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Le coaching Jugaad et les enjeux sociaux

Valérie Ogier
Première publication – Article de recherche


Résumé

Cet article présente le fruit de réflexions et expérimentations conduites par 30 coachs consultants engagés dans la recherche appliquée ouvrant ainsi la voie d’un passionnant terrain d’exploration et l’émergence de pratiques nouvelles très prometteuses en matière de coaching pour les années à venir. Après une présentation des 6 principes du concept de l’innovation Jugaad, nous partagerons les résultats de ces travaux et leurs impacts au travers d’un témoignage sur des pratiques de coaching audacieuses qui répondent en de nombreux points aux enjeux présents et futurs.

Mots clés : Jugaad, innovation frugales, coaching, accompagnement, innovation


Introduction

La situation unanimement reconnue caractérisée par la nécessité d’innover plus vite, mieux et à moindre coût, dans un contexte de forte concurrence, de limitation des ressources naturelles et financières, de révolution numérique et d’augmentation des règlementations ; La complexité à laquelle nous sommes confrontés marquée par la rareté, la diversité, l’interconnexion, la vitesse et la mondialisation accélérée, nous conduit à penser qu’il serait opportun d’envisager ou d’affronter l’adversité avec un nouveau cadre de référence. L’approche agile, simple, frugale, inclusive, décentrée du Jugaadapportera -t-elle des réponses adaptées aux défis à relever ? Permettra-telle de développer le sens des responsabilités en replaçant l’éthique au cœur des changements ?

C’est sur ces bases et ces interrogations qu’après avoir exploré les réponses à apporter au coaching multiculturel et au coaching social lors de précédents travaux, le Laboratoire de recherche a engagé en mars 2016 une nouvelle réflexion de manière inédite. L’idée a été de s’inspirer d’un concept existant pour faire naître de nouvelles réponses plutôt que de chercher les réponses à un besoin spécifique identifié, comme ce fut le cas auparavant. Repéré depuis quelques années comme un puissant concept d’innovation, le Jugaad− ou innovation frugale − a été proposé à des coachs consultants en exerce. L’engouement pour ce sujet s’est traduit par la constitution de deux groupes qui totalisant plus de 30 coachs consultants engagés dans la recherche appliquée qui ont travaillé en parallèle pendant plus d’un an pour aboutir à un partage, cumulant ainsi plus de dix journées soit 620 heures de réflexions partagées.

L’innovation JUGAAD, qu’est-ce que c’est ?

L’innovation le Jugaadest une expression inventée par Navi Radjou pour définir un ensemble de pratiques largement répandu dans les pays émergents et que l’on peut traduire par innovation frugale et agile. Coauteur des livres « L’Innovation Jugaad, redevenons ingénieux ! » et « L’innovation frugale, faire mieux avec moins », Navi Radjou est un Français d’origine indienne qui travaille comme consultant en innovation et leadership dans la Silicon Valley. Avec Jaideep Prabhu et Simone Ahuja, ils ont conceptualisé un ensemble de pratiques issu des pays émergents où la limitation des ressources force l’ingéniosité.

Sa traduction occidentale se retrouve dans ce que nous appelons en France « le système D ». Plus notablement, le Jugaadrésonne chez tous les chasseurs du gaspillage. Par extension, la frugalité est liée à l’épargne, à l’économie de ressources telles que la nourriture, le temps ou l’argent, en évitant le gaspillage et en se concentrant sur l’essentiel, un résultat de bonne qualité. C’est une manière ingénieuse d’envisager le progrès.

Le Jugaad, ou innovation frugale, peut être décliné en six principes directeurs :

1 – Rechercher des opportunités dans l’adversité

2 – Faire plus avec moins

3 – Penser et agir de manière flexible

4 – Viser la simplicité

5 – Intégrer les marges et les exclus

6 – Suivre son cœur

Afin d’explorer tout le potentiel contenu dans le concept Jugaad et ses 6 principes directeurs, il est nécessaire de bien le comprendre pour se l’approprier et l’intégrer dans sa réflexion d’amélioration continue des pratiques de coaching.

Un état d’esprit

Le concept Jugaadest avant tout un état d’esprit ; il matérialise le souhait de ne plus passer à côté de l’essentiel. Il souligne la nécessité de présence à l’autre. C’est la recherche permanente de la simplicité et de l’agilité par la capacité d’adaptation et de flexibilité. Il favorise l’improvisation intuitive plutôt que la science de la prévision. Il vise la simplicité pour répondre aux besoins fondamentaux des individus, c’est-à-dire les besoins universels essentiels. Cette simplification est indissociable de la recherche de sens. L’innovation doit être simple et utile. Le Jugaadmise sur une culture de l’empathie et de la passion pour encourager la créativité et la coopération de chacun. Il assume une vision audacieuse de l’avenir en faisant confiance aux acteurs du changement.

Une éthique

Avant d’être une pratique, c’est une éthique, partant de l’idée que l’individu, citoyen − en société − en entreprise, doit être placé au cœur de tout car créatif et solidaire. C’est la recherche permanente du progrès au sens de progrès humain, une évolution dans le sens de l’amélioration, la transformation progressive vers plus de connaissance, de bonheur, d’équité. Le but est de rendre l’individu de plus en plus libre et responsable. La dimension écologique occupe également une place déterminante avec le souci permanent du recyclage, de la lutte contre le gaspillage et en privilégiant le développement durable.

Un contexte

L’esprit Jugaads’inscrit dans un contexte soumis à deux contraintes principales : la raréfaction et l’accélération. Raréfaction des ressources naturelles et financières, accélération du progrès technologique et de la mondialisation des échanges, auxquelles s’ajoutent l’instabilité et l’imprévisibilité. L’urgence devient donc un élément clé, déclencheur du changement. Nous sommes dans une logique de rupture. Frugalité et rapidité doivent pallier les manques en termes de ressources et de temps tout en offrant un cadre pour garantir un bon résultat. L’innovation s’envisage dans l’urgence, avec peu de moyens pour pouvoir être expérimentée, itérée et relancée autant de fois que nécessaire jusqu’à l’obtention d’un résultat. Un second élément clé est l’innovation en continu et non plus de manière séquentielle, afin de répondre aux impératifs d’adaptabilité et d’improvisation.

Une méthode

Le Jugaadpeut maintenant s’envisager comme une méthode, basée sur trois piliers : la frugalité (faire mieux avec moins), l’agilité (répondre aux contraintes) et l’inclusion (répondre aux besoins des populations fragiles et exclues). L’enjeu est d’offrir un nouveau cadre de référence. Grâce au décentrage propice à l’émergence d’idées nouvelles, cette approche méthodique diffère aussi d’autres méthodes car elle ne s’y substitue pas. Elle offre un complément utile aux approches structurées plus traditionnelles. Elle amplifie la capacité à faire face aux défis. Navi Radjou utilise le terme de « pendule de l’innovation » car il faut « balancer » et savoir quand improviser grâce au Jugaadet quand orchestrer l’innovation viaune démarche plus classique et structurée. Notons enfin que l’efficacité d’une approche Jugaadest plus probante dans un contexte de changements rapides, de rareté accrue des ressources, d’interconnectivité très forte… Sa pleine efficacité s’exprime plutôt dans des environnements complexes et instables.

Le Jugaad, en posant les bases d’un autre cadre de référence devient une source d’inspiration dont les coachs consultants se sont saisis.

Reprise des six principes directeurs par les coachs consultants

Les premières réflexions des groupes de travail du Laboratoire de recherche se formulent de la façon suivante :

1/ Rechercher des opportunités dans l’adversité pour créer une logique de rupture

2/ Faire plus avec moins pour créer des solutions durables

3/ Penser et agir de manière flexible pour booster l’agilité

4/ Viser la simplicité pour rendre un coaché responsable

5/ Intégrer les exclus et à ceux à la marge pour cocréer de la valeur

6/ Suivre son cœur pour faire de l’urgence un atout

Et c’est imprégnés de l’esprit Jugaad,des valeurs qu’il véhicule et de la méthodologie qu’il propose, que les coachs consultants orientent leur recherche autour d’une combinaison de facteurs définissant leurs attentes en matière d’évolution de leur pratique pour anticiper les évolutions et prendre en compte les demandes des entreprises

Améliorer la performance

Comment améliorer l’efficience, c’est-à-dire l’efficacité et la rapidité de l’accompagnement tout en conservant la même exigence de résultat ? Aller plus vite, faire de l’urgence un atout. L’expression de « créativité désespérée » a été employée pour souligner l’opportunité de l’urgence pour être créatif, imaginatif, capable d’improvisation.

Replacer l’humain au centre

L’exigence d’efficience ne peut être dissociée de la considération du bien-être. Les valeurs mobilisées sont : le partage entre le coach et le coaché par l’hypercollaboration[1], l’intégration des personnes en marges et exclus − l’authenticité du coach et du coaché − l’émotion qui permet la bascule pour avancer − le plaisir et la légèreté avec des séances plus courtes, moins nombreuses et une simplification du processus.

Aller à l’essentiel

Comment faire mieux avec moins ? Considérer l’économie de moyens, l’agilité, la souplesse, l’adaptabilité comme une nécessité face à la pénurie des ressources, marqueur de la réalité d’aujourd’hui. C’est la recherche de l’allègement en adoptant des processus simples. Dans un environnement incertain, il faut privilégier l’accompagnement vers plus de flexibilité et d’adaptabilité. La simplicité inhérente auJugaadencourage l’innovation à partir de ce qui est « à portée de main ».  C’est l’idée de faire avec ce qu’on a. Toutefois, attention de ne pas faire de raccourci : raisonner en termes d’économie de moyens et de simplicité ne signifie pas faire du « low cots ».

Privilégier la durabilité, le recyclage, la prévention

Comment créer des solutions durables, développer des apprentissages durables ? La pratique du coaching met en évidence le besoin d’innover vers la prévention. Comment anticiper des situations difficiles ? S’y préparer avant même qu’elles n’existent ? Réutiliser l’apport d’un coaching dans une autre situation ? Dans un esprit de recyclage et d’autonomie, comment accompagner le coaché vers toujours plus d’autonomie dans l’idée qu’il devienne son propre coach ? Soulignons ici l’importance de la trace écrite pour consigner et réutiliser la matière collectée. Il s’agit de rendre un coaché responsable.

Faire autrement

Porter un nouveau regard sur notre environnement extérieur, adopter une approche différenciante en proposant un changement de cadre de référence. Comment créer quelque chose de nouveau qui corresponde aux besoins d’une majorité ? Un besoin de décentrage est exprimé. S’intéresser aux exclus et à ceux à la marge répond à une nécessité mais aussi à l’anticipation d’un monde en mouvement. Qui seront les exclus de demain ? Cette question s’envisage comme l’opportunité de faire autrement et d’élargir son champ d’action. Intégrer les exclus et à ceux à la marge n’est pas seulement altruiste mais profitable et stimulant pour l’innovation.

Les nouvelles pratiques envisagées

L’esprit Jugaada insufflé une créativité inédite dans la recherche d’innovation pour le coaching. Une créativité qui a permis de redynamiser et d’exploiter autrement des outils existants comme les questions qui poussent à la réflexion questions dites puissantes. L’importance de bénéficier d’une trace écrite ou dessinée par le coaché s’est confirmée. La puissance d’évocation d’analogies a été mise au service de la prise de conscience, étape clé du processus d’accompagnement.

Des questions inédites

L’outil apparemment simple du questionnement révèle un formidable enjeu pour la réussite d’un accompagnement. Le coach consultant choisit avec attention et professionnalisme les questions qu’il va poser au coaché. Distinguons les questions classiques des questions que nous qualifions de « puissantes », dans la mesure où ces dernières ont pour objectif de réellement contribuer à la réussite du coaching. Le choix de ces questions et leur contextualisation sont donc déterminants. Trois nouvelles approches répondent à nos attentes :

1/ Le « panier à questions » pour aller à l’essentiel

La volonté d’aller à l’essentiel amène à s’interroger sur le nombre de questions à poser au coaché. Pourquoi deux questions alors qu’une seule suffit ? L’idée d’un panier de huit questions dites puissantes pourrait être un élément différenciant du coaching Jugaad.En concentrant le questionnement sur l’essentiel, en l’adaptant aux contextes rencontrés, en accélérant le processus pour des séances plus courtes.

« Panier serré » proposition de huit questions puissantes 

  1. Quelles sont les questions
    qui vous ont marqué dans cette séance ?
  2. Quelle question auriez-vous aimé que je vous pose ?
  3. Quelle question n’auriez-vous pas aimé
    que je vous pose ?
  4. D’après vous, quelle question
    vais-je vous poser maintenant ?
  5. Quelle question aimeriez-vous vous poser ?
  6. Que cherchez-vous en vous posant cette question ?
  7. Comment allez-vous être votre propre coach d’ici la prochaine séance ?
  8. En quoi cette difficulté
    est-elle une opportunité pour vous ?

Autre « panier serré » possible

  1. Qu’est-ce qui vous empêche
    de faire autrement ?
  2. Qu’avez-vous mis en place
    pour ne pas avancer ?
  3. Êtes-vous d’accord pour que ce constat se transforme en objectif ?
  4. Si oui, quel serait alors votre objectif ?
  5. Quand vous aurez atteint votre objectif, celui-ci aura-t-il répondu à toute votre insatisfaction ?
  6. Quand serez-vous satisfait à 100 % ?
  7. Quel feedback faites-vous de la séance ?
  8. Et là, maintenant, quelle est la prochaine étape ?

 

2/ L’ordonnancement des questions pour améliorer la performance

Un choix pertinent et limité de questions dites puissantes peut aussi être optimisé grâce à l’ordre dans lequel nous allons les proposer. Des questions dites puissantes dans une chronologie étudiée peuvent permettent au coaché d’atteindre plus vite son objectif. Un site internet intitulé Akhinator[2]illustre bien ce point.

3/ L’auto-questionnement pour tendre vers l’autonomie

En proposant au coaché de fabriquer lui-même ses propres questions dites puissantes, nous lui offrons la possibilité de devenir plus autonome. L’accompagnement par le coach consultant n’est plus caractérisé par le seul questionnement du coaché mais par son autonomisation en l’incitant à trouver lui-même ses propres questions.

 

Exemples de questions dites puissantes pour l’autonomisation

Comment pourriez-vous vous y prendre pour réaliser « plus » avec plus d’autonomie ?

Comment pourriez-vous vous en servir dans votre vie ?

Qu’attendez-vous de vous ?

Quelle question aimeriez-vous vous poser ?

Que cherchez-vous en vous posant cette question ?

Comment allez-vous être votre propre coach d’ici la prochaine séance ?

Les questions dites puissantes proposées dans les encadrés précédents montrent bien l’importance du sens à donner au questionnement, du choix à faire parmi un panel de questions et de leur adéquation avec l’objectif fixé.

Des analogies stimulantes

L’esprit Jugaad pousse à suivre ses intuitions, à faire simple, à être attentif à son environnement proche. Les coachs-chercheurs en ont été imprégnés pour trouver des analogies stimulantes, propices à la prise de conscience, étape clé du processus d’accompagnement.

1/ « Le frigo du dimanche soir », l’importance des ressources présentes et de l’improvisation

Qui n’a pas connu cette posture de la main sur la poignée de la porte de son frigo, la tête penchée à l’intérieur en se demandant bien ce qu’il allait pouvoir cuisiner ce dimanche soir ? Des ingrédients disparates, des commerces fermés, un temps limité, il faut improviser. C’est ce que nous appelons le « frigo du dimanche soir ». L’idée est de faire un focus sur les ressources plutôt que sur les manques. Nous sommes dans le cas d’une contrainte. Comment en faire une opportunité ? Comment faire plus avec moins ? La réponse : l’innovation ! Cela nécessite d’être stratégique, de mettre en place une organisation. D’abord analyser les ressources : jauger le contenu du frigo, la date de péremption des produits… Puis puiser dans sa créativité en inventant une recette, en l’adaptant selon les ingrédients dont on dispose. Être optimiste en considérant que les ressources offrent toujours une solution. Suivre son cœur, d’abord en faisant confiance en sa capacité d’improvisation et ensuite en gardant en tête les dimensions de partage et de convivialité inhérentes à la cuisine. C’est « faire avec ce qu’on a » tout en recherchant un résultat satisfaisant. À noter qu’il ne s’agit pas de consolider les manques, de les justifier dans le but de les renforcer, voire de les augmenter, évitant ainsi d’instrumentaliser la pénurie.

 

2/ « La conduite accompagnée », une trace écrite ou dessinée pour gagner en efficacité et autonomie

La conduite accompagnée offre la possibilité à un futur conducteur d’apprendre en pratiquant en situations réelles auprès d’un référent qui n’est pas expert mais simple conducteur confirmé. Au regard des principes Jugaad, l’analogie de « la conduite accompagnée » est particulièrement évocatrice, puisqu’elle met en avant quatre compétences applicables directement au coaching Jugaad : maîtriser le maniement − appréhender la route et circuler − circuler dans des conditions difficiles − pratiquer une conduite autonome, sûre et économe. La conduite accompagnée offre un cadre, les autres conducteurs sont informés de la présence d’un « apprenant » grâce au macaron « Conduite accompagnée » collé à l’arrière du véhicule, attirant leur attention et leur bienveillance. Celui qui est au volant est celui qui « apprend à conduire ». Le véhicule se conduit dans des conditions réelles car ce n’est pas un véhicule adapté. Pas de double pédalier ni de rétroviseur grand angle comme c’est le cas pour un véhicule auto-école. À l’issue de l’apprentissage, un permis est délivré et offre une gratification visible, quantifiable.   Il y a une période probatoire avec une sorte de carnet de suivi, d’entretien. Nous retrouvons ici l’idée de la trace écrite qui devient un carnet de conduite autonome selon un processus d’auto-évaluation propice à la responsabilisation et l’autonomisation du coaché.

3/ « le jeu des 1000 bornes » pour renforcer le recyclage et la prévention

C’est l’analogie du « jeu des 1000 bornes » que nous retenons avec ses bottes secrètes, les cartes piochées au hasard, qui offrent des coups de pouce face aux obstacles. La comparaison est intéressante car c’est l’idée de trouver des réponses aux obstacles qui se présentent et surtout de pouvoir capitaliser afin de les réutiliser ultérieurement dans des situations similaires, voire différentes. Cette analogie met l’accent sur l’importance de renforcer l’autonomie. Nous pouvons imaginer des « bottes magiques » permettant d’ancrer ses ressources à l’aide de questions dites puissantes comme la carte « véhicule prioritaire » : quels freins ai-je levés ? Ou la carte « citerne » : quelles sont mes ressources pour éviter la panne ? Ou encore la carte « increvable » : comment mes actions s’inscrivent-elles dans la durée ?

Les perspectives offertes par l’expérimentation

Source d’inspiration fructueuse, l’approche Jugaad a fait naître la possibilité de nouvelles pratiques et les perspectives de nouveaux horizons à explorer. Deux idées portent les espoirs de cette quête.

Un gain de temps vertueux pour une belle idée : le « coaching suspendu »

La puissance du questionnement pour atteindre plus vite son objectif, l’autonomisation accélérée grâce au carnet de conduite accompagnée, la prise de conscience plus rapide grâce aux analogies, favorisent un gain de temps sur la durée d’un coaching, qui se traduit par des séances plus courtes et une diminution du nombre de séances. Cegain de temps est vertueux car il contribue à la performance du coaching et il est mieux adapté aux exigences d’aujourd’hui.

Il débouche sur une belle idée. Si nous réduisons à la fois le temps des séances et leur nombre, nous pouvons accompagner plus de personnes dans le même budget. Toujours dans un esprit Jugaad, la réflexion se porte assez naturellement vers la démocratisation du coaching et son accessibilité aux exclus et aux plus démunis. Les idées de séances mutualisées, de séances prépayées, de contrat global d’accompagnement et d’accompagnement ponctuel voient alors le jour. Elles ouvrent non seulement la perspective d’intégrer des personnes à la marge mais également d’envisager un coaching préventif et plus seulement curatif. Utiliser le coaching dans un esprit « libre-service » en allant au-devant des besoins des employés d’une entreprise par exemple. Cette idée favorise l’agilité, la souplesse, l’adaptation d’une intervention d’accompagnement selon des contextes très variés. Nous pouvons l’imaginer dans une structure associative ou en entreprise avec un contrat global qui viendrait simplifier administrativement l’intervention de coaching.

C’est un concept fort qui mérite une dénomination valorisante car en plus d’être mutualisé, le coaching devient solidaire.Rappelant le « café suspendu » ou le  « pain en attente », nous pouvons définir cette belle idée par  « coaching suspendu ». Originaire d’Italie, la tradition du café suspendu consiste à commander un café dans un bar et à en payer deux ; le premier pour soi et le second pour une personne dans le besoin qui en fera la demande ultérieurement, d’où le terme de « café suspendu » ou de « pain en attente » quand l’idée s’est répandue en France et s’est élargie à la traditionnelle baguette. Ce geste de partage basé sur la confianceest tout proche de l’idée novatrice des coachs-chercheurs. Et pour l’instant le terme de « coaching suspendu » définit bien cette perspective innovante. Un nom peut-être plus adapté et des modalités de mise en place restent à penser, ouvrant la voie d’une prochaine recherche excitante.

Une idée alternative très innovante : questionner l’émotion DE l’entreprise

Les lettres DE en majuscules dans le titre qui précède ne sont pas une erreur de saisie mais soulignent volontairement un point sémantique très important avec cette seconde innovation proposée. Il s’agit bien là des émotions DE l’entreprise et non pas DANS l’entreprise, sous-entendu des individus composant l’entreprise. Considérer l’entreprise comme une entité capable d’émotions est une approche inédite, alternative. Elle fait l’objet d’une exploration approfondie d’où surgiront sans nul doute des perspectives étonnantes. Des sensations corporelles, un ressenti physique : l’émotion de l’individu.

Mais revenons dans un premier temps sur le questionnement des émotions de l’individu. Par expérience, nous savons que c’est un puissant levier de changement durant le travail d’accompagnement. En effet, savoir écouter ses émotions, les reconnaître et les exprimer dans un mouvement libératoire favorise le déblocage de certaines situations difficiles, permet de mieux comprendre l’objectif à atteindre. Nous avons pourtant constaté que questionner les émotions présente un inconvénient majeur au niveau de l’individu. Pour appréhender, définir et nommer les émotions, un travail intellectuel est nécessaire, le rationnel peut reprendre le contrôle et ce questionnement peut finalement devenir contre-productif. Ce n’est pas satisfaisant car la dimension sensible de l’individu et son intelligence émotionnelle sont mises à nouveau à l’écart et ne permettent pas d’approfondir le travail ni d’éviter certains écueils comme la dispersion ou la fausse route. Le travail des coachs consultants ouvre une piste de réflexion intéressante : questionner les émotions de l’individu par le biais de ses sensations corporelles, de son ressenti physique. L’émotion est une énergie qui traverse le corps. Être à l’écoute de son corps permet donc de se connecter à son émotion. Par un jeu de questions dites puissantes adaptées, le coaché peut développer une nouvelle écoute de lui-même à partir de ses ressentis. L’exploration de sa part émotionnelle est donc possible grâce à l’écoute des sensations vécues dans son corps. La connaissance d’un vocabulaire riche pour qualifier les émotions est une piste à développer. Apprendre au coaché à accueillir ses émotions pour ne pas simplement les gérer, afin qu’il puisse s’en servir. Nous sommes bien au cœur de l’esprit du coaching Jugaad.

Les vertus d’une émotion reconnue et exprimée sont multiples. L’émotion contribue à la prise de conscience et est un indicateur précieux de la présence du coaché et de sa capacité de mouvement. De par son étymologie latine, l’émotion est justement une énergie qui met en mouvement. C’est un indicateur indispensable de compréhension de notre environnement, de perception de l’essentiel, de communication avec autrui. Mais attention : le coach consultant doit être aguerri à travailler avec les émotions, savoir manier et gérer les mouvements induits par cette question, le coaché par exemple devant pouvoir quitter une séance sans être débordé par ses émotions. Le coach consultant est un guide sur ce terrain pour l’accompagner vers son autonomie. En tant que professionnel, il aura expérimenté les outils qu’il utilise dans ce domaine.

Les perspectives qu’offre le questionnement des émotions de l’entreprise sont immenses. Il peut agir comme un puissant levier dans une entreprise en transition, en évolution. L’hypothèse d’une amélioration continue par la culture émotionnelle est pleine de promesses : replacer l’humain au centre du processus, favoriser la prévention face aux épreuves, porter un regard neuf sur l’environnement. Les entreprises dirigées par des individus en attente et ouverts au changement peuvent tirer un parti très prometteur de cette idée : adhésion, cohésion, autonomie, responsabilité, créativité, transformation seront, entre autres atouts, au rendez-vous.

Les impacts sur les organisations, la force d’un témoignage

ENTRETIEN AVEC Régine Le Dinh[3]« L’émotion DE l’entreprise » Diplômée de l’Essec (École supérieure des sciences économiques et sociales), et coach consultante certifiée depuis plus de 5 ans Régine Le Dinh expérimente durant une vingtaine d’années la conduite d’équipes dans de grands groupes industriels comme Schneider ou PSA. (…)

Pourquoi avez-vous participé à ce groupe de recherche et quelles étaient vos attentes ? Je cherche en permanence à rester en veille concernant mon activité professionnelle car la position de précurseur fait la différence en termes d’activité. Je consacre beaucoup de temps aux rencontres proposées par le réseau professionnel comme les conférences. Mais ce sont des rendez-vous occasionnels, ponctuels et bien souvent peu fructueux. Ce que propose le Laboratoire de recherche du Centre International du Coach, avec une thématique explorée sur deux ans, est beaucoup plus approfondi. Le Jugaad n’évoquait pas grand chose pour moi. Mais étant convaincue que le coaching d’entreprise peut être revisité, repensé, pour y apporter des angles de vue différents et nouveaux, ce groupe de réflexion m’est apparu comme une réelle opportunité de concrétiser ce souhait.

Quelle(s) satisfaction(s) en avez-vous obtenu ? La première a été la perspective d’une accélération dans l’accompagnement d’une personne, rejoignant bien mon idée de performance appuyée sur les talents humains. Travailler sur des leviers qui permettraient d’aller plus vite dans notre travail de coaching était une vraie opportunité. Le temps consacré est souvent considéré trop long par les commanditaires et parfois même par les coachés. Dans un monde nécessitant de plus en plus d’adaptabilité, cette approche Jugaad m’est apparue intéressante avec un de ses apports clés : le décentrage. Aborder les choses différemment a permis de faire émerger beaucoup d’idées innovantes.

Quel cheminement vous a amené à l’idée de questionner les émotions DE l’entreprise ? Le coaching en entreprise est basé sur une relation tripartite : le commanditaire, le coaché et le coach. Le premier point d’intérêt se situe au niveau du commanditaire car c’est avec lui que les conditions d’un bon travail d’accompagnement sont réunies ou non. Je trouvais cet entretien préalable avec le commanditaire la plupart du temps trop « classique ». J’entendais souvent les mêmes raisonnements, les mêmes remarques. Il manquait selon moi une approche réellement différenciante. J’avais acquis la conviction que cette question des émotions de l’entreprise devait être soulevée dès cette étape du travail. J’ai donc commencé à poser la question : « Dans quelle émotion se trouve votre entreprise selon vous et que pouvez-vous m’en dire ? » Je me heurtais systématiquement à un silence de la part de mon interlocuteur. C’était une question inhabituelle, nécessitant une prise de conscience, obligeant à penser différemment. J’ai toutefois constaté de fortes disparités entre mes interlocuteurs dans leur capacité à répondre à cette question, certains capables de s’en emparer rapidement et d’autres plus en difficulté sur le sujet. Il faut noter que la nouveauté de ce questionnement représente une prise de risque pour le coach car il peut effrayer le commanditaire, qui peut aller jusqu’à le considérer illégitime. Nous aurons peut-être l’occasion de revenir sur le fait que ce sujet représente encore un certain tabou. Il se heurte à notre approche très rationaliste des réponses à apporter dans l’entreprise. Je peux quand même dire qu’il reçoit généralement un bon accueil une fois la surprise et le besoin de réflexion dépassés. La question de l’émotion de l’entreprise amène des réponses intéressantes, instructives, révélatrices. Beaucoup de commanditaires perçoivent les enjeux prometteurs qu’elle suggère sans toutefois savoir comment l’aborder. Le deuxième point d’intérêt intervient dans le travail d’accompagnement du coaché. J’ai constaté que cette question suscite le même effet de surprise au départ que pour le commanditaire puis viennent également la réflexion et le décentrage. De vrais « boulevards » s’ouvrent alors en termes d’accompagnement : clarification de l’objectif, élargissement de la réflexion et de la prise de conscience, accélération des réponses aux questions posées… Le troisième point d’intérêt concerne le coach lui-même et notamment l’image innovante que procure ce questionnement inédit. L’élargissement de son terrain d’exploration grâce à la prise en compte de cette question des émotions renvoie une image très positive du coaching. Il est perçu comme inédit, attrayant et surtout inclusif. Comment cette question a-t-elle été abordée dans votre travail de réflexion au sein du groupe de recherche ? Après quelques séances de travail, le besoin de décentrage exprimé collectivement était propice à soumettre cette idée. J’ai donc osé aborder le sujet de l’émotion de l’entreprise et le groupe a été très proactif, très réceptif à cette idée. C’était une vraie opportunité pour moi qui avais déjà expérimenté cette question en entreprise sans avoir de certitudes. Les participants du groupe ont eu d’emblée envie d’explorer cette piste. Et j’ai moi-même cheminé dans cette réflexion. J’ai en tous cas été confortée dans l’idée que c’est un sujet central et essentiel aujourd’hui, car lors des Estivades[4]la centaine de professionnels participants interrogés à l’issue de la matinée ont placé cette question parmi les trois plus importantes.

Pourquoi cette question suscite-t-elle cet intérêt ? En quoi est-elle innovante ? Je dirais tout d’abord que le sens même du mot « émotion » vient nous indiquer sa place centrale dans notre réflexion sur les innovations à apporter dans notre métier. Émotion vient de la racine latine emovere, qui veut dire se mouvoir, être en mouvement. L’émotion permet donc de se mettre en mouvement, de bouger, c’est bien le cœur de ce qu’est le coaching, aider l’individu à se mettre en mouvement, à bouger, à changer son cadre de référence pour avancer. Posée sous cet angle, cette question a le mérite d’être un ancrage pédagogique fort, bousculant ainsi nos certitudes. Le fait d’amener l’individu dans ce champ, qui n’est pas rationnel, est libératoire, il ose davantage et envisage les solutions de façon différente, avec une vision plus large. C’est libératoire en termes d’expression mais aussi de créativité. Cela contribue à l’acceptation de sa place réelle au sein du groupe, aidant à la dédramatisation dans certains cas, à un meilleur alignement dans d’autres, ce qui favorise la lutte contre le phénomène du burn-out* par exemple. Il y a aussi un effet gagnant sur l’énergie de l’individu. En écoutant les émotions pour ne pas les étouffer, en les comprenant pour dissoudre confusion et trouble, une consommation d’énergie inutile peut être évitée. Un autre élément clé de cette question est son universalité. Le vécu émotionnel est la réalité de tout un chacun, de tout être humain, c’est aussi la réalité des ensembles humains, des entités telles que l’entreprise. C’est un langage commun. Les coachés n’oublient pas cette question à l’issue d’un coaching alors que je peux vous dire que beaucoup de choses sont très vite oubliées. Enfin, le puissant levier innovant que représente cette approche s’envisage avec une certaine forme de douceur car ce sujet passe nécessairement par l’adhésion du coaché, on ne peut l’obliger en rien sur cette question. C’est aussi un autre aspect de sa force. Vous avez accompagné l’expérience d’un coaché qui a souhaité créer son carnet des émotions, pouvez-vous nous expliquer en quoi cela a consisté ? Une femme, nommée manager d’un service relations clients, était sensible à la question de l’émotion dans son entreprise mais elle s’était autocensurée sur ce sujet car la culture de son entreprise était très rationaliste. Ne pouvant partager cette perception avec quiconque, elle avait conçu un carnet sur lequel elle notait ses pensées sur l’évolution des émotions de son entreprise au fil des années. J’ai trouvé cette expérience éloquente. Ne pouvant réprimer, étouffer sa conscience du ressenti émotionnel de son entreprise, elle s’était donc donné le moyen de la faire vivre pour se sentir mieux. C’est bien l’enjeu de la question de l’émotion de l’entreprise, l’individu est perméable aux émotions traversées par son organisation et celles-ci rencontrent ses propres émotions. Beaucoup de questions découlent de ce constat.

Comment laisser vivre et exprimer les émotions afin d’être en phase ou pas avec son environnement ? Comment je peux faire, en tant que manager, pour vivre mes émotions sans être entièrement pris dans les émotions de mon entreprise ? En quoi suis-je aussi contributeur de l’émotion de mon entreprise ? Une autre expérience m’a montré qu’une coachée a tout simplement modifié son objectif après avoir pris le temps de réfléchir sur la question de l’émotion. C’est un indicateur puissant pour ne pas trop se tromper en termes de projection. Je crois que cela peut énormément élargir la palette des outils du coach.

Le questionnement des émotions reste tabou, comment le dépasser ? Cette question est au cœur de la réalité de l’entreprise mais on fait un peu comme si ça n’existait pas ou bien comme si ça n’était pas vecteur de changement. Coacher, c’est avoir une vision plurielle des choses. Les situations sont de plus en plus complexes, nous ne devons pas nous satisfaire de nos acquis. Nous devons être flexibles dans nos pratiques en tant que coachs. Après les Estivades, certains participants m’ont témoigné leur intérêt pour cette question, ils pensaient toutefois que je prenais un risque important en l’abordant et imaginaient qu’un certain nombre d’entreprises devaient, selon eux, me « refermer la porte au nez ». Je veux leur dire de prendre ce risque car l’enjeu en vaut la peine. D’autant plus que l’expérience m’a montré le bon accueil finalement fait à ce questionnement. Malgré des réticences et des obstacles au départ, nous pouvons vraiment travailler sur ce terrain. C’est vrai que la réticence peut venir du fait que la question des émotions renvoie à un champ plus intime de la personne. Notre premier travail est de délimiter le champ de notre mission, rester dans l’accompagnement et ne pas aller sur le terrain de la thérapie. À partir de là, le champ des possibles est immense. Le coach a un rôle d’exemplarité, notre audace doit susciter celle des coachés pour qu’ils atteignent leur objectif. Il faut que l’on dépasse nous aussi nos propres croyances pour proposer des solutions innovantes. L’audace est une réponse aux résistances.

Comment pensez-vous rendre possible la notion de culture émotionnelle de l’entreprise dans les années à venir ? Une entreprise qui s’autorise à exprimer sa dimension émotionnelle permet de remettre l’humain au cœur de son entité. Ma conviction personnelle m’amène à continuer à œuvrer dans le sens de cette approche. Je suis convaincue que les émotions sont inhérentes au comportement collectif. Si l’entreprise arrive petit à petit à nommer les émotions qui la traversent, cela contribuera à ce que le collectif soit plus humain. C’est encore un petit ruisseau mais qui peut drainer de grands changements. Pour relever les défis à venir, il est nécessaire de considérer l’humain dans toute sa globalité. Il n’y a pas que des cerveaux au travail, il y a aussi des cœurs. Cette question amène le coaché à avoir une nouvelle vision de son travail.

Le monde que l’on doit envisager demain est un monde inclusif. Je souhaite que dans un futur proche la masse critique soit atteinte, qu’un nombre croissant de coachs s’empare de cette question afin d’en faire un levier puissant permettant de replacer l’humain au cœur de l’entreprise. Il y a une nécessité à rendre pluriel notre métier de coach, nous devons nous-mêmes changer nos cadres de référence, élargir notre champ des possibles afin de pouvoir les incarner auprès des entreprises. Notre approche est encore trop souvent mono-genre. Il y a un besoin grandissant d’agilité et de rapidité. Beaucoup de coachs restent réticents à cette question, arguant qu’il existe aujourd’hui suffisamment d’outils pour agir dans l’entreprise ; la question n’est pas de « faire trop » ou « suffisamment » mais bien de faire différemment. C’est en cela que je m’inscris complètement dans cette approche Jugaad du coaching.

Une ouverture sur la responsabilité sociale des entreprises

Les principes directeurs du Jugaad appliqués au coaching permettrait-ils au coach consultant de faire évoluer le cadre de référence dans lequel il évolue, engendrant ainsi des changements des cadres de référence au niveau de l’individu , de l’entreprise voire de la société plus largement ensuite ?

Cette question soulève la responsabilité du coach consultant vis-à-vis des effets qu’il exerce sur l’individu et sur l’entreprise. Cette formulation largement inspirée de la définition[5]formulée par L’Union Européen de la Responsable Sociale des Entrepris (RSE) nous engage sur le plan éthique ouvrant ainsi peut-être un nouveau champ à explorer.


Notes

[1]Hypercollaboration : volonté de partager les ressources de chacun en mettant en place des moyens de collaboration intensive, innovante et performante

[2]https://fr.akinator.com/

[3]Régine Le Dinh, coach consultant membre du laboratoire de Recherche et du Comité d’Ethique du Coaching

[4]Rencontre annuelle des coachs consulants proposée par le CIC-Centre International du Coach

[5]L’Union Européenne a défini en 2011 la Responsabilité Sociale des Entreprises comme « la responsabilité des entreprises vis-vis des effets qu’elles exercent sur la société »

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