La recherche-intervention en gestion : de la prescription à l’énigme

Jean-Claude Moisdon
Article précédemment paru dans J.-C. Moisdon, 2007, « La recherche-intervention en gestion : de la prescription à l’énigme », Education Permanente, n170, pp. 87-97. Reproduit avec l’autorisation de l’auteur et de l’éditeur.

Préface de l’auteur

La recherche en gestion, qui s’intéresse aux modalités de pilotage des organisations, quelles qu’elles soient, suppose une composante clinique importante. Mais celle-ci peut se déployer selon des méthodologies différentes. L’une d’entre elles, la recherche-intervention, particulièrement active en France, consiste à partir d’un projet précis de transformation d’une organisation, et à s’y associer dans une perspective d’aide aux acteurs qui le portent. Un de ses principes de méthode essentiel est celui de « l’interaction instrumentée » : les chercheurs, munis du bagage technique gestionnaire, (comptabilité, statistique, mathématiques de la décision, contrôle de gestion, etc. ), tentent d’une certaine façon d’aller jusqu’au bout de la rationalité du projet en l’outillant par des procédés qui peuvent être divers : tableaux de bord, modèles, processus de travail etc. , in fine en soumettant aux acteurs une « image rationalisée» des conséquences du changement qu’ils souhaitent impulser. Par là même, on le voit, la méthode s’écarte sensiblement des techniques d’approche des faits classiques, comme celle des entretiens, ou encore de l’observation, même si elle utilise aussi nécessairement ces deux approches.
Elle renvoie à une hypothèse essentielle sur le fonctionnement des organisations : celles-ci, soumises à des phases incessantes de rationalisation, se munissent de systèmes gestionnaires de plus en plus sophistiqués, enserrant les acteurs dans des outils de contrôle proliférants et des routines organisationnelles multiples. C’est donc à un système gestionnaire déjà en place, stabilisé-en tout cas provisoirement- que tout projet de transformation va se voir confronté. L’objectif des chercheurs intervenants, en formalisant les effets prévisibles du changement voulu, est alors d’instruire cette confrontation, qui n’est pas, dans beaucoup de cas, anticipée par les acteurs eux-mêmes, manquant de réflexivité sur une machinerie relativement opaque qui finit à « opérer dans l’ombre ».
Cette démarche, aux yeux des chercheurs qui la pratiquent, a deux utilités : elle leur permet d’approfondir leurs connaissances sur le fonctionnement des entreprises et sur le rôle de l’instrumentation qui est à la base de leur discipline. Pour l’entreprise, l’intervention se veut en quelque sorte émancipatrice des mécanismes gestionnaires qui sont susceptibles de la stabiliser indûment vis-à-vis de certaines potentialités d’évolution. On a donc affaire finalement à ce que l’on pourrait appeler un coaching organisationnel.
On trouvera dans l’article suivant, dont la revue Education Permanente a accepté la republication, à la fois l’itinéraire de chercheurs qui ont adopté cette méthode, et un certain nombre d’exemples de son application.

Il est sans doute utile tout d’abord de définir en quelques mots ce que l’on entendra ici par le terme « recherche en gestion ». La discipline gestion, en effet, constitue en elle-même un continent, parcouru par tous les chercheurs en sciences humaines, mais aussi par les mathématiciens appliqués, les spécialistes de l’ingé- nierie des connaissances, de la comptabilité, des finances, etc., au point que l’on a pu parler d’une « science carrefour ». Certes, toute observation de l’action organisée renvoie spontanément à une multiplicité de points de vue, d’approches et de savoirs, mais vouloir tout tenir condamne à une sorte d’accumulation inféconde d’interactions, et là comme ailleurs, il vaut mieux choisir un angle d’attaque.

1. Chercheurs en gestion

Celui d’un certain nombre de chercheurs (travaillant notamment au Centre de gestion scientifique de l’Ecole des Mines de Paris, Cgs) consiste à s’intéresser aux outils et aux dispositifs de gestion. Les outils sont des abstractions combinant des variables de ressources et de performances (indicateurs, comptabilité analy- tique, outils d’aide à la décision…) ; les dispositifs sont des choix d’arrangements dans le temps et dans l’espace des agents de la production, hommes ou machines (agendas, groupes de travail, procédures…). Il s’agit d’étudier les diverses façons dont des acteurs, vivant nécessairement un confinement structurel, vont peser explicitement sur un fonctionnement collectif en essayant de l’infléchir ou de le stabiliser à distance par des artefacts.
Comme on le sait, cette technicisation de la conduite d’un collectif est relativement récente ; de célèbres leçons d’histoire la font remonter au milieu du xIxe siècle, avec la naissance de la grande entreprise. Comme on le sait aussi, il ne s’agit pas d’un phénomène marginal, de faible poids par rapport aux autres composantes de l’action collective : systèmes de représentation, rapports entre groupes, variables institutionnelles, etc. Outils et dispositifs envahissent tout, s’attaquent à des secteurs jusqu’ici protégés car relevant de l’« ineffable » (la santé, la conception, la culture, etc.) et, j’y reviendrai, jouissent d’une autonomie certes relative, mais observable à la fois au niveau de leur production et à celui de leurs effets.

Le programme de recherche auquel je participe repose sur la constatation suivante : il n’est en rien évident de comprendre ce que fait vraiment un instru- ment de gestion, s’il agit dans le sens voulu, pourquoi il a été transformé de telle ou telle façon, s’il existe même réellement ou s’il ne s’agit pas d’un simulacre ; il est encore plus difficile d’anticiper ce que sera, dans une organisation donnée, le sort d’un tel objet, ses métabolismes successifs, son succès (ce que même veut dire ce terme) ou son expulsion. Ce sont ces énigmes qui sont au centre du programme de recherche, résumé par cette proposition de J. Girin : « En gestion, le problème de l’application est une question de recherche fondamentale. »
Mais puisqu’il s’agit ici d’itinéraires, voyons comment nous (collectif imprécis mais renvoyant en tout état de cause à une poignée de chercheurs) en sommes arrivés là, et comment cette question a évolué au cours du temps.

2. Chercheurs d’ordre

Le point de départ est un projet « ingénierique » : il s’agissait, au cours des années 1960, d’élaborer des instruments, des modèles, souvent issus des mathématiques appliquées. Ce n’est que parce que ce projet s’accompagnait de celui d’un transfert vers les entreprises, donc d’une volonté d’application, qu’il a été en quelque sorte inversé : progressivement, il s’est agi non plus de construire des modèles, mais de comprendre ce qui leur arrivait. C’est dire que ce qui leur arrivait relevait le plus souvent de l’inattendu. Pour me faire comprendre, je prendrai plusieurs exemples.

2.1. Les laboratoires de biochimie

Cet organisme (aP) est l’un des plus grands ensembles hospitaliers du monde, avec une quarantaine d’établissements. a l’époque (milieu des années 1970), la direction est préoccupée par l’explosion des dépenses de ses laboratoires de biochimie (un par établissement). Elle nous demande de construire un tableau de bord permettant de juger de la performance de ces différentes unités. Il s’avère que l’activité en cause est particulièrement rebelle à la modélisation, et que juger du fonctionnement de ces unités à partir d’une batterie d’indicateurs est une entreprise difficile. Les chercheurs démontrent en particulier que la comptabilité analytique existante a des effets contre-intuitifs, favorisant par un ensemble de mécanismes peu perceptibles les gros laboratoires fortement automatisés, et plus généralement l’explosion des dépenses, sans garantie de service médical rendu amélioré. Pourtant, c’est cette même comptabilité analytique qui restera en place, les dispositifs savants imaginés par les chercheurs étant l’objet à la fois de louanges chaleureuses et d’une absence notable de prise en compte. L’explication de cette situation consistera à décrypter l’ensemble des champs de jugement des différents acteurs et à montrer que le système en place, aboutissant à des performances à la fois simples et présentables à la tutelle (les prix de revient des labo- ratoires étaient continûment décroissants, bien que les ressources investies fussent, elles, continûment croissantes), était finalement préférable, préservant l’équilibre des forces entre le management et les professionnels de soins, eux- mêmes du reste gagnants sur tous les tableaux, les marges de manœuvre dégagées par l’inflation des moyens étant consacrées à leurs recherches, donc à leurs carrières universitaires (Boigné, Moisdon et Tonneau, 1987a,b).

2.2. Le risque pétrolier

A partir des années 1990, l’exploration et la production de pétrole sont devenues des activités à risque économique élevé. Les ressources engagées sont colos- sales, alors que les variables constituant la rentabilité (réserves, prix de vente, investissements) ont la caractéristique désagréable d’être incertaines, c’est-à-dire de n’être ni connues à l’avance, ni probabilisables. Les outils permettant de juger de l’intérêt économique d’un permis prennent mal en compte cette incertitude. Or apparaît en même temps un cadre théorique permettant de réintégrer l’incertitude à l’édifice probabiliste, donc au calcul. Mieux, ce cadre – qui se désigne par le terme immodeste de « théorie de la décision » – conduit à une innovation instrumentale considérable : la possibilité d’estimer la valeur économique d’une information supplémentaire. Ce qui signifie que les outils qui en sont issus peuvent aboutir à évaluer la rentabilité non seulement de la production, mais aussi de l’exploration (valeur économique d’un puits d’exploration préalable, par exemple, ou d’une campagne sismique). C’est dire si la théorie en question a vivement intéressé les compagnies pétrolières, quand elles en ont pris connaissance.
Dans les années 1980, nous aidons la compagnie Total à développer ce type d’approche, notamment par l’élaboration d’un modèle. Celui-ci reçoit un très bon accueil, mais son utilisation concrète se révèle rapidement être en retrait par rapport aux ambitions initiales. Notamment, un tri mystérieux est opéré sur ses fonctionnalités : le modèle est appliqué au problème de la production, pas à celui de l’exploration. Rejetant un panel d’explications classiques en la matière (manque de formation, préservation du pouvoir de décision par le top-manage- ment, etc.), nous acquérons la conviction que le problème est organisationnel : nous montrons en particulier que l’usage qui est fait de la théorie pour la production est cohérent avec les pratiques de coordination en vigueur autour de l’instruction d’un champ. Ces pratiques sont largement séquentielles, passant d’analyses géologiques à un calibrage de la plate-forme, ensuite aux prévisions d’exploitation, enfin au calcul économique. Raisonner sur l’exploration suppose au contraire un abandon de la coordination séquentielle et la mise en place d’une coordination transversale où les uns et les autres apportent les données qui relèvent de leur expertise, et cela conjointement. La difficulté à mettre en place une telle doctrine de coordination (nombre d’entreprises industrielles commencent à le faire à la même époque, à tel point que, dix ans plus tard, il s’agit d’une véritable « tarte à la crème ») relève de la coexistence de logiques professionnelles fortes et éclatées (celle des géologues, des technologues…). au total, le surcroît de « rationalité » offert par le modèle n’est pas à la hauteur de la « casse organisationnelle » qui succéderait à son imposition (Hatchuel et Moisdon, 1997).

2.3. La conception d’une voiture

Les constructeurs automobiles, de leur côté, ont fortement développé la logique projet au début des années 1990 pour la conception des nouveaux modèles (ingénierie concourante, directeur de projet aux pouvoirs étendus, structures de travail transversales, etc.). Nous entamons une coopération avec Renault sur un des éléments-clés de cette révolution de la conception : les groupes de travail de techniciens, provenant des différents secteurs (bureau d’études, méthodes, usines, achats, après-vente, etc.), fers de lance de la concourance dans la lutte contre la séquentialité et le cloisonnement du processus de conception, se réunissent à intervalle régulier pour résoudre sur la voiture en projet un certain nombre de problèmes techniques récurrents.
Dans une phase d’observation, nous constatons sur un premier projet les difficultés de fonctionnement de ces groupes transversaux : réunions espacées, sinon inexistantes, acteurs régulièrement absents, questions traitées ayant peu de rapport avec les problèmes visés, etc. Le diagnostic partagé par nos mandants et par nous est que ces groupes n’ont pas été suffisamment suivis et « cadrés ». sur un nouveau projet, nous intervenons en munissant les groupes transversaux d’un véritable appareillage gestionnaire : outils de planification, de résolution de problèmes, d’autoévaluation, etc. Tout cet outillage a été accueilli très favorable- ment par les participants des groupes, a commencé à être mis en œuvre, puis s’est progressivement effacé pour laisser place à un fonctionnement ressemblant fort à celui observé sur le premier projet. Notre implication dans le processus nous conduit à avancer l’explication suivante : le diagnostic initial était largement erroné ; les techniciens de base n’étaient pas cloisonnés avant l’installation de la doctrine projet et n’obéissaient pas à une logique de séquentialité, et ce depuis un certain nombre d’années déjà, c’est-à-dire depuis que la voiture était devenue un objet terriblement complexe, fait de milliers d’éléments, siège de dizaines de milliers d’interactions, devant obéir à un nombre croissant de prestations plus ou moins contradictoires. Ils avaient progressivement, et en quelque sorte spontané- ment, pris la mesure des défis posés par cet objet quasiment biologique, et avaient fini par lui opposer la seule forme organisationnelle possible : le réseau fonctionnant sur la base d’un ajustement mutuel permanent, constitué dès le début du projet et résolvant de façon collective les dizaines de problèmes, petits et gros, se présentant chaque jour et menaçant l’intégrité de la voiture. Étaient ainsi résolus, dans ce que nous avons appelé le silence de « l’adhocratie technicienne », une très grande majorité de problèmes. subsistait néanmoins un petit nombre de désaccords entre concepteurs, se déroulant à l’interface entre métiers, traînant en longueur, et remontant dans la hiérarchie à l’occasion de dates butoirs (livraison des spécifications pour prototypes par exemple). D’où le diagnostic erroné, sur la base des questions non résolues en bas que le haut devait résoudre dans l’urgence ; d’où la conclusion que les groupes transversaux étaient en quelque sorte dilués dans le mouvement brownien adhocratique, offrant simplement des occasions de connexion supplémentaires pour résoudre le flot ordinaire des problèmes. (Moisdon et Weil, 1992).

De ces trois exemples, je tirerai six types de considération, portant à la fois sur l’objet et sur la méthode.

2.3.1. L’innovation managériale face aux dispositifs installés

Dans les trois exemples, la création de nouveaux outils ou dispositifs (indicateurs d’évaluation, modèle d’aide à la décision, système de pilotage) se heurte à un ensemble d’outils et de dispositifs déjà là et en quelque sorte constitutifs de l’organisation. Leur nature est très différente a priori d’un cas à l’autre. En premier lieu, on a affaire, avec l’aP, à la stabilité d’une norme comptable constitutive de champs de jugement des agents, et orientant leur comportement dans des voies problématiques par rapport à une rationalité globale. Dans le deuxième cas, le mécanisme institué n’est pas de l’ordre du paramètre quantitatif ; il repose plutôt sur un mode de coordination discutable par rapport aux nouveaux outils de prise en compte du risque, mais possédant ses vertus propres de préservation des zones d’intervention de logiques professionnelles contrastées. Dans le troisième cas, ce sont aussi les modes de coordination qui sont en cause, mais le contexte n’est pas le même : il s’agit non pas d’une coordination instituée par un organi- gramme et des procédures officielles de transfert d’informations, mais d’une construction collective non codifiée répondant aux défis techniques de l’activité. Un point commun entre les trois situations est constitué par le caractère structu- rant des outils ou des dispositifs en place quant au comportement des agents, et par les forces de rappel qui les maintiennent, dépendant à la fois des savoirs – représentativité ou non par rapport à l’activité – et des relations – emboîtement de champs de jugement, logiques professionnelles… (Hatchuel, 2002) –, cette stabilisation n’étant jamais que provisoire. sur des périodes plus ou moins longues, ils peuvent s’opposer à l’inscription dans l’organisation d’instruments concurrents dotés pourtant de la réputation partagée d’un surcroît de rationalité.

2.3.2. La rationalité ?

Une autre constatation issue de ces expériences et de multiples autres réside dans le caractère conventionnel, « bricolé », irrémédiablement imparfait, de ces mêmes instruments par rapport à un idéal de rationalité gestionnaire. Dans le premier exemple, il s’agit des faiblesses consubstantielles des outils de mesure de l’activité et de la performance, notamment quand ils sont adossés à l’édifice comptable et à ses irréductibles conventions. On a affaire à des synthèses inévitable- ment mutilantes (homogénéisantes, dirait F. Hubault) par rapport à l’activité, et ce d’autant plus que l’on s’éloigne de cette dernière au gré des niveaux hiérarchiques. Il suffit alors d’ajouter à cette idée celle qui fait de l’acteur un « agent » en situation d’information limitée et surveillant en continu les paramètres du champ de jugement auquel il est soumis, pour adapter en conséquence son comportement. On entre alors dans la problématique des mécanismes « pervers », d’une vision des entreprises comme bureaucraties coagulées dans les chiffres, et, au niveau de la recherche, d’une sorte de « tératologie » de la technologie gestionnaire.
Dans le deuxième cas, la structure de coordination en place est instituée de longue date ; elle paraît anti-économique mais, comme on l’a suggéré plus haut, elle comporte des avantages « relationnels » que le modèle proposé ne saurait prendre en charge pour aboutir à un bilan global créant l’accord collectif autour d’une configuration « optimale ». La notion de mécanisme dysfonctionnel perd de sa force, au profit de celle de tensions entre ordres de légitimité différents, ce qui, évidemment, conduit les chercheurs en des contrées lointaines par rapport à leur base de départ (un modèle savant d’aide à la décision).
Dans le troisième cas, l’irruption des chercheurs se situe dans un contexte mouvant où, à la fois règles, instruments, savoirs et valeurs se construisent au fur et à mesure. Les boucles de retour des expérimentations et tâtonnements qui se succèdent sont rapides, et les outils obéissent à un intense processus de naissance et de mort.

2.3.3. L’énigme et son enquête

Malgré les différences entre les trois exemples, on aura noté un certain nombre de points communs.

1. Le chercheur n’est pas en situation d’extériorité ; il entre dans l’arène et contribue à la transformation de l’objet qu’il analyse. Il ne s’agit pas d’une position de principe. si je reprends la proposition d’Armand Hatchuel (2000) soulignant que les méthodes de production du savoir scientifique relèvent finalement de trois registres : le laboratoire (espace confiné où l’objet est manipulable, l’intervention extérieure limitée et maîtrisée), le terrain (l’objet n’est plus manipulable, mais « naturalisé » : l’analyse qu’on en fait ne le modifie pas ; on se situe uniquement dans la perspective du prélèvement de données) et la recherche-intervention (l’objet n’est ni manipulable au sens du laboratoire ni naturalisable, car en transformation continue, à laquelle participe la recherche elle-même), on se situe manifestement dans le troisième cas. Mais d’autres approches en gestion peuvent légitimement se réclamer des deux premiers ; mieux, l’intervention mobilise, à des degrés différenciés, les trois registres. Il est simplement postulé que par rapport à un objet (le statut et le rôle de l’appareil gestionnaire) et un contexte (celui des organisations actuelles), l’intervention est une méthode adaptée pour créer des connaissances nouvelles.

2. Il s’agit non pas de valider des hypothèses, même si le démarrage de l’intervention s’accompagne d’un savoir croissant avec les expériences et donc d’anticipations théorisées, mais, comme annoncé, d’enquêter et de résoudre des énigmes. C’est que, comme les exemples l’ont montré, la façon dont une innovation managériale va vivre et agir dans un arrangement d’acteurs, de techniques, de règles déjà là, ne peut s’appréhender de l’extérieur, tant les effets de contextualisation sont essentiels et diversifiés.
3. Les trois exemples révèlent, chacun à sa manière, le noyau dur de l’intervention-gestion : ce que l’on peut appeler « l’interaction instrumentée », c’est-à-dire, concrètement, l’effort fait par le chercheur de traduire les discours du vrai ou du souhaitable qui lui sont proposés dans un cadre formalisé, utilisant ce qui constitue à la fois son objet, instruments et dispositifs, et sa base de compétences. C’est par les réactions à cette représentation particulière de ce que les acteurs sont (comment ils définissent, coordonnent, évaluent leurs activités) et surtout de ce qu’ils voudraient être que le chercheur entre dans la compréhension des déterminants de l’action collective. avec, là aussi, des différences illustrées par les trois exemples : dans le premier, l’organisation professionnelle hospitalière n’est pas réellement (encore) dans une perspective de mutation ; les outils développés dans le cadre de l’intervention servent à dégager de leur état implicite des logiques de stabilisation. Ils agissent comme des instruments « d’investigation clinique ». Dans le second cas, on a affaire à un authentique essai collectif de gagner un surcroît de rationalité par l’intermédiaire du modèle. Celui ci fonctionne alors comme un « mythe rationnel » (Hatchuel, 1986) ; il explicite une distance avec l’organisation vécue et donc les tensions de rationalité dans lesquelles se débat l’organisation. Dans le cas de la conception automobile, l’interaction révèle plutôt la nature et la possibilité des trajectoires organisationnelles dans un contexte de mutation continue. Elle permet certes le repérage des cadres significatifs qui canalisent le mouvement, mais également l’exploration du nouveau. Trois situa- tions donc, qui vont du stable coagulé à l’instable fluidifié, en passant par celle où les tensions entre stabilisation et déstabilisation s’exaspèrent.

4. Il en ressort également ce que l’on pourrait appeler une philosophie d’usage de l’instrumentation de gestion : objet biface, l’outil constitue dans sa conception un élément de savoir et dans son usage un pouvoir de prescription. Mais de par son incomplétude, son imperfection consubstantielle et sa difficulté à s’accrocher à des contextes de plus en plus instables, il pourrait (devrait ?) en théorie devenir pour tous ce qu’il est pour les chercheurs intervenants, c’est-à-dire un objet d’apprentissage, et non plus de conformation des comportements. C’est par cette perspective que l’on pourrait extraire l’outil de gestion du paradigme de la « disciplinarisation » dans laquelle il a longtemps été enfermé pour en faire en quelque sorte, et paradoxalement, une aide à l’ouverture d’espaces de liberté pour l’action collective (Moisdon, 1997).

2.3.4. L’hypothèse et la surprise

Dans ces conditions, le reproche classique qui est fait à la recherche-intervention par les tenants des modèles du laboratoire et du terrain est parfaitement justifié : une situation particulière, même soumise à une herméneutique brillante qui l’éclaire par une série de causalités supposées mais convaincantes, restera particulière et le saut vers une généralisation aventureux. On peut bien sûr multi- plier les situations voisines ou analogues, organiser un processus de comparaison (encore faut-il le faire, et sérieusement), afin de solidifier les hypothèses issues du « processus d’abduction », mais rien ne vaudra pour les tenants du « laboratoire » un bon théorème et pour ceux du « terrain » le résultat d’un questionnaire diffusé en centaines d’exemplaires.
Il me semble qu’une position logique de la recherche-intervention, compte tenu de son objet et de ses pratiques, consisterait à ne pas vouloir à toute force épouser l’objectif de généralisation des autres approches, et cela pour au moins deux raisons : la première est que, comme on vient de le voir, cet objectif est très difficile à atteindre par ce type de démarche, même s’il reste souhaitable ; la seconde, plus importante, est que la généralisation de lois ou de règles n’en constitue sans doute pas l’apport le plus intéressant.
En effet, on peut se demander si, lorsqu’elles veulent produire du général, les recherche-interventions ne perdent pas une part importante de leurs attraits, c’est-à-dire au contraire la possibilité de restituer, en lui conférant un cadre explicatif, les « singularités » d’une situation particulière. Dans ces conditions, ce ne sont pas des régularités qui sont mises en avant, mais plutôt des « surprises » : comment par exemple tel ou tel fait se trouve en contradiction avec les prescriptions que l’on peut trouver dans les bons ouvrages et quels sont les éléments de l’enquête susceptibles d’en donner raison de façon convaincante ; ou comment des acteurs, confrontés à une problématique d’évolution difficile se sont tirés d’affaire et pourquoi, de l’avis de l’intervenant. Dans ce contexte, la principale mission des recherches-interventions consisterait alors en une génération raisonnée de suppositions liées aux énigmes de l’action collective, sans forcément passer à l’étape inductive de vérification à partir de campagnes de mesures formatées. L’enjeu est bien d’extraire de ces singularités toujours renouvelées de nouvelles façons de voir et de concevoir les organisations, qui ne se résument pas au perfectionnement (la plupart du temps incrémental) de lois déjà existantes. Dans ce cadre, la confrontation de plusieurs recherches de ce type, par exemple concernant le même secteur ou la même problématique, vise non pas l’effet statistique, mais en quelque sorte la stimulation de la découverte à partir d’étonnements communs.

2.3.5. Être ailleurs ?

Une autre constatation est que ce type de recherche se situe avec difficulté par rapport aux alternatives classiques qui sont à la base des débats récurrents de la discipline, comme les débats qualitatif/quantitatif ou positivisme/constructivisme. Pour le premier, le principe d’interaction renverrait dans un premier mouvement au courant qualitatif anglo-saxon, mais l’adjectif « instrumentée » qui lui est accolé recouvre en fait une constellation de travaux divers qui, consistant à enrichir, confirmer, invalider des représentations, peuvent aussi bien désigner des campagnes statistiques, des modélisations, et même des enquêtes par questionnaires. Il y a là un « opportunisme méthodique » (Girin, 1989) nécessairement associé à l’un des principes de la recherche-intervention, c’est-à-dire le principe d’effort de rationalité accrue. Quant au second débat, si l’organisation est vue comme un construit social, si l’intervention elle-même transforme l’objet, il n’en reste pas moins que la finalité est l’énonciation de régularités, certes heuristiques et provisoires, qui « câblent » plus ou moins le monde. Quand on suggère que la voiture telle qu’elle est devenue a nécessité une forme d’organisation parti- culière, que le schéma de coordination d’une entreprise pétrolière s’oppose à l’application de certains outils d’analyse du risque, que la comptabilité analytique des hôpitaux va dans le sens d’une surproduction d’actes, quel est le statut de ces propositions ? Qu’est-ce d’ailleurs qu’un « résultat constructiviste » ?

2.3.6. Un petit nombre de règles de méthode

On trouvera dans toute recherche-intervention les mêmes ingrédients, mais ils sont en petit nombre : partir d’une demande (interaction impossible autre- ment), donc d’un problème, d’une question, avoir du temps, disposer d’une liberté de circulation et d’échange dans l’organisation, mettre en place des structures de pilotage, s’appuyer sur des collectifs intervenants plutôt que sur des individus (s’il y a un précepte utile, c’est bien celui-là, compte tenu de la part importante de l’activité d’interprétation). Encore faut-il ajouter que le principe de contextualisation s’applique à l’intervention elle-même, et que ces quelques principes minimaux peuvent se décliner sous des formes très variées en fonction des situations rencontrées.

3. De l’utilité

Comme le dit Yves Schwartz (voir son article dans ce dossier [réf] 1. 2007, « Du « détour théorique » à l’« activité » comme puissance de convocation des savoirs », Education Permanente, n170, pp. 13-24 ), intervenir c’est se mêler de la vie des autres. Quelle légitimité a-t-on à faire cela et comment en contrôle-t-on les effets ? Cette question est particulièrement aiguë en matière d’intervention de gestion, car il est clair que l’instrument ou le dispositif sont du côté du pouvoir. Plusieurs niveaux de réflexion peuvent ici être mobilisés, soit sur un plan général (la naïveté qu’il y a à poser que l’on n’intervient pas en restant éloigné de l’arène, mais en en parlant quand même, le fait que l’action organisée subit un mouvement de technicisation qui paraît difficilement réversible et qu’il paraît utile de l’analyser en tant que tel, mais alors comment faire si l’on n’y voit rien de l’extérieur ?), soit sur le plan des méthodes (ne s’attaquer à aucun problème brûlant, mais plutôt au long terme, veiller à préserver la capacité d’accès à toutes les parties prenantes, quel que soit leur statut dans la hiérarchie de l’organisation). Cela dit, il n’en reste pas moins que la figure du demandeur reste prédominante dans l’usage qui est fait de l’intervention. a ce titre, l’aide réflexive que peut apporter une équipe de chercheurs intervenants dont certains sont aguerris, connaissent bien le monde de l’entreprise, et peuvent décrypter des fonctionnements implicites, va au fond de soi, ce qui fait dire aux tenants de l’académisme qu’il n’y a guère de différence entre cette activité particulière et celle des consultants. s’il y a un débat inutile, c’est bien celui-là. Reconnaissons une bonne fois pour toutes que le chercheur-intervenant n’est, aux yeux de l’organisation, ni plus ni moins qu’un consultant, certes un peu particulier (de par sa volonté affichée de publication notamment), et que, à l’inverse, la position défendue ici sur le couplage instrumentation/organisation/intervention dessine d’une certaine façon une position pour tout intervenant en entreprise, managers compris.
En revanche, la situation est assez différente, et pour tout dire assez sensible, du côté des institutions du savoir. Même si les polémiques d’il y a quelques décennies opposant démarches quantitatives/déductives et démarches qualitatives/inductives (cf. supra) ont diminué en intensité, les mécanismes d’évaluation, qui se durcissent progressivement pour adopter une démarche généralisée de cotation des publications, ne favorisent pas une recherche nécessairement lente, où beaucoup d’opérations élémentaires (réunions, négociations, restitutions, etc.) sont peu productives. L’expérience prouve que beaucoup de jeunes chercheurs sont séduits par la recherche intervention, mais que divers ressorts de rappel (comités d’évaluation, équipe d’accueil, directeur de thèse…) peuvent les tirer progressivement vers des approches plus conformes aux routines de reconnaissance mises en place.

Pourtant, l’impression subsiste, pour qui s’intéresse aux organisations, à leur fonctionnement, à leur histoire, que ce type d’approche peut utilement rendre compte des lignes de force en cause dans les mutations actuelles. Le paradoxe est d’ailleurs l’intérêt croissant que lui portent les milieux scientifiques de la gestion, comparé à la timidité des engagements individuels ou collectifs en la matière. son autre apport, bien réel quoique moins visible que les produits de la recherche, est constitué par son impact sur la transmission des connaissances. La recherche- intervention et ses résultats invitent notamment à un itinéraire pédagogique particulièrement adapté au public d’élèves-ingénieurs, aux antipodes des modèles normatifs que l’on peut trouver dans les ouvrages de gestion.
Il faut alors tenir bon et maintenir, là où l’on peut et chez ceux qui s’y engagent, la qualité principale de l’intervenant, c’est-à-dire la curiosité devant les faits, ou dit autrement, l’ouverture au mystère, la capacité à repérer les énigmes de l’action collective, et le goût de l’enquête.

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