Accueil Numéros Numéro 7 06/2018 Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations

Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations

Séverine de Santis
Première publication le 28/06/2018 – Article de recherche


Résumé

L’intelligence collective est à la mode, et la majorité des entreprises semblent aujourd’hui aspirer à la développer. S’il semble généralement admis qu’elle ne se décrète pas, peut-elle pour autant, s’accommoder de tous les types d’organisations, moyennant simplement quelques ajustements ? Le cas échéant, quelle aide le coaching pourra-t-il apporter pour favoriser son développement, voire neutraliser les éventuels risques d’une démarche forcée ou insuffisamment pensée ? Ou peut-être est-il au contraire nécessaire de repenser l’organisation dans son ensemble, sa culture et ses modalités de « vivre ensemble » ? Ne serait-il pas préférable d’adopter une démarche structurée, apportant un cadre rigoureux, pour bénéficier pleinement des bienfaits de l’intelligence collective ? Cet article a pour objectif de présenter des éléments de réponse, à partir d’un survol critique des principales formes d’organisation et de leurs évolutions actuelles.

Mots-clés : Intelligence collective, organisations, entreprises, coaching, coaching d’équipe, coaching de dirigeants


Au contact d’entreprises diverses, je me suis intéressée aux évolutions émergentes devenues enjeux de survie pour les entreprises, qui les affectent et déstabilisent souvent. La mobilisation de l’intelligence collective en est un exemple représentatif. J’en ai tiré le constat suivant : d’une part, les efforts financiers souvent importants consentis par les dirigeants pour instaurer des modes de travail plus collaboratifs et mobiliser l’intelligence collective portent essentiellement sur l’acquisition d’outils techniques innovants et se limitent à des sollicitations ponctuelles. D’autre part, ces nouvelles méthodes de travail sont imposées à tous, souvent sous l’égide de consultants externes, spécialistes de la conduite du changement sous l’angle des processus et du contrôle de gestion.

Pourtant, les principales problématiques liées au développement de l’intelligence collective ne se limitent pas à une affaire de maîtrise des technologies ou de nouvelles procédures : elles bousculent les individus, les équipes et collectifs de travail, les modes de communication et de management. De sorte que les accompagnements de surface habituels, bien qu’utiles, ne sont pas suffisants. L’intervention de spécialistes de l’accompagnement axé sur l’humain me semble nécessaire et je suis convaincue que le coaching professionnel répond pleinement à ce besoin.

De plus, dans une entreprise comme dans toutes les structures complexes, non seulement « le tout » est plus que la somme des parties, mais en plus « le tout » est présent à l’intérieur des parties. C’est ce qu’Edgar Morin (2000) appelle le principe hologrammique : « Ainsi, de même que chaque point singulier d’un hologramme contient la totalité de l’information de ce qu’il représente, chaque individu singulier contient de façon hologrammique le tout dont il fait partie et qui en même temps fait partie de lui ». De sorte que le type d’organisation, la personnalité du dirigeant, sa vision, la qualité des équipes, les modes de management, et tous les individus qui composent l’entreprise sont liés de façon organique, interactive et spécifique. En conséquence, l’intelligence collective de l’entreprise concerne et implique forcément tous les acteurs de l’entreprise, ce qui ne va pas de soi pour tous les types d’organisation.

Sans prétendre à l’exhaustivité, je propose de passer en revue les grandes lignes des modes de gouvernance des entreprises les plus courants, d’identifier leurs caractéristiques principales et le type d’aide que le coaching peut leur apporter pour développer leur intelligence collective et les aider à s’adapter aux évolutions de notre époque et des conditions de vie actuelles.

 

Les entreprises autocratiques

 

Dans la gouvernance autocratique telle qu’exercée dans les entreprises pyramidales traditionnelles, un nombre limité de personnes (le chef, les grands dirigeants, les anciens, etc.) prend les décisions qui sont appliquées ensuite sans débat possible par le reste de l’organisation. Il existe bien sûr différentes formes d’autocratie, les moins rigides pouvant s’appuyer sur la consultation des collaborateurs avant de prendre les décisions. L’avantage de l’autocratie est la rapidité du processus de prise de décision qu’elle rend possible. Cette forme de gouvernance a montré son efficacité au cours du siècle précédent. En revanche, face aux évolutions du monde actuel, ses inconvénients sont évidents et presque triviaux :

Dans une entreprise autocratique, il n’y a pas de place, ou peu de place, pour l’expression des objections et la confrontation d’idées est réservée aux seules personnes décisionnaires. Les objections ou réserves ne sont pas exprimées ouvertement car l’esprit critique est considéré comme un manque de docilité ou une manifestation de rébellion ou d’agressivité.

Dans ce type d’entreprise, le coaching se limite généralement à des interventions centrées sur le dirigeant ou les managers. Et bien souvent n’est-il sollicité que de façon ponctuelle et sur des motifs précis : prise de fonction, conflit ou problèmes relationnels.

Mais ce mode de gouvernance, adapté à la société du siècle dernier, présente, par nature, certains inconvénients et handicaps, dans le contexte actuel : lourdeur des procédures, manque de réactivité et d’adaptabilité, perte de temps et d’argent pour des erreurs que leur fonctionnement top-down génère forcément.


Les entreprises démocratiques

 

Beaucoup d’entreprises structurée de façon autocratiques, conscientes de la nécessité d’évoluer, tentent de plus en plus d’introduire, avec plus ou moins d’efficacité de la démocratie dans leur gouvernance. Pour bien comprendre comment le coaching peut les y aider efficacement, attardons-nous un instant sur la compréhension même du mot « démocratie », tel qu’utilisé actuellement.

Le mot démocratie prend sa source dans la Grèce ancienne comme en témoigne son étymologie, termes grecs signifiant « pouvoir au peuple ». La démocratie athénienne est d’ailleurs considérée comme l’origine et la référence de nos démocraties modernes. Il s’agissait d’une démocratie directe, basée sur des assemblées de citoyens qui débattaient librement et prenaient les décisions collectivement. Mais les citoyens en question étaient exclusivement les hommes nés de parents athéniens et qui pouvaient porter les armes. Etaient donc exclus de cette « démocratie », tous les autres, les non-citoyens, c’est-à-dire les femmes, les esclaves, les personnes d’origine non athénienne, etc. Athènes est dès lors un exemple de démocratie, pour le moins, bien sélectif. Cette exclusion originelle de certaines catégories du peuple se retrouve en France dans l’interdiction longtemps faite aux femmes de se mêler des affaires politiques, conformément par exemple au rapport Amar rédigé en 1793.

Autre paradoxe : Francis Dupuis Deri (2013) explique que les textes fondateurs de la démocratie moderne utilisent au départ, paradoxalement, le mot démocratie comme un terme clairement péjoratif. L’auteur montre que la démocratie consistait pour les pères fondateurs à donner le pouvoir aux pauvres, aux « petites gens », « êtres irrationnels », incompétents, ne cherchant que leur intérêt partisan, contrairement à l’élite aisée, éduquée, rationnelle et protectrice du bien commun. Il explique que le mot démocratie a ensuite été détourné et limité via l’introduction du concept de représentation du peuple, afin de faire accepter le principe d’une aristocratie, voire d’une monarchie, par élection. Les démocraties mises en place de cette façon manipulatoire, seraient ainsi présentées comme la transcription moderne et pragmatique, adaptée à la complexité contemporaine, de la démocratie athénienne : les délibérations collectives de tous sur les affaires communes, principe porté par l’étymologie même du terme démocratie, ne seraient « évidemment » plus possibles car trop chronophages et synonyme de perte d’efficacité. Selon cet auteur, nos démocraties modernes sont donc in fine, des aristocraties électives et non pas des démocraties au sens propre de « pouvoir du peuple ».

Cette analyse critique générale apporte un éclairage intéressant à la compréhension des mécanismes d’introduction d’éléments de démocratie dans les entreprises actuelles. Qu’elle se fasse de façon représentative (salariés élus ou désignés top-down) ou plus participative, par le biais de consultations ponctuelles de tous les salariés, la démocratisation partielle de l’entreprise court paradoxalement le risque d’organiser de façon certes civilisée, une sorte de combat de tous contre tous et d’induire un rapport de force clivant. A ce titre, pourrait-elle être perçue comme une forme de dictature larvée de la majorité, ceux dont les propositions auront été retenues par les autorités dirigeantes, au détriment de la minorité. Cela renforcerait donc les phénomènes de concurrence, de compétition individuelle, au détriment de l’entraide et de l’intelligence collective : l’intérêt des « je » n’allant pas forcément dans le sens de l’intérêt du « nous ». Démotivation, désengagement et souffrance au travail en sont sans doute les conséquences directes.

A une époque où les organisations ont vitalement besoin de fédérer, de mobiliser la créativité et l’engagement de tous les collaborateurs, ces phénomènes clivants apparaissent comme un handicap majeur de ce type de gouvernance, qui essaie tant bien que mal de concilier des structures autocratiques persistantes et des bribes de démocratie.

Les apports du coaching

 

Un coach mandaté pour faciliter le changement et développer l’intelligence collective dans une telle entreprise, se trouvera confronté à des injonctions très paradoxales.

Face à ces difficultés, l’intervention du coach pourrait se concentrer principalement sur quatre axes : le développement personnel des individus (autonomie, pouvoir d’agir), le coaching de transition, la qualité des relations interpersonnelles (en particulier les émotions dans l’entreprise) et enfin le coaching du dirigeant.

Le développement personnel s’apparente ici à ce que Philippe Carré (2005) appelle le développement de l’ »apprenance » des individus : « Miser sur l’apprenance, c’est donner les moyens à tous d’agir dans des environnements professionnels complexes et changeants, de comprendre les formes plurielles de l’environnement humain et donc de saisir les opportunités offertes par de nouveaux modes de production. C’est, bien plus que la simple participation à la formation, cette attitude d’apprenance qu’il faudra promouvoir, dans ses formes nouvelles, sur des espaces et territoires d’action multiples, pour déployer le sens et la motivation à apprendre. C’est un changement de culture de la formation, et une transformation du rapport social au savoir qui est en train de s’opérer autour de ce nouveau concept d’apprenance. » Développer l’apprenance des personnes revient dès lors, en pratique, à faciliter le développement individuel de tous. Comme l’explique Frédéric Hudson (1999), pour garder le cap dans un monde très changeant, nous devons être intérieurement solidement définis (identité, valeurs, objectifs). C’est ce qu’il appelle « The Inside-Out rule« . Et cela passe par la clarification de la vision personnelle, le développement de l’autonomie, la neutralisation des croyances limitantes (croyances d’incapacité, d’impuissance, etc.), bref le développement personnel de tous.

L’objectif est aussi que les personnes retrouvent un sentiment de maîtrise de leur vie et la conscience de leur capacité d’agir, en les confrontant à la question du sens de ces nouvelles façons de travailler, sens de leur travail et sens de leur vie dans cette nouvelle culture qui se dessine, autant de questions dont ils pouvaient se dispenser dans un monde du travail hiérarchisé, figé et monologique. Mettre du sens sur les changements induits sur lui-même par les évolutions de l’entreprise permettra aussi à l’individu de se relier à son environnement et aux autres, semant les germes de l’intelligence collective et facilitant l’appropriation des nouvelles règles du jeu déjà évoquées par Hudson (1999) : « De plus en plus ces dernières 40 années, la dégradation de l’efficacité des anciennes règles nous a menés à un sentiment de déclin et de découragement. Ces règles ne pouvaient fonctionner que dans une culture forte en continuité, contrôle, et autorité de consensus. Alors que la culture changeait progressivement et que les règles cessaient de fonctionner, nous avons commencé à sentir que quelque chose n’allait pas en nous. Nous nous sentions frustrés et impuissants. C’est encore le cas. (…) Donc comment le coaching apporte-t-il l’espoir aux gens qui rament avec les anciennes règles ? En leur apprenant les nouvelles règles – pour qu’ils changent leurs attentes, se libèrent et profitent de leur propre pouvoir.« 

En matière de coaching de transition, Grégory Bateson (1997) apporte des grilles de compréhension du changement que le coach pourra mobiliser au cours de l’accompagnement des personnes de l’entreprise. Bateson distingue deux types de changement qui peuvent intervenir dans un système humain : le changement de type 1, ne modifie pas l’homéostasie, c’est-à-dire l’équilibre du sujet, car il ne s’agit que de modifications à l’intérieur du système. La personne pourra effectuer quelques ajustements et mesures de correction qui suffiront à son adaptation. En entreprise, les réponses apportées au changement actuellement relèvent majoritairement de ce niveau : formations courtes, intervention de consultants en organisation ou contrôle de gestion, nouvelles procédures, solutions standard dites de « bon sens », etc.

Si ces solutions ne fonctionnent pas ou ne suffisent pas à réguler le système et à faire évoluer les individus, c’est que nous vivons un autre type de changement, affectant le système lui-même. Dans ce cas, les individus sont confrontés à un changement de type 2, qui nécessite un processus d’apprentissage et de reconstruction de la réalité de la personne, passant par l’acquisition de nouvelles attitudes mentales. C’est ce que Bateson (1997) appelle : « le changement de paradigme individuel, le grand bouleversement qui entraîne un repositionnement, un moment de dissonance, où la construction identitaire vacille« .

Les apprentissages nécessaires lors d’un changement de type 1 ou 2, ne sont pas identiques : Bateson évoque d’abord les niveaux 0 et 1 qui font référence aux réflexes et au conditionnement. Ce ne sont pas ceux qui vont nous intéresser ici. Dans l’apprentissage de niveau 2, le sujet apprend à transposer, à transférer ce qu’il a appris dans un contexte donné, à d’autres situations. Mais cet apprentissage reste en surface et ne modifie pas l’homéostasie du sujet, au contraire il la renforce. Françoise Kourilsky (2004) évoque même l’enfermement et la rigidité des « apprentissages-solutions » de type 2. C’est pourtant exactement le type d’apprentissage utilisé en entreprise la plupart du temps pour faire face au changement organisationnel.

L’apprentissage qui va nous intéresser ici relève du niveau 3 : il vise une transformation des mentalités, une réinterprétation de la réalité, donc l’acquisition de nouvelles croyances et de nouveaux comportements. Lui seul est adapté pour accéder à un niveau 2 de changement. Lui seul permet de dépasser les contradictions, blocages et souffrances générés par l’inadéquation des solutions apportées au changement vécu par les individus lors de la transformation de l’entreprise et l’introduction de nouvelles méthodes de travail par exemple. L’apprentissage de niveau 3 nécessite en fait une sorte de lâcher-prise mental, seul à même de permettre l’émergence d’un changement profond et durable car « nos blocages résultent le plus souvent de nos certitudes et de nos suppositions sur les autres, et de nos interprétations limitantes des situations. » Kourilsky (2004). Affronter un monde devenu complexe impose de renoncer au mode de pensée traditionnel, et de changer notre carte du monde dirait Alfred Korzybski (2007). A l’opposé des recettes standardisées, le coaching va permettre aux personnes d’acquérir un cadre et un accompagnement respectueux de leur écologie et les aider à construire leurs propres stratégies.

Les chercheurs de l’Ecole de Palo Alto ont bien montré l’importance de prendre conscience des prémisses, dogmes, idées toutes faites, habitudes mentales, qui nuisent à la conduite du changement d’un individu : Paul Watzlavick (1990) décrit remarquablement comment les solutions apportées en réponse à un problème ne font souvent que l’aggraver. Si « la carte n’est pas le territoire » Korzybski (2015), il s’agit de s’efforcer d’identifier les différentes cartes possibles, reconnaître une idéologie dominante ou une pensée conformiste énoncée comme une vérité absolue, bref prendre toujours de la distance avec les représentations, de soi-même comme des autres. Le coaching permettra d’effectuer ces recadrages ou changements de point de vue au sens donné par Paul Watzlawick, cité par Françoise Kourilsky (2004) : « changer le point de vue perceptuel, conceptuel et/ou émotionnel à travers lequel une situation donnée est perçue pour la déplacer dans un autre cadre qui s’adapte aussi bien et même mieux aux faits concrets de la situation et qui va en changer toute la signification. »

L’importance accordée à la qualité des relations inter individuelles est un autre axe clé de l’accompagnement de ce type d’entreprise. La notion de partage est un enjeu fort pour ces entreprises qui aspirent à développer leur intelligence collective : le partage dont il s’agit ici va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information ou de plusieurs données entre quelques personnes. Il s’agit de partager la Connaissance, c’est-à-dire une information ou un ensemble d’informations utiles et utilisables par tous. La mutualisation des connaissances représente en effet un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus. D’autant plus que l’instauration de communautés de travail, l’utilisation d’outils collaboratifs, tels les réseaux sociaux d’entreprise, sont corrélées à l’instauration d’une véritable culture du partage qui ne peut se décréter. Dans des contextes à fort enjeu de pouvoir, les logiques de territoire contrecarrent très souvent la logique collaborative et la volonté d’intelligence collective affichées. Derrière les postures d’ouverture, l’esprit de clan et la compétition entre individus prennent alors le pas sur le sens du collectif. La convergence d’intention proclamée dissimule plus ou moins bien une profonde divergence d’intérêt : la connaissance, synonyme de pouvoir, ne se partage pas si facilement.

Pour contrecarrer ces logiques de territoire, le coaching va s’attacher à distiller un climat de bienveillance entre les personnes, développer le sens de l’attention portée aux autres, une bienveillance, via un travail sur l’empathie et l’intelligence émotionnelle de tous.

La bienveillance est le moteur indispensable de la coopération au sein d’une équipe car comme l’écrit Matthieu Ricard (2007) : « Dans nos sociétés compétitives, chacun se méfie de l’autre, cherche à promouvoir ses intérêts sans trop se soucier des individus qui l’environnent. À l’inverse, une société coopérative repose sur la confiance, on y consacre du temps et des ressources à autrui. Ainsi s’enclenche un cycle vertueux de solidarité et de réciprocité qui nourrit des rapports harmonieux « . Cette capacité de bienveillance paraît d’autant plus nécessaire, que les équipes traditionnelles, stables et fixes, coexistent de plus en plus souvent avec des équipes souvent éphémères, construites autour d’un projet précis. Les personnes n’ont alors pas la possibilité de prendre le temps d’apprendre à se connaître et de créer les liens nécessaires à la bonne cohésion du groupe. La valeur de bienveillance érigée comme un socle de l’entreprise, quels que soient les parcours et cultures des individus qui la compose, est devenue une condition nécessaire à l’efficacité au sein des entreprises.

Plus largement, le coaching aura-t-il pour mission de favoriser le développement d’un climat émotionnel apaisé, via le développement de l’intelligence émotionnelle de tous et la réhabilitation de l’émotion au sein de l’entreprise. Les évolutions actuelles rendent caduque et même contre-productive, l’opposition arbitraire entre le champ du rationnel hyper valorisé traditionnellement, et le champ de l’émotionnel considéré comme déplacé, voire nocif, dans le contexte de l’entreprise, comme l’exprime Edgar Morin (2000) : « On pourrait croire qu’on pourrait éliminer le risque d’erreur en refoulant toute affectivité. Effectivement, le sentiment, la haine, l’amour, l’amitié peuvent nous aveugler. Mais il faut dire aussi que déjà dans le monde mammifère, et surtout dans le monde humain, le développement de l’intelligence est inséparable de celui de l’affectivité, c’est-à-dire de la curiosité, de la passion, qui sont des ressorts de la recherche philosophique ou scientifique. Aussi l’affectivité peut étouffer la connaissance, mais elle peut aussi l’étoffer. II y a une relation étroite entre l’intelligence et l’affectivité : la faculté de raisonner peut-être diminuée, voire détruite, par un déficit d’émotion ; l’affaiblissement de la capacité à réagir émotionnellement peut être même à la source de comportements irrationnels. « 

Enfin, le quatrième axe de l’accompagnement consistera à coacher le sommet de la pyramide, la tête de l’entreprise. Dans ce type d’entreprise, encore très hiérarchisée, c’est d’abord au dirigeant qu’il appartient de flexibiliser son organisation par la diminution des rivalités et l’instauration d’un climat de confiance. Cela se traduit concrètement au plus haut niveau de l’entreprise par une confrontation continuellement encouragée et valorisée. Ce qui suppose que le dirigeant ait préalablement su créer un climat de confiance, favorable à la confrontation d’idées, condition sine qua non de l’intelligence collective, que Robert Branche (Les Echos, 2012) définit ainsi : « Qu’est-ce que la confrontation ? Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Elle est cette attitude d’ouverture aux autres, qu’ils soient membres de l’entreprise ou à l’extérieur, cette mise en débat de nos convictions et nos interprétations. Elle est aussi la recherche de nos propres hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui nous conduisent à notre vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre. « 

C’est au dirigeant d’amener les membres de son équipe de direction à dialoguer en exprimant honnêtement leurs opinions et c’est une première étape fondamentale vers la création d’une entreprise plus collaborative et démocratique. L’acte même de s’engager au plus haut niveau dans ce processus d’échanges crée de nouvelles habitudes et un cercle vertueux qui résonne à tous les étages de l’entreprise : lorsque les collaborateurs voient leurs dirigeants chercher la vérité, se confronter sans crainte et interagir les uns avec les autres d’une manière saine, ils sont incités à reproduire ce type de comportement. En fait, ce genre de dialogue rend simplement cohérent le changement demandé à tous.

Le problème est que beaucoup de cadres dirigeants habitués à éviter de contredire le haut dirigeant, sont réticents à franchir le pas, par peur de devoir subir, en guise de « retour de flamme », l’ire du Prince : leur franchise risquerait alors de les pénaliser, leur carrière d’en être affectée. Ou bien, ils redoutent d’avoir à gérer les émotions qui surgissent forcément quand des personnes s’expriment honnêtement, émotions qu’ils jugent déplacées, car irrationnelles, comme évoqué précédemment. Certains dirigeants suscitent par nature ce type de peur, parfois inconsciemment, quitte à en délester la responsabilité à leurs équipes auxquelles ils reprochent leur manque d’engagement ou leur servilité… ce qui renforce encore les comportements par un effet Pygmalion bien connu des coachs.

Pourtant, s’il en a la réelle volonté, le dirigeant de changer peut et doit libérer la parole de son équipe de direction, faute de quoi ses collaborateurs s’en tiendront aux sujets sans danger et l’équipe de direction à l’instar de toute l’entreprise sera victime de ce climat émotionnel improductif. Il faut certes du courage pour renverser cette barrière, seul un leader émotionnellement intelligent peut y conduire son entreprise et l’accompagnement d’un coach me paraît indispensable. Mais les bénéfices d’un tel processus de libération de la parole sont multiples : tout d’abord, l’exemplarité du dirigeant est un puissant signal donné à tous les étages de la pyramide. De plus, le dirigeant va y gagner un bien-être et une légitimité nouvelle en démontrant ses capacités comportementales et son « leadership résonnant » pour reprendre le concept de Richard Boyatzis (2006).

Les entreprises libérées : un exemple de gouvernance démocratique par consensus

 

Dans ce type d’entreprise, le pouvoir appartient de façon égale à tous. Les décisions sont prises sans vote, après expression de tous, fruit d’un consensus. Basé sur le respect et la confiance mutuelle, ce mode de gouvernance comporte cependant des limites liées au principe même du consensus et à une vision pas toujours réaliste des êtres humains : risque de blocage des décisions par un seul individu, jeux de pouvoir liés à des égos démesurés, risque de faux consensus imposé par la pression du groupe ou par un individu charismatique, perte d’expertise et difficulté à faire face aux crises.

Le coaching aura ici pour objectif d’accompagner les personnes au fil de l’eau et en fonction des besoins : coaching individuel, gestion des conflits, accompagnement des managers dont la fonction hiérarchique disparaît, etc.

Malgré ces inconvénients, ce mode de gouvernance fonctionne, généralement dans de petites entreprises, et il est intéressant de tirer les enseignements du succès rencontré, au moins dans la perception publique, par le modèle de l’entreprise libérée. Encore considérés aujourd’hui comme utopiques, les principes humanistes, les valeurs d’égalité, de liens et de soutien mutuels, la recherche de durabilité qu’il véhicule, paraissent pourtant complètement indispensables à l’entreprise de demain. Malgré les limites du modèle, l’existence de ce type d’organisation révèle de plus que, loin d’être contradictoires, performance économique, performance sociale et sociétale peuvent se conjuguer ensemble et que cette triade est même la condition d’une performance durable.

Quand l’utopie devient réalité : le modèle sociocratique

 

La présentation ci-après se base exclusivement sur la vision de la sociocratie et le retour d’expérience de Fabien et Patricia Chabreuil, tels que présentés lors d’un stage consacré à la sociocratie que j’ai suivi récemment. Sans chercher à dissimuler l’enthousiasme que j’ai ressenti en découvrant la sociocratie, je vais en présenter ici le plus rigoureusement possible les grandes lignes et les principes fondateurs.

C’est en 1968 qu’un ingénieur en électrotechnique, spécialiste de la cybernétique et de la théorie des systèmes, Gérard Endenburg, mit en œuvre pour la première fois et avec succès, la sociocratie au sein de l’entreprise héritée de son père, avec l’objectif de mettre fin aux incessants conflits internes qui la mettaient en danger. Après avoir surmonté diverses crises importantes, l’entreprise toujours bénéficiaire et administrée en mode sociocratique, perdure aujourd’hui. De nombreux autres exemples de ce type montrent que la sociocratie est un système qui a fait ses preuves, y compris dans de grandes organisations. Le choix du mode sociocratique ne relève donc que de la volonté personnelle des dirigeants d’entreprises.

Encore peu connue et répandue en France malgré sa remarquable adéquation avec les besoins des entreprises d’aujourd’hui, la sociocratie est sans doute victime de son principal atout : sa grande simplicité. Dans une société d’experts, où les jargons ésotériques et les théories alambiquées sont perçus comme un gage de compétence et d’efficacité, la simplicité de compréhension et de mise en œuvre de la sociocratie peut rebuter et susciter a priori mépris ou indifférence. Cette simplicité est pourtant l’expression de la volonté pragmatique de son créateur, et permet qu’elle soit largement utilisée aussi bien dans de grandes entreprises en Hollande, que dans des parlements de village en Inde, ou encore dans de multiples écoles aux Pays-Bas…

En sociocratie, comme le suggère l’étymologie du mot – le préfixe socio- du latin « societas » porte l’idée d’un lien qui unit les gens-, l’individu n’est jamais sacrifié au groupe, ni le groupe à l’individu. Nous entrons enfin dans le monde du « et » : individu et groupe, intérêt du salarié et intérêt de l’actionnaire, sens du travail et productivité, efficacité et respect de l’être humain.

Ce mode de gouvernance original est basé sur quelques principes très simples, utilisables par tous et cadré par quatre règles fondamentales qui se soutiennent mutuellement. La sociocratie nécessite en pratique la mise en œuvre de protocoles rigoureux que je n’évoquerai pas dans le cadre de cet article. Je souhaite simplement partager ici une vision d’ensemble de ce modèle.

La première des règles sociocratiques est le consentement qui consiste à traiter et à lever toutes les objections émises par tous les collaborateurs. A la différence du consensus fondé sur le « oui » de tous, le consentement signifie l’absence de « non », ce qui limite d’emblée les risques de blocage déjà évoqués précédemment à propos du consensus. Bien loin d’encourager une pensée unique, la sociocratie, via le principe du consentement, valorise au contraire la confrontation argumentée d’idées, l’esprit critique et l’expression des convictions de chaque personne. Une objection, au sens sociocratique, doit avoir un fondement raisonnable et impactant opérationnellement, et ne consiste pas à exprimer un simple goût, une envie ou une préférence, mais bien un problème ayant un impact réel sur le fonctionnement des personnes ou de l’organisation. D’autre part, les personnes exprimant des objections doivent participer activement à la recherche de solutions.

Toutes les objections sont ainsi exprimées, respectées et entendues, prises en compte et traitées. L’objection et la critique sont d’ailleurs perçues comme de véritables services rendus à la collectivité, puisqu’elles permettent de sécuriser les projets en prévenant les risques. Le temps consacré à les traiter constitue en effet autant de temps gagné pour l’entreprise, puisque des objections non traitées en amont sont souvent sources d’erreurs beaucoup plus chronophages et coûteuses à corriger en aval. Ainsi, le temps perdu à prendre les décisions est-il largement compensé par le temps gagné pour les appliquer ou à corriger des erreurs.

La deuxième règle consiste en la mise place de cercles, fonctionnant de façon semi-autonome et constitués de personnes reliées fonctionnellement, c’est-à-dire appartenant au même service ou à la même équipe. Les responsables opérationnels ou managers sont toujours présents dans les cercles. Ils ont les même droits et devoirs que les autres membres du cercle, mais garantissent en plus le respect de la vision et des valeurs de l’entreprise.

D’une part, les cercles sociocratiques respectent le principe de subsidiarité : les décisions sont prises au niveau où elles seront appliquées.

D’autre part, les cercles viennent simplement s’ajouter à l’organisation existante, sans se substituer à elle et c’est là une autre force de la sociocratie : elle peut s’appliquer partout sans créer de chamboulement inutile, puisque la structure initiale de l’organisation est respectée. Les décisions courantes, opérationnelles, continuent ainsi d’être traitées de façon habituelle par les structures existantes (en mode autocratique, par vote majoritaire, par consensus, etc.). Seules les décisions politiques ou stratégiques sont prises par l’ensemble des personnes concernées via les cercles.

Ces cercles sociocratiques ne relèvent pas du simple débriefing ou de banales réunions d’équipe. Ils s’appuient sur des règles de fonctionnement rigoureuses et précises qui assurent au groupe le cadre nécessaire pour dialoguer ouvertement et prendre des décisions collectives en toute sécurité psychologique, même sur les sujets sensibles, porteurs de tensions, d’enjeux affectifs ou générateurs de rapports de force. En l’absence de ce cadre sécurisant, les jeux de pouvoirs, les oppositions larvées et autres stratégies relationnelles risqueraient de refaire surface et pour le moins, de nuire à l’efficacité des débats. Les cercles sont animés par un facilitateur chargé de faire respecter ce cadre, encourageant l’expression de tous et de toutes les objections et favorisant la recherche de solutions inclusives.

La troisième règle s’appelle le double lien : un cercle est relié au cercle qui lui est immédiatement supérieur par un double lien. Cela signifie qu’au moins deux personnes, le responsable de l’unité de travail et un membre délégué par le cercle (deuxième lien) sont membres du cercle immédiatement supérieur. Autrement dit, les membres d’un cercle ne prendront jamais de décisions sans le consentement d’un représentant du cercle immédiatement inférieur et réciproquement.

L’élection sans candidat constitue la quatrième règle : après avoir défini les compétences requises sur une fonction, on choisit par consentement, après une discussion ouverte et argumentée au sein du cercle, le candidat correspondant le mieux à la fonction. L’élection sans candidat évite les blessures d’amour-propre, les compétitions entre individus, et autres jeux politiques liées aux « campagnes électorales ». Le résultat est appréciable : pas de perdant et un sentiment de légitimité accru pour le candidat choisi unanimement par ses pairs.

Tous les postes clés d’un cercle que je ne détaillerai pas dans cet article (facilitateur, secrétaire, représentant du cercle) font l’objet d’une élection sans candidat.

Le rôle du coach dans la sociocratie

 

La sociocratie représente une transformation importante de l’entreprise qui ne peut s’opérer sans le consentement, la libre adhésion et l’engagement de tous les membres de l’entreprise.

L’intervention d’un coach spécialisé s’avère utile et souvent nécessaire lors de la période de mise en place de la sociocratie, période de transition un peu délicate, surtout dans une grande entreprise. Au démarrage, l’accompagnement humain et personnalisé des individus, ne serait-ce que ponctuel, facilitera l’appropriation des règles et protocoles sociocratiques, certes simples mais rigoureux.

Il est, de plus, important que l’animation des premiers cercles -c’est-à-dire le rôle de facilitateur- soit assurée par des coachs : en effet, le fait de libérer la parole de tous peut se traduire au départ par l’expression de rancœurs cachées ou de non-dits plus ou moins chargés émotionnellement. Bien que très positive et saine, cette phase de purgation des émotions est délicate à gérer et l’intervention d’un coach préférable.

Plus généralement, il sera utile de :

– Coacher l’ensemble de l’organisation à comprendre, accepter et s’approprier les principes de la sociocratie. En particulier, la règle du consentement et la définition de ce qu’est une objection argumentée rendent souvent nécessaires un travail collectif sur les « egos ».

– Coacher les collaborateurs pour les aider à assumer leur nouvelle liberté d’expression, à faire confiance au groupe et les rendre capables d’exprimer leurs objections publiquement. Il s’agit principalement d’un travail sur le sentiment d’insécurité susceptible de perdurer au démarrage de l’organisation sociocratique.

– Faire émerger si besoin les valeurs cachées et les besoins non exprimés des personnes qui peuvent parasiter les valeurs du cercle dont ils font partie et entraîner des blocages.

– Coacher les managers : en sociocratie, les managers continuent à prendre les décisions opérationnelles et à s’occuper de l’aspect RH de leur fonction (formation et développement des compétences de leurs équipes). Mais, dans le cadre des cercles, leur parole n’a pas plus de poids que celle des salariés ordinaires et ils sont tenus de respecter les mêmes règles et protocoles que les autres membres du cercle. Ce double rôle peut les déstabiliser. Le coach les aidera à faire le deuil de leur ancienne posture hiérarchique, de façon à ce que leur identité profonde et leur comportement soient alignés.

– Accompagner le dirigeant : l’introduction de la sociocratie est toujours le fruit de la vision du dirigeant pour son entreprise, et de son aspiration à partager le pouvoir et le poids de ses responsabilités. Mais à l’instar des managers et de façon encore plus percutante, des peurs liées à la perte de contrôle peuvent émerger lors de la mise en place de la sociocratie : le coaching aidera le dirigeant à développer son intelligence émotionnelle, à faire le point sur ses valeurs profondes, à expliciter le sens de sa démarche et l’intérêt de développer l’autonomie de ses collaborateurs.

 

Conclusion


Dans beaucoup d’entreprises, la logique dominante continue à ne viser qu’une rationalité purement basée sur des chiffres (ratio types, objectifs quantifiés, tableaux de bords de l’activité, benchmarks). Dans cette logique, la notion de gaspillage se définit après coup, au nom d’une norme standard, et le temps donné aux salariés pour apprendre ou réfléchir en amont, est interprété comme du gaspillage qu’il faut minimiser. Pourtant « les systèmes fortement intégrés sous tension sont exposés à des accidents systémiques inévitables » comme l’explique le spécialiste américain de la gestion des risques, Charles Perrow (1999) : face à une crise, les entreprises guidées par les logiques purement gestionnaires et rationalistes sont incapables de faire face, et leur modèle s’écroule, contrairement aux entreprises appliquant une démarche réflexive, pragmatique et par « petits pas », assez adaptables pour faire face aux crises. Il est devenu évident que savoir investir – en temps et en argent – dans le développement humain et l’intelligence collective est désormais le seul garant de l’efficacité et la durabilité de nos entreprises.

Beaucoup d’entreprises l’ont compris et l’intelligence collective est dans l’air du temps, mais les conditions et la volonté réelle de son application sont rarement mises en place, si bien que son rôle dans les entreprises se limite souvent à un simple affichage ou un argument « marketing » correspondant à des valeurs de surface. Faire confiance à l’intelligence collective implique comme on l’a vu un changement d’état d’esprit profond, qui se traduit d’abord par un engagement de transparence et une valorisation de l’esprit critique. Faute de quoi, l’intelligence collective sera perçue à juste titre comme un vœu pieux, ou pire, comme une stratégie de manipulation des personnes, source à moyen terme de démotivation de souffrance, autant que de perte de temps et d’argent.

L’expérience l’a prouvé : la sociocratie est le seul modèle actuel qui réussisse pleinement le pari de l’intelligence collective et engendre de remarquables gains pour l’entreprise, autant en termes économiques (meilleure efficacité, plus grande adaptabilité de l’entreprise face aux crises), qu’en termes humains (sens du travail, motivation, engagement, développement des compétences, responsabilisation, autonomie). La sociocratie favorise clairement la montée en compétences et le développement des capacités de tous les acteurs de l’entreprise, aussi bien au bénéfice des salariés, que des actionnaires et dirigeants. Pour toutes ces raisons, la sociocratie est la seule forme d’organisation existant actuellement qui réponde quasi parfaitement aux évolutions, en cours et à venir, du monde socio-économique.


Bibliographie

Gregory Bateson, Vers une écologie de l’esprit, Point, 1997

Richard Boyatzis, Les nouveaux défis du leadership, Village Mondial, 2006

Philippe Carré, L’apprenance, vers un nouveau rapport au savoir, Dunod, 2005

Fabien Chabreuil, Patricia Chabreuil, La Spirale Dynamique, Interéditions, 2012

Antonio Damasio, L’Erreur de Descartes – La raison des émotions, Odile Jacob, 2001

Dupuis Deri F. Démocratie, histoire politique d’un mot. Aux Etats-Unis et en France. 1ère éd. Paris, Lux, 2013

Frederic M. Hudson, The Handbook of coaching, Jossey-Bass Inc., U.S., 1999

Alfred Korzybski, Une carte n’est pas le territoire – Prolégomènes aux systèmes non aristotéliciens et à la sémantique générale, Eclat Eds De L’, 2007

Edgar Morin, Les 7 savoirs nécessaires à l’éducation du futur, Seuil, 2000

Françoise Kourislky, Du désir au plaisir de changer Comprendre et provoquer le changement, Dunod, 2004

Charles Perrow, Organisations à hauts risques et « normal accidents » – Actes de la quatorzième séance du Séminaire du Programme Risques Collectifs et Situations de Crise du CNRS, organisée au CNRS – Campus Michel Ange à Paris le 2 juin 1999

Mathieu Ricard, Plaidoyer pour l’altruisme, Nil, 2013

Paul Watzlawick, Faites vous-même votre malheur, Seuil, 1990

Sources diverses

Institut IDEOdynamic, Fabien et Patricia Chabreuil, stage « Sociocratie »

Institut IDEOdynamic, Fabien et Patricia Chabreuil, stage « Cycle des organisations »

Linkup coaching, module de spécialisation « Coaching en Entreprise »

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