Accueil Numéros Numéro 10 04/2020 RPS : Les apports du coaching

RPS : Les apports du coaching

Marie-Carmen Estepa
Article de recherche – Première publication le 08/04/2020


Résumé

Tout n’a-t’-il pas déjà été dit et écrit sur les risques psycho-sociaux ? Le mal être du siècle dont l’impact avéré amène les gouvernements à légiférer pour l’éradiquer. Les effets sur la vie économique d’un pays sont observés, commentés. Chacun y va de sa recette pour endiguer ou limiter ses conséquences sur la performance des entreprises et plus largement sur la santé publique en France, en Europe et dans le monde. La nature du phénomène, sa définition, les symptômes, les moyens de prévention sont largement décrits. Et pourtant, la presse spécialisée, la télévision ou les nouvelles technologies porteuses d’information à grande échelle s’emparent régulièrement de ce phénomène des temps modernes. Manifestement, les RPS ne diminuent pas et impactent toujours autant notre quotidien.

Ne peut-on pas dire que cette nouvelle maladie sociétale préexistait mais n’était simplement pas nommée, identifiée, diagnostiquée ? D’ailleurs pourquoi la circonscrire exclusivement dans le milieu du travail?  Pour quelle raison ne pourrait-on pas identifier ce phénomène chez les détenus en milieu carcéral, ou les patients en milieu hospitalier ?


1. Quand nous parlons de RPS de quoi parlons-nous ?

1.1. Le cadre réglementaire

L’une des premières études à s’être intéressée aux risques psychosociaux a été publiée conjointement par l’Organisation internationale du travail (OIT) et l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) en 1984. Elle a permis de cerner 6 « facteurs psychosociaux » pouvant influencer les performances des travailleurs, leur satisfaction au travail et, plus important encore, leur santé.

Depuis 1991, le Code du travail déclare que le chef d’établissement détient une obligation de sécurité qui s’inscrit dans une démarche globale de prévention des risques professionnels (application de la directive-cadre européenne 89/391/CEE). Le chef d’établissement a le devoir d’évaluer tous les risques professionnels (psychosociaux notamment) afin de prendre les mesures qui s’imposent pour assurer la protection de la santé physique et mentale des salariés ainsi que leur sécurité. Il a une obligation de résultat.

Bien qu’aucune réglementation française ne soit spécialement consacrée aux risques psychosociaux, le Code du travail (article L. 4121-2) détaille les principes généraux de prévention comme suit:

  • Adapter le travail à l’homme : conception des postes de travail, choix des équipements et méthodes de travail et de production
  • Planifier la prévention en intégrant la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants.

De fait, les risques psychosociaux, au même titre que le risque incendie, manutention, chute ou autre, doivent être évalués, pour in fine, être supprimés au mieux, ou diminués à l’aide d’actions définies et consignées dans le Document Unique de chaque entreprise, à minima, une fois par an.

Il existe un accord-cadre européen sur le stress au travail signé en 2004 et transposé dans le droit français en 2008, qui oblige tous les employeurs à s’informer sur les risques liés au stress et sur les mesures nécessaires pour le prévenir.

Ce qui est clairement rappelé, notamment par la jurisprudence, c’est qu’en cas de non-respect des principes de prévention, c’est la responsabilité pénale de l’employeur qui est engagée sur la base du Code du travail ou du Code pénal. Sa responsabilité civile pourra même être recherchée en cas de faute inexcusable de l’employeur.

L’accord national[1] interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail est signé, quant à lui, en mars 2010.

Ce qui semble clairement admis, c’est que les symptômes associés aux RPS résultent de l’organisation du travail.  Autrement dit, les symptômes observés sont intimement liés à l’environnement professionnel. Cela fait émerger la dimension éminemment collective des RPS. Cela signifie  que tout ou partie des collaborateurs exposés aux RPS, est concerné par les mesures de prévention collectives. Hors sphère professionnelle, ces mêmes symptômes seront traités de manière individuelle, on parlera de maladies endogènes de type dépression, ou autre…

De fait, notre recherche sera circonscrite au monde du travail.

1.2. Comment appréhender la prévention des RPS ?

1.2.1. La phase de pré-diagnostic

Cette phase préliminaire est importante pour définir le cadre, et les modalités du travail d’investigation. Elle va s’appuyer sur les indicateurs les plus pertinents et identifiés comme étant révélateurs de RPS pour l’organisation. Par exemple, l’absentéisme, le turn-over, le nombre des accidents de travail et leur évolution, le nombre de grévistes, le taux de formation, et pourquoi pas les indicateurs de performance de l’organisation. Ces indicateurs pourront être différents d’une entreprise à une autre. Ils dépendront des caractéristiques de l’organisation, son histoire, ses valeurs, l’activité exercée.

Ces indicateurs, analysés en pluridisciplinarité (médecin du travail, manager, préventeur et salariés…), permettront de déterminer la composition des groupes, leur nombre, le choix de l’approche (grille d’analyse, questionnaire…) et bien sûr, la nature de la communication-sensibilisation qui sera faite aux équipes concernant ce sujet. Il est admis que pour libérer la parole des membres des groupes, les liens hiérarchiques sont exclus.

1.2.2. La phase de diagnostic

Cette phase d’investigation est essentielle, elle va permettre d’identifier les irritants perçus et/ou présents, les risques potentiels et/ou vécus par les membres de l’équipe. Il est important que chacun est à l’esprit que les représentations, les ressentis sont à prendre en compte comme étant des réalités à part entière[2].

Comme évoqué en première partie, la prévention des RPS est devenue une obligation légale qui s’impose à tout employeur. De ce fait, mon parti-pris est de m’aligner sur les recommandations de l’INRS[3], qui préconise l’utilisation d’une classification en 6 thèmes, nommés  familles de risque, permettant de diagnostiquer les RPS. La référence à l’INRS, est à la fois rassurante pour les employeurs et gage de sérieux.

D’expérience, je trouve que cette classification, qui peut se présenter sous la forme d’une grille de lecture est  complète et très structurante. Elle convient particulièrement à l’investigation des représentations que les salariés se font sur leur environnement de travail. Les familles de risque examinées sont :

  • Intensité et temps de travail
  • Exigences émotionnelles
  • Faible autonomie
  • Rapports sociaux au travail dégradé
  • Conflits de valeurs
  • Insécurité de l’emploi et du travail

En effet, cette  classification va permettre, comme nous le verrons plus en amont, de questionner l’ensemble des champs relatifs aux conditions de travail.

Cette phase de diagnostic, réalisée nécessairement en pluridisciplinarité, permettra ainsi d’avoir de nombreux éléments d’analyse de la situation investiguée.

2. Les travaux en groupe

2.1. Les conditions à réunir

A ce stade, le coach, sensible à la nature des échanges veillera à instaurer certaines règles:

  • Créer les conditions d’une écoute et d’un respect bienveillant,
  • S’assurer de la confidentialité des échanges
  • Rechercher les reformulations positives
  • Pour libérer la parole, il vérifiera que parmi les participants, il n’y a pas de lien hiérarchique.

2.1.2. Le questionnement des familles de risque

Pour chacune des familles de risque, les questions porteront sur les sous-thèmes suivants :

  • Rythme de travail, objectifs de travail, instructions de travail entre elles, polyvalence, concentration,
  • Tensions avec le public, confrontation à la souffrance d’autrui,
  • Autonomie dans la tâche, utilisation et développement des compétences, soutien de la part des collègues et des supérieurs hiérarchiques, violence interne au travail, reconnaissance au travail,
  • Manque d’équité
  • Qualité empêchée, travail inutile
  • Insécurité socio-économique

La démarche initiale qui consiste à questionner les six familles de risques, si elle est précieuse pour appréhender le phénomène, fait un focus particulier sur les dysfonctionnements organisationnels, les déficits de communication, les luttes de pouvoir, les problèmes relationnels entre collègue(s) ou hiérarchique(s), les approches culturelles distinctes… De fait, cette méthode permet de centrer son attention sur les causes potentielles ou réelles de mal-être et d’élaborer un plan d’actions basé sur la méthode de résolution de problème.

Le coach, familiarisé à la puissance des questions, gardera à l’esprit la nécessité d’ouvrir le débat[4], d’aller chercher de nouvelles perspectives, et si possible, « un après ensemble », « le désiré ». De fait, il privilégiera les questions ouvertes aux questions fermées, il évitera les questions orientées, et cherchera plutôt à connaitre les forces présentes, les ressources, les valeurs…La question devra laisser place à l’avis, à la suggestion, et créer un espace d’expression individuelle et collective. Aussi, le principe de polarité sera systématiquement retenu, la structuration et la modélisation privilégiées.

Cette recherche inspirée de la démarche Appreciative Inquiry[5]  permet non seulement de prévenir les RPS, mais, et surtout, de construire un meilleur avenir ensemble.

2.2. Quelques exemples de questionnements par thème

Je propose ci-après quelques exemples de questionnements suggérés lors de l’investigation des sous-thèmes: Intensité et temps de travail, Exigences émotionnelles, Faible autonomie, Rapports sociaux au travail dégradé, Conflits de valeurs, Insécurité de l’emploi et du travail

2.2.1. Intensité et temps de travail

  • Rythme de travail

Exemples de questions posées : Etes-vous soumis à des contraintes de rythmes ou cadences élevés? Votre rythme de travail nécessite-t-il d’être modifié ?

Remplacée par : D’après-vous, que vous apporte votre rythme de travail?

  • Objectifs de travail

Exemple de question posée : Les objectifs fixés sont-ils compatibles avec les moyens et responsabilités qui vous sont alloués pour les atteindre?

Remplacée par : Vos objectifs ont-ils été définis avec vous?

  • Instructions de travail entre elles

Exemple de question posée : Recevez-vous des injonctions,  des ordres qui peuvent être contradictoires entre eux?

Remplacée par : Les instructions, ou demandes qui vous sont faites, vous semblent-elles réalisables ? Selon la réponse ; Que faudrait-il pour qu’elles le deviennent ?

  • Polyvalence, concentration, temps de travail

Exemple de questions posées : Etes-vous amenés à changer de tâches, de postes ou des fonctions à l’improviste pour répondre aux contraintes du moment? Etes-vous fréquemment interrompus au cours de votre travail par des tâches non prévues? Exercez-vous des activités qui nécessitent une attention soutenue ? Arrive-t-il que vous travailliez plus de 45 heures par semaine (en intégrant les heures supplémentaires) ?  Etes-vous soumis à des horaires de nuit, alternants ou décalés? Etes-vous contactés en dehors des horaires de travail pour des raisons professionnelles?

Remplacées par : Que vous apporte dans votre quotidien les changements d’activité ?

Votre activité professionnelle vous permet-elle de concilier vie professionnelle et vie personnelle?

2.2.2. Exigences émotionnelles

  • Tensions avec le public / Confrontation à la souffrance d’autrui

Exemple de questions posées : Il y a-t ’-il des situations de tensions (avec des clients, personnes étrangères au service …) dont vous vous plaignez? Etes-vous contraint de “faire bonne figure” dans certaines circonstances?

Remplacée par : Pourriez-vous décrire une ou des expériences émotionnelles dans lesquelles vous avez ressenti un accomplissement ou au contraire une frustration? Qu’est-ce que vous souhaiteriez mettre en place pour renforcer ces émotions positives ou réduire cette frustration?

2.2.3. Faible autonomie

  • Autonomie dans la tâche, utilisation et développement des compétences

Exemple de questions posées : Avez-vous des marges de manœuvre dans la manière de réaliser votre travail? Pouvez-vous interrompre momentanément votre travail quand vous en ressentez le besoin?

Remplacées par : Etes-vous particulièrement satisfait d’une de vos réalisations ? Si oui, laquelle ? et pourquoi ? Que vous a-t-elle apportée ?

2.2.4. Rapports sociaux au travail dégradé (je fais le choix de supprimer cet adjectif que je considère « orienté »)

  • Soutien de la part des collègues et des supérieurs hiérarchiques, violence interne au travail, reconnaissance au travail

Exemple de questions posées : Les relations entre collègues sont-elles mauvaises (manque de confiance, d’entraide, de convivialité au sein des équipes)? Recevez-vous un soutien de la part de l’encadrement?

Remplacées par : Quelles sont vos réussites au sein de votre équipe, vos succès les plus remarqués par vos collègues et votre responsable ?  Remarquables de votre point de vue? Qu’est-ce que vous souhaiteriez mettre en place pour renforcer les manifestations de soutien au sein de l’équipe?

2.2.5. Justice organisationnelle

  • Manque d’équité.

Exemple de question posée : Les règles organisationnelles sont-elles appliquées, expliquées, connues de tous et le non-respect de ces règes est-il sanctionné (retards, contribution insuffisante aux travaux collectifs, non-respect des procédures,…) ?

Remplacées par : Avez-vous la possibilité d’être entendu dans votre équipe ? Pouvez-vous m’illustrer votre réponse ?

2.2.6. Conflits de valeurs

  • Qualité empêchée, travail inutile

Exemple de question posée : Estimez-vous que votre travail est reconnu comme utile? Remplacée par : Comment qualifieriez-vous votre travail ?

2.2.7. Insécurité de l’emploi et du travail

  • Insécurité socio-économique (emploi, salaire, carrière …), restructuration, incertitude sur l’avenir de son métier

Exemple de question posée : Etes-vous confrontés à des incertitudes quant au maintien de votre activité dans les prochains mois? Avez-vous confiance dans l’avenir ?

Remplacée par : Comment qualifieriez-vous les changements annoncés et ou à venir?

 

Cet état des lieux exhaustif a le mérite d’accueillir la représentation de chacun, y compris l’émotion. Ce recueil de ressentis, d’exemples concrets tirés du quotidien, d’expériences professionnelles est essentiel à ce stade. Il met en exergue les tensions, les incompréhensions et la souffrance éventuelle.

Accueillir toute l’émotion sans censure et avec bienveillance est une étape clé pour la suite des travaux. Reconnaitre que toutes les représentations ont leur place dans l’échange, conforte  chacun des participants dans l’idée qu’il est entendu, unique, et considéré. L’accompagnement du coach est, ici, précieux.

Ce n’est qu’après que ce travail ait été réalisé, qu’il sera possible de déterminer collégialement la priorisation des facteurs de risques des plus impactants pour l’équipe.

En effet, la nature même de l’approche de la prévention des RPS qui place l’équipe et/ou l’organisation en position supra par rapport au salarié, apporte une protection plus intégrale dans l’espace et le temps.  Il ne s’agit plus de corriger un problème relationnel interprofessionnel entre deux individus, par exemple, mais de repenser collégialement tout échange interprofessionnel.

De plus, la priorisation des thèmes permet d’axer les réflexions sur ce que le groupe estime être le plus important pour lui-même. De fait, cela rend légitimes les actions ou nouveaux comportements recherchés (par exemple, des comportements attendus et décrits dans une nouvelle charte de valeurs, ou une charte de « comment mieux vivre ensemble » etc…).

2.3. Le plan d’action

L’examen des éléments significatifs des 3-4 familles de risque retenues collectivement va permettre de déterminer un plan d’actions.  Celui-ci pourra avoir un format classique, il y figurera : la famille de risque, le sous-thème, la ou les actions retenues, l’échéance de sa mise en œuvre et le nom de la personne qui en a la charge.

Cette phase représente véritablement la concrétisation et l’aboutissement du travail mené jusque-là. A ce stade, le coach veillera à ce que les actions retenues soient traduisibles en comportements décrits précisément, et ce, aussi souvent que possible. En effet, ces nouveaux comportements à adopter, à généraliser, ou à partager, ancreront le changement souhaité dans la vie quotidienne des salariés. La répétition, la systématisation des comportements jugés comme étant adaptés, changera la représentation du groupe face à certaines situations.  Ils démontreront que l’amélioration attendue, et que les changements souhaités se sont réalisés. Ce faisant, cela produira une dynamique positive au sein du groupe.

3. Les choix possibles du coach (cumulatif)

3.1. L’intentionnalité du coach

L’intentionnalité de sa stratégie tournée vers le résultat

Une fois le diagnostic posé, la priorisation des familles de risque réalisée, il convient de penser collectivement ce vers quoi le collectif veut tendre. D’expériences, je préconise de se centrer exclusivement sur 3-4 familles de risque à la fois. De fait, cela constitue  un challenge ambitieux et réaliste qui permet de donner de la visibilité aux participants sur des actions concrètes et pragmatiques à court et moyen terme. De plus, s’agissant des familles de risque les plus impactantes, il est vraisemblable que les actions mises en place créent une dynamique vertueuse et un effet bénéfique sur les familles de risque cotées moins fortement.

 

L’intentionnalité de sa stratégie tournée vers le développement personnel

L’élaboration du plan d’actions pourra être l’occasion pour le coach de faire émerger un autre regard, une autre vision.  Cette approche a aussi le mérite d’instaurer une co-responsabilité des rôles et des actes de chacun. En effet, la co-construction du plan d’actions réduit l’effet « bouc émissaire », peu constructif. La prise de conscience que chacun de nos actes peuvent en induirent d’autres chez autrui, non souhaités ou espérés, parfois même craints,  participe d’un changement d’attitude bénéfique au sein d’un collectif de travail.

Une approche telle que « Les chapeaux de Bono »[6]  peut aider certains salariés à envisager les situations de tensions, les dysfonctionnements ou tout autre événement, avec une perspective nouvelle et donc à entrevoir des actions différentes que celles habituellement activées.

De même, le stress vécu par le groupe pourra être évalué collectivement à l’aide d’une l’échelle de 1 à 10 et permettre de déterminer l’objectif à atteindre. Visualiser avec le groupe les zones d’impact des stresseurs (Zone d’impact, hors impact et la zone d’influence) contribuera à identifier les actions les plus pertinentes. Ce qui évite d’épuiser un collectif avec des actions hors zone d’impact[7].

 

L’intentionnalité de sa stratégie visant à accroitre la performance collective

Le coach peut aussi considérer essentiel de gommer les tensions, incompréhensions en lien avec les valeurs, les représentations divergentes au sein de l’équipe ou entre l’équipe et l’organisation, avant de chercher à les transformer. Quelles familles de risque vont permettent de révéler les RPS et d’analyser le phénomène ? Sans aucun doute, la famille conflits de valeur,  mais plus généralement toutes les autres. Dans une moindre mesure la famille « Insécurité de l’emploi et du travail ». De fait, la  dissonance culturelle peut être considérée comme une perte de sens du travail réalisé, ou attendu et générer une perte de repère.  Ce qui semble important pour les uns, ne l’est peut-être pas pour les autres. La raison d’être des uns, en contradiction avec celle des autres, peut-être à l’origine d’un sentiment d’isolement et de grande détresse individuelle ou collective. Des postures excessives d’autodéfense peuvent voir le jour participant d’une dynamique néfaste qui s’inscrit dans le temps et se propage dans les esprits. Cette contagion peut avoir et agir en ayant des répercussions durables sur les indicateurs de performance de l’équipe.

Certains traits culturels peuvent devenir de véritables freins au changement, lui-même générateur de mal-être.

Les changements qui peuvent revêtir de nombreux aspects ; matériels, technologiques, relatifs au rythme de travail…, dont le sens n’est pas compris,  sont à l’origine d’inquiétudes, incertitudes, de résistances, de mal-être, parfois de symptômes…absentéisme…

Le coach veillera à travailler sur les valeurs de l’équipe et de l’organisation. Ce travail réduira ou supprimera les dissonances en allant chercher une nouvelle vision commune et des valeurs partagées, pour in fine, en retenir les essentielles. Dans le plan d’actions, les comportements associés aux valeurs retenues devront être décrits précisément.

Ce travail permettra ainsi de valoriser les ressources, les moyens, les atouts de l’équipe.

3.2. De l’apport du coaching dans la prévention des RPS

Comme nous l’avons vu précédemment, cet exercice de prévention des RPS revisité et enrichi de l’apport du coaching remplit plusieurs fonctions. Il répond à l’obligation légale de prévention des RPS en accueillant les expériences concrètes de chacun, et en favorisant des échanges ouverts et les suggestions constructives de l’ensemble des acteurs[8].

Par ailleurs, l’accompagnement du coach va amener l’équipe à porter un autre regard sur les situations vécues, et ce faisant, favoriser une mobilisation du groupe autour d’objectifs communs idéalisés et partagés. Cette dynamique créée, pourra s’inscrire durablement dans le temps grâce à l’ancrage dus aux nouveaux comportements adoptés.

De fait, quelles que soient les modalités retenues pour poser le diagnostic de RPS (groupes de travail, questionnaires), et les travaux qui s’en suivent, il importe d’en rendre compte aux parties concernées, et d’en informer les partenaires sociaux. Il est même judicieux de les associer à l’ensemble des travaux.

4. Limites de l’exercice

4.1. Situations dégradées et approche curative

Lorsque l’utilisation de la grille des 6 familles révèle un dysfonctionnement de l’équipe faisant apparaitre les symptômes RPS; l’approche n’est plus celle de la  prévention mais une approche curative.

En effet, face aux symptômes de RPS tels que les troubles de la concentration, du sommeil, les signes d’irritabilité, de nervosité, de fatigue importante, de palpitations, d’anxiété[9], il est nécessaire de  faire appel au corps médical pour assurer l’accompagnement des personnes. Penser à panser devient la priorité.

Une situation dégradée ne peut être appréhendée avec la même ambition. Il est nécessaire de garantir soins et protections aux salariés avant d’envisager un avenir serein ensemble.

Cela peut être le cas par exemple lors de la présence dans l’équipe d’un manager humiliant et infantilisant les membres de son équipe.

Quelle que soit la cause des RPS, le travail d’analyse devra porter sur la suppression de cette cause avant de pouvoir aller au de-là. Un environnement du travail, source de maux, annihile toute capacité à construire, co-construire, et génèrera au contraire isolement, crainte, frustration, angoisse, parfois même colère.  S’extraire de cet état nécessitera d’apporter des preuves de protection individuelles  et collectives, et d’apporter la preuve d’un changement caractérisé. A ce stade, l’approche du coach sera tournée vers la suppression des causes des RPS.

Conclusion

Comme nous l’avons vu, les autorités sanitaires, les pouvoirs publics ainsi que les médias placent les risques psycho-sociaux au cœur des débats de société. Ils font obligatoirement l’objet dans chaque entreprise d’une attention particulière et d’un plan d’actions dédié et  consigné dans le Document Unique. C’est dans ce contexte que l’apport de coaching est précieux. Le coach propose une approche permettant d’aller au-delà. Il reste bien sur soucieux de réduire et/ou supprimer les causes génératrices de RPS, mais son professionnalisme permet de réunir les conditions du « mieux travailler ensemble » durablement. Les échanges, partages réalisés au travers de l’exercice d’évaluation et de prévention des RPS, contribuent à une plus grande cohésion d’équipe, et à une performance accrue.


Références

[1] Cf. https://www.preventica.com/dossier-risques-psychosociaux-legislation.php

[2] Cf. Watzlawick, P. (1978) De la réalité à la réalité Confusion, désinformation, communication Points Essais

[3] Cf. www.inrs.fr

[4] Cf. Korzybski, A. (2007) La carte n’est pas le territoire Prolégomènes aux systèmes non aristotéliciens et à la sémantique générale Editions Eclat

[5] Cf. Pages, J. (2014 (2007)) Le coaching avec la méthode Appreciative Inquiry Eyrolles et  Cooperrider, D. Withney, D. 2019 L’APPRECIATIVE INQUIRY Intereditions)

[6] Cf. La méthode des 6 chapeaux de Bono. Cours de Linkup coaching Module Coaching en entreprise Coaching d’équipe

[7] Idem

[8] Cf. Cours de Linkup coaching Module IV Art et maîtrise du questionnement la puissance du questionnement.

[9] Cf. Travaux publiés sur le site de l’INRS


Citer cet article : 

Estepa, Marie-Carmen. “RPS : Les apports du coaching”. Revue Européenne de Coaching, 10, 04/2020

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