsabilité (le coaching aide justement l’individu à développer ces deux qualités). Cependant, E. Morin explique que cet égoïsme et l’absence de solidarité est très négatif pour l’Homme dont l’aspiration profonde est d’épanouir son ²JE² au sein d’un ²NOUS².

L’association de la responsabilité sociétale (solidarité) au processus de coaching (autonomie) peut apparaître comme un moyen d’embrasser la complexité des hommes, leurs polarités, tels que leurs deux 2 pôles « raison et passion » qui sont indissociables (« on ne peut dissocier l’émotion de la raison autrement la décision ne sera pas adaptée à l’environnement : les émotions permettent de nous adapter à l’environnement et de prendre des décisions rationnelles » comme le souligne Antonio Damasio dans L’erreur de Descartes (2010) ).

En effet, associer les outils de coaching à l’approche RSE pourrait faire le lien entre les aspirations profondes de solidarité de l’être humain (solidarité intergénérationnelle, solidarité avec la nature et les plus démunis), la quête de cohésion sociale et de coopération et leur besoin d’autonomie, de responsabilités dans leurs choix (principes directeurs du coaching).

L’approche RSE est une approche complexe et systémique : les parties du développement durable (les 3 piliers environnemental social et économique) sont dans le grand tout de la RSE. La RSE est élargie au dialogue avec les parties prenantes et à la prise en compte des 7 principes fondamentaux et des 7 questions centrales de l’ISO 26000. Toutefois, ce grand tout de la RSE ne peut rendre compte de certaines parties du développement durable, il est en effet des questions qui relèvent du niveau étatique et non pas de l’entreprise.

Ainsi, une organisation engagée dans la responsabilité sociétale participe à un développement durable. En revanche, mener une politique de développement durable ne permet pas assurément de répondre aux attentes des 7 questions centrales de la responsabilité sociétale (conformément à la norme ISO 26 000). Enfin, il pèse sur les pouvoirs publics une responsabilité lourde de rendre compte aux générations présentes et futures du dérèglement climatique, de la crise économique et démographique, qui ne pèse pas sur une entreprise.

La pensée globale et complexe d’Edgar Morin permet d’appréhender ces différents niveaux logiques.

Par ailleurs, selon E. Morin, les sciences humaines sont généralement compartimentées. Ce n’est pas le cas du coaching qui est une discipline transversale des sciences humaines. Cette discipline accueille les apports d’autres disciplines de sciences humaines ou de développement personnel (PNL, hypnose ericksonienne, sophrologie, CNV, etc.). Cette transversalité lui permet d’embrasser un grand nombre de problématiques. Ainsi, le coach dispose d’une palette de techniques et de pratiques pouvant être mises à disposition de l’atteinte de l’objectif du coaché (être humain, défini par Morin comme un être complexe). La discipline de coaching est une approche transversale et intégrative de sciences humaines au service des personnes accompagnées.

Le processus de coaching au travers de sa transversalité permet d’appréhender et de comprendre les comportements individuels et organisationnels, ainsi que les connexions au sein d’un système donné. Le coach a conscience des interactions entre lui et son coaché (lien intersubjectif) et entre le coaché et son entourage. Le coach a développé une agilité pour comprendre la complexité des êtres humains et l’approche complexe des organisations. Le coach a un regard systémique lui permettant d’appréhender l’approche globale de la RSE.

Associer un processus de coaching à une meilleure compréhension de la complexité de la RSE (et des êtres humains qui font vivre l’entreprise) et au développement du niveau de performance d’une organisation en matière de RSE semble être un choix approprié.

4. Association bénéfique des méthodes de coaching à la performance RSE

Le processus de coaching est une possibilité pour la personne coachée de remettre en question ses pratiques et de changer de regard voire de posture vis-à-vis de la responsabilité sociétale. Le coaching est une opportunité de prise de recul et d’ouverture du champ des possibles. Les méthodes du coaching aident à la conduite du changement de comportements et de mentalités.

4.1. Prérequis à la réalisation d’un coaching en matière de performance RSE

4.1.1. Un objectif est formulé : « Pas d’objectif à atteindre pas de coaching ! »[plan]

En l’espèce, l’objectif à atteindre est la performance en matière de responsabilité sociétale d’une entreprise (ou organisation). Le sens du mot « performance » sera explicité par la personne qui porte cet objectif. La performance RSE peut être associée à la stratégie de l’entreprise et l’objectif est alors porté par un membre du comité de direction, le directeur général ou le chef d’entreprise. Les critères d’atteinte de cet objectif seront définis par ces derniers. La performance en matière de RSE peut également être un objectif individuel fixé volontairement par un collaborateur lors d’un entretien annuel avec son manageur.

Une fois l’objectif formulé de manière affirmative, le coach devra impérativement vérifier tout au long du processus de coaching, le respect de l’écologie et de la sécurité ontologique du coaché dans l’atteinte de son objectif de performance en matière de RSE.[plan]

4.1.2. Un cadre doit être posé

Le cadre de référence du processus est d’une part, le contrat de coaching et, d’autre part, concernant la responsabilité sociétale (RSE) le référentiel[1] choisi est la norme ISO 26000.

L’ISO 26000 fixe des lignes directrices et non des exigences. Cette norme est non-certifiable et d’application volontaire. L’entreprise garde son libre arbitre pour adopter un comportement éthique et responsable. Choisir ce référentiel c’est décider d’aller au-delà des obligations légales et d’adopter de manière volontaire un comportement éthique, efficient et responsable. Une obligation de résultat « de performance RSE » peut être évaluée dans le cadre de l’évaluation ISO 26000 réalisée par des cabinets d’étude spécialisés. Les moyens sont libres, ils restent au choix du porteur de la stratégie RSE (la norme ne pose pas d’obligation de moyens). Le coaching peut donc être un moyen d’atteindre un objectif de performance RSE. En choisissant le cadre de l’ISO 26000, on s’oriente alors vers un coaching de performance.

La norme ISO 26000 (signée par 99 pays membres de l’Association ²ISO²) offre un cadre commun aux entreprises de toutes tailles, de tous secteurs (à l’échelon national ou international) pour mettre en œuvre une stratégie de RSE. Une entreprise qui s’engage dans une démarche d’évaluation de ses pratiques au regard de la norme ISO 26000 ne cherche pas à « s’auto-valider ». Elle vise à conduire une analyse des pratiques professionnelles existantes à la lumières des principes du développement durable avec pour finalité une évolution de ses comportements et une amélioration de ses pratiques.

Par essence, la RSE demeure une remise en question des comportements et un changement des mentalités. Dialoguer avec l’ensemble des parties prenantes et prendre en compte leurs attentes est une pratique peu répandue en France, y compris dans le secteur tertiaire, objet de cette réflexion. Il est alors question de changer de mode de pensée, de changer notre représentation du monde, notre vision étant élargie à la question des parties prenantes et de l’écosystème impacté par nos décisions. Accompagner un tel changement de paradigme et aider à l’atteinte de la performance RSE est de l’ordre du coaching de transition.

4.1.3. La mission du coach

Le coach n’intervient pas au moment de la sensibilisation ou de la formation à la RSE, ni au moment de l’autodiagnostic (état des lieux du niveau de performance RSE) ou pré-diagnostic de la performance RSE au regard de la norme ISO 26000 réalisé par un prestataire extérieur. Le coach ne peut être juge et partie. Il ne donne pas de conseil afin de conserver son extériorité politique et cognitive et son indispensable neutralité. A aucun moment, il n’adhère de quelque manière que ce soit au projet porté par la Direction. Le coach n’est porteur d’aucun message. Il est de passage au sein de l’entreprise qui se lance dans la performance RSE et ne sera pas le témoin du résultat obtenu par celle-ci. Le coach intervient dans la phase de conduite du changement nécessaire à l’atteinte de la performance RSE souhaitée par un dirigeant d’entreprise ou par tout collaborateur désirant être coaché en ce sens.

Afin d’atteindre un objectif de performance RSE, la mission du coach porte sur un coaching de transition et de performance.

4.1.4. Qui est concerné par l’atteinte d’un objectif de performance RSE ?

L’atteinte de la performance RSE peut concerner un dirigeant, un manageur, ou toute personne ayant un travail en lien avec un des champs de la RSE et qui souhaite améliorer sa performance dans 1 des 36 domaines d’actions de l’ISO 26000. Cet objectif est à la portée de toute personne ayant un pouvoir de décision quel qu’il soit : par exemple tout citoyen acheteur, tout parent, ou tout retraité ayant quitté le monde de l’entreprise, qui souhaite contribuer à la responsabilité sociétale. Est donc potentiellement concernée tout individu qui se pose la question de savoir quelles sont les conséquences de ses activités, de ses comportements sur les êtres humains et sur la nature qui l’entourent.

Dans le cadre de ce travail de réflexion, nous mettrons l’accent sur le milieu de l’entreprise du secteur tertiaire en France (société occidentale) en gardant à l’esprit que tous les individus qui composent cette entreprise et qui la font vivre demeurent des citoyens.

4.2. Conditions de réussite pour mettre la puissance du coaching au service de la performance de RSE

4.2.1. La règle des « 3 P » (protection, permission, puissance) : un préalable à la performance RSE

.Protection et confidentialité : la protection du coaché doit être garantie par le coach. Elle comprend le respect de l’écologie du coaché, de sa sécurité ontologique et le respect de la confidentialité du contenu des entretiens. Il convient de souligner que le coach professionnel est tenu au respect du code de déontologie des coachs. Ainsi, le contenu des entretiens ne seront pas relayés à la direction générale. Qui plus est, le coach qui accompagne le dirigeant ne sera pas le même que celui qui accompagne les membres de la ligne managériale et les collaborateurs occupant des fonctions clés pour la performance RSE de l’organisation.

.Permission : la permission est le fait qu’il soit permis au coaché de décider d’arrêter le processus de coaching à tout moment. Il lui est également permis de faire ou de ne pas faire, de douter et de prendre de recul, etc. En matière de coaching de la performance RSE, le coaché peut réaliser en cours de processus qu’il n’a finalement pas d’intérêt à atteindre l’objectif de performance RSE qu’il s’est fixé lui-même. La représentation de son objectif a pu changer au fil du processus et le coaché a perdu sa source de motivation. Le coach ne juge pas le choix d’arrêter un coaching ; ce choix appartient au coaché. Le coach reste neutre, il n’est porteur d’aucun message à la Direction générale.

.Puissance du coaching : Les règles de permission et de protection seront génératrices de la puissance du processus du coaching au service de la performance RSE. La RSE est un sujet de société qui peut susciter de nombreuses réactions voire même des émotions très fortes. Le non jugement du coach face aux réactions du coaché, l’extériorité cognitive et politique du coach et son écoute bienveillante créent les conditions favorables à un climat de confiance.

La règle des « 3 P » permet à  un rapport collaboratif chaleureux, authentique, empathique et professionnel de s’instaurer en faveur de la personne accompagnée. Cette règle est un préalable indispensable à la conduite du changement au bénéfice du coaché et de l’atteinte par ce dernier de son objectif de performance RSE.

4.2.2. Un changement de posture dans l’approche de la RSE

Contrairement aux formateurs et aux chefs de projet RSE, le coach ne tient pas de propos pouvant être considérés comme moralisateurs « il est de votre devoir de …. ». Le coach n’est pas tenté par la posture du donneur de leçons ou de solutions. Quand bien même il serait expert dans le domaine de la RSE, il ne sait pas (Position basse du coach). Il ne cherche pas à convaincre. Il questionne les personnes coachées afin de libérer leurs potentiels et de leur permettre de faire des choix en conscience pour atteindre leur objectif de performance RSE.

Le coach ne sait pas : « Tout ce que je sais, c’est que je ne sais rien » (Socrate).

Aborder le sujet de la RSE en position haute, posture de celui qui sait, qui donne des conseils et cherche à convaincre, est un écueil à éviter. Cette position haute peut en effet occasionner des résistances, voire des réactances. A contrario, le postulat du coach est la remise en question permanente de ses propres croyances : le coach reste ouvert à l’expérience, il cherche à apprendre en permanence. Ainsi, un coach « sachant » dans les domaines de la RSE conserve pour autant la position basse (il ne sait pas, il se renseigne). Le coach interroge pour comprendre la représentation de la RSE de la ou des personne(s) accompagnée(s). Ce non-jugement des croyances d’autrui, l’absence de préjugés, lève les résistances. Les réactances d’une personne coachée sont de l’ordre de la sécurité ontologique : tout questionnement qui toucherait à la construction identitaire du coaché est arrêté pour protéger le coaché.

La posture du coach, son professionnalisme et le rapport collaboratif authentique, empathique, chaleureux que le coach mettra en place avec les personnes accompagnées sont des atouts majeurs au bénéfice de la performance RSE.

4.2.3. La pratique de la dialogique (le « ET ») au bénéfice de la performance RSE

La dualité entre les « bons » et les « mauvais » comportements comporte le risque de voir la vie de façon binaire et manichéenne avec d’un côté ceux qui agiraient bien et de l’autre, ceux qui agiraient mal. Cette logique est exclusive. Ainsi, en matière de responsabilité sociétale, on opposerait les bons et les mauvais comportements pour la planète et pour les humains. On diviserait les individus en pointant du doigt certaines personnes dans un réflexe de jugement.

Le principe de dualité appliqué à la RSE repose donc sur une vision monologique : votre comportement est responsable ou il ne l’est pas. Une sorte de référentiel absolu qui exclurait ceux qui n’adoptent pas les « bons » comportements déterminés par quelques-uns : les « sachants ». Cette vision monologique peut entraîner un réflexe de jugement et un sentiment d’exclusion (à l’opposé de la cohésion nécessaire dans une équipe). Et cela serait d’autant plus paradoxal lorsqu’il s’agit d’aborder un sujet de RSE sensé être fédérateur. Pour atteindre un objectif de performance RSE, le principe de dualité ne semble pas être le plus approprié.

4.2.3.1. La dialogique ou le défi de la pensée complexe d’Edgar Morin

Le coach questionne, il ne juge pas. Il est intéressant de partir du principe que tout comportement est l’aboutissement d’une bonne intention de la personne accompagnée, (« tous les hommes ont une orientation positive » selon Rogers) et particulièrement si la personne souhaite agir en faveur de la RSE. Cela peut paraître paradoxal mais une personne qui utilise sa voiture pour aller chercher un collègue à la gare et diminuer son temps de trajet, sa fatigue, peut être jugée négativement alors qu’elle rend service (l’impact carbone est en cause). De la même manière, un cadre dirigeant en charge de la responsabilité sociétale de son organisation qui serait très engagé et innovateur dans ce domaine, mais qui posséderait un 4/4, ne serait pas jugé « crédible » pour porter et incarner la RSE aux yeux de tous les collaborateurs. Ce jugement réflexe peut être vécu comme un sentiment d’injustice.

Pour atteindre l’objectif de performance en matière de RSE et la cohésion entre les membres d’une entreprise, le coach interroge la personne coachée (par exemple le directeur détenteur d’un 4/4) sur les comportements qu’elle pourrait choisir ou pas d’adopter ou de modifier pour contribuer à la performance RSE de son entreprise. Le coach questionne avec un respect inconditionnel de la personne et de son libre-arbitre. Il est permis d’avoir une autre approche, une autre logique que celle communément partagée dans l’entreprise. Le coach ne juge pas. Il ne milite d’aucune façon pour sa propre représentation de la performance RSE.

La dialogique est un concept inventé par Edgar Morin. La dialogique conduirait le coach à questionner la ou les personnes coachées pour permettre à une pensée complexe de s’exprimer. La vision des choses n’est plus vraie « OU » fausse. La représentation de la RSE du coaché est vraie pour lui « ET » erronée pour autrui. Ainsi, le comportement est responsable et bienveillant aux yeux du coaché « ET » il est jugé mauvais pour l’environnement par un autre collègue. L’approche globale et complexe permettrait de sortir du réflexe de jugement. Aucune carte du monde ne prévaut. Ce défi de la pensée complexe qui revient au coach de lancer par sa maîtrise du questionnement est de l’ordre de la révolution des modes de pensée.

Il convient de rappeler que le coach n’est tenu qu’à une obligation de moyens. Sa maîtrise de l’art du questionnement n’en demeure pas moins un atout majeur pour accompagner les transitions et l’atteinte de la performance (En l’espèce : la performance RSE).

4.2.4. L’art du questionnement : une maîtrise du coach au service de la performance RSE

4.2.4.1. La maîtrise du questionnement par le coach et l’usage de la méthode du méta-modèle

La maîtrise du questionnement par le coach est précieuse pour lever les éventuelles résistances, pour interroger les croyances limitantes et les éventuels préjugés. Dans le cadre des entretiens réalisés au cours de coachings individuels ou d’équipe, le coach peut identifier des généralisations, des lectures de pensée qui peuvent limiter le modèle de représentation de la personne accompagnée et la freiner dans l’atteinte de son objectif de performance RSE. L’objectif individuel relatif à la performance RSE a pu être posé et négocié avec un manageur dans le cadre d’un entretien annuel professionnel. Face au coach, l’individu ose partager ses quelques réticences ou ses croyances limitantes. Le coach ne cherche pas à faire adhérer le client à un modèle de représentation de la RSE qui serait celui de la direction générale, celui du coach lui-même, ou bien celui communément partagé dans l’entreprise ou la société civile. Le coach ne cherche d’aucune façon à diriger le coaché vers une « bonne » décision.

Pour autant, le coach peut être amené à détecter des informations vagues, ou incomplètes, des interprétations personnelles limitantes ne permettant pas à son client d’ouvrir son champ de vision sur la problématique de RSE qui le concerne plus particulièrement et d’atteindre son objectif de performance RSE. L’utilisation de la méthode du méta-modèle par le coach pour questionner les lectures de pensée et les généralisations en matière de RSE semble appropriée dans les exemples suivants :

« Si on avait pu changer les choses, on l’aurait fait avant », Qu’est-ce qui vous fait dire cela ? Interroge le coach.

« Ce n’est pas à notre niveau qu’on sauvera la planète ». Comment le savez-vous ? C’est à quel niveau ? Se renseigne le coach.

« Fallait le faire avant, c’est trop tard ». Trop tard ? Vraiment trop tard ? demande le coach.

« C’est fichu, tout le monde le sait ». Vraiment fichu ? Aux yeux de tous ? Interroge le coach.

« C’était mieux avant ». Avant quoi ? Avant qui ? Questionne le coach.

« J’ai autre chose à faire que la RSE, j’ai un vrai métier, des clients qui comptent sur moi ». En quoi le fait que vous ayez un métier et des clients qui comptent sur vous prouve que vous n’êtes pas concerné par le sujet de la RSE ? demande le coach.

« C’est juste un effet de mode ». Comment le savez-vous ? (coach).

« Les patrons qui s’engagent dans la RSE c’est pour redorer leur image » ; Est-ce toujours le cas ? demande le coach.

« C’est du greenwashing ! » Qu’est ce qui factuellement vous fait dire cela ? (coach).

« C’est mal de polluer » ou « C’est mal de harceler ses collaborateurs » : Mal pour qui ? Qui a mal ? Se renseigne le coach.

« Si le patron savait combien on souffre, il ne se lancerait pas dans le projet de performance RSE », En quoi le fait de se lancer dans le projet de performance RSE prouve qu’il ne sait pas que vous souffrez ? Questionne le coach.

Dans les exemples cités ci-dessus, l’extériorité cognitive et politique du coach libère la parole des coachés qui osent s’exprimer, et ce, quel que soit leur niveau hiérarchique, ce qui leur permet de prendre conscience de leur mode de raisonnement. Des déductions hâtives ou abusives peuvent être mises en lumière par le coaché lui-même. Des dissonances peuvent être ressenties par les personnes accompagnées. En questionnant les informations vagues, incomplètes, en soulignant par le questionnement les distorsions de raisonnement, les sélections du coaché, le coach peut contribuer à améliorer la capacité de communication du coaché avec des personnes qui auraient une autre représentation de la RSE que lui. Le dialogue devient possible (principe fondamental de la RSE).

4.2.4.2. Point de vigilance : questionner n’est pas orienter ni manipuler

Le coach utilise le questionnement pour se renseigner et comprendre la logique interne de son client et élargir ainsi le champ des visions ou des possibilités. Si le coach venait à se demander quelles questions il pourrait poser pour que le coaché propose une action, un geste responsable, qui respecterait ses propres besoins tout en entrant dans le champ de la RSE (spectre si large que l’on pourrait l’appeler le champ des possibles à lui tout seul) ne serait-ce pas déjà orienter l’individu vers l’action en faveur de la RSE ? On pourrait considérer qu’il y aurait un risque de « manipulation bienveillante» du coach en matière de RSE. Si l’on considère que chaque geste responsable compte, et qu’un tel geste est identifié par le coaché au cours du coaching, qu’il est en cohérence avec les valeurs du coaché et qu’il satisfait ses besoins, il doit néanmoins être permis au coaché d’arrêter le coaching. Quand bien même il s’agirait de l’objectif que le coaché s’est fixé, voire même du projet d’entreprise, il doit être permis au coaché de ne pas œuvrer dans le sens de la performance RSE. Le coach ne juge pas et ne cherche pas à orienter le coaché vers un « bon comportement ».

En évoquant le risque de « manipulation bienveillante » du coach, on peut s’interroger sur l’existence même d’une bonne et d’une mauvaise manipulation des individus ? La manipulation étant définie comme : « l’action d’orienter la conduite de quelqu’un, d’un groupe dans le sens qu’on désire et sans qu’ils s’en rendent compte » (dictionnaire Larousse). Les limites du questionnement du coach seraient toute forme de « manipulation », toute question qui orienterait le coaché vers une « bonne » décision aux yeux du coach. Or, c’est la « vision du monde de la RSE » du coaché qui prévaut.

Le risque de manipulation peut être révélé par l’utilisation de questions embarrassantes, de questions de culpabilisation ou autres « questions disqualifiantes » qui ne respecteraient pas la sécurité ontologique du coaché. Sur le thème de la RSE, sont à proscrire :

– toute question qui ferait peser le poids de la faute sur le coaché : « Comment osez-vous porter un objectif de performance RSE alors que vous conduisez vos enfants dans un véhicule diesel à l’école ? » ;

– toute question de culpabilisation : « Quand penserez-vous à vendre votre 4/4 pour être en cohérence avec les valeurs de la RSE qui vous sont chères ? » ;

– toute question piège qui mettrait sciemment en difficulté un coaché : « de combien avez-vous raté l’objectif de réduction des émissions de CO2 lors des 3 dernières années ? »

– des questions touchant au domaine privé : « vous n’avez pas d’enfants peut-on considérer que vous abîmez moins la planète que les autres » ?

La limite de la manipulation est franchie quand l’intégrité de la personne est touchée. A contrario, l’influence du coach demeure intègre si la personne n’est pas mise en difficulté, si elle ne se sent pas menacée dans son identité. L’humour et la caricature peuvent être utilisées dans le questionnement pour faire réagir le coaché néanmoins, le coach doit y recourir avec la plus grande prudence. C’est pour cela que l’on parle d’Art du questionnement.

La rigueur éthique du coach et le respect du code de déontologie doivent garantir un usage de l’art du questionnement à bon escient, et au bénéfice du coaché uniquement.

4.2.4.3. La permission et non directivité du questionnement

Le coach ne cherche pas à convaincre le coaché. Il ne conseille pas, il ne sait pas. Il est permis au coaché de douter. Le coach questionne ces doutes afin de se renseigner et de chercher à comprendre la vision du coaché : « C’est Ok pour moi, expliquez-moi vos doutes, votre position sur le sujet de performance RSE ? ». Le coach ne juge pas, il reste neutre : il accueille les doutes, les émotions, les croyances du coaché comme légitimes. Le coach accueille sans jugement les avis divergents des climato-sceptiques par exemple (pour ces derniers, il n’y a pas de dérèglement climatique lié aux activités humaines). Le coach ne cherche pas à faire changer d’avis la personne accompagnée, il l’interroge avec respect et considération inconditionnels pour la comprendre, et entrer dans son univers. Le coaché n’accepte pas l’approche globale de la RSE (qui heurte certaines de ses valeurs essentielles) qu’il a découverte en cours de processus de coaching. Certains coachés ne contribueront pas à la performance globale de la RSE et n’atteindront pas leur objectif. Ce choix leur appartient.

4.2.4.4. Interroger les résistances

Le coach questionne sans jugement les éventuelles résistances liées aux suspicions de manipulation de la direction qui prônerait la performance RSE dans un but de rentabilité pur et dur (et non de responsabilité sociétale dans sa dimension de préservation des ressources humaines par exemple). L’extériorité politique du coach est un atout déterminant pour permettre aux personnes coachées de s’exprimer librement. L’écoute active et bienveillante du coach peut permettre à un dialogue de s’établir et à certaines résistances de se lever.

4.2.4.5. Question de sémantique générale

« La carte n’est pas le territoire » (Alfred Korzybski). En questionnant les différentes personnes coachées sur leur vision de la performance RSE, on peut passer des préceptes de développement durable pour les uns (une sorte de vision dogmatique) aux simples concepts voire à un effet de mode pour les autres. Le coach comprend et accepte cette diversité de représentations sur le sujet. Il sait faire « cohabiter » les différentes cartes du « monde de la RSE ». Entre le « devoir agir » (contrainte) pour les uns, le « pouvoir et le vouloir agir » (opportunité) pour les autres, l’important est le respect du libre arbitre de chacun. Aucune vision du monde et aucune représentation de la performance RSE ne doit prévaloir, telle est la position du coach.

4.2.5. Le positionnement du coach (coach interne ou externe)

La question de l’utilité implicite du coaching au service de la gouvernance doit être soulevée et écartée dès le commencement du processus d’accompagnement par un coach. Quelle serait la position la plus favorable pour lever les suspicions qui pèsent sur le coach, qui peut être vu comme un représentant, un « instrument » de la Direction générale ?

­La position d’un coach interne sur un objectif de performance de RSE semble peu adaptée. A tout le moins, il pourrait animer des ateliers de codéveloppement sur le thème de la RSE. Le coach interne pourrait être en charge de coaching d’équipes auprès de personnes n’ayant pas de lien hiérarchique avec lui. Il convient de souligner que le respect du principe de confidentialité interdit de dévoiler le contenu des entretiens. Néanmoins, le positionnement d’un coach interne dans l’accompagnement de la conduite du changement nécessaire à la stratégie RSE posée par son propre dirigeant est difficile à tenir (d’un point de vue éthique).

Le positionnement du coach interne, si ce choix est retenu, doit alors impérativement garantir la neutralité du coach, à savoir, ne pas avoir de lien hiérarchique avec les personnes coachées. Il pourrait être positionné au sein de la Direction des ressources humaines, Direction en charge du développement des potentiels, des talents, de la préservation des ressources humaines, et Direction habituée au respect de la confidentialité sur des sujets très sensibles.

­Concernant le coach externe, la neutralité et la confidentialité sont garanties par son externalité cognitive et politique et son engagement à respecter le code de déontologie des coachs. Il conviendra néanmoins de s’assurer qu’il n’existe pas de liens entre les personnes accompagnées et le coach qui ont pu se rencontrer dans le cadre de précédentes missions de consulting ou de formation ; la question de l’éthique des affaires serait alors soulevée. Par ailleurs, on peut également estimer qu’un coach externe permettrait davantage à un dirigeant ou à un collaborateur de l’entreprise de libérer sa parole en toute confidentialité, et ce quel que soit son niveau hiérarchique.

La décision de recourir à un coach externe ou interne demeure le libre choix du dirigeant et des instances décisionnelles. Ce choix peut aussi être conditionné aux moyens financiers.

Conclusion

Quel que soit le positionnement du coach (coach interne ou externe), l’utilisation des méthodes de coaching, la posture du coach, l’écoute bienveillante et inconditionnelle, le questionnement responsable du coach sont des atouts majeurs pour un changement de comportements et de mentalités et seront vecteurs de performance RSE.

Le rôle du coach n’est pas d’orienter ni de faire adhérer mais d’ouvrir les possibilités et le champ de vision du ou des coachés sur l’objectif de performance RSE. Le questionnement du coach permettra notamment aux différentes représentations de la RSE de cohabiter au sein de l’entreprise. Une communication non violente sur le sujet pourra être établie.

L’accompagnement d’un coach permettra au coaché d’explorer et d’ouvrir le champ des possibles pour atteindre sa représentation de la performance RSE et de visualiser une perspective optimiste mais pas naïve de l’avenir des humains et de la nature.


REFERENCES

Sources bibliographiques

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Thèse et travaux de recherche

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GENAIVRE Marion, article de recherche, première publication le 12/10/2017, Je n’y suis pour rien » : l’éthique d’une personne peut-elle sauver la planète ? Revue européenne du coaching N°4, octobre 2017 ; article disponible sur : < http://revue-europeenne-coaching.com/numeros/n4-octobre-2017 >.

GANCILLE Jean-Marc, et SIARRI Alexandra article relatif au green washing et socialwashing disponible sur : <http://www.liberation.fr/evenements-libe/2015/09/04/apres-le-greenwashing-le-socialwashing_1375044 >, Libération [en ligne], le 4 septembre 2015.

Ressources électroniques

.Les définitions des notions de burn out, bore out, et brown out, et des tests sont disponibles sur le site de la revue Challenges [en  ligne] : < https://www.challenges.fr/entreprise/vie-de-bureau/test-etes-vous-en-burn-out-bore-out-ou-brown-out_514103>.

.Concernant les générations Y ou Z, une définition est disponible sur le site de Pôle emploi [en ligne] sur : < https://www.pole-emploi.fr/employeur/generations-x-y-z-un-rapport-au-travail-vraiment-different–@/article.jspz?id=359721;

.Sur la notion de socialwashing : < https://www2.editions-tissot.fr/actualite/sante-securite/la-montee-du-social-washing-et-la-prevention-des-risques-psychosociauxet de greenwashing < http://www.greenwashing.fr/definition.html ;

.Sur la notion de performance : < http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/ ;

 

 

 

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