Accueil Numéros Numéro 7 06/2018 Le coaching et le turnover dans les entreprises

Le coaching et le turnover dans les entreprises

Arnaud Zorzi
Première publication le 28/06/2018 – Article de recherche


INTRODUCTION

Si le turnover est un indicateur décrivant le rythme de renouvellement des effectifs dans une organisation, pourquoi est-il devenu un problème si important à gérer? En effet, il permet naturellement de générer une rotation de l’effectif et de le renouveler continuellement. Il apporte ainsi de nouvelles idées par de nouveaux recrutements, adapte les organisations en fonction du marché, mais en contrepartie il s’apparente à une perte d’expérience à combler rapidement.

Mais le turnover s’est aujourd’hui transformé. Il a atteint des proportions démesurées dans certaines entreprises. Des proportions telles que ces entreprises se retrouvent en incapacité de capitaliser sur leurs effectifs entrants. Elles enchaînent ainsi continuellement le cycle: embauche, formation, prise de poste, démission, embauche, etc, à un rythme effréné. Certes, de nombreux secteurs comme celui de la restauration rapide ont toujours été touchés, mais qu’en est-il des autres secteurs?

Pour l’entreprise c’est une perte de temps, et d’argent. Cela engendre également des problèmes de montées en compétence. Comment pourrait-on prétendre faire évoluer l’entreprise si aucune idée nouvelle ne lui est apportée? Ou pire, dans le cas présent, que certaines idées fuient l’entreprise. Cependant, si l’on considère que le turnover comprend le taux de départ (volontaire et démission), mais également le taux d’embauche, qu’en est-il des entreprises qui ne sont pas touchées « naturellement » par le turnover, comment font-elles pour se renouveler, afin d’évoluer?

Peut-on changer de fauteuil, et ainsi voir la problématique du point de vue de l’embauché? Qu’est-ce qui le pousse à agir, à changer, ou à rester?

On entend: « 20 ans que je travaille ici et je ne changerai pour rien au monde, car je m’y sens bien » entend-on, ou encore « 20 ans que je fais la même chose, je ne sais faire que ça », par contre il nous arrive d’entendre également, « Il n’est jamais content avec ce qu’il a », ou bien « Cela fait 20 ans qu’il travaille pour nous et il démissionne comme ça… », et le meilleur « son manque de motivation et d’engagement est devenu un problème, je le vois depuis de longues années ».

Depuis de longues années….. en effet le problème n’est pas nouveau, mais il a pris une telle envergure qu’il mérite de s’y pencher pour l’étudier. En ce sens, les outils proposés par le coaching permettent d’aborder le problème d’un point de vue pragmatique et en toute bienveillance. De plus le coaching propose une démarche systémique et non-plus analytique. Ainsi nous passerons d’un: « Que faut-il penser pour réduire le turnover? » à « Comment penser autrement pour réduire le turnover? ».

Cela engendrerait une autre question, à savoir: Le turnover est-il la proie d’un triangle de Karpman entre salariés et employeurs? Est-il généré par des employés sortant à cause d’un manque de nouvelles propositions émises par l’entreprise, elle même victime de la fuite de ses nouveaux entrants, et donc en incapacité de se renouveler? Mais surtout, où et comment faut-il l’aborder?

LE DEBUT DE L’ABSENTÉISME

Plusieurs auteurs se sont exprimés sur ce phénomène dans différents contextes et suivant différentes approches. Selon Harrison et Martocchio « (…) absence is an individual’s lack of physical presence at a given location and time when there is a social expectation for him or her to be there. » (L’absence constitue le manque physique de l’individu à un endroit et heure donné, quand il y est attendu socialement). L’absentéisme se caractérise ici par l’absence physique et sociale d’un employé sur son lieu de travail.

Dimitri Weiss perçoit l’absentéisme comme « une maladie des sociétés industrielles avancées d’Europe», « un fléau économique et social », qui résulterait alors de la situation économique globale, et constituerait un comportement généralisé au niveau d’un pays ou d’une société.

L’absentéisme a été perçu comme « une tactique ouvrière » pour défier la direction, par Pierre Dubois, ou comme « l’expression de conflits ou de stress propres a l’individu » selon Jones et Nicholson. Le phénomène serait alors lié aux salariés absents, qui s’expriment par leur comportement, à savoir leur non présence.

Le salarié fait donc le choix d’être absent. L’absentéisme, incluant aussi les notions de retards, sorties prématurées aux heures de service, peut être défini comme la disposition d’un travailleur à être absent de son poste de travail, à un moment donné et pendant une durée indéterminée, sans raison valable aux yeux de son employeur.

L’économie a également évolué. Elle est passée d’une économie de production (1900-1945), à une économie de consommation de masse (1945-1995), et continue son développement aujourd’hui en devenant une économie de l’information. Du management hiérarchique caractéristique de l’entreprise taylorienne centrée sur le produit, nous sommes passés au management participatif et collaboratif par projets et par objectifs, caractéristique d’une entreprise centrée sur le client. Les structures des entreprises ont également évoluées. En effet, nous sommes passés des structures hiérarchiques et fonctionnelles basées sur la hiérarchie des rapports humains et sur les compétences et spécialisations des responsables à des structures divisionnelles oeuvrant dans plusieurs domaines d’activité. Elles rassemblent plusieurs divisions autonomes faisant chacune face à des environnements différents. Vinrent ensuite les structures matricielles s’organisant autour d’un projet particulier avec des fonctions bien définies pour chaque collaborateur. Aujourd’hui, les structures en réseau arrivent sur le marché. Elles développent leurs projets par des outils de communication.

Les entreprises d’aujourd’hui choisissent donc les orientations suivantes: recentrage sur les métiers de base, intelligence économique, management par projet, qualité totale, innovation permanente, réduction hiérarchique, réseau, et surtout épanouissement au travail.

Cependant, malgré l’arrivée sur le marché de ce type de profil, l’absentéisme ne fait que croître, et le turnover est devenu le fléau moderne des entreprises d’aujourd’hui. Il concerne de nombreuses, sinon l’ensemble des entreprises industrielles et/ou de services, quel qu’en soit le secteur.

COMPRENDRE LE TURNOVER DE L’ENTREPRISE PAR LA TOB

En 1963, Eric Berne, l’inventeur d’une théorie des relations humaines appelée analyse transactionnelle, publie The Structure and Dynamics of Organizations and Groups. Cet ouvrage est publié dans l’indifférence générale. Il faut attendre 1975 pour qu’un Américain, Elliot M. Fox, synthétise l’ouvrage de Berne dans un article intitulé « Eric BERNE’s Theory of organizations ». Sa théorie est un modèle sociologique et systémique qui cherche à comprendre et modéliser les phénomènes humains à l’oeuvre dans les groupes et les organisations. Fox compile également toutes les interactions présentes dans l’entreprise dans un tableau. Ce dernier permet d’affilier les individus à des groupes tout en incluant les notions de leadership, de règles, de culture, d’activité et d’interactions afin de comprendre la dynamique de l’organisation. Ainsi est née la Théorie des Organisations d’Eric Berne (TOB).

Une organisation est plus complexe. Elle est constituée d’un agencement organisé et interdépendant d’individus et de groupes qui communiquent entre eux pour la réalisation d’une certaine activité. Comparée au groupe, elle possède plus de ramification. Chaque entreprise possède son propre schéma. Nous pourrions le rapprocher de la structure d’entreprise. Les séparations sont appelées Frontières mineures internes (Fmi). De ce fait, l’organisation est plus segmentée: elle divise les tâches, distribue les rôles.

De part la complexité de l’organisation, le coach utilisera le tableau de FOX pour étudier la structure de l’entreprise et ses interactions.

La structure publique

La structure publique est subdivisée en 2 groupes. D’une part la structure organisationnelle représente l’organigramme de l’organisation. Dans le tableau de FOX elle fait office d’autorité. En effet, c’est la structure officielle qui donne la liste des fonctions attribuées à chacun. Et d’autre part la structure individuelle énonce la liste des individus et leurs caractéristiques. La notion de compétence individuelle est à rattacher à cette catégorie (ex: cet individu sait travailler sur Excel). En effet, la structure individuelle peut être confirmée par n’importe quel observateur extérieur.

Le Turnover est souvent assimilé à une perte de l’effectif de la structure individuelle. Le problème c’est quand l’organisation décide de remplacer un individu par un autre sans voir tous les facteurs liés à la démission.

Leader et leadership

La mission première du leader est de connaître et de suivre l’environnement de son entité, de repérer les acteurs et les facteurs-clés de succès et d’adapter les standards à l’activité du groupe. Sans cette qualité, il perd vite toute crédibilité et toute puissance.

Cependant il faut prendre en considération que le leader est une personne, alors que le leadership est une fonction. Sous l’angle opérationnel, il existe plusieurs types de leadership:

Le leadership responsable. Il est nommé par l’autorité. C’est lui qui doit rendre des comptes. Cependant il n’est pas toujours celui qu’on écoute en cas de problème
Le leadership effectif d’un groupe est constitué d’individus prenant souvent place dans la structure publique voir structure individuelle.
Le leadership psychologique. C’est une personne dont l’image est la plus forte dans l’imaginaire des membres. Il est vu comme un chef spirituel par le groupe, et représente de ce fait l’incarnation symbolique du groupe. L’Evhémère. En TOB il représente celui que l’on magnifie une fois parti. Il occupe ainsi une place privilégiée dans l’esprit du groupe.
Le leader primal, quant à lui, est le premier individu qui constitue le groupe et lui donne une structure. Ultérieurement, un leader pourra être considéré comme primal s’il modifie de façon radicale la structure et les standards du groupe, surtout quand celui-ci fera face à une menace. Il devra cependant faire attention à ne pas être confronté à l’Evhémère.
Le leader actuel. C’est la personne qui exerce actuellement la fonction de leader. Elle est l’incarnation de la cohésion du groupe et influence le comportement de tous les membres.

Lorsque l’on analyse le turnover d’une organisation, le leadership est la première chose à observer. C’est lui qui dicte les règles et la politique de l’entreprise. Il y a conflit quand cette dernière n’est pas partagée par tout le leadership. Cela a des répercussions directes sur le canon et sur les objectifs des membres.

Le canon

Le canon est l’ensemble des caractéristiques qui sont prises comme règle. Il peut être explicite, comme les constitution et lois, ou implicite, comme la culture. Le canon confère au leader son autorité et lui permet de définir des objectifs. Son rôle est de réguler le travail et en particulier les processus relationnels internes du groupe. Sans règles explicites, les individus du groupe chercheront dès la première heure à identifier ce qui sera considéré comme adéquat dans ce groupe. Ce qui entravera l’activité.

la technique ou composante rationnelle: C’est notre esprit logique Adulte, qui nous permet de traiter avec l’environnement extérieur.
l’étiquette ou composante traditionnelle: c’est l’identité commune. C’est ici que les valeurs du groupe sont présentes. Les problèmes d’intégration sont très souvent liés au non-respect de l’étiquette du groupe. L’étiquette évolue en même temps que l’environnement.
le caractère ou composante émotionnelle: c’est une expression directe de la vie instinctive très brute dans sa manière d’être.

Un individu attiré de prime abord par une culture d’entreprise forte et par sa renommée extérieure, pourrait très vite rentrer en conflit avec des objectifs internes démesurés et une culture très stricte ou au contraire trop laxiste qui ne ferait plus sens à ses yeux.

La structure privée

En TOB, Eric Berne nous explique que la structure privée est composée de représentations mentales appelées imagos. L’imago de chacun est fondé sur ses besoins, ses expériences, ses émotions et ses souhaits personnels.

Imago provisoire
A ce stade l’individu s’imagine ce que sera son futur au sein de ce groupe. Mais toute son imagination est basée sur ses expériences passées qui ont elles-mêmes édifié ses limites et ses croyances. Pendant cette phase, l’individu observera donc le groupe de l’extérieur. Il y pratiquera retrait et rituels. En effet, son éloignement physique ou mental lui permettra de constituer des échanges sûrs et prévisibles avec les membres du groupe. Cela le met en sécurité jusqu’à la prochaine étape.

Imago adaptatif
Ici l’individu s’introduit dans le groupe. Le passe-temps est ce qu’il pratique le plus. Cela lui permettra d’approcher ses interlocuteurs dans des conversations informelles et de sélectionner ceux avec lesquels il s’engagera. Ces moments vont servir à comprendre ou deviner les règles tacites et explicites, les objectifs officiels et la culture du groupe. S’ils sont flous, l’ensemble du groupe aura du mal à dépasser le niveau d’imago adaptatif. Il se complaira dans des passe-temps sans fin et stériles.

Imago opératif
L’individu testera alors sa place et celle des autres par des jeux psychologiques. Ces derniers sont des manipulations émotionnelles émises dans le but d’atteindre un objectif: savoir où il se situe dans l’imago des autres et notamment dans celui du meneur. Or le rôle attribué n’est pas toujours celui qui se trouve dans l’organigramme. C’est la différence que l’individu commence à percevoir entre la structure privée et la structure organisationnelle. De ce fait il est train de construire son imago réel. De plus dans ce cas, voyant ses propres inclinations individuelles non-comblées, l’individu prendra d’assaut la Frontière Majeure Interne. Cette agitation résulte du conflit entre les inclinations individuelles et la cohésion du groupe représentée par le leader.
C’est à ce moment que le leader montrera de quel type il est. C’est également ici, que l’individu construit ses alliances, et que le groupe établit ses normes.

Imago secondaire
Cette quatrième étape est la phase finale au cours de laquelle nous renonçons à certaines de nos inclinations personnelles en faveur de la cohésion du groupe. C’est à ce moment que les individus « baissent les masques », et où l’intime confiance se ressent entre les participants. Ici chacun a compris quelle était sa place au sein de l’organisation. Toute l’énergie est centrée sur le travail du groupe qui réfléchit maintenant comme une seule et même entité. Il crée et alimente sa propre cohésion grâce au « processus interne » composante du « Travail du Groupe ».

Le travail du groupe

L’activité est le travail intentionnel fourni par un groupe dans son domaine de compétences. Le travail qui consiste à maintenir ou modifier la structure du groupe est appelé processus relationnel. C’est la façon dont les sous-groupes s’accordent, interagissent et cherchent à collaborer pour assurer l’entretien et la survie du groupe. C’est le processus relationnel interne. C’est une des techniques d’ajustement des imagos. Cependant quand les rôles des uns et des autres sont différents, les intérêts divergent. Les conflits de pouvoir naissent alors inévitablement. La régulation intervient sur les Frontières mineures internes pour régler les conflits inhérents à toute organisation. De plus il existe le processus relationnel externe qui gèrent les échanges du groupe avec son environnement. L’origine des processus relationnels vient de la tension entre la représentation idéale que chaque membre se fait du groupe et la perception qu’il a de son fonctionnement réel.

L’appareil

Les gens de l’appareil ont pour fonction de maintenir les structures du groupe. En tant que composante de l’autorité, l’appareil gère les ressources pour permettre aux leaders d’exercer leur pouvoir.
l’appareil interne s’occupe des inclinations personnelles afin de maintenir la cohésion du groupe, diffuse également la vision du leader, et maintient également le moral.
l’appareil externe traite avec l’environnement de façon à réguler les entrées et les sorties à la Frontière Majeure externe: recrutement, prévention, et actions offensives.

Cependant quand les lignes directrices émises par le leadership ne sont pas clairs, l’appareil émet des signaux contradictoires qui ne fait que désorganiser les groupes mis en place.
Les 3 axes fondamentaux du coaching d’organisation.

Le but du coaching d’organisation est de rééquilibrer les 3 axes fondamentaux de l’organisation: le sens, les structures, et les processus relationnels. La dynamique de sens concerne la vision, les choix politiques, le choix des domaines d’activités stratégiques, les projets et les objectifs communs. La dynamique de structure porte sur les choix organisationnels à mettre en place pour atteindre les objectifs et remplir les missions. La dynamique des processus relationnels, concerne la façon dont les membres et les leaders vont s’ajuster pour structurer leurs équipes tout en tenant compte des facteurs clés de succès internes et des facteurs clés de succès provenant de l’environnement.

De ce fait le coaching d’organisation est un coaching spécifique à plusieurs niveaux. Le coach devra savoir utiliser plusieurs grilles de lecture et être compétent sur chacun des 3 domaines d’intervention: l’individu, l’équipe, les systèmes. De ce fait il évoluera sur les différentes frontières de l’organisation. Il étudiera la Frontière Majeure Externe pour comprendre la vision face à l’environnement, la Frontière Majeure Interne pour comprendre les interactions entre les leadership et le membership, et les Frontières mineures internes pour comprendre les interactions entre les services. Le tout afin de comprendre les problématiques de turnover de l’organisation présente.

Avant de se lancer dans le coaching d’une organisation, il est nécessaire de coacher les leaders de façon individuelle. Ainsi le coach comprendra sa vision de l’articulation du leadership et du canon. Le travail du coach se fera nécessairement à plusieurs niveaux: le leadership, mais aussi les membres et l’appareil. Jean-Pierre Quazza, analyste transactionnel, nous rappelle: « à ce titre, un petit changement dans la structure organisationnelle peut produire de plus profonds effets qu’un renouvellement complet de la Structure individuelle. »

Le leadership est donc à considérer dans toutes ses dimensions. Pas seulement les leaders responsables, effectifs ou psychologique, mais aussi toutes les personnes de l’Appareil. Car c’est lui qui véhicule les décisions, et qui entretient la culture. A travers le rappel de l’Etiquette, l’Appareil joue un rôle majeur dans la persistance de la culture actuelle.
C’est la différence entre le coaching d’équipe et le coaching d’organisation. Dans le coaching d’équipe les leaders effectifs et responsables sont souvent bien identifiés dans la structure privée. Dans le coaching d’organisation, le leadership est plus diffus et dilué à travers l’Appareil officiel et surtout, non officiel. Le rôle du coach d’organisation sera de faire évoluer le cadre de référence de l’appareil.

En pratique

Pour modifier le cadre de référence de l’Appareil, le coach dispose de plusieurs méthodes. Tout d’abord, il utilisera le coaching individuel afin de connaître le véritable objectif. Dans le cas du turnover, embaucher des individus en fonction de leurs attentes, garder l’effectif actuel, etc… Le coaching d’équipe permettrait d’obtenir les imagos des groupes, mais également leurs facteurs de motivation, et surtout sur quel niveau d’existence ils sont situés afin de le comparer à celui de l’Appareil. Des formations adaptées à leurs problématiques permettraient de comprendre les interactions avec le processus. Enfin la mise en place d’ateliers permettrait à l’organisation d’imaginer de nombreuses solutions.

Ainsi la première chose à réaliser serait de coacher le leader. Une fois synchronisé avec son client, le coach pourra utiliser un outil comme la Spirale Dynamique pour le calibrer. Cela lui permettra d’utiliser les stratégies de questionnement de l’objectif à bon escient. Le coach pourra également utiliser la grille des comportements: A (leader actif positif), B (leader passif positif), C (leader passif négatif), ou D (leader actif négatif).

Parallèlement, avec son client, le coach sélectionnerait les personnes à rencontrer. Grâce à la Spirale Dynamique, outil de calibration, le coach saurait sur quel niveau gravite chaque groupe et comprendrait les interactions entre les différentes frontières de l’organisation, mais aussi comment sont interprétés les différents messages ou actions véhiculés par l’Appareil. Cet outil indispensable sera très utile afin de ne pas griller les étapes et réussir le changement ultérieur (type 1 ou 2). De plus les interviews significatives réalisées permettraient d’entrevoir les niveaux d’attente et de motivation de chacun, mais aussi leurs craintes. Afin de déterminer les imagos de chacun, le coach utiliserait la grille des comportements, mais aussi le tableau des valeurs afin de comprendre comment les groupes se « voient » au sein de l’organisation. Le coach restituerait ensuite tous ces éléments dans le tableau de FOX.

Entendables par tous car issues des interviews, ces données seraient à considérer comme protectrices dans la durée pour l’organisation. Le rôle coach ne sera pas de prendre des décisions à la place du leader, mais de l’éclairer pour qu’il décide avec lucidité afin de ne pas entrer dans un triangle de Karpman. Le diagnostic peut être un véritable outil de recadrage. Ainsi les croyances seraient éliminées au profit d’une nouvelle construction de la réalité. C’est également à ce moment que l’on pourrait voir des risques d’auto-sabotage.

Le client reste décideur tout au long du processus. S’il dit non, le coach doit l’écouter. S’il décide de continuer, le pronostic servira à concevoir le plan d’intervention afin de préparer l’organisation au changement. Le tableau éclairerait sur la partie à changer mais aussi sur la manière de l’accompagner. Par exemple, il serait en effet inutile de recadrer la vision si le problème était issu des processus internes.

Dans le cas contraire, le coach serait amené à accompagner son client sur le cercle d’or à commencer par la dynamique de sens, à savoir la vision et le pourquoi du client. Ensuite ils aborderaient la dynamique des processus relationnels, c’est à dire comment y arriver? Par quels moyens? et ils finiraient par la dynamique de structures. Quelle structure mettre en place pour y parvenir?

Dans le cadre de problème sur les Frontière mineures internes entre services, il serait peut être judicieux de leur faire un atelier de recadrage sur les différents points de vues adoptés face à une situation. Alors qu’il serait astucieux de former à la Spirale Dynamique tout service rencontrant des problèmes de turnover face à des individus qu’il ne comprend pas et qui, selon leur point de vue, n’arrive pas à s’intégrer.

Cependant, tout au long du coaching, le rapport collaboratif instauré avec le client devra sans cesse être observé en position méta par le coach afin de pas tomber dans la sympathie et se mettre en situation de contre-transfert.

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