Malik Bozzo-Rey
Article de recherche, première publication le 19/10/2017

Résumé

Nos prises de décisions sont-elles toujours rationnelles ? Pouvons-nous agir de manière irrationnelle ? Comme le soulignait Hobbes, seul l’homme a « le privilège de l’absurdité ». En s’appuyant sur des études menées dans le champ des sciences comportementales, il devient possible de décrire de manière plus fine les différentes modalités du processus de prise de décision et les différentes fonctions cognitives qui sont mobilisées. Nous pouvons alors mieux concevoir l’irrationalité inhérente aux décisions humaines et nous affranchir d’un modèle de rationalité qui in fine masque tout une série de problèmes et empêche l’amélioration de la prise de décision. Mieux comprendre nos mécanismes de décision, notamment à travers l’étude des nudges, serait alors un préalable nécessaire bien que non suffisant pour élargir nos champs des possibles.
Mots-clés : Décision, Nudges, Philosophie, Raison, rationalité

Abstract

Is our decision making always rational ? Can we act irrationaly ? As Hobbes underlined, only mankind has the « priviledge of absurdity ». We will rely on behavioral studies to describe more accurately the different modalities of decision making process, as well as the different cognitive functions that might be used. Only then can we understand the inherent irrationality of human decisions and let go of rationality models who, in fine, prevent the melioration of decision making. To better understand decision mecanisms, through the study of nudges for example, seems now necessary to open up the scope of possibilities.
Keywords : Decision, Nudges, Philosophy, Reason, Rationality

Introduction

Il serait bien évidemment tentant de commencer cet article en dressant le catalogue des décisions « absurdes », mais nous nous apercevrions assez rapidement que cela serait assez vain. Il est en effet bien plus intéressant de se pencher sur les mécanismes qui sont à l’œuvre lorsque l’on prend une décision et ce qui permettrait de la qualifier d’absurde. Est-ce en raison de ses conséquences négatives ? Quelle est la place de l’intentionalité de l’acteur qui a pris la décision en question ? Pensait-il « bien » agir ? Peut-on s’affranchir d’une réflexion sur le contexte de la prise de décision ? Si certaines décisions ont des conséquences dramatiques – ne pas changer une pièce sur la Ford Pinto ou ne pas prendre en considération l’avis des ingénieurs avant le lancement de la navette Challenger – d’autres semblent avoir un impact bien moindre mais structurent néanmoins notre vie quotidienne – fumer, manger des sucreries, mettre de l’argent de côté pour sa retraite. Toutes ces décisions partagent-elles cependant des points communs ?
D’une certaine manière, c’est le programme de recherche que se propose d’effectuer l’économie comportementale. Elle va alors nous révéler des éléments quelque peu troublants car ils peuvent être à même de remettre en cause nos modèles de prise de décision et de manière sous-jacente, les modèles de la nature humaine qui prévalent dans les organisations. Elle interroge notamment le statut de la rationalité et révèlent la prévisibilité et la systématicité de l’irrationalité de nos décisions. Ainsi, pourquoi prend-on des bonnes résolutions au 1er janvier… pour ne pas les suivre et les oublier quelques semaines plus tard ? Pourquoi désire-t-on parfois acheter des choses dont nous n’avons pas besoin ? Pourquoi une aspirine à 5 centimes ne calme-t-elle pas les mots de tête alors que c’est le cas d’une aspirine à 50 centimes ? (Ariely 2012) La réponse à ces questions nous apprend beaucoup sur les modalités de prise de décision des individus et la manière dont elles sont structurées.
Afin de bien saisir les différents enjeux et ses apports méthodologiques, il nous faut avant tout définir ce que nous devons entendre par économie comportementale et exposer la théorie cognitive qui sous-tend un grand nombre de travaux récents sur les prises de décision. Ceci permettra de mettre en exergue que les décisions sont bien souvent influencées par ce que nous appelons des biais cognitifs qui agissent de manière systématique et prévisible. Ceci est-il inéluctable ? Nous terminerons donc par la présentation d’outils, de techniques qui visent à changer l’environnement décisionnel ou à repenser le processus de prise de décision et les différents acteurs impliqués afin d’améliorer les décisions prises, in fine les comportements des individus.

Comment prenons-nous des décisions

1. L’économie comportementale

Cass Sunstein et Richard Thaler ont beaucoup œuvré à diffuser les apports et les découvertes des sciences comportementales, notamment dans leur best-seller Nudges. Ils sont assez clairs sur les fondements théoriques de leurs travaux concernant la prise de décision des individus :

Notre principale source d’informations est la science des choix, discipline émergente fondée sur la recherche attentive menée par les spécialistes des sciences sociales au cours des quatre dernières décennies. Cette recherche permet de douter sérieusement de la rationalité de nombreux jugements et décisions. […] Des centaines d’études le confirment : les prévisions humaines sont erronées et biaisées. La prise de décision humaine ne vaut guère mieux. (Sunstein et Thaler 2012 : 28)

Ils font ainsi des références explicites aux travaux de Kahneman et Tversky (Amos Tversky et Kahneman 1974; A. Tversky et Kahneman 1981; Amos Tversky et Kahneman 1983, 1986; Kahneman 2012), aux sciences comportementales en général et plus précisément à l’économie comportementale (Sunstein 2015 : 26 et Sunstein et Thaler 2012 : 46-51). Mais qu’est donc cette science, l’économie comportementale ? Il nous semble possible, en nous appuyant sur les travaux d’Edward Cartwright (2014 : 3 1. page 3 et suiv. pour l’ensemble des citations. Pour une présentation plus historique, voir (Thaler 2015). Pour une présentation des dernières découvertes en économie comportementale, se reporter à (Camerer, Loewenstein, et Rabin 2004) ), d’envisager une définition tripartite de l’économie comportementale.

L’économie comportementale consiste à comprendre le comportement économique et ses conséquences. Il s’agit de comprendre pourquoi une personne achète un hotdog, va travailler, met de l’argent de côté pour sa retraite, donne de l’argent à des œuvres caritatives, obtient un diplôme, vend une vieille voiture, parie sur une course de chevaux, ne réussit pas à arrêter de fumer etc… Il s’agit également de comprendre si les individus effectuent des bons ou des mauvais choix, et s’il est possible de les aider à prendre de meilleures décisions. (ibid.)

L’économie comportementale s’intéresse donc à l’ensemble des comportements qui impliquent de manière directe ou indirecte une relation économique tout en proposant une modélisation alternative à l’économie classique. Ainsi,

L’économie comportementale cherche à tester le modèle économique standard sur les êtres humains, à identifier lorsqu’il fonctionne et lorsqu’il ne fonctionne pas, se demander s’il peut être ajusté ou s’il est possible de lui apporter des modifications afin qu’il rende mieux compte de ce que l’on observe. (ibid.)

D’où la nécessité de disposer d’un certain nombre de connaissances empiriques sur le comportement des individus, ce qui nous amène à la dernière partie de la définition qui vient parachever la construction définitionnelle que nous avons engagée :

L’économie comportementale désigne l’application à l’économie des connaissances issues des expériences en laboratoires, de la psychologie et des autres sciences sociales. (ibid.)

L’enseignement principal des découvertes de cette science, complétée par les travaux en psychologie notamment, réside dans ce que Sunstein et Thaler appellent l’ « hypothèse fausse » 2. Cette hypothèse fausse et deux erreurs de raisonnement constituent le socle de la réflexion sur les nudges tout en annonçant un certain nombre d’arguments défendre leur utilisation. :
L’hypothèse erronée consiste à postuler que nous prenons presque tous, presque tout le temps, des décisions conformes à nos intérêts ou, au moins, meilleures que celles qui seraient prises en notre nom par quelqu’un d’autre. Nous affirmons pour notre part que cette hypothèse est fausse – et même évidemment fausse. (Sunstein et Thaler 2012 : 36-35)
La place de la rationalité est ici directement interrogée, ou plus exactement est mise en exergue l’irrationalité inhérente, répétée voire constitutive de nos décisions.
Nous voyons donc bien que, dans tous les cas, une stratégie oblique d’influence des comportements se doit de disposer d’une conception de la nature humaine à la fois fine et englobante de manière à identifier les différents éléments qui pourront agir comme autant de leviers motivationnels et incitatifs pour l’individu. Il s’agit donc bien et avant tout de comprendre et d’observer comment l’individu agit réellement et comment il réagit effectivement aux incitations, de quelque ordre qu’elles soient et indépendamment de la manière dont il devrait se comporter suivant un modèle de rationalité a priori 3. Il serait tout à fait possible d’identifier et de souligner les limites des connaissances issues de l’économie comportementale ainsi que ses présupposés tels que l’individualisme méthodologique ou le passage du descriptif au normatif. .

2. Les deux systèmes à l’œuvre

Daniel Kahneman 4. Qui a développé ses recherches principalement avec Amon Tversky. a reçu un prix Nobel d’économie pour ses travaux en psychologie qu’il a pu diffuser auprès du grand public à travers son ouvrage désormais célèbre – et au titre évocateur – Système 1, Système 2 : les deux vitesses de la pensée (Kahneman 2012). La finalité de son travail est de nous permettre de prendre de meilleures décisions. Pour cela, il est nécessaire de comprendre comment les décisions sont prises. Il propose un certain nombre d’éléments structurants 5. Nous nous appuyons ici principalement sur (Burow 2016). . Le premier est que les individus ont tendance à prendre en considération des suggestions de manière quasi-automatique sans chercher à les critiquer et qu’ils exagèrent la similitude entre des situations improbables et extrêmes. Le deuxième est que le cerveau recherche avant tout l’efficacité : il va avoir tendance à favoriser les processus qui mobilisent peu ses ressources ce qui aboutit à chercher à réduire l’usage des processus cognitifs au bénéfice de processus plus automatiques. Le troisième consiste en ce qu’il appelle le principe dit WYSIATI (What You See Is All There Is 6. Que l’on pourrait traduire par : « la réalité se résume à ce que tu vois ». ) : le cerveau n’aime ni le hasard, ni l’aléatoire, il va donc chercher à trouver des causes et des raisons susceptibles d’expliquer des situations sans prêter attention à des preuves discutables ou identifier des informations manquantes. Enfin, le quatrième point est que nous faisons une confiance excessive à ce que nous croyons savoir et que nous sommes incapables de reconnaître que nous ignorons certains éléments du monde qui nous entoure, notamment tout ce qui est lié à son incertitude essentielle.
Kahneman considère que la meilleure manière de comprendre nos prises de décisions est de considérer que le cerveau fonctionne à l’aide de deux systèmes : le système 1 et le système 2. Le système 1 est rapide, intuitif et émotionnel : il opère rapidement, sans mobiliser des ressources importantes et sans qu’il ne soit l’objet d’un contrôle volontaire. Il est très souvent efficace et parvient à des conclusions correctes sans mobiliser des ressources cognitives importantes, grâce à l’intuition et aux règles empiriques. Sa priorité est ainsi de trouver la solution la plus simple, la plus rapide, la plus efficiente et la moins coûteuse en énergie. Sa rapidité s’appuie sur des heuristiques de jugement, des raccourcis qui lui permettent de prendre des décisions rapides – mais qui peuvent aboutir à des biais cognitifs qui nous induisent en erreur et sur lesquels nous reviendrons.
Le système 2 est plus rationnel, il opère plus lentement et alloue des ressources aux tâches qui en ont besoin. Celui-ci est donc plus méthodique et il va nous avertir lorsque notre intuition est fausse ou lorsque nos émotions influencent notre jugement. Dès lors, ce système va avoir tendance à détourner l’individu de tâches immédiates. Mais le système 1 informe constamment le système 2, il serait donc faux de penser qu’ils opèrent indépendamment l’un de l’autre, bien au contraire. Kahneman prend l’exemple suivant : proposez à l’un de vos camarades ou de vos collègues de venir marcher avec vous et demandez-lui de résoudre l’opération 475 x 238. Systématiquement, la personne vous accompagnant va avoir tendance à s’arrêter de marcher pour réfléchir. Kahneman pense que le système 2 a alors décidé d’allouer des ressources à la résolution de cette multiplication au détriment de celles utilisées par le système 1 qui permettaient au corps de marcher, ceci afin de maximiser l’énergie disponible pour le cerveau. Ce ne serait pas le cas si vous aviez demandé de savoir combien font 1 + 1. Le système 2 se met donc en marche lorsque le système 1 ne parvient pas à répondre. Cependant, le système 2 ne l’emporte pas toujours et pas nécessairement sur le système 1.

Prise de décision et biais cognitifs

Une conclusion s’impose donc : nous pouvons être amenés à prendre des décisions d’une manière différente de celle décrite par la rationalité classique ; nous ne nous comportons pas comme l’« Homo Economicus » souvent utilisé comme modèle par l’économie classique, un individu fictif ultra-rationnel qui ne répondrait qu’aux incitatifs économiques. En d’autres termes, le comportement humain a une place particulièrement importante dans le processus de prise de décision et les gens agissent souvent, régulièrement et de manière prévisible contrairement à leurs propres intérêts (qu’ils les aient clairement identifiées et énoncés, ou non).
Autrement dit, nous agissons fréquemment de manière irrationnelle. Cette irrationalité s’explique par les heuristiques et les biais cognitifs. Nous l’avons vu, une heuristique est un raccourci mental qui va permettre aux individus de prendre des décisions rapidement et efficacement. Les biais cognitifs correspondent à un schéma de pensée qui engendre des erreurs systématiques dans la manière de penser et qui a une incidence sur les jugements et les décisions des individus (Tversky et Kahneman 1974). Le biais d’ancrage, de disponibilité, de représentativité sont parmi les plus connus. Nous souffrons par ailleurs d’une tendance à développer un degré « élevé d’optimisme surréaliste » tout en accordant une confiance démesurée à nos propres jugements ou à nos capacités. Nous manifestons également une véritable aversion à la perte ainsi qu’une tendance à préférer le statu quo. Enfin, nos jugements sont largement influencés par la « façon de présenter les choses » 7. Ou framing . Ces biais trouvent leur origine dans des heuristiques, c’est-à-dire des méthodes de prise de jugement rapides et intuitives : par exemple, l’heuristique de disponibilité 8. Pour une liste plus complète, voir (Dobelli 2012). ou de représentativité 9.Ceci renvoie au problème de Linda emprunté à Kahneman, Tversky et Slovic 1982; Tversky et Kahneman 1983, 293‑315. .
Eric Singler, dans son ouvrage Green Nudge (Singler 2015), identifie six biais cognitifs qu’il considère comme « fondamentaux » pour expliquer les comportements vis-à-vis des questions environnementales et notamment l’écart entre ce qui serait bénéfique pour l’ensemble des individus pris individuellement ou collectivement et le comportement réel et effectif de ces mêmes individus. Il s’agit des biais 1. D’inertie (ou de statu-quo). 2. D’excès de confiance. 3. De confirmation. 4. Du temps présent. 5. De disponibilité. Et 6. De l’affect.
Afin de bien comprendre ce dont il s’agit, attardons-nous quelques instants sur l’un de ces biais et sur la manière dont il peut affecter le comportement des individus lorsqu’ils prennent des décisions. A ce titre, le biais d’inertie ou de statu-quo nous paraît assez paradigmatique et peut être facilement compris grâce à deux citations :
Toute personne a le pouvoir de ne rien faire.
Les gens évitent généralement les changements, même s’ils sont mineurs et même quand le changement est clairement souhaitable.
Ce biais met en évidence que les individus n’aiment pas le changement : ils préfèrent que les choses restent dans le même état en ne faisant rien ou en s’en tenant à une décision qui a été prise précédemment. Le coût induit par le changement de comportement n’est pas en jeu : nous pouvons nous trouver face à ce biais quand le coût lié au changement est faible voire inexistant alors que la décision est d’une grande importance et que ses conséquences le sont tout autant. Ce biais met en exergue à quel point notre vie quotidienne est structurée par des habitudes, des routines qui aboutissent à des prises de décision automatiques. Tout changement de comportement se heurtera donc nécessairement à cette tendance à la répétition et à l’inertie. Il est donc nécessaire de trouver des moyens de lutter contre cette tendance si l’on souhaite que les individus agissent de manière spécifique, c’est-à-dire adoptent le comportement que l’on souhaite promouvoir.

Prendre acte des biais pour changer la décision

Nous l’avons suffisamment vu précédemment, notre cerveau est structuré de manière à souffrir de biais cognitifs et ceux-ci influencent nos décisions dans un grand nombre de domaines. Dès lors, cela ne ferait guère sens de vouloir changer ou modifier la manière dont il fonctionne, en tant que tel. Il est bien plus prometteur de modifier l’environnement décisionnel, de manière douce, afin d’influencer le comportement des individus. Cass Sunstein et Richard Thaler ont théorisé ce type de modification sous le nom de Nudge.

1. Les nudges

La théorie des nudges repose sur deux concepts clés : l’architecture de choix et le paternalisme libertarien.

1.1. L’architecture de choix

Sunstein et Thaler soulignent l’importance du contexte dans lequel sont prises les décisions ce qui justifie l’idée de modifier ce contexte pour influencer les décisions. Il leur est donc nécessaire de formaliser plus précisément ce qu’ils entendent par « contexte » dans le processus de prise de décision. Telle est précisément la fonction du concept d’« architecture de choix ». La personne qui la met en place ou la modifie est un « architecte de choix » – ainsi, un architecte de choix peut être aussi bien un directeur de cantine qu’un responsable de santé publique. Autrement dit, dans tout nudge, il y a un « nudgeur » (l’architecte de choix) et un « nudgé » (la personne soumise au nudge) qui prennent place dans une architecture de choix. Thaler et Sunstein présentent les « nudges » comme des mises en forme de l’architecture de choix qui altèrent le comportement des individus d’une manière prévisible, sans interdire ou modifier de manière significative les incitatifs économiques. Autrement dit, l’intervention doit être facile et peu chère à éviter – le faible coût de sortie est finalement un argument important pour ces deux auteurs. Un rapide examen montre que cette condition sans doute nécessaire n’est cependant pas suffisante : une architecture de choix qui se contente d’informer les individus peut modifier leurs décisions mais ne peut être considérée comme un nudge ; l’idée sous-jacente à de nombreux nudges est en effet d’exploiter nos biais cognitifs.
Il nous faut cependant souligner qu’il n’existe pas d’architecture de choix « neutre » : toute architecture de choix va influencer l’individu dans un sens ou dans un autre. Dès lors, on comprend l’idée de tenter de mettre à profit les biais cognitifs en choisissant une option par défaut meilleure pour l’individu ou la société mais qui est réellement à même de définir cette option et selon quelles modalités ? Sous la neutralité axiologique de l’économie comportementale apparaît donc une nécessaire théorie des valeurs qui donnerait sens aux nudges.
Cette non-neutralité pose bien évidemment question non seulement en termes de manipulation mais également en termes idéologique. Les nudges ne seraient-ils pas une nouvelle forme de propagande douce ? Pour répondre à cette question, il nous semble nécessaire de distinguer information et architecture de choix, ou plus exactement le rôle de l’information dans la propagande et la manière dont est structurée l’architecture de choix dans les nudges. La propagande consiste à augmenter le volume de l’information transmise aux personnes visées sans leur donner les moyens de la vérifier ou de l’évaluer afin de les persuader d’agir d’une certaine manière. Les nudges, a contrario, consistent non pas à agir au niveau informationnel mais à créer ou altérer une architecture de choix qui facilite la prise de décision ou plus précisément qui aide les individus à prendre la bonne décision. C’est pour cela que la simple transmission d’informations ne peut pas être considérée comme un nudge, elle doit nécessairement s’accompagner à la fois de l’utilisation d’un biais cognitif et d’un changement significatif dans l’architecture de choix.

1.2. Le paternalisme libertarien

Le second concept clé élaboré par Sunstein et Thaler et censé assurer une assise forte à leur théorie est celui de paternalisme libertarien 10. Sunstein parle également de paternalisme doux (« soft paternalism ») (Sunstein 2015, 58). . Une bonne partie des critiques des nudges s’est concentrée sur ce concept et souligne soit qu’il ne s’agit ni de paternalisme, ni de libertarisme à proprement parler (Hausman et Welch 2010) soit qu’il ne s’agit que d’un oxymore (Mitchell 2005). Les enjeux se situant au niveau de l’autonomie et de la liberté.
Tout d’abord, rappelons ce en quoi consiste le paternalisme (classique ou libertarien). Selon Dworkin,
X agit de manière paternaliste vis-à-vis de Y en faisant (ou omettant de faire) Z si et seulement si :

Z (ou son omission) interfère avec la liberté ou l’autonomie de Y.
X agit ainsi sans le consentement de Y.
X agit ainsi parce que Z (ou son omission) va contribuer au bien-être de Y (ou va promouvoir d’une manière ou d’une autre ses intérêts ou ses valeurs). (Dworkin 2014)

Sunstein et Thaler considèrent quant à eux qu’une politique est paternaliste
[…] si elle est retenue dans le but d’influencer les choix des différentes parties concernées de manière à ce que leur sort soit amélioré. (Thaler et Sunstein 2003)
Nous admettrons ici la définition de Dworkin (mais il existe des variantes et un certain nombre de subtilités comme le soulignent Le Grand et New (Le Grand et New 2015, 7‑39)), qui permet de dessiner une ligne de partage nette entre paternalisme classique et libertarien : là où le premier interfère avec la liberté de Y, le second va interférer avec son autonomie. Ainsi, le paternalisme libertarien est :
[…] une approche qui préserve la liberté de choix mais qui autorise les institutions publiques ou privées à guider les individus dans des directions qui vont promouvoir leur bien-être. (Thaler et Sunstein 2003)
Par exemple, une mesure paternaliste classique permettant de réduire le tabagisme serait d’interdire purement et simplement la cigarette (on parlera alors de paternalisme coercitif comme chez Sarah Conly par exemple (Conly 2015)), ou bien, de manière plus modérée, d’imposer des taxes sur le tabac. Au contraire, une mesure paternaliste libertarienne serait d’imposer des avis ou images répulsives sur les paquets de cigarette, tels ceux qui sont maintenant obligatoires dans l’Union européenne (et dans un certain nombre d’autre pays) : le contexte dans lequel est pris la décision de fumer est modifié, mais sans interdiction, ni modification des incitatifs économiques. En revanche, on impose au consommateur une forme de « taxe mentale », en lui imposant la vue de messages ou images déplaisantes qui vont l’influencer ; ce faisant, on interagit avec son autonomie plutôt qu’avec sa liberté.
Nous pouvons maintenant tenter de caractériser le rapport entre nudge et paternalisme libertarien de la manière suivante : un nudge mis en place sans le consentement de l’individu et visant à améliorer son bien-être est une instance de paternalisme libertarien. Selon Sunstein et Thaler, l’un des grands avantages sinon le principal avantage du paternalisme libertarien est de ne pas impliquer de coercition : il est toujours possible de prendre une décision qui va à l’encontre d’un nudge ; cette possibilité est d’ailleurs fondamentale.

1.3. Définition

Nous sommes désormais en mesure de donner une définition plus claire et complète d’un nudge même si, comme nous allons le voir et étant donné que Sunstein et Thaler ne délivre pas de définition « canonique » sinon minimaliste 11.« Tout aspect de l’architecture de choix qui modifie le comportement des individus dans une direction prévisible sans interdire une option ou changer significativement leurs incitations économiques ». (Sunstein et Thaler 2012, 25). , les définitions peuvent varier. En fait, la question ne devient plus tant la définition en tant que telle que ce qui va pouvoir caractériser une action comme un nudge, les caractéristiques qui vont pouvoir permettre d’identifier un nudge. Il s’agit de savoir ce qui va compter comme un nudge :

Pour être considérée comme un simple nudge, l’intervention doit pouvoir être évitée facilement et à moindres frais. Les nudges n’ont aucun caractère contraignant. Mettre les fruits à la hauteur des yeux des enfants, cela compte comme un nudge. Mais certainement interdire les snacks, confiseries et sucreries. (Sunstein et Thaler 2012 : 25)

Dès lors, il est possible de s’appuyer sur la définition suivante des nudges :

Peut être considérée comme un nudge toute tentative d’influencer le jugement, le choix ou le comportement des individus de manière prévisible. Ceci est possible en raison de limites cognitives, biais, routines et d’habitudes dans le processus de prise de décision individuel ou social. Un nudge va ainsi définir un cadre d’action rationnelle des individus en fonction de ce qu’ils jugent être leurs propres intérêts et son efficacité repose sur l’intégration de ces limites, biais, routines et habitudes. (Hansen et Jespersen 2013 : 4)

Il est également possible d’adopter une approche plus tournée vers la pratique et l’implémentation de nudges. Ainsi,

Un nudge est une intervention qui doit donc présenter les caractéristiques spécifiques suivantes pour être considérée comme tel : Viser un objectif, le changement de comportement dans un sens prévisible étant par ailleurs précisé que le nouveau comportement doit être bénéfique pour l’individu et sa collectivité.[…] Modifier l’architecture de choix, c’est-à-dire la façon dont les différentes options sont présentées. […] Préserver la liberté totale du choix de l’individu, notamment celle de ne pas adopter le nouveau comportement. […] Activer une mécanique psychologique dont le rôle a été démontré scientifiquement au préalable. (Singler 2015 : 103)

Ces deux propositions de définition nous permettent d’identifier les éléments suivants : un nudge souhaite modifier le comportement des individus de manière prévisible en influençant leur jugement ou leur choix. Il s’appuie pour cela sur la présence de biais cognitifs inhérents au processus de prise de décision qui empêche les individus d’accomplir l’action rationnelle qu’ils devraient accomplir s’ils agissaient réellement dans leur propre intérêt.

2. Repenser la prise de décision

Les nudges semblent être une solution séduisante mais ils soulèvent un certain nombre de questions, notamment éthiques. De plus, ils ne semblent pas être à même de répondre à l’ensemble des problématiques que peuvent poser la prise de décision dans des organisations. Si les nudges proposaient d’influencer l’architecture de choix – notamment en activant le système 1 et plus précisément en utilisant les biais cognitifs des individus que nous avons détaillés plus haut –, il est également possible de repenser le processus de prise de décision à la lumière des découvertes des sciences comportementales. Il peut par exemple s’agir d’activer le système 2, c’est-à-dire les processus d’analyse et de délibération. Les processus présentés ci-après reposent principalement sur la réintroduction du collectif et/ou la diminution de la place accordée à l’individu. Ainsi, nous pouvons identifier 12.Avec John Beshears et Francesca Gino (Beshears et Gino 2016) et Olivier Sibony (Sibony 2015). plusieurs possibilités : privilégier les évaluations collectives aux évaluations individuelles, inciter à la planification, inspirer une réflexion plus large, encourager l’examen des preuves contraires.
Privilégier les évaluations collectives plutôt qu’individuelles peut avoir des conséquences positives, notamment car cela permet de mettre en perspective les critères même d’évaluation. En effet, il s’agit ici d’évaluer les possibilités de choix simultanément et non indépendamment les unes des autres. Le recrutement constitue ici un exemple particulièrement intéressant. Les travaux d’Iris Bohnet, Alexandra van Geen et Max Bazerman (Bohnet, van Geen, et Bazerman 2015 13. voir notamment https://dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/8506867/RWP12-009-Bohnet.pdf?sequence=1 ) montrent ainsi que comparer les candidatures les unes aux autres permettra de limiter les biais en obligeant (même si le terme est peut-être un peu fort) le recruteur à identifier et à valoriser dans sa prise de décision les performances passées ainsi que les compétences précédemment identifiées et mises en application, tout en accordant une place moins importante aux stéréotypes, notamment de genre. Une telle évaluation permettrait également de réduire ce que l’on qualifie volontiers et généralement de décisions « arbitraires » de la part des managers. Par exemple, lorsqu’il s’agit d’attribuer des tâches ou des primes.
Inciter à la planification, non pas à la place des gens, mais en rappelant l’importance de planifier une action spécifique que ces mêmes personnes considèrent comme importante. L’identification de biais cognitifs nous a bien appris que des individus pouvaient décider, pouvaient « vouloir » agir de telle ou telle manière mais n’agissaient pas réellement de cette manière soit parce qu’ils oublient, soit parce qu’ils ne tiennent pas leurs engagements. John Beshears, Katherine Milkman, James Choi, David Laibson et Brigitte Madrian ont montré l’impact que pouvait avoir une incitation à la planification (Milkman et al. 2011). Ils ont ainsi envoyé un courrier aux salariés d’une entreprise américaine afin de leur présenter les avantages de la vaccination contre leur grippe et les coordonnées (avec les horaires d’ouverture) des centres de vaccination à proximité. Certains courriers contenaient des champs laissés vides afin que les destinataires puissent indiquer l’heure à laquelle ils prévoyaient de se rendre au centre. Cette simple incitation a permis d’activer le système 2 et le nombre de personnes vaccinées a augmenté de 13%.
Inspirer une réflexion plus large correspond tout simplement à changer dans le langage la manière d’envisager les choix disponibles. Dans un premier temps, il s’agit de substituer à la question « Que devrais-je faire ? », la question « Que pourrais-je faire ? » puis, dans un deuxième temps, de se demander « Que pourrions-nous faire ? ». Cela permet d’élargir le champ des possibles en n’envisageant pas simplement une alternative (dois-je suivre le plan d’action ou la procédure précédemment établie, ou non ?) puis de se situer dans un cadre plus collectif qui incite à prendre en considération des intérêts multiples et les conséquences des décisions sur l’ensemble des personnes qu’elles vont impacter. Cela permet également d’intégrer dans le processus de prise de décision des éléments qui ont été mis de côté, de manière consciente ou non, tel que le questionnement éthique par exemple.
Encourager l’examen des preuves contraires constitue peut-être l’élément le plus important. Les biais de disponibilité et de confirmation nous ont montré que si nous pensons qu’une action particulière est correcte, nous avons tendance à considérer que toute information disponible confirme ce point de vue. Le biais de statu quo nous indique également qu’une fois une première décision prise nous allons avoir tendance à ne pas y déroger (par exemple en justifiant l’investissement de ressources dans une action, précisément parce que nous avons précédemment décider d’investir ces ressources dans cette action). Enfin, les relations de pouvoir au sein d’un groupe vont également avoir tendance à ne pas aller contre une décision qui semble soutenue par le manager ou le directeur. Tous ces éléments aboutissent à sous-évaluer les preuves contradictoires et à mettre de côté des solutions alternatives. Dès lors, il devient primordial d’encourager, voire de formaliser, la pensée critique ou contrefactuelle. Tout groupe de réflexion se doit d’intégrer au moins une personne qui se chargera d’être l’ « avocat du diable » et dont le fonction sera de systématiquement critiquer la décision envisagée et de chercher tous les arguments qui peuvent aller contre celle-ci. Ceci suppose que le manager ou le directeur accepte la contradiction et se place au même niveau que ses collaborateurs lorsqu’il s’agit de prendre une décision. Une technique est également utilisée afin de limiter le renforcement d’un mode d’action établi, notamment dans une même classe de personnes ou une même catégorie de métier : faire changer les personnes de rôles afin d’obtenir de nouvelles perspectives. Exemple de Kennedy. Nous voyons qu’ici, l’enjeu est de casser la routine du processus décisionnel qui a pu s’installer en privilégiant les points de vues dissonants, novateurs et critiques. Il apparaît clairement que repenser la prise de décision a un impact sur la structure managériale et le type de management mis en place au sein des organisations. C’est-à-dire que s’engager dans une réflexion sur les processus décisionnel implique l’acceptation que cela entraînera des changements parfois profonds au sein de l’organisation.

Conclusion

L’avantage du recours aux découvertes des sciences comportementales est de disposer d’un appareil théorique qui permet de comprendre et de rendre compte des différentes modalités du processus de prise de décision et des différentes fonctions cognitives qui sont mobilisées. Cela permet également de prendre acte de l’irrationalité inhérente des décisions humaines et de s’affranchir d’un modèle de rationalité qui in fine masque tout une série de problèmes et empêche l’amélioration de la prise de décision. A contrario, il ne faudrait cependant pas penser que toutes les prises de décision peuvent être expliquées et changées grâce aux sciences comportementales. Il est nécessaire de suivre une certaine méthodologie ayant recours aux éléments décrits ci-dessus mais supposant d’avoir clairement circonscrit le problème qui doit être résolu et le type de comportement que l’on cherche à influencer. Autrement dit, il serait illusoire de penser que le simple recours aux sciences comportementales permet de régler des problèmes managériaux impliquant des prises de décision.
Dans tous les cas, ce que met en exergue l’analyse comportementale des prises de décision est l’importance de repenser les processus de prise de décision dans les organisations et la nécessité de proposer un accompagnement auprès des différents décideurs ou des instances de prise de décision. Ceci n’est pas non plus sans impact sur le management en tant que tel puisque l’un des meilleurs moyens de lutter contre les biais cognitifs est de ne plus glorifier l’individu rationnel et de redonner toute sa place à la réflexion collective et à l’esprit critique.

Références

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