Eleanor Peek
Article de recherche – Première publication le 28/01/2020
N’oublions pas que les petites émotions sont les grands capitaines de nos vies et qu’à celles-là nous y obéissons sans le savoir. »
– Vincent Van Gogh
Introduction
Selon l’INSEE (1), l’entreprise est une unité organisationnelle de production de biens et de services jouissant d’une certaine autonomie de décision, notamment pour l’affectation de ses ressources courantes. Elle rassemble des hommes et des femmes qui, en échange d’un salaire, interagissent entre eux au profit d’une vision stratégique définie par l’établissement. La pérennité d’une entreprise dépend de ses résultats et bénéfices économiques et financiers. Cette dernière repose sur l’efficacité du travail individuel et collectif de ses employés et notamment leurs capacités à atteindre les objectifs de production et de performances qui leur sont fixés. Les collaborateurs consacrent une part importante de leur énergie au travail. Et chaque journée de travail est riche en événements émotionnels : la joie de retrouver un collègue apprécié, l’enthousiasme généré par un projet, la peur d’un résultat annuel qui n’est pas à la hauteur du budget, la tristesse liée au départ d’un manager aimé, la colère devant un problème qui a tendance à se répéter ou d’une tâche considérée comme mal exécutée. Nous pouvons même parler de l’existence d’une vie intérieure professionnelle déclenchée par la relation entretenue à l’environnement de travail, aux évènements de la vie de l’entreprise, aux aléas du marché, aux autres collaborateurs ou encore aux besoins d’ordre professionnel qu’ils soient matériels (bureau), affectifs (reconnaissance, lien), spirituels (sens au travail) et intellectuel (stimulation et compétence). Et ce, tout au long de son parcours professionnel : du processus d’embauche au départ et donc au deuil d’une entreprise, en passant par les entretiens annuels, les points « hebdos », les réunions, les prises de paroles en public, les processus de prises de décisions, les réussites, les échecs, les changements de dernières minutes, les réorganisations, les imprévus et situations de crise, les arrivées et départs de collaborateurs, les exigences de productivité et de performance, etc. Nous ressentons des émotions à la simple lecture d’un mail agréable ou désagréable, au contact de nos pairs, de nos clients, de nos fournisseurs, de nos actionnaires et de nos collaborateurs si on est managers ou dirigeants. L’entreprise exige de ses parties prenantes de collaborer multipliant ainsi les échanges intra et intergroupes générant là encore des émotions multiples. L’entreprise est par voie de conséquence, un lieu où se cristallisent des émotions dites « positives » (comme la joie) et « négatives » (comme la colère, la tristesse, la peur). Elles sont provoquées tout autant par les aléas de la vie professionnelle que les exigences de performances qui s’expriment à l’échelle individuelle et collective.
Cependant certaines entreprises affirment qu’il faut cacher ses émotions pour être respecté.e, l’entreprise n’étant pas un lieu d’affect. Et bien souvent d’ailleurs, cet interdit ou ce déni émotionnel est lui-même générateur d’émotions. D’autres entreprises, à l’inverse, prônent le bonheur au travail comme vecteur de performance. Cette injonction au plaisir et bien-être exige d’évincer toute forme d’émotion jugée négative. Ainsi selon les cultures émotionnelles internes, certains ressentis vont être acceptés, voire même favorisés, d’autres interdits voire niés. Quelle que soit la stratégie choisie, il peut ne pas être évident de parler de ses émotions au bureau, parce que nous pensons que révéler notre intériorité peut être facteur de honte, de faiblesse et de vulnérabilité. Si l’existence de l’émotion en entreprise est indéniable, sa place en entreprise n’est pas toujours évidente ni assumée, même ces dernières années. Le rapport entretenu aux émotions au travail en entreprise n’a pas toujours été linéaire. A plus forte raison encore que celle-ci est déterminée par une double autorisation : la liberté que l’entreprise donne à ses collaborateurs et managers de vivre leurs émotions et celle qu’ils s’accordent à eux même. Et si l’émotion est au cœur du fonctionnement de l’être humain, alors en la réprimant l’entreprise se prive de ce que l’Homme a à offrir : sa créativité et son adaptabilité.
En effet, les émotions sont importantes et utiles à l’entreprise. Elles sont au cœur de notre capacité d’agir, de produire et d’avancer grâce à l’énergie qu’elles libèrent. La colère accélère l’innovation, la peur permet de trouver des ressources et de s’améliorer, et la tristesse permet la mise en action vers le changement pour poursuivre une perspective meilleure. Les émotions dites « négatives » permettent de progresser tandis que les émotions dites « positives » sont utiles pour mobiliser et alimenter les énergies à faire, produire, réfléchir, progresser. Assez logiquement, il a été prouvé dans de nombreuses études que ces dernières sont motrices de performance, de rendement pour l’entreprise et source d’énergie, de créativité et de motivation pour l’employé.e. En effet, plus les besoins fondamentaux au travail sont respectés, plus la satisfaction du collaborateur est grande et sa motivation à produire également. En effet, donner un sens à sa vie professionnelle, être en état de flow, se sentir efficace est vecteur d’énergie, de motivation et de performance au travail. Les émotions permettent l’adaptation et de renouveau. L’utilité de TOUTES les émotions est donc indiscutable, à condition qu’elles soient reconnues et acceptées par l’environnement de travail.
En effet, il est important de prendre en considérations ses émotions en entreprise car plus nous en ressentons plus nous les transmettons aux autres. Et ce phénomène s’exprime d’autant plus fortement encore quand il s’agit d’émotions négatives : c’est le principe de contagion émotionnelle. Nos émotions sont contagieuses. Nous sommes sensibles les uns aux autres. Nous exerçons des influences, captons et transmettons nos émotions positives et négatives à nos équipes, nos responsables et pairs. Ces influences sont plus ou moins fortes selon le niveau de sensibilité individuel et le niveau hiérarchique de cette personne. Une personne arrivant le matin, fatiguée, triste, en colère dans un open space influencera émotionnellement son entourage professionnel, ceux dont les bureaux sont géographiquement proches ou ceux partageant les mêmes réunions. Plus le niveau hiérarchique de cette personne est élevé, plus son « écho » émotionnel sera fort et à terme influencera l’humeur, la culture et la performance de l’entreprise. Nous avons beau porter des masques au bureau (vêtements, expressions faciales) et tenter de contenir l’expression de nos vies intérieures, nos émotions transparaissent malgré nous dans nos comportements de manière non-verbale et para-verbale. En effet, plus nous les réprimons, plus elles s’expriment violemment … Et ne pas les reconnaitre nous porte préjudice. Réprimer ses émotions entraine un manque de congruence interne qui peut être source de violence pour soi-même et prive son interlocuteur d’une information cohérente. Plus nous retenons nos émotions, plus son expression peut être violente avec des risques à termes, d’improductivité, de contre-performance, de démission ou départ, mal être au travail, de détachement au travail. Et si nous les retenons malgré nous ou que l’entreprise et le management nous demande d’en contenir certaines alors le message transmis sera altéré, flouté, incontrôlé et risque donc d’être plus difficilement compris et entendu par ses destinataires. Dès lors, l’entreprise se prive d’informations importantes et risque de voir chuter la performance et le bien-être de ses acteurs. Au lieu de chercher à cacher ou à maitriser ses émotions, il serait plus prolifique les vivre et de nous en accommoder. De toute façon, elles seront perçues par les autres. A l’inverse, dans certaines conditions, montrer ses émotions, faire preuve d’authenticité, peut favoriser la résolution de conflits. Si une émotion est un vecteur de communication alors elle est également source d’information pour celui ou celle qui sait la recueillir. De nombreuses recherches montrent que minimiser ou ignorer ses émotions négatives ne sert qu’à les amplifier comme l’exemple de l’éléphant rose auquel chacun ne doit penser… Il ne faut donc pas « tuer » les émotions mais les apprivoiser… grâce à l’intelligence émotionnelle. A condition de savoir les lire et les comprendre et de développer l’intelligence émotionnelle en entreprise.
Les émotions font partie de l’intelligence tout autant que la raison. Selon S. David et C. Congleton (2), les leaders efficaces n’adhèrent ni ne répriment leurs ressentis. Ils les observent, les accueillent. Ils les abordent, de manière attentive et productive motivés par leurs valeurs, développant une certaine agilité émotionnelle. Dans une économie complexe, rapide et mouvante, cette capacité à gérer ses pensées et ses émotions est essentielle à la réussite en entreprise. De nombreuses études et notamment celles du professeur Franck Bond (3), de l’université de Londres, développé dans le Harvard Business Review, montrent que l’agilité émotionnelle au travail peut aider à réduire le stress, à diminuer les erreurs, à devenir plus innovant et à améliorer les performances au travail. Le manager est amené à gérer l’innovation et le changement en entreprise sur le plan organisationnel, logistique. Celui-ci sera d’autant plus efficace s’il prend en compte l’aspect émotionnel de ses équipes de manière éthique, sans perspective de manipulation. En effet, au fil du temps et de l’histoire d’une équipe ou d’une entreprise, des changements internes ou externes surviennent, générant des émotions positives comme négatives variables selon les équipes et leurs personnalités. Ce n’est pas l’émotion qui est négative en revanche son expression incontrôlée et sa répression peuvent l’être. Nous avons besoin des leaders et managers et collaborateurs qui savent lire leur intériorité et comprennent l’importance et la valeur de leurs émotions. L’association des émotions et de la raison permet la pleine expression de l’intelligence humaine. L’émotion aide au raisonnement et notre conscience nous permet de sentir nos émotions nous permettant de nous adapter, de grandir, d’évoluer. L’homme n’est jamais aussi intelligent lorsque la tête et le cœur fonctionnent de concert. Les émotions sont la porte d’entrée de toute réflexion et création intellectuelle. Elles sont au cœur de l’enthousiasme et de la motivation. Sans elles, il n’y aurait pas de mise en actions. Intrinsèquement reliées à notre identité et à nos comportements, elles sont de puissants vecteurs d’innovation, de changement et donc de performance individuelle et collective. Les émotions sont riches car elles nous donnent des informations utiles, elles sont clefs dans nos processus de décisions. Elles sont source de plaisir, de vigilance, d’enseignements. Ce sont donc autant de signaux qui permettent à tout individu de composer avec la réalité, d’agir au mieux pour lui et pour les autres, ainsi s’en faire des alliés pour qui sait les voir et les décrypter.
Les émotions permettent de nous comprendre nous-mêmes, le monde qui nous entoure. Ceci à condition que nous développons cette qualité que nous appelons l’intelligence émotionnelle. Le manager, au cœur du système, et les collaborateurs ne sont pas toujours formés ni armés pour faire face à leurs propres émotions, aux émotions négatives de leurs pairs ou équipes ni comment les respecter, ou même favoriser des émotions positives chez ces derniers, entrainant parfois une incompréhension et une escalade d’émotions engendrant des situations d’incompréhension parfois irréversibles. Et quand bien même certaines émotions sont-elles « acceptées » et exprimables dans l’entreprise, encore faut-il que toutes les émotions soient autorisées par la culture de l’entreprise sans exception, et que les collaborateurs, les managers sachent les identifier, les accepter, les utiliser, afin de favoriser le sentiment d’auto-efficacité, de gérer les conflits, d’accepter les périodes de deuil. La responsabilité est partagée par tous les acteurs de la société, sans qu’elle soit associée à de mauvaises intentions ou de manipulation mais, au contraire, dans le respect d’une éthique permettant l’émergence d’une organisation en bonne santé. Alors, face à ce constat : Comment le coaching, au service de l’intelligence émotionnelle, peut-il ainsi contribuer à développer les performances de l’entreprise ?
Nous montrerons dans cet article que l’intelligence émotionnelle est source de performance en entreprise et nous verrons comment le coaching peut être une approche pertinente et adaptée à l’apprentissage de la régulation des émotions en interne. Alors comment restaurer les émotions au travail et préparer l’entreprise à apprendre à développer son intelligence émotionnelle ? Comment l’accompagner dans ce processus ? En quoi le coaching est-il une méthode d’accompagnement utile à la résolution de ces « conflits » émotionnels internes ? Nous détaillerons ces éléments et mettrons en perspective dans cet article.
1. Quels principes et fonctionnement à l’intelligence émotionnelle ?
a) Définitions, mesure et enjeux de l’intelligence émotionnelle
L’intelligence émotionnelle (IE) est un concept introduit en 1990 par les psychologues Peter Salovey et John Mayer (4) comme l’habileté à percevoir, reconnaitre et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre, les maitriser et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à les réguler chez soi et à composer avec les émotions des autres. Popularisée par le docteur en psychologie Daniel Goleman (5) en 1995, celui-ci la décrit comme : l’empathie, l’aptitude à se motiver, à prendre des initiatives, à persévérer dans l’adversité, à maitriser ces pulsions et à attendre avec patience la satisfaction de ses désirs, la capacité à conserver une humeur égale, et de ne pas se laisser dominer par le chagrin au point de ne plus pouvoir penser, la capacité d’espérer, de s’adapter, d’écouter mais aussi de convaincre. C’est Howard Gardner (6) qui en 1983, démontre qu’il n’existe pas qu’une seule forme d’intelligence et développe les prémices de l’intelligence émotionnelle avec le concept d’intelligences interpersonnelles comme faisant partie parmi les 7 formes d’intelligence possibles. Parmi elles, il décrit l’intelligence interpersonnelle comme l’aptitude à comprendre les autres, ce qui les motive, leur façon de travailler, comment coopérer avec eux, et l’intelligence intrapersonnelle comme l’aptitude connexe tournée vers l’intérieur, à savoir la capacité à concevoir un modèle précis et véridique de soi-même et de l’utiliser pour conduire sa vie. P. Salovey rassemble les formes d’intelligence personnelle proposées par H. Gardner dans une définition de base de l’intelligence émotionnelle qu’il répartit en cinq domaines principaux. 1. La connaissance des émotions : la conscience de soi, le fait de pouvoir identifier ses émotions, est la clé de voute de l’intelligence émotionnelle. 2. La Maitrise de ses émotions : dépendant du premier point. Elle parle de la capacité d’accepter ces émotions dites négatives pour s’en libérer. 3. L’auto-motivation : réussir à canaliser ses émotions pour se concentrer, se maitriser, se motiver consistant à remettre à plus tard la satisfaction de ses désirs/pulsions. 4. La perception des sentiments d’autrui : l’empathie, vectrice d’altruisme, permettant de capter et de comprendre les besoins et désirs des autres. 5. La maitrise des relations humaines : Savoir entretenir de bonnes relations avec les autres et donc gérer leurs émotions.
b) L’intelligence émotionnelle au cœur de la réussite personnelle
Selon C. Lainé et E. Roy (7), l’aptitude émotionnelle est comme une méta-capacité qui détermine la manière et avec quel bonheur, une personne exploite ses propres atouts, ressources, y compris ses capacités intellectuelles. L’intelligence émotionnelle a révolutionné et a redéfini la notion même d’intelligence, au point que le quotient émotionnel (QE) rivalise aujourd’hui avec le QI. D. Goleman (8) l’explique ainsi : Contrairement au QI, objet de recherches intensives depuis près d’un siècle, l’intelligence émotionnelle est un concept nouveau. Le QE est considéré encore comme impossible à mesurer même si un certain nombre de tests ont vu le jour depuis. En revanche, selon D. Goleman (9), nul ne peut encore dire aujourd’hui dans quelle mesure elle explique le cours variable de la vie selon les individus. Mais les données disponibles laissent à penser que son influence peut être aussi importante, voire supérieure à celle du QI. (…) Une enquête a été menée auprès de quatre cent cinquante hommes d’âge moyen originaires d’un quartier populaire proche de Harvard (…) un sur trois avait un QI inférieur à 90. Mais là non plus le QI ne semblait pas avoir de rapport avec leur réussite professionnelle et privée. Ce sont les aptitudes dont ils avaient fait preuve dans l’enfance, comme la capacité à supporter les déboires, de maitriser leurs émotions, et de s’entendre avec autrui, qui expliquaient les disparités les plus importantes. Ces études montrent que la connaissance ne suffit pas, que le QI soit élevé ou faible, il peut y avoir respectivement échec ou réussite, et que l’intelligence émotionnelle a un rôle déterminant dans la performance d’un individu. Karen Arnold qui a participé aux études menées par Goleman va plus loin en affirmant ceci : le fait qu’un individu soit parmi les premiers de sa classe montre qu’il est seulement apte à obtenir de bonnes notes. Cela ne nous apprend rien sur sa capacité à réagir face aux vicissitudes de la vie. En effet, l’intelligence théorique ne prépare pas l’individu à affronter les épreuves de l’existence et à saisir les opportunités qui se présentent. Comme les maths ou la lecture, la vie affective est un domaine où l’on peut faire preuve de plus ou moins d’habileté, et qui exige un ensemble spécifique de compétences. C’est leur maitrise qui explique pourquoi un individu réussira sa vie, alors qu’un autre, aux capacités intellectuelles comparables, n’y parviendra pas. Goleman va plus loin en affirmant que l’intelligence émotionnelle donne une longueur d’avance dans le travail. Tout porte à croire que les personnes qui s’y connaissent en matière de sentiments, qui sont capables de les comprendre et de maitriser les leurs, de déchiffrer ceux des autres et de composer efficacement avec eux, sont avantagés dans tous les domaines de la vie, en amour comme dans le travail. Parce qu’elles auront acquis les habitudes de pensées qui stimulent leur propre productivité, les personnes aux aptitudes émotionnelles bien développées auront de meilleures chances de mener leur vie de manière satisfaisante et efficace. Celles qui, en revanche, ne parviennent pas à contrôler leur vie affective, subissent des conflits intérieurs qui sabotent leur aptitude à se concentrer et à penser clairement.
c) La conscience de nos émotions au profit de la régulation des comportements
Au sein de l’intelligence émotionnelle il est donc question de connaissance de soi et de régulation de soi : de son intériorité et de ses comportements pour mettre ses émotions à son bénéfice (concentration, motivation, empathie, relation). Cette capacité de gestion de ses comportements ne peut se faire qu’à partir du moment où l’émotion et été identifiée et acceptée. La professeure de psychologie à Université Harvard Ellen Langer (10) l’apparente à un travail de pleine conscience. Nous l’avons vu, identifier ses émotions est primordial car si nous les ignorons, elles prennent le dessus. Non pas pour les retenir car plus nous les réprimons, elles s’imprimeront dans nos êtres et nos comportements et s’exprimeront malgré nous avec d’autant plus de violence qu’elles ont été retenues ; ni pour les laisser s’extérioriser telles qu’elles sont de manière brute prenant le risque qu’elles ne s’expriment pas à notre service pour ainsi gérer son expression pour vivre en paix avec elles. L’intelligence émotionnelle, telle qu’elle est décrite nous invite à observer, accueillir, accepter nos émotions pour ce qu’elles sont, sans y apposer d’autres émotions de jugements à leurs égards. L’idéal est de les percevoir comme des signaux importants à prendre en compte sans les considérer comme des finalités en soi, puisque ce sont nos comportements qui le sont. Prendre conscience de ses émotions revient à prendre un temps d’accueil intérieur pour cheminer vers soi et les autres, dans ce que nous ressentons et leurs impacts sur soi et les autres. Se connaitre, se comprendre, réguler son intériorité et son expression par nos comportements, confère une satisfaction certaine à agir et non pas réagir, en étant en possession de ses moyens conférant une plus grande autonomie, un mieux-être global, un meilleur alignement intérieur, une plus grande confiance et estime de soi et favorisant de meilleures relations interpersonnelles. Selon C. Lainé et E. Roy (11), l’utilité des émotions est certes, indiscutable, mais plus ou moins « utilisable » selon le rapport que nous entretenons avec elles. En effet plusieurs choix s’imposent à nous : 1) les subir et être dominé par elles et donc être en lutte régulière avec elle, 2) s’en servir comme un radar qui donne des informations sur la situation et permet de s’adapter, 3) l’utiliser comme un levier qui permet de grandir et d’évoluer, de s’intégrer harmonieusement à un environnement social en étant au plus près de soi-même. Nous sommes donc responsables de la relation que nous entretenons à l’égard nos émotions et notamment de la gestion des comportements qu’elles génèrent. Et un bon usage de l’intelligence émotionnelle permet nous interroger sur ce qu’il est possible de faire ou non en tant que responsable de notre champ émotionnel.
Les émotions sont intelligentes. L’intelligence émotionnelle parle de la relation que nous entretenons avec nos émotions, notre capacité à les observer, les comprendre, les accepter, pour réussir à réguler nos comportements, nous adapter à notre environnement et en faire bon usage pour nous-même et pour les autres. L’intelligence émotionnelle revient à utiliser ses émotions ET sa raison. Nous retrouvons ce constat de la première partie ce mémoire qui consistait à voir que les émotions sont utiles à la raison et que la raison est utile à l’action une fois les émotions comprises. Difficile à mesurer, l’intelligence émotionnelle est apparentée à des qualités voire pour certains à des compétences. Selon D. Goleman, elle est vectrice de productivité, bonheur, satisfaction, de performance et de réussite personnelle et professionnelle, montrant bien à quel point elle peut être destinée à l’usage en entreprise. En quoi l’intelligence émotionnelle est-elle vectrice de performance ? Quels sont les impacts pour chacun de prendre en considération la dimension émotionnelle en entreprise ? C’est que nous allons maintenant découvrir.
2. L’intelligence émotionnelle : au cœur de la performance en entreprise ?
a) L’Intelligence émotionnelle : vectrice d’excellence individuelle
Au sein des cinq domaines de l’intelligence émotionnelle, Salovey affirme que ceux qui sont capables de connaitre et reconnaitre leurs émotions conduisent mieux leur vie personnelle et professionnelle ; que ceux qui maitrisent leurs émotions supportent mieux les revers et les contrariétés de la vie. Les personnes capables de s’auto-motiver sont généralement extrêmement productives et efficaces dans ce qu’ils entreprennent ; que les individus qui sont en capacité de percevoir les sentiments d’autrui sont doués pour l’enseignement, la vente, la gestion, la psychologie etc. ; et qu’enfin, les collaborateurs ayant la capacité de bien conduire les relations humaines savent se rendre populaires, diriger, conduire efficacement leurs relations. Ces qualités sont toutes utiles à l’univers professionnel, c’est probablement une des raisons pour lesquelles, K. Scherrer et D. Goleman (12) parlent de compétences émotionnelles. Selon ce dernier, la compétence émotionnelle est « une capacité acquise fondée sur l’intelligence émotionnelle, et sans laquelle une performance professionnelle hors pair est impossible ». Il affirme dans son livre sur l’intelligence émotionnelles que : certaines compétences sont purement cognitives, comme le raisonnement analytique, ou les connaissances techniques tandis que d’autres mêlent pensées et sentiment. Ce sont celles que j’appelle compétences émotionnelles, révélant à quel point nous avons su traduire ce potentiel dans nos compétences sur le terrain. Il est question ici d’appliquer concrètement l’intelligence émotionnelle au travail ou en entreprise. D. Goleman détaille sa pensée en partageant des exemples. Selon lui, savoir servir des clients est une compétence émotionnelle fondée sur l’empathie. De même la fiabilité est une compétence fondée sur la maitrise de soi, la capacité de maitriser impulsions et émotions. Aussi bien le service à la clientèle que la fiabilité sont des compétences qui peuvent générer des performances professionnelles remarquables. Cependant il met en garde ses lecteurs sur le fait qu’un haut degré d’intelligence émotionnelle ne garantit pas qu’une personne va acquérir les compétences émotionnelles nécessaires à son travail. Mais, en revanche, indique que celle-ci à un excellent potentiel pour les apprendre. Les compétences émotionnelles se répartissent en plusieurs groupes, chacun reflétant une facette particulière de l’intelligence émotionnelle. Selon lui, celles-ci sont vitales pour un apprentissage fructueux des compétences nécessaires à la vie professionnelle. Ainsi ceux qui ne sont pas très sociables auront des difficultés à persuader ou à inspirer les autres, à conduire les équipes ou à imposer des changements. Par ailleurs, s’ils manquent de conscience de soi, ils seront incapables de discerner leurs propres faiblesses et manqueront de confiance en eux qu’inspire la certitude de ses propres forces. Pour réaliser d’excellentes performances professionnelles, nous n’avons besoin que d’un nombre limité de compétences émotionnelles – environ six – pourvu que ces compétences se répartissent entre les cinq zones de l’intelligence émotionnelle. Il les expose de la manière suivante. Le champ de la conscience de soi comprend selon lui, la capacité de savoir reconnaitre ses émotions et leurs effets, d’être en mesure de réaliser une auto-évaluation précise de ses forces et ses limites, d’avoir confiance en soi, à savoir, être sûr de sa valeur et de ses capacités. La maitrise de soi fait référence au contrôle de soi, à la fiabilité, la conscience professionnelle, l’adaptabilité et l’innovation. La motivation comprend l’exigence de perfection, l’engagement, l’initiative, l’optimiste, à savoir, poursuivre objectifs avec ténacité. L’empathie permet la compréhension et l’enrichissement des autres, la passion du service, l’exploitation intelligente de la diversité et le sens politique qui consiste à savoir déchiffrer les flux émotionnels sous-jacent d’un groupe. Enfin, les aptitudes sociales intègrent la capacité à prendre l’ascendant, à communiquer, à diriger, à cristalliser les changements, à être dans la médiation, nouer des liens, collaborer et mobiliser une équipe. Ces capacités d’intelligences émotionnelles sont à la fois indépendantes et interdépendantes entre elles, nécessaires mais pas suffisantes au sens où elles sont tributaires de l’environnement professionnel dans lesquelles celles-ci s’inscrivent pouvant ainsi s’exprimer ou non. Ces capacités peuvent être génériques mais également spécifiques, suivant l’exigence de certains métiers. Ainsi des mêmes compétences permettent d’exceller dans des métiers différents et d’autres requièrent des compétences spécifiques. La plupart des études montrent que, la recette de l’excellence professionnelle, fait la part belle aux compétences émotionnelles au détriment des aptitudes cognitives. D. Goleman l’exprime en ces termes : Que les compétences clés des commerciaux les plus remarquables soient étroitement liées à leur intelligence émotionnelle n’a rien de surprenant. Même parmi les métiers scientifiques, la pensée analytique vient en troisième position après la capacité à persuader et l’exigence de perfection.
b) L’Intelligence émotionnelle : vectrice de performance collective
La valeur d’une entreprise réside dans la capacité de chacun à travailler en groupe, à communiquer, se respecter, se comprendre et à créer du lien social au profit de des objectifs et des projets de l’entreprise. Et cela, à plus forte raison encore, que le travail devient de plus en plus complexe et demande un niveau de collaboration de plus en plus grand. Il semblerait que les entreprises dont les employés collaborent harmonieusement ont une longueur d’avance sur leur marché et leurs concurrents. P. Drucker (13) a d’ailleurs forgé l’expression, « travailleurs de la connaissance » pour illustrer ce phénomène et souligné que le savoir-faire de ces personnes étant hautement spécialisé, leur productivité dépend de leur coordination avec l’équipe dont elles font partie. Ainsi il illustre cette observation en affirmant que les écrivains ne sont pas des éditeurs, et les informaticiens ne sont pas des distributeurs de logiciels. Les gens ont toujours travaillé en tandem, fait remarquer Drucker, mais avec la spécialisation de la connaissance « l’unité de travail est plutôt l’équipe que l’individu », laissant à penser que l’intelligence émotionnelle sera dans les années à venir, de plus en plus valorisée dans le monde du travail. L’organisation de l’avenir insiste donc déjà sur la flexibilité, le travail en équipe et un fort sens du service client ; cette combinaison décisive de compétences émotionnelles est amenée à jouer un rôle essentiel. Selon D. Goleman (14), dans 80% des accidents d’avion, les pilotes commettent des erreurs qui auraient pu être évitées surtout si l’équipage avait travaillé en meilleure harmonie. Aujourd’hui la formation des pilotes, outre ses aspects techniques, insiste sur l’importance du travail d’équipe, de la coopération, sur la nécessité d’écouter les autres, et de dire ce que l’on pense. L’intelligence émotionnelle est donc dorénavant intégrée aux formations, à un même niveau d’égalité que l’apprentissage des connaissances et savoirs-faire purs. D. Goleman va plus loin en disant : Imaginez les conséquences bénéfiques pour le travail, des aptitudes de base de l’intelligence émotionnelle, : être en harmonie avec les sentiments d’autrui, être capable de régler les désaccords avant qu’ils ne s’aggravent, de travailler en état de fluidité. Diriger, ce n’est pas dominer, c’est savoir persuader les autres de travailler pour atteindre un but commun, reprenant ainsi les mots de lao Tseu que nous avons partagé en fin de deuxième partie.L’intelligence émotionnelle est vectrice de performance collective puisqu’à chaque fois que les individus se rassemblent pour collaborer, que ce soit dans une réunion de planification de cadre dirigeant ou au sein d’une équipe opérationnelle, la valeur de leur travail commun est déterminée par le niveau de ce QI collectif. Ce dernier étant la somme totale des talents et des savoirs-faire de tous les participants. Il semblerait, d’après les recherches de D. Goleman, que l’élément le plus important de cette intelligence du groupe n’est pas la moyenne des QI individuels au sens conventionnel du terme, mais dépend de l’intelligence émotionnelle. En effet, la clé d’un QI collectif est l’harmonie sociale. Il le dit en ces termes : toute chose étant égale par ailleurs, c’est la capacité d’un groupe à s’harmoniser qui le rendra particulièrement talentueux, productif et couronnera de succès ses efforts. Tandis qu’un autre groupe, dont les membres possèdent des talents et des savoirs-faire égaux à d’autres égards, obtiendra des résultats médiocres. L’idée qu’il existe une intelligence de groupe est due à Robert Sternberg, psychologue à Yale, et à Wendy Williams (15), une de ses thésardes qui cherchaient à comprendre pourquoi certains groupes sont plus efficaces que d’autres. Selon eux, lorsque plusieurs personnes travaillent en équipe, chacune apporte certains talents comme la créativité, l’empathie, des compétences techniques. Ils constatent qu’un groupe ne peut pas être plus intelligent que la somme de ses capacités individuelles, mais il peut l’être moins si son fonctionnement interne, ne permet pas à ses membres de partager leurs talents. Ces observations montrent le rôle de l’organisation dans sa stratégie, dans ce qu’elle valorise et autorise en termes d’émotions, de développement des compétences émotionnelles, ce qui passe par la culture d’entreprise et ses relais managériaux. Nous retrouvons l’importance de l’environnement comme facteur déterminant et déclencheur, et de la culture émotionnelle collective, qui favorise cela, ce type de comportements, d’associations, d’initiatives.
c) L’importance d’instaurer une culture émotionnelle valorisant l’intelligence émotionnelle
- Barsade, et O. A. O’Neill (16), affirment que la mise en œuvre (d’une culture (d’intelligence) émotionnelle doit se faire à tous les niveaux de l’organisation, la mission de la direction générale est de la respecter et de la stimuler. Les leaders sont souvent insuffisamment conscients de l’influence qu’ils ont dans la création d’une culture émotionnelle. Et notamment par leur exemplarité « ne sous estimez pas l’importance qu’à le fait de montrer quotidiennement l’exemple». De grands et symboliques gestes émotionnels sont percutants seulement s’ils sont en phase avec le comportement quotidien. Le comportement façonne la culture émotionnelle interne et notamment celle des supérieurs hiérarchiques. Selon eux, les cadres supérieurs peuvent également modeler une culture émotionnelle au moyen d’exercices organisationnels comme le licenciement empathique qui consiste à laisser au collaborateur le temps de dire au revoir à ses collègues avec un entretien en face à face avec l’un des dirigeants qui faisait le déplacement dans le monde pour le faire. Bien que le top management montre le premier exemple et établisse les règles officielles, les managers intermédiaires et les responsables de premières lignes garantissent que les valeurs émotionnelles sont constamment mises en pratique par les autres. Parce que le supérieur direct est celui qui a le plus d’influence sur ses employés, les suggestions s’appliquant aux cadres supérieurs s’appliquent également à lui : il doit s’assurer que les émotions qu’il exprime au travail reflètent la culture choisie et il devrait parler explicitement de ce qui est attendu des employés. Enfin, il est important aussi de lier la culture émotionnelle aux opérations et processus dans les systèmes de gestion et de performance. Ils citent l’entreprise de tourisme, Vail Resorts, chez qui, la culture du plaisir a été incorporée au bilan annuel qui indique l’aptitude de chaque employé à intégrer le plaisir au sein de son environnement de travail et note tout le monde sur les comportements de soutien, tels que le fait d’être ouvert, accueillant, accessible, positif. Quelqu’un qui dépasse les attentes est non seulement décrit comme quelqu’un prenant part au plaisir, mais aussi qui donne des recommandations pour améliorer l’intégration du plaisir au travail. S. Barsade et O.A. O’Neill affirment dans ce même article que les organisations possèdent une pulsation émotionnelle et que les managers doivent la suivre de près pour motiver leurs équipes et atteindre leurs objectifs. La culture émotionnelle se forme par la manière dont tous les employés – des plus hauts échelons aux premières lignes – se comportent jours après jours. Mais il revient aux leaders expérimentés d’établir quelles émotions aideront l’organisation à prospérer, d’exprimer leurs émotions, et de récompenser les autres de l’avoir fait. Les entreprises où ils mettent cela en place ont beaucoup à y gagner.
L’intelligence émotionnelle est, de fait, vectrice de réussite et de performance professionnelle. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle, nous parlons de compétences émotionnelles comme autant d’applications et de capacités dont un collaborateur fait preuve dans son travail, variant selon son QE initial et les exigences de son métier. Il a été prouvé que dans l’absolu, ceux qui la possèdent, dans ses différentes composantes, réussissent mieux individuellement et que les groupes de travail sont plus productifs, efficaces et performants collectivement quand elle y est présente. Elles sont particulièrement utiles à l’entreprise, à l’ère des travailleurs de la connaissance, dont l’unité de travail est désormais l’équipe, et dont l’excellence et la performance se mesure grâce au QI collectif. Et la bonne nouvelle, c’est que ces compétences s’apprennent. Alors, pour que cette intelligence émotionnelle et ses compétences associées puisse s’exprimer, encore faut-il que la culture émotionnelle régnant dans l’entreprise la reconnaisse, l’autorise, la valorise et la développe. On pourrait penser qu’à priori, plus les gens sont intelligents émotionnellement, plus ils le sont collectivement. En réalité, cette affirmation est vraie selon le stade émotionnel de l’entreprise (BP Hall) et son expression la culture émotionnelle qui y règne. D’ailleurs c’est autant la somme des comportements individuels et collectifs qui façonnent la culture émotionnelle, que cette dernière qui les modèle. Mais au départ de tout ce processus, il y a, en premier lieu, le rapport que nous entretenons individuellement avec nos émotions, la connaissance que nous en avons, la conscience que nous avons de notre intériorité. Et puisque l’intelligence émotionnelle s’apprend et que la culture émotionnelle est tributaire en partie des comportements internes, comment le coaching peut-il aider individuellement et collectivement à une meilleure conscience et maitrise des émotions pour contribuer au développement de la performance en entreprise ? Pour répondre à cette question, nous allons dans un premier temps, définir en quoi le coaching est-il une discipline pertinente et adaptée puis nous verrons comment son champ d’application permet-il dans les faits, d’adresser ces questions. Sous les conseils de mon superviseur, nous nous attacherons dans cette partie à développer une pensée plus personnelle qu’académique.
3. Le coaching une méthode d’accompagnement adaptée au développement de l’intelligence émotionnelle en entreprise ?
a) Un métier de la relation d’aide au profit du bien-être, de la performance et de la réussite
Dans cette partie, nous allons essentiellement nous appuyer sur les éléments de cours dispensés dans le cadre de la formation « Devenir coach professionnel » par Linkup Coaching. Son enseignement nous montre que le champ d’action du coaching est large puisqu’il concerne les univers personnels et professionnels. Il peut ainsi s’adresser à des individus, à des managers, des dirigeants, des collaborateurs, des adolescents, des parents, des enfants, des couples, des organisations ou des équipes. L’essence même du coaching est de contribuer à développer et à libérer les potentiels des individus pour les amener à se réaliser par l’expression de leur identité et de leurs capacités. Il vise en effet, à accompagner une entité dans la définition et l’atteinte d’un objectif qui se réalise au profit de son évolution, de son bien-être, de sa réussite personnelle ou de sa performance professionnelle. Au-delà d’être un acteur au cœur du processus, l’individu est rendu libre, autonome et responsable de ses avancées. Dans cette perspective, le coach à une obligation de moyens et non de fin quant à l’atteinte de l’objectif fixé en cours de séance. S’exprimant au présent, ce travail en développement personnel est guidé par une demande initiale formulée par le client, puis élaborée sous forme d’objectif répondant à des critères stricts. Ce sont l’écoute active, les stratégies de questionnement du coach et la capacité du client à formuler des réponses et à mettre en œuvre ses propres solutions qui rendent le client autonome et responsable de l’atteinte du futur souhaité. Cette dimension pratique du coaching est également essentielle et au cœur du processus d’apprentissage du bénéficiaire. Albert Einstein exprime d’ailleurs très bien cette philosophie quand il dit : la connaissance s’acquiert par l’expérience, le reste n’est qu’information. C’est en suivant les principales étapes du processus de coaching, que le coach va être en capacité d’instaurer un rapport collaboratif favorable à la relation entre le coach et son client et lui, autorisant ainsi à clarifier sa demande, favorisant l’émergence d’un objectif tout en suscitant l’engagement du client.
Que l’objectif du coaching s’applique au domaine personnel ou professionnel, qu’il soit individuel ou collectif, cette méthode réalise systématiquement un travail sur l’intériorité et les émotions du client. Cette introspection, aidant au coaché à se connecter à lui-même, à son ressenti, ses pensées et comportements, ne peut se réaliser que dans un cadre qui respecte les fondements d’un rapport collaboratif. Celui-ci s’instaure quand la relation est empathique, authentique, chaleureuse, et professionnelle offrant ainsi au coach la possibilité de réaliser un accompagnement efficace et sécurisé. Le respect de ces quatre composantes ainsi que celui des 3P, que sont les principes de protection, permission, puissance, permettent également de créer un climat de confiance et de bienveillance. Le coaching peut ainsi s’effectuer dans un contexte bénéfique et constructif qui protège les deux parties prenantes et notamment l’identité et l’intériorité du client. Pour ce faire et pour bien faire, le professionnel du coaching doit également respecter des principes déontologiques propres à son métier, délimitant sous l’angle moral et éthique les conditions dans lesquelles doivent s’exercer la profession. En coaching, il est question que le professionnel s’engage à garantir un niveau d’expertise, de connaissance et d’éthique, à maintenir une position haute sur le cadre et basse sur le contenu, à connaitre les limites de ses compétences, à être intègre et non discriminatoire, à respecter le principe de confidentialité, à faire preuve de professionnalisme en respectant les termes du contrat signé, mais surtout à créer un environnement favorable à l’apprentissage du client.
Le coaching est une discipline transversale et intégrative qui s’inspire de plusieurs disciplines comme la philosophie, les sciences sociales, la psychologique comportementale, lui donnant la capacité d’appréhender des problématiques également d’équipe et organisationnelle, s’appuyant sur les interactions et les comportements des personnes entre elles. Nous pouvons affirmer l’utilité d’un tel métier d’accompagnement en entreprise. En effet, quoi de plus optimal pour une société de pouvoir compter sur des individus épanouis, performants individuellement et collectivement. En effet, le coaching d’équipe consiste à accompagner un groupe de personnes à développer leur efficacité, en les amenant à expérimenter de nouvelles manières de faire, communiquer, travailler ensemble. En entreprise, le rôle d’un coach est alors de continuer à rester extérieur à toute forme de conseils mais à concevoir un programme d’animation à durée variable composé de moment d’observation pour poser un diagnostic mais aussi d’action, pour animer des ateliers et réunions de réflexion selon la thématique travaillée. Activité rémunérée, cadrée par la signature d’un contrat, le métier de coach requiert une formation spécifique et l’obtention d’un diplôme reconnu et accrédité, gage d’une pratique efficace et pérenne ainsi que des compétences et savoirs-faire précis variant selon ses domaines d’applications rendant possible la création de protocoles d’intervention adaptés aux objectifs recherchés par le coach, le bénéficiaire et l’entreprise.
b) Les émotions au cœur du travail en coaching
Nous l’avons affirmé en première partie de ce mémoire, l’interaction entre nos émotions, nos pensées et notre raison permet l’expression de l’intelligence humaine et donne naissance à notre vie intérieure. Les accompagnements en coaching réalisés ces derniers mois, ont été l’occasion d’observer que c’est souvent une insatisfaction au présent : un mal-être, une souffrance et bien souvent dans le cadre de professionnel, qui motive le démarrage d’un processus de coaching. Derrière des demandes comme : développer son leadership ou apprendre à oser prendre la parole devant ses responsables, se cachent des états émotionnels qu’il convient au coach d’accueillir. Alors le premier rôle du coach sera de repérer les émotions de son client et de les lui faire verbaliser par des questionnements, comme : « Quand vous me dites (…), comment vous sentez-vous (…) ? Que ressentez-vous (…) ? Quel est le nom de cette émotion ? Quelle est sa couleur ? Racontez-moi ce qui se passe dans votre corps ? Le but pour le coach et de faire évaluer l’importance et l’intensité de ou des émotions par son client afin qu’il en prenne conscience. C’est une fois que la tension et la décharge émotionnelle exprimées, que le soulagement peut survenir. Ce dernier état est recherché par le coach en ce qu’il permet la naissance d’un renouveau chez le client. Si le coaching s’effectue au profit de la construction d’un futur souhaitable défini par le bénéficiaire, alors il est important d’explorer contextuellement l’émotion : Dans quelles autres circonstances pouvez-vous être amené(e) à ressentir une émotion similaire ? A quand cette émotion vous renvoie-t-elle ? Puis d’adresser les origines de cette émotion, comme un moyen de réexplorer le passé au présent avec un hexamètre de quintilien par exemple : D’où vous vient cette colère ? Depuis quand ? Auprès de qui s’exprime-t-elle ? Dans quel lieu et contexte plus précisément ? Le coach, formé à l’écoute active systémique et empathique est ainsi en capacité d’observer avec ses sens (la vue, l’ouïe, la parole par exemple) l’encodage sensoriel du client. Sa capacité à se synchroniser de manière verbale, para-verbale et non verbale, lui permet de créer un cadre de confiance. La reformulation quant à elle, montre au coaché qu’il a été compris et entendu. La calibration permet au coach d’observer sans jugement la cohérence entre les paroles et les comportements de son client, tout comme l’observation du VAKOG et des mouvements oculaires. Le coach peut ainsi refléter l’intériorité du coaché lui donnant l’opportunité de prendre conscience de ses propres ressentis. Redonner ses mots au client, les reformuler, les résumer ou encore faire le choix de certaines questions comme les questions miroir, de relai, de poursuite sont autant de moyen de générer aussi cet effet : Je me sens triste. Vous vous sentez triste ? La boussole de Kourilsky permet également d’explorer l’expérience sensorielle d’un client. Enfin adresser la question de l’émotion en fin de séance est aussi un indicateur précieux pour connaitre le ressenti du client avec pour objectif que ce dernier reparte avec plus d’énergie, de motivation et d’envie que lorsqu’il est arrivé.
Une fois l’émotion verbalisée, et le contexte clarifié, l’objectif du coach sera alors d’accompagner le client vers la compréhension des pensées et comportements associés, afin d’en comprendre les causes, les besoins associés, les valeurs touchées, les drivers mobilisés. Ainsi le coach va travailler sur l’identité du client. Dans la première partie de ce mémoire, nous avons en effet mis en exergue les liens entre émotions, identité (besoins, valeurs, plaisirs etc.) et comportement (croyances). Tous œuvrent à construire l’estime de soi et tous sont autant de déclencheurs émotionnels, de manières de percevoir le monde, constituant ainsi une carte mentale et émotionnelle personnelle propre à chaque individu. Dans cette optique, travailler sur ses émotions peut amener à revoir certaines de ses croyances, à nourrir plus fréquemment certaines valeurs et besoins associés, parfois à poser des limites, et travailler sur ses propres parasitages. Nous l’avons vu, la non-satisfaction d’un besoin affectif, relationnel, intellectuel, spirituel en entreprise, peut créer des émotions preneuses d’énergies comme la colère, ou la tristesse. Idem, une culture émotionnelle d’entreprise qui prône des valeurs comme l’exigence, de la performance peuvent générer de la peur chez un individu. Un collaborateur peut avoir comme croyance limitante qu’il est incapable de parler devant le comité de direction de son entreprise parce qu’il pense que ce qu’il a à dire n’est pas intéressant et ne mérite pas d’être écouté. Ainsi le coach va pouvoir interroger son client, sur ces croyances et les comportements associés : Qu’est-ce qui vous fait penser ça ? As-tu déjà été capable de … (..) ? Et si tu continues à penser cela, que va-t-il se passer dans 1 an ? Que voudrais-tu à la place ? Que pourrais-tu faire ? Le but est d’observer les conséquences de ses croyances et de revisiter celles considérées comme limitantes bloquant ainsi l’atteinte de l’objectif. En travaillant sur les besoins, le coach pourra interroger l’individu sur ses valeurs à cultiver. Le coach pourra alors être amené à demander : En quoi est-ce important pour toi ? Qu’est-ce que cela nourrit chez toi ? Quels sont tes valeurs ? Comment les vis-tu au quotidien ? Qu’est-ce que tu ressens quand tu les vis ? Puis d’évoquer la question des besoins associées aux émotions d’un individu : En effet, quand une personne exprime de la peur, le coach peut l’interroger sur son besoin d’être rassuré ; lorsqu’il s’agit de la colère, sur l’identification d’une réparation réelle ou symbolique. Le coach peut aider un client qui éprouve de la tristesse à réfléchir sur la manière dont celui-ci souhaite être consolé. L’idéal étant d’arriver à accompagner le client vers un soulagement émotionnel à minima et un sentiment de joie au maxima, levier motivationnel fort et indicateur d’avancée chez ce dernier. Nous observons par l’intermédiaire de ces exemples que la stratégie de questionnement est centrale. Des outils comme les 6 domaines de conscience de Bateson permettent de restructurer des croyances et donc de changer l’état émotionnel d’un client. Grâce à ce travail réalisé avec le coach, le client sera en mesure d’apprendre à agir de manière plus alignée (tête/corps/cœur), plus conforme à ses valeurs et de communiquer avec plus de clarté à son entourage ses besoins et ainsi de changer petit à petit son état émotionnel présent.
Enfin, nous savons que nos émotions sont au cœur de notre motivation à faire et à agir. Selon Bandura, Rondier et Guerrin, émotions, pensées, perceptions et valeurs contribuent activement au sentiment d’auto-efficacité nécessaire à la mise en action individuelle. Selon Reeves et Bandura, plus le sentiment d’auto-efficacité est grand, plus l’individu est amené à s’engager dans une activité et à persévérer à son profit. Et qui dit mise en action, dit comportement. Ainsi, émotion et comportement sont intimement liés. S. Rusinek (17), professeur en psychologie des émotions, affirme que nos comportements sont le reflet de nos pensées, et qu’un même comportement ne revêtira pas les mêmes causes chez deux personnes différentes. Nous l’avons observé dans la première partie de ce mémoire, nos comportements peuvent témoigner de notre désir d’exprimer ou de réprimer nos émotions. Nous savons également que reconnaitre une émotion est plus constructif que la refuser, lui permettant de s’exprimer de manière plus contrôlée et surtout de choisir en conscience la voie de son expression. Comprendre son émotion c’est déjà réguler ses comportements et son action. Les émotions sont des énergies pour agir et donc autant de moyens d’expression et de communication qui agissent sur nos pensées, nos croyances et donc nos comportements. Or tous les comportements ne sont pas acceptables même si toutes nos émotions sont légitimes. En effet, exprimer sa colère est légitime tandis qu’agresser physiquement un collaborateur ne l’est pas. En tant que coach, travailler avec notre client sur ses émotions, c’est lui offrir la possibilité d’adapter et de revoir ses comportements, ne serait-ce qu’en lui montrant que d’autres personnes – par le modèle du coach notamment – peuvent aussi bien vivre un sens et une expression différente de la même émotion. Ainsi, le coach en accueillant les émotions de son client, invite ce dernier à les exprimer par des comportements acceptables et à mettre en place de nouveaux comportements conformément aux croyances, valeurs qui ont été revisitées ou affirmées : Quel comportement voudrais-tu avoir à la place ? Idéalement comment aurais-tu souhaité exprimer ton émotion ? Que peux-tu mettre en place pour communiquer ton émotion de manière plus efficace ? Les réponses à ces questions, permettront au coaché de mettre en place de nouvelles stratégies qu’il considèrera comme plus adaptées et conformes à son environnement et les relations qu’il souhaite avoir au travail comme dans la vie.
Le coaching est une méthode d’accompagnement pertinente pour adresser la question de la gestion des émotions et de l’intelligence émotionnelle pour plusieurs raisons. Le coaching œuvre au bien-être, à la réussite et à la performance pouvant intervenir sur des problématique privée ou professionnelle, au sein des entreprises notamment. Les émotions sont au cœur du processus de coaching puisque l’être humain est son centre. Travailler avec notre client sur ses émotions c’est aussi lui offrir la possibilité d’adapter ses comportements, de revisiter ses croyances ne serait-ce qu’en lui montrant que d’autres personnes, par le modèle du coach notamment, peuvent aussi bien vivre un sens et une expression différente de la même émotion dans le présent. Être capable de ressentir et de conscientiser ses émotions permet de s’adapter, de grandir et de changer. Le coach ne cherche pas donc à vaincre les émotions mais à travailler avec, permettant l’avancée du client et développant par là même son intelligence émotionnelle. Le coaching est un levier d’apprentissage et d’autonomie émotionnels forts vis-à-vis de la relation que chacun entretien avec ses ressentis et ainsi être en capacité de choisir nos émotions. En effet, plus nous œuvrons à ressentir des émotions qui nous sont constructives et bénéfiques, plus nous serons dans des sentiments de bien-être, de performance et capables de prendre les meilleures décisions pour soi. Nous sommes tous et chacun responsables de nos émotions et capables d’agir sur elles. Nous verrons dans la partie suivante de quelle manière le coach peut adresser ces questions en entreprise et ainsi contribuer à la performance individuelle et collective.
4. Coaching et intelligence émotionnelle en entreprise : une association bénéfique ?
Nous l’avons vu le coaching peut intervenir dans tous les domaines de l’intelligence émotionnelle et de plusieurs manières en entreprise. Le coach peut proposer des accompagnements à titre individuel auprès de collaborateurs, managers et directeurs ; et à l’échelle collective, auprès d’équipes. Dans cette partie, nous nous attacherons à développer une pensée originale et personnelle sur les apports du coaching dans le développement de l’intelligence émotionnelle en entreprise, et notamment en proposant des idées de protocoles d’interventions sur des thématique choisies et imaginées par nos soins. Toute ressemblance avec des faites ou des personnages réels existants ne serait que purement fortuite.
a) Travailler avec un collaborateur hypersensible
Imaginons le cas d’un collaborateur considéré comme hypersensible. Compétent et apprécié par ses collègues de travail, cet individu a parfois des réactions extrêmes et des comportements impulsifs. Cette personne se sent attaquée personnellement à chaque commentaire qui lui est adressé par son supérieur hiérarchique. Celle-ci oscille alors entre des moments de forte colère « je ne suis pas assez compétent pour que mon manager me fasse des critiques, pourquoi ce que je fais n’est pas parfait ! », et des moments tristesse « je suis nul, je n’arrive pas à me contrôler, je sais que les critiques c’est pour que je m’améliore, pourquoi réagis-je comme ça ? ». Un tel comportement a pu déjà lui être reproché au travail, voire même freiner son évolution professionnelle malgré des résultats et des compétences évidentes. Le collaborateur exprime sa souffrance à un coach et manifeste le désir de mieux gérer ses réactions pour réussir à contrôler ses émotions au travail.
a) Le rôle du coach consistera alors, dans un premier temps, à interroger le collaborateur sur la ou les situations qui lui provoque ces émotions avec un hexamètre de quintilien par exemple : Que se passe-t-il exactement ? Depuis quand cela dure-t-il ? Dans quel contexte, situation(s) ? Avec qui ou auprès de qui ?
b) Dans un deuxième temps, il pourra interroger le client sur les émotions ressenties dans ces situations, les sensations physiques associées et de dresser une progressivité de l’émotion : Cette émotion qui vous submerge, c’est quoi, exactement ? Que ressentez-vous ? A quel(s) endroit(s) de votre corps ? Comment se manifeste-elle ? Sur une échelle de 1 à 10, à combien êtes-vous dans ces moments-là ? Par quelles émotions êtes-vous progressivement traversé(e) ? Dans quel ordre ?
c) Dans un troisième temps, le coach pourra adresser la question des déclencheurs émotionnels permettant d’identifier les facteurs émotionnels : Qu’est ce qui fait selon vous que vous ressentez cette émotion ? D’où cela vient-il ? Pour quelles raisons ? A quelles autres situations vous renvoient ces sensations ? Que se passait-il ? Qu’est-ce qui vous fait passer d’une émotion à une autre ?
d) Le coach pourrait alors accompagner le client dans la mise en valeur des pensées, besoins, valeurs, drivers, associés à cette émotion et à son expression : De quoi avez-vous peur ? De quoi avez-vous besoin à chacun des stades ? Qu’est-ce qui vous heurte ? Que croyez-vous ou que vous dites-vous de vous-même quand vous ressentez ça ? Quelles sont vos pensées ? Que se passe-t-il dans votre corps ? Nous pourrions même imaginer construire en séance un tableau émotionnel dans lesquels nous retrouverions tous ces éléments.
e) Dans un cinquième temps, il serait intéressant de questionner l’interlocuteur sur les impacts de cette escalade émotionnelle dans sa situation actuelle : Quels impacts cela a sur votre présent ? Quel contrôle avez-vous sur cette situation ? En quoi ces réactions sont-elles satisfaisantes ? Déplaisantes ? A quoi vous exposent-elles ? Que vous apportent-elles de positif ? Négatif ?
f) Dans un sixième temps, nous pourrions interroger le collaborateur sur son objectif à ce stade : Que voulez-vous changer ? Que voudriez-vous à la place ? Sur une échelle de 1 à 10 quel niveau de charge émotionnelle voudriez-vous avoir ? Comment auriez-vous aimé réagir ? Quels types de pensées souhaiteriez-vous plutôt entendre ? Quel comportement voudriez-vous avoir à la place ?
g) Puis, de vérifier l’écologie de cet objectif par des questions comme celles adressées à l’occasion d’un PFDO et notamment en adressant la question de l’impact de l’application de cet objectif : Quels effets positifs et négatifs l’atteinte de cet objectif aura sur vous-même ? Sur les autres ? sur votre carrière ? ; puis en adressant la question des ressources, des obstacles, et des critères d’atteintes de l’objectif : Que pourriez-vous mettre en place à chaque étape de l’escalade émotionnelle pour éviter de passer au stade suivant ? Quelles ressources avez-vous à votre disposition ? Quels obstacles devrez-vous franchir pour parvenir au résultat escompté ? A quoi saurez-vous que vous aurez atteint votre objectif ? et enfin des petits pas à mener par le collaborateur : de quoi avez-vous besoin pour atteindre votre objectif ? Quels moyens allez-vous vous donner ? Où et comment allez-vous trouver ces moyens ? Etc. Le coach peut éventuellement partager également des bonnes pratiques comme celle de la CNV par exemple pour apprendre à communiquer ses émotions et besoins associés de façon constructive.
L’objectif à ce stade pour le client est de réussir à mettre des mots, et non des maux, sur ses émotions. Grâce à une sorte SCORE émotionnel, le rôle du coach est d’accompagner le collaborateur dans la compréhension, la connaissance et la conscience de ses émotions dans la progressivité de leur expression, leurs causes et de leurs impacts au présent, créant par là même l’opportunité de mettre en pratique de nouvelles expériences (pensées, croyances, comportements) pour évoluer vers un état émotionnel souhaité écologique, réalisable et motivant pour le client. Le coaching est alors un outil de changement à l’échelle personnelle au profit d’une communication interpersonnelle fluidifiée et plus « Adulte » pour reprendre les positions de vie de l’analyse transactionnelle. Les bénéfices et apprentissages visés pour le collaborateur seraient d’être capable de développer une plus grande autonomie émotionnelle. Ceci étant, pour que ce soit véritablement efficace et que cette posture du collaborateur soit pleinement « utilisée », il serait constructif que les managers soient eux-mêmes en mesure de réussir à gérer les émotions de leurs équipes, or nous savons que ce n’est pas toujours le cas. A quoi ressemblerait un manager émotionnellement intelligent ? Comment un coach pourrait-il l’accompagner ?
b) Devenir un manager émotionnellement intelligent
Imaginons cette fois-ci un manager qui doit faire face aux émotions de son équipe. Cela peut le mettre lui-même mal à l’aise, au point souvent de faire comme si ces émotions n’existaient pas, comme si ces dernières n’avaient pas leur place au bureau, voire même en les rejetant et en les ignorant. Certains managers peuvent percevoir les émotions comme des handicaps à l’efficacité, comme un grain de sable qui n’a pas sa place dans les rouages d’une machine à performance. Néanmoins, nous l’avons démontré, les émotions des collaborateurs sont intrinsèques à chaque individu et essentielles à leur motivation, favorisant ou limitant la performance d’une équipe. Alors comment réagir et sans malaise face aux émotions d’un collaborateur ? Comment accueillir son émotion sans se laisser contaminer par les siennes ? Quel est le bon niveau de proximité et de distance ? Comment gérer la colère, la peur, la tristesse d’un membre de mon équipe ? Comment remettre dans le cadre celui qui a eu des comportements excessifs au travail ? En d’autres termes, comment garder la tête froide et le cœur chaud ?
L’émotion de l’autre génère des émotions chez le manager, s’il n’en est pas conscient le manager risque de rentrer dans des jeux psychologiques qui lui échappent et alternativement dans des attitudes à risque comme celle de la victime, du bourreau ou sauveur envers son collaborateur. S’il en est conscient il est en mesure de faire des choix. La solution réside sans doute dans la capacité du manager à s’associer ou se dissocier de ses émotions. S’il est associé, il vit et ressent l’émotion de l’autre de l’intérieur et est piloté par elle. S’il ne prend pas ce recul alors il peut être submergé et dépassé par celle-ci. Par exemple, un manager pourrait recevoir personnellement les critiques d’un collaborateur qui tiendrait des propos désobligeants sur l’entreprise à son manager. Celui-ci se les approprierait et se laisserait dominer par la colère ou la tristesse. Dans le cas présent, il ne prendrait aucun recul sur ce qu’il ressent. S’il est dissocié, en revanche, il sera en capacité de ressentir son émotion et celle de son interlocuteur et prendre de la distance avec celle-ci. La dissociation lui permettra d’analyser l’émotion qu’il ressent et ainsi évoluer et progresser dans ses perceptions et sa connaissance de soi. La dissociation est possible dès lors que le manager s’interroge sur ce qui motive les propos du collaborateur où il aura la curiosité de les comprendre. Le rôle du coach sera alors d’accompagner son client à écouter et à accueillir l’émotion de l’autre en respectant les siennes, dans le cadre d’une relation authentique et empathique, essentielle à l’intelligence émotionnelle.
a) L’objectif premier du coach pourra être d’interroger le client sur sa capacité et sa qualité d’écoute vis-à-vis de son interlocuteur : Comment écoutez-vous ? A quoi prêtez-vous attention ? Quoi d’autre ? Que vous dit le corps, le rythme et le ton de voix de celui qui vous parle ?
b) Le coach pourra ensuite guider le manager à porter son attention sur les émotions et les besoins du salarié. La finalité serait de permettre au manager de comprendre le message de son interlocuteur de manière dissociée à savoir, idéalement sans jugement, ni interprétation, sans sympathie mais avec empathie : Que vous a exprimé votre collaborateur ? Quelle est sa situation ? De quoi a-t-il besoin ? Qu’est ce qui l’a fait réagir ? Quelle était son intention ? Selon vous, qu’attend-il de vous ? Si vous étiez à sa place qu’aimeriez-vous qu’on vous dise ?
c) Puis d’accompagner le manager dans des questionnements lui permettant de valider sa compréhension : De quelle manière pouvez-vous montrer à votre interlocuteur que vous l’avez compris et entendu ? Qu’est-ce qui vous permettrait de valider le fait que vous avez bien compris ce qui vous a été dit ? Comment pouvez-vous montrer à votre collaborateur que vous l’écoutez ?
d) Il serait ensuite intéressant pour le coach d’interroger le manager sur ce que lui-même a ressenti en entendant les propos de son collaborateur ou faire travailler le manager sur les moments qui ont généré des émotions dans son équipe ou quand il a ressenti un malaise face à l’émotion d’un autre. Pour que lui-même soit au clair avec ses émotions, au risque par effet de miroir, s’il les réprime, de ne pas autoriser son équipe à faire de même, et s’il les expose largement, de laisser la porte ouverte à des comportements extrêmes. Le coach traite ainsi les questions relatives à la projection du manager sur la situation vécue : Qu’est-ce que l’émotion de votre collaborateur / collaboratrice vous a renvoyé ? Qu’est-ce que cela a réveillé en vous ? Que ressentez-vous ? Quelles réactions / pensées cela vous a généré ? Nous pourrions d’ailleurs à ce stade adresser une partie du protocole détaillé précédemment en accompagnant d’ailleurs le manager dans la prise de conscience de son champ émotionnel dans le fait qu’il lui appartienne. En effet, aucun n’est pas responsable de l’émotion de l’autre, mais chacun est responsable de sa propre émotion. Cette mise en distance émotionnelle, à l’image d’une relation coach-coaché, permet de faire travailler le manager sur sa capacité à se dissocier et ainsi créer le cadre d’une relation empathique et non pas sympathique. Dans cette perspective, le manager n’est ni victime ni bourreau, ni sauveur de son collaborateur et vice-versa.
e) Enfin, le coach pourra accompagner le responsable hiérarchique dans la manière dont son collaborateur et lui-même, peuvent adresser ensemble leurs besoins mis à mal dans la situation donnée : Comment pouvez-vous ensemble identifier des actions à mettre en place pour répondre factuellement aux besoins du collaborateur ? De quoi avez-vous besoin pour identifier des solutions ? A quoi saurez-vous que ces solutions sont satisfaisantes pour vous deux ? Faire réfléchir à une liste d’action à appliquer pour nourrir le besoin du collaborateur qui soit écologique pour le manager permet d’élaborer des solutions pour combler le besoin et donc l’émotion réduisant ainsi sa récurrence et son intensité. Et dans le cas d’un comportement extrême et excessif : le manager pourrait être amené à redéfinir un cadre de comportement : Comment pourriez-vous l’accompagner, l’encourager à opter pour un comportement différent ? Quel(s) comportement(s) est acceptable et inacceptable pour vous et dans le cadre de l’entreprise ?
c) Comment développer l’agilité émotionnelle d’une équipe.
Travailler sur les émotions d’une équipe pour un coach pourrait consister à identifier et comprendre la culture émotionnelle du collectif. Dans cette optique, la demande émanant d’un manager auprès d’un coach pourrait être : Comment gérer au mieux les émotions de mon équipe en réunion ? Comment limiter les conflits, améliorer la compréhension mutuelle et la communication des participants entre eux ? Comment rendre les réunions constructives ? Le coach sera alors amené à assister à des réunions d’équipe pour observer les rôles et comportements de chacun, puis de proposer différents ateliers d’intervention au profit du développement de l’intelligence émotionnelle variant selon les objectifs fixés avec le manager et l’entreprise dans le cadre du contrat tripartite.
a) Nous pourrions imaginer un atelier en équipe pour apprendre à observer et à repérer les émotions chez l’autre. Le protocole pourrait consister à faire tirer au sort une émotion parmi la roue des émotions de R. Plutchik, et de la faire deviner au premier tour avec des mots, au deuxième avec une posture et des sons. Puis d’interroger les participants sur ce qu’ils ont ressenti pendant le jeu et leurs pensées associées. Certaines étant plus à l’aise pour exprimer leurs émotions et d’autres plus à l’aise pour les identifier.
b) Nous pourrions également concevoir un atelier autour de l’écoute active, qui consisterait à raconter un projet en cours, ses avancées et ses difficultés à un binôme. Celui qui écoute aurait pour objectif de reformuler ce qui a été dit, puis de partager les émotions perçues chez l’autre, reformuler ses besoins, comme par exemple : Ce qui est difficile pour toi dans ce projet c’est … ? Si je comprends bien, tu aurais besoin de … ? Quand tu as mené telle action tu as ressenti de … Un autre exercice pour consister à apprendre montrer son écoute sans prononcer un mot. Il sera possible de faire cet exercice à plusieurs reprises en changeant de binôme et de rôle à chaque fois. Puis, en fin de séance, de débriefer collectivement de l’expérience, ce qui a été perçu et ressenti par chacun d’entre eux tout au long de l’exercice.
c) Une autre intervention sur l’empathie pourrait consister à faire revivre une situation de « conflit, de frustration ou d’incompréhension » par deux personnes au sein de l’équipe en réunion. Puis d’interchanger les deux individus pour que chacun se mette à la place de l’autre et ensuite partager les enseignements de cet atelier.
d) Un autre exercice collectif, pourrait être de faire réfléchir l’équipe sur les émotions qu’ils ont ressenti ces jours précédents, puis de partager à l’orale : Celles qu’ils se sont autorisés à exprimer et pourquoi ; Celle qu’ils ont réprimé, et pourquoi ; et la manière dont celles-ci se sont exprimées malgré tout : émotion intériorisé, extériorisé, les ressentis physiques, les pensées associées. Puis le coach pourrait être amené à faire réfléchir individuellement chacun sur leurs besoins associés à cette émotion, les valeurs que cela a touché, et la manière dont il pourrait exprimer ce besoin en leur donnant l’exemple de la Communication non violente ou les positions de vie (Berne – AT)
e) Le coach pourrait aussi donner aussi l’exemple d’une situation habituelle et potentiellement récurrente au bureau comme par exemple celle, à la demande du Président, de devoir réaliser une tâche maitrisée, mais en dernière minute et dans un délai très court. Le coach raconterait cette situation oralement à tous. Puis il pourrait ensuite demander à chacun de réfléchir à ce qu’ils ressentent individuellement en entendant ces mots : Que ressentez-vous dans votre corps ? A quoi cela vous fait penser ? L’objectif pour le coach serait de montrer qu’à situation égale, chacun réagit différemment, et que ce n’est pas la situation qui est responsable de mon émotion mais ce que chaque individu y projette.
f) Un dernier exercice collectif pourrait consister à présenter une situation de la vie professionnelle quotidienne à toute l’équipe comme par exemple celle de recevoir un feedback négatif de la part de son responsable. Le coach pourrait inviter chaque membre de l’équipe à réfléchir individuellement à cette situation, de s’y projeter puis d’identifier la pensée automatique récurrente que les hameçonnerait qui vous « hameçonne » comme par exemple « mon boss ne me fait pas confiance », ou « je ne suis pas assez performant ». Le professionnel du coaching pourrait ensuite interroger l’équipe en leur demandant : Quelle est votre réaction face à cette pensée : l’évitez-vous ? L’acceptez-vous ? Quelles sont les émotions qui vous submergent ? Dans quelles mesures vous identifiez-vous à cette émotion ou l’ignorez-vous ? Le coach, enfin pourrait inciter les personnes à réfléchir aux besoins sous-jacents à cette émotion : De quoi avez-vous besoin pour faire diminuer la pression de l’émotion dans ces moments-là ? Et quel rituel vous permettrait de répondre à ce besoin ?
Ces différents exercices donnent l’occasion à l’équipe de travailler sur différentes thématiques comme l’écoute active, l’empathie, l’écoute et le déchiffrage de ses émotions. Nous avons détaillé au travers de ces trois exemples comment le coach peut intervenir auprès de différentes cibles de population en interne. Chacun de ces exercices a pour vocation de développer toutes les composantes de l’intelligence émotionnelle : l’écoute de soi, la perception des sentiments d’autrui, la (re)connaissance et la maitrise de ses émotions, l’empathie et la bienveillance. Ainsi tout l’enjeu pour le coach consiste à proposer des exercices permettent à ses clients d’être attentif à leurs émotions sans en devenir prisonnier, et à les adresser par des stratégies constructives et acceptables pour les parties prenantes. Le coach contribue ainsi à développer l’autonomie et l’agilité émotionnelle de son/ses interlocuteurs. Savoir exprimer avec justesse ses émotions permet d’être à la fois dans la relation avec les autres, tout en restant en lien avec soi-même. Il s’agit d’une forme d’affirmation personnelle. Notre conviction est qu’un manager, un collaborateur, une équipe émotionnellement intelligente sont plus efficaces, humains et performants. Mais quelles sont les limites de cette approche ? Quelles sont les composantes essentielles à son efficacité ? Qu’est ce qui ne peut être adressé par le coaching ? Comment peuvent-elles l’être autrement ? Nous nous attacherons dans cette partie à identifier les limites ou les alternatives à son champ d’application.
5. Quels cadre, limites et alternatives, à l’intervention du coach en entreprise ?
a) Cette intervention ne peut se faire que si le coach est au clair avec ses propres émotions
Le coach ne peut pas faire l’abstraction des émotions : ni des siennes, ni de celles de ses clients. Le coach doit être au clair avec ses ressentis car être face à son client c’est aussi lui refléter ses émotions. C’est ce qui lui permettra d’ailleurs d’être en capacité d’observer toute situation de transfert, de contre-transfert et de projection qui pourrait avoir lieu au cours d’un séance. Cela lui donne aussi l’occasion d’être dans une posture de vigilance relative au possible reflet systémique, indiquant que ce qui se joue dans la vie du client, pourra se reproduire durant le processus de coaching. Dans cette perspective, le déni du coach de ses propres émotions aurait un effet nocif sur son client, et plus particulièrement dans ses propres zones de déni. Si le coach est un miroir et qu’il est dans le déni de son émotion, alors le client risque de renier la sienne, pouvant ainsi bloquer son avancement. Par l’acceptation de ses propres émotions, le coach montre l’exemple et crée ainsi un espace de permission pour son client en nommant l’émotion, en considérant son impact, en interrogeant son sens. Puisque dans ce cadre collaboratif, le coach écoute de manière active son client mais que le miroir reflété n’est pas pertinent parce qu’il y a des interférences émotionnelles du côté du coach alors, le travail effectué en coaching sera biaisé. En effet, offrir un cadre de neutralité et respecter le principe de protection, exige du coach d’être vigilant à l’égard de son « je », et de l’infiltration de sa propre identité dans le processus d’accompagnement. Grâce à sa capacité à s’observer et à s’auto-évaluer en permanence, le coach est en mesure de prêter attention à ses émotions pour éviter que celles-ci n’interviennent même subrepticement dans le rapport collaboratif, au risque d’altérer la qualité du travail effectué en séance. En s’auto-observant, le coach est capable de mettre le doigt sur ses propres émotions, et d’avancer avec l’aide d’un superviseur quand il sent que cela est nécessaire. Ainsi le travail réalisé en supervision pourra être du même ordre que celui mis en place au sein d’une séance de coaching : observer et verbaliser l’émotion ; comprendre les causes en présence et leur implications présentes ; revisiter certaines croyances pour remettre son émotion à sa juste place ; et être de nouveau être en capacité de collaborer au bénéfice de son client. Cela permettra également au coach d’éviter les rôles de Sauveur, Victime, Persécuteur dans la mesure où lui-même est capable de vivre pleinement ses émotions. Il est important également, que le coach soit en capacité de travailler sur les émotions de son client dans le respect de l’identité individuelle de celui-ci. Selon C. Lainé et E. Roy(18) dans le guide pratique des émotions au travail, expliquent que la capacité de chacun à vivre, ressentir, et exprimer ses émotions est en partie liée au type de personnalité. Ils l’expriment en ces termes : « Aucun de nous, du fait de son histoire personnelle et de sa trajectoire, ne développe les mêmes capacités à les vivre. Au quotidien nous savons que certains évoquent très facilement ce qu’ils ressentent, s’emportent tant dans la joie que dans la colère. D’autres en revanche restent souvent en distance ». Le rôle du coach ne sera pas de rechercher un état idéal mais de s’adapter aux personnalités de chacun dans la mesure de ses ressources, capacités, envies. Ce que permet un « PFDO » ou les questions relatives à l’écologie du client.
b) Le coaching n’a pas vocation à travailler sur l’histoire de l’émotion
Nous avons vu dans cette dernière partie, comment le coaching peut accompagner le traitement d’une émotion passée s’exprimant au présent. En revanche dans certains cas, la thérapie pourrait s’avérer une solution complémentaire nécessaire à la gestion de l’émotion pour apprendre à faire avec et réussir à diminuer le déclencheur émotionnel, notamment si l’expression de l’émotion est très forte. Le coach ne travaille pas sur l’histoire de l’émotion. Le coach travaille sur le trinôme comportement/croyance/émotion tel qu’il s’exprime dans le présent. Le coaching ne traite pas non plus les origines, les causes de l’émotion passée pour se concentrer principalement sur son impact au présent, dans le « ici et maintenant ». L’histoire et la guérison de l’émotion sont du registre de la thérapie. En effet, selon D. Goleman(19), quand, par certains aspects, « un évènement évoque un souvenir à forte charge affective, l’esprit émotionnel réagit en éveillant les sentiments associés à ce souvenir. Il réagit au présent comme s’il était le passé. L’ennui, surtout lorsque la situation est appréciée à la hâte et de manière automatique, est que nous risquons de ne pas nous apercevoir que ce qui a été vrai à une époque, ne l’est plus aujourd’hui. Le passé s’impose alors au présent. Celui qui, parce qu’il a pris des raclées pendant son enfance, a appris à réagir par une peur extrême des regards furieux, conservera dans une certaine mesure cette réaction à l’âge adulte, même si ces regards ne contiennent pas les mêmes menaces. Lorsque ces sentiments issus du passé sont intenses, la réaction qu’ils déclenchent au présent est évidente ». La thérapie qu’elle soit hypno ou psycho, est donc une solution complémentaire au coaching en ce qu’elle permet de prendre le temps d’explorer l’histoire de l’émotion, ses enjeux et ses fondements pour résoudre ce qui s’est passé et permettre de rompre cette dynamique des affects qui s’expriment au présent.
c) Quelles alternatives au travail sur les émotions ?
Il n’y a donc pas que le coaching pour travailler sur ses émotions : l’art thérapie, la danse, le chant, la sophrologie, la méditation sont autant de solutions éligibles. De manière générale, les métiers relatifs au développement personnel, de la relation d’aide s’exprimant au présent et au passé sont autant de substituts ou de compléments pour apprendre à réguler ses émotions en entreprise. De plus en plus d’offres et d’activités internes à l’entreprise se créent notamment dans le cadre d’un bien-être au travail comme le yoga et la méditation. Des formations ponctuelles relatives à la communication non violente, ou l’art de faire un feedback utile par exemple sont autant d’alternatives également. La première est un apprentissage à l’expression constructive de ses émotions et de ses besoins associés dans un contexte précis. Cette expression constructive est un puissant outil de communication, largement employées dans des situations de conflit et de médiation. Et la dernière est largement plébiscitée par D. Goleman(20). Selon lui l’aptitude à exprimer des griefs sous formes de critiques fécondes ainsi que la capacité à créer une atmosphère dans laquelle la diversité est un atout plutôt qu’une source de friction est en fait une question de feed-back. Il décrit ce dernier comme une information dont les gens ont besoin pour avancer dans la bonne direction. Il en parle en ces termes : Dans une entreprise, chaque individu est une partie du système, le feedback joue donc un rôle vital. Il permet de savoir si l’on effectue son travail correctement ou s’il a besoin d’être mieux ajusté aux objectifs, amélioré ou orienté dans une directement entièrement différente. Sans feedback, l’individu avance à l’aveuglette ; il ne sait pas ce que pensent ses supérieurs ou ses collègues, il ignore ce qui est attendu de lui, et les problèmes ne peuvent que s’aggraver avec le temps. En un sens la critique est l’une des tâches les plus importantes des dirigeants. C’est pourtant l’une de celle qu’ils appréhendent le plus et à laquelle ils se dérobent le plus souvent. Trop de dirigeants maitrisent mal l’art essentiel du feedback. Cette carence à un coût ; de même que la santé émotionnelle d’un couple, dépend de l’aptitude des conjoints à exprimer leurs doléances, l’efficacité, la satisfaction et la productivité des gens dans leur travail dépendent de la manière dont on évoque avec eux les problèmes ennuyeux. En fait la manière dont les critiques sont formulées et perçues par les gens est en grande partie ce qui fait qu’ils se sentent satisfaits ou non de leur travail, de leurs collègues et de ceux à qui ils doivent rendre des comptes.
Le coaching est une méthode adaptée au développement de l’intelligence émotionnelle, si et seulement si le coach est lui-même au fait de ses propres émotions et de celles de son client pendant la séance et qu’il est en capacité de s’adapter à sa personnalité dans le respect de son écologie. En effet, tous les coachés ne sont pas égaux quant à leur capacité à identifier et exprimer leurs émotions. Ainsi, être coach c’est aussi savoir faire preuve d’intelligence émotionnelle et chercher à la développer sans cesse par la pratique. Le coach doit se montrer habile dans sa capacité à connaitre les différentes émotions, à les accepter et les maitriser, à renforcer le sentiment d’auto-motivation du client pour favoriser sa mise en action, à faire preuve d’empathie dans sa capacité à percevoir à gérer les relations humaines et leurs émotions associées dans le maintien d’un cadre collaboratif efficace en coaching. Ce travail s’effectuera alors dans le cadre d’une situation présente. Alors pour toute personne souhaitant revisiter son passé, et résoudre les blessures qui y perdurent ne trouvera pas dans le coaching la méthode qui lui convient. Le coaching n’a pas vocation à travailler sur l’histoire de l’émotion contrairement à la thérapie. Il n’a pas vocation à guérir les pathologies psychologiques relatives à ce passé qui s’exprimeraient au présent de par la dynamique des affects. Coaching et thérapie peuvent être complémentaires, tout dépend ce que recherche le.la coaché.e au travers de son travail sur ses émotions. D’autres disciplines œuvrent également à la régulation des émotions au présent comme la danse, le chant la sophrologie, l’art thérapie ou encore la méditation, tout autant que des formations à l’art du feedback utile ou à la communication non-violente.
Conclusion
Rusinek (21) dit au sujet des émotions que
« les recherches les concernant en psychologie, comme dans d’autres sciences, sont de plus en plus nombreuses. (…) Les relations sociales ne sont désormais plus envisageables, ou très difficilement, en dehors de leurs influences. (…) On reconnaît leur pouvoir motivationnel dans le domaine du travail, de l’éducation où sont déjà conçus des programmes qui les intègrent comme des instruments mais aussi des finalités (…) Elles ne sont plus une manifestation envahissante d’une tare évolutionnelle, d’un conflit inconscient ou d’une autre chose magique venant rompre le « bon » fonctionnement psychologique de l’homme. Elles font tout simplement partie de ce bon fonctionnement »
et notamment au travail, dans le couple en famille ou même à l’école. Se pose ainsi la question de l’apprentissage de l’intelligence émotionnelle. L’école nous semble être un cadre de prédilection pour développer son habileté à percevoir, comprendre et gérer l’expression de ses émotions, au même niveau que l’apprentissage des connaissances cognitives. D. Goleman, soutient la nécessité de son enseignement dès le plus jeune âge : « Alors que d’aucuns soutiennent que le QI n’est guère modifiable par l’expérience ou l’éducation, les enfants peuvent acquérir des aptitudes émotionnelles essentielles et les améliorer pour peu que l’on se donne la peine de les aider ». Les programmes de développement de l’enfant sur l’éducation de l’intelligence émotionnelle et sociale effectuée dans des écoles californiennes en classe de sixième par des observateurs indépendants, montrent que les enfants deviennent : plus autonomes et responsables, plus assurés et populaires auprès de leur camarade. Ils sont également plus ouverts, plus serviables et prévenants, plus attentifs et enclins à adopter des stratégies de conciliation en cas de conflits. Ils construisent ainsi des relations plus démocratiques et harmonieuses avec les autres. Ainsi, de tels enseignements contribueraient à créer des individus plus à l’écoute et en harmonie avec eux-mêmes et donc à terme, des entreprises émotionnellement plus intelligentes. Selon D. Goleman, cette dernière serait en capacité de « régler les contradictions entre les valeurs affichées réclamées et celles véritablement appliquées. La mission d’une entreprise sert une fonction émotionnelle : exprimer les valeurs de ceux qui y travaillent ensemble et se reconnaitre dans un objectif commun que les collaborateurs jugent dignes d’être poursuivi». Dans cette perspective, une entreprise triomphante serait donc une entreprise dont le succès ne se mesure pas uniquement à la rentabilité mais également à la l’alignement des valeurs pour créer un cadre émotionnel viable et constructif, dans lequel l’émotion n’est ni un sujet tabou ni au centre de l’éducation mais un vecteur de performance comme un autre. D. Goleman dit d’une société qui possèderait à la fois une gestion saine de ses émotions et une culture de l’excellence serait « moralement réconfortante et professionnellement dynamisante ». Alors à quand la généralisation de la mesure du bien-être émotionnel en interne et à quand sa prise en compte dans les bilans comptables et financiers des entreprises comme outils de performance ?
Notes
(1) https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1496
(2) Harvard Business Review France, Le Must de l’Intelligence émotionnelle, Hors-Série, Août-Septembre 2018, p.20.
(3) Harvard Business Review France, Le Must de l’Intelligence émotionnelle, Hors-Série, Août-Septembre 2018, p.21.
(4) Harvard Business Review France, Le Must de l’Intelligence émotionnelle, Hors-Série, Août-Septembre 2018, p.3.
(5) Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être, 2014
(6) H. Gardner, Frames of Mind, https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_multiple_intelligences
(7) Les Guides Pratiques, Du bon usage des émotions au travail, C. lainé et E. Roy, ESF Editeur, 2011, p.30.
(8) Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être, 2014
(9) Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être, 2014
(10) Harvard Business Review France, Le Must de l’Intelligence émotionnelle, Hors-Série, Août-Septembre 2018, p12.
(11) Les Guides Pratiques, Du bon usage des émotions au travail, C. lainé et E. Roy, ESF Editeur, 2011, p.30.
(12) Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être, 2014
(13) Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être, 2014
(14) Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être, 2014
(15) Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être, 2014
(16) Harvard Business Review France, Le Must de l’Intelligence émotionnelle, Hors-Série, Août-Septembre 2018, p.92.
(17) Stéphane Rusinek, Les émotions, Collection Les Topos, Dunod 2004
(18) Les Guides Pratiques, Du bon usage des émotions au travail, C. lainé et E. Roy, ESF Editeur, 2011, p.62
(19) Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être, 2014
(20) Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être, 2014
(21) Stéphane Rusinek, Les émotions, Collection Les Topos, Dunod 2004
Références
- Anne-Cécile Robert, La stratégie de l’émotion, Editions Lux : https://bit.ly/2DkV16U
- https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1496
- Alan Watkins, Why you feel what you feel, TEDx Oxford: https://bit.ly/2mAbuOV
- Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Intégrale, Editions J’ai lu, Bien être.
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- Les Guides Pratiques, Du bon usage des émotions au travail, C. lainé et E. Roy, Ed. ESF, 2011
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- Stéphane Rusinek, Les émotions, Collection Les Topos, Dunod 2004
- Sources : Rapport « L’évolution des formes d’emploi » du Conseil d’Orientation pour l’Emploi, Etude « Fast Forward 2030 : The Future of Work and the Workplace », CBRE & Genesis, Novembre 2014, Scope : US, Europe, Asia