Accueil Numéros Numéro 7 06/2018 Les instances représentatives du personnel : une ressource interne ?

Les instances représentatives du personnel : une ressource interne ?

Marie-Déa Bournier
Première publication le 28/06/2018 – Article de recherche


Résumé

Le monde du travail tel que nous l’avons connu ces cinquante dernières années vit une mutation sans précédent. Dérégulation et disparition de toutes les protections pour les salariés, baisse dramatique de revenus, chômage de masse, disparition de la notion même de sécurité de l’emploi, attaques sur l’accès au soin, mise en concurrence des étudiants dès le baccalauréat… Clairement, nous sommes dans une phase de transition majeure. Dans cette révolution, il est de la responsabilité des syndicats de répondre aux attentes de leurs mandants, de faire en sorte que les instances représentatives du personnel prennent enfin leur juste place, celle qui permettra la construction d’un monde professionnel plus humain, plus équilibré, plus à même, enfin, au-delà de son périmètre habituel, de répondre au défis du XXIème siècle, qu’ils soient structurels, technologiques ou écologiques… Je propose, dans cet article, d’explorer ces instances comme une ressource pour l’entreprise, un interface de réflexion, de construction et de mise en œuvre dont les équipes de directions ne sauraient se passer de nos jours.

Mots-clés : Instances représentatives du personnel, syndicats, syndicalisme, coaching, coaching d’organisations, accompagnement


1. Historique du syndicalisme, de la révolution à nos jours

Dès les premiers mois de la révolution française, par la loi Le Chapelier des 14-17 juin 1791 et durant presque un siècle, les pouvoirs publics interdisent purement et simplement toute association professionnelle. Ne peut exister alors qu’une seule forme de relation sociale : le contrat individuel, négocié d’homme à homme entre l’employeur et l’ouvrier. De plus, le premier empire, avec le Code Pénal de 1810, renforce la nature délictuelle de la grève, en soumettant également toute association de plus de 20 personnes à l’approbation de l’Etat.

Dans ce contexte légal commence la première révolution industrielle. Le droit de grève (1864) précédant de vingt années le droit syndical(1884), l’action de la classe ouvrière naissante se constitue sur des bases contestataires. En 1868, le ministre de Forcade de La Roquette tolère, avec l’aval de Napoléon III, la création de chambres syndicales, soumises cependant à un contrôle stricte quant aux identités de leurs membres et au bon vouloir des préfets de police.

De cette naissance sous répression, le syndicalisme français gardera une certaine méfiance envers les autorités, méfiance cependant paradoxale puisque l’intervention de l’état semble un passage obligé dans les débats qui animent le premier congrès ouvrier de 1876. Il se tient dans une période marquée par l’augmentation des mouvements de grèves. En 1880, le gouvernement dépose un projet de loi visant à encadrer et réguler ce mouvement émergent et la loi du 21 mars 1884 relative à la création des syndicats professionnels marque la naissance du droit syndical.
La création de syndicats professionnels devient alors légale. Cependant, ils continuent de se positionner, que ce soit professionnellement ou géographiquement, comme des entités autonomes, n’ayant pas ou peu de rapport les uns avec les autres. En février 1887, la première Bourse du Travail est créée à Paris, dans l’objectif de rassembler localement les différents corps de métier. Elle sera suivie bientôt par 13 autres Maisons des Travailleurs réparties sur tout le territoire hexagonal. Avec, en février 1892, le premier congrès des Bourses du Travail, puis entre 1895 et 1902, la constitution de la première Confédération Générale du Travail (CGT), les responsables syndicaux tentent de rassembler la classe laborieuse.

Cependant, dès son origine, il semble que le mouvement syndical ne puisse exister autrement que de manière éclatée. Ainsi, en 1919, la première Confédération Française des Travailleurs Chrétiens (CFTC) est créée, concurrente de la CGT, creusant ainsi un fossé constitutif avec les acteurs laïcs. De plus, entre 1921 et 1943, la CGT elle-même connaît une série de scissions-réunifications liée à des divergences d’idéologies politiques, plus particulièrement à des affrontements entre les partisans inébranlables du parti communiste d’URSS et les autres membres de la confédération. Ces divergences seront à l’origine du schisme définitif qui constituera Force Ouvrière (FO) en décembre 1947.

Cet éclatement va constituer un véritable ancrage dans les relations sociales en France.
Dans la meme période se dessinent les contours d’une autre constante paradoxale du syndicalisme hexagonal : la faiblesse numérique de ses adhérents. En effet, en dehors de parenthèses de durée très courte en 1920 et en 1937, le taux de syndicalisation ne dépasse pas la barre des 10%. Pourtant, l’influence des syndicats ira grandissante, grâce à la reconnaissance progressive de son utilité par les autorités et à son implication stratégique dans la vie publique. On peut citer la participation des syndicats dans des organes de gestion de l’effort de guerre, lors de la première guerre mondiale, qui pose les jalons de l’entrée du monde syndical dans l’entreprise. Malgré les résistances des dirigeants, la loi du 25 mars 1919 acte la naissance des conventions collectives en assurant à ces accords syndicats-patronat un cadre légal ainsi que la possibilité, pour les premiers, de pouvoir agir en justice en se substituant à l’ensemble des salariés, individuellement ou collectivement.
De plus, et bien que ce soit dans une mesure bien moindre qu’en Allemagne, les syndicats sont parties prenantes dans la constitution des premières caisses d’assurance maladie, en 1928 et 1930. Le Front Populaire, par la loi du 24 juin 1936, marque un pas de plus dans la reconnaissance institutionnelle du syndicalisme. D’une part, elle crée les délégués du personnel dans toute entreprise de plus de 10 salariés. D’autre part, elle intègre dans les conventions collectives un article obligatoire portant sur les libertés syndicales dans l’entreprise. Cependant, et c’est une autre constante qui définit encore aujourd’hui les relations sociales en France, les représentants des salariés ne disposent d’aucun pouvoir contraignant.
La seconde guerre mondiale, avec le gouvernement de Vichy et l’institution de la charte de travail en 1941, marquera l’arrêt net des progrès sociaux portés par le Front Populaire. La collaboration effective du gouvernement de Pétain avec l’occupant allemand amènera le mouvement syndical à se scinder entre les officiels, qui se plient au pouvoir autoritaire de l’époque, et les clandestins, proches de la résistance.

Après ce bond en arrière généré par le régime de Pétain, et les ravages humains et économiques liés à la guerre puis à l’occupation, la France doit se reconstruire. Sur les bases du programme du Conseil National de la Résistance, le droit syndical est inscrit dans la constitution de la IVème république. Il le restera dans celle de la Vème.

Dès la Libération, des comités de gestion sauvages menés par les salariés se forment dans nombre d’entreprises hexagonales. En réaction, l’ordonnance du 22 février 1945 (concrétisée par la loi du 16 mai 1946) instaure la création de comités d’entreprise, dans les entreprises de plus de 50 salariés. Ils n’ont qu’un rôle consultatif, ce qui limite grandement leurs moyens d’action.

Les délégués du personnel sont rétablis par la loi 16 avril 1946 et en 1947, les premiers comités d’hygiène et de sécurité sont autorisés.

Entre 1947 et 1968, les revendications syndicales portent en substance sur une augmentation du pouvoir d’achat des salariés en rapport avec le redressement du pays, porté par l’effervescence économique des Trente Glorieuses. Les syndicats s’impliquent également, la CGT en particulier, dans la vague de nationalisation lancée dès la libération, et dont l’importance est telle qu’il est prévu en préambule à la constitution de la IVème république « Tout bien, toute entreprise, dont l’exploitation a ou acquiert les caractères d’un service public national ou d’un monopole de fait, doit devenir la propriété de la collectivité »1. Ils travailleront également à l’établissement d’un statut de fonctionnaire unique. Ils seront parties prenante dans la mise en place de la sécurité sociale, bien que celui-ci cristallise à la fois les clivages syndicaux, et celui, catégoriel, entre les ouvriers et les cadres.

Ainsi, les représentants des salariés participent à la construction de la structure sociale française d’après guerre.
Parallèlement, l’éclatement du mouvement syndical en multiples organisations se consolide dans cette période : 1947, avec la scission de la CGT et la création de CGT Force Ouvrière (FO) ; plus tard, le congrès de 1964 de la CFTC décide d’abandonner toute notion confessionnelle pour devenir la Confédération Française Démocratique du Travail. Le paysage social francais doit aussi compter avec la Confédération Générale des Cadres (CGC), syndicat catégoriel réservé au personnel d’encadrement, ou bénéficiant de ce statut, ainsi que sur un certain nombre de syndicat indépendants et minoritaires.
C’est dans ce contexte que les Evénements de mais 68 surviennent. Portés par la réussite des 10 jours de grèves étudiantes, de jeunes ouvriers spécialisés, sans aucune appartenance syndicale ou politique, las de ne pas recevoir les fruits de la relève économique du pays, lancent une série d’occupations d’usine. La CFDT, puis, très rapidement la CGT, rejoignent le mouvement. Les revendications portent sur la semaine de 40 heures, les conditions de travail et, bien entendu, la revalorisation des salaires. Dans un contexte d’entreprise très hiérarchisé, dans lequel la négociation est impossible, l’état cherche une issue au mouvement social le plus important du XXème siècle. Les négociations de Grenelle, tenues entre le gouvernement, le patronat et les syndicats sont ouvertes le 25 mai 1968. Le 27 mai, outre un accord sur une augmentation importante du SMIG et des salaires, la CFDT obtient la reconnaissance des sections syndicales dans l’entreprise ainsi que la création de délégués permanents, détachés à une unique fonction de représentation du personnel. Cette possibilité est étendue à la fonction publique en 1969. Ces modifications de la représentation syndicale, tout en confortant l’institutionnalisation de ces organisations, changent profondément la manière dont les élus appréhendent leurs mandats.

Les années 1970 voient naître le début de la mutation du monde du travail : après la croissance continue et accélérée, dont la classe populaire a bénéficié via un ensemble de réforme, dont celles menées par le gouvernement de Jacques Chaban-Delmas, la précarité s’installe et des changements économiques profonds s’opèrent. Le travail, jusqu’alors « expérience collective et socialisatrice » devient « une épreuve individuelle » selon la sociologue Danièle Linhart 2 Dans ce contexte, les centrales syndicales, malgré leur implantation dans l’entreprise et les interactions régulières qu’elles ont avec le pouvoir, peinent à trouver leur place. En effet, l’essence même de leur action se situe sur la base du collectif. Les problèmes de renouvellement, l’absence d’engagement des jeunes actifs et des femmes, déjà prégnants dans les décennies 1960-1970 demeurent, voire deviennent particulièrement pressants lorsqu’on sait que le taux d’activité professionnel féminin est passé de 50 à 75%, et que les femmes représentent la moitié des effectifs, voire plus, dans certaines entreprises de service ou dans la fonction publique.

Des années 1980 à aujourd’hui, l’idée même de réforme s’inverse. Jusqu’alors synonymes de progrès social, les réformes, réponses à une succession de crises économiques, sont aujourd’hui synonymes de recul social. De fait, les revendications syndicales ne portent plus sur une amélioration de la condition des salariés mais bien sur le maintien des acquis du XXème siècle, ce qui place les représentants des salariés dans une position de réactance qui mène à l’immobilisme, voire à l’obstruction.

2. Le modèle systémique, une approche cohérente des IRP.

L’IRP dans sa structure est d’abord un groupe primaire, selon l’analyse de Roger Mucchieli 3. Les équipes qui les composent répondent bien aux trois critères énoncés dans ses travaux, elles sont en effet :

–  des groupes limités par le nombre : ce nombre est établi, cadré par la législation.

–  des groupes dans lesquels chacun se connaît et peut établir une relation personnelle avec les autres

–  des groupes au sein desquels existe une unité psychologique spécifique, cette unité pouvant etre liée à l’identité qui découle de l’appartenance à une instance, à ces missions également, qui ont un impact sur le sentiment d’etre à part de l’ensemble des salariés.
Ces groupes, ces équipes, s’inscrivent dans une organisation qui est l’entreprise. Ils ne peuvent exister en dehors, leur objet est lié à son existence, ainsi qu’à sa taille. Cependant, à la différence d’un service, ou d’un atelier, ces équipes ne sont pas soumises à l’autorité du dirigeant. Dans le temps de travail délégué aux individus par le législateur afin de mener à bien les missions dévolues au groupe, ceux-ci ne sont soumis à aucune hiérarchie.
Cette première analyse commence à dessiner l’esquisse des interactions qui existent entre le groupe IRP et le dirigeant. En effet, dans une structure qui correspond au modèle décisionnel classique, il est rare qu’un salarié ne soit pas sous l’autorité hiérarchique du décideur.
Partant de ce constat, l’équipe IRP s’inscrit donc dans un cadre purement légal, hors de la hierarchie de l’entreprise. De plus, le cadre légal ne prévoit aucune hiérarchie interne à l’équipe elle-même. Les jeux de pouvoir vont s’ordonner alors sur un autre niveau : celui de l’analyse stratégique des organisations de M. Crozier et E. Friedberg, selon laquelle le pouvoir

« désigne la capacité d’un acteur de se rendre capable de faire agir un autre acteur suivant une orientation donnée. […] Généralement, les principales ressources de pouvoir sont la compétence, la maîtrise de la relation à l’environnement, la maîtrise des communications ainsi que la connaissance précise des règles, souvent complexes, de fonctionnement » 4.

Ainsi, la notion de pouvoir, en ce sens, va se jouer, en partie, sur les interactions internes et externes à l’équipe.

En plus d’être définie comme un groupe primaire, l’entité « IRP » est également en interaction avec d’autres groupes primaires : les salariés (qu’elle représente), les organisations syndicales ( qui sont à la fois une base de cette entité car la composant et un frein à son fonctionnement car en concurrence), la direction et les pouvoirs publics. Elle est donc sous l’influence directe des organisations syndicales, qui deviennent groupe de référence. De plus, par la loi du 28 aout 2008, c’est à travers les listes que ces organisations syndicales présentent que les équipes en question sont constituées, c’est également à travers le score que font ses listes que sont alloués les différents moyens dont elles bénéficient, y compris au niveau national.

Il y a donc une circularité des interactions entre les IRP et les organisations syndicales, d’un point de vue local (si l’on observe l’entreprise) et global (si l’on observe les relations sociales au niveau national), dont les effets s’autoalimentent.
Mais cette circularité vaut également pour les autres acteurs présents. En effet, les salariés, le dirigeant et l’équipe de direction, les instances représentatives du personnel et les organisations syndicales, agissent et interagissent de manière circulaire pour former l’organisation complexe, plus ou moins cloisonnée qu’est l’entreprise.

Enfin, on peut considérer que les instances représentatives du personnel correspondent aux quatre critères 5 qui caractérisent un système selon l’école Palo-Alto :

–  L’interaction entre les parties.

–  La totalité, qui implique que le système en lui-même est plus que la somme de ses parties.

–  L’organisation, soit l’agencement des parties en sous-systèmes.

–  La complexité du système qui tient à son degré d’organisation, à son incertitude quant à son environnement, ainsi qu’à la difficulté d’identifier tous les éléments et les relations qui existent entre eux.

L’approche systémique est une méthode d’analyse intéressante dans ce cadre, tant par sa philosophie que par son action.

3. Favoriser le dialogue au sein de l’instance

Les IRP sont des équipes très particulières : elles sont en effet sous l’influence de groupes de références qui peuvent amener ses membres à fonctionner sur la base de clans. L’absence de rapport hiérarchique établi favorise d’une certaine manière cette logique de sous-groupes, de sous-systèmes, qui peut entraver un dialogue harmonieux.

Au préalable, comme dans tout coaching d’équipe, il peut être intéressant de se renseigner sur l’histoire et l’organisation de l’entreprise, en somme, de dessiner les contours de l’ambiance de communication générale. Travailler avec une équipe IRP, dans cette phase de connaissance, présente au moins un avantage : les réunions plénières sont l’objet de comptes-rendus, voire même de procès-verbaux, qui retranscrivent souvent fidèlement le contenu des échanges entre les acteurs. De plus, les résultats des élections font l’objet d’un procès-verbal très particulier : il ne comporte que le nombre de voix et la proclamation des résultats. Il sera très intéressant d’y avoir accès, avant de débuter un procssus, afin de mesurer les rapports de force entre les différents acteurs qui composent l’instance : alliance, mise en ballotement d’un secrétaire, etc.

Le procès-verbal se différencie d’un compte-rendu dans le sens ou il est la retranscription fidèle des échanges lors d’une réunion.
Le rédacteur de ces écrits est un premier indicateur sur les interactions qui existent entre les instances et la direction. En s’informant sur les modalités de rédactions et d’éventuelles transmission aux salariés des procès verbaux et compte-rendus, on appréhende un item du concept de pouvoir : la maîtrise de la communication.

Certaines informations contenues dans ces documents permettent d’appréhender les interactions de pouvoir et d’influence qui se jouent au niveau des membres de l’équipe eux-mêmes et des différents groupes de références : le nombre de prises de parole, l’absence de prise de parole, la manière dont la communication se passe, ou du moins l’impression qu’elle donne dans sa retranscription. De plus, elles peuvent être une première analyse, certes partielle, du niveau de maturité de l’équipe. Cet exercice est facilité par l’existence d’un procès-verbal en bonne et due forme, mais l’analyse d’un compte-rendu peut dessiner une première esquisse du niveau de dialogue (ou de son absence) qui existe au sein de l’instance.

De plus, prendre connaissance de ce document permet de mieux appréhender la circulation de l’information : le sens des échanges, selon qu’il se fait via une forme de polarité ou qu’il est circulaire, peut faciliter l’identification des acteurs qui sont en possession du maximum d’informations, et ainsi nous donner un autre indice des jeux de pouvoirs qui existent. On peut également proposer d’assister aux réunions, en observant attentivement la manière dont le groupe s’installe, puis les échanges verbaux et non-verbaux ainsi que les flux de communication, leur circularité, leur logique, etc. La communication est-elle synonyme d’harmonie, ou non, dans le cas ou les acteurs se contredisent, utilisent une logique disjonctive? La logique disjonctive va impliquer une rhétorique de la dissociation. Elle vise à éliminer, utilise la logique aristotélicienne du tiers exclus, pose les problèmes de dilemmes, les choses sont vraies ou fausses.

Les réunions des IRP sont de deux types.
D’une part , les élus se réunissent à deux occasions dans ce qui est communément appelé réunions préparatoires: d’abord afin d’établir les questions à porter à l’ordre du jour, puis afin d’examiner les documents remis par la Direction Cette réunion a pour but de préparer et de coordonner leurs interventions lors de la réunion plénière. C’est dans ce cadre que se fera le plus facilement la supervision de l’équipe IRP.
D’autre part les réunions plénières, qui réunissent les élus et les membres choisis de la direction, afin de débattre de l’ordre du jour. Le directeur ou la directrice, de par la législation, préside la réunion. Elles sont très formelles, voire « théâtrales ». On évaluera par conséquent avec précaution la possibilité d’intervenir en accompagnement dans ce type de réunion.
Cependant, une fois le ratio bénéfice/risque évalué, un accompagnement dans ce cadre peut avoir un effet très positif quand au regard que porte le dirigeant sur les élus, plus particulièrement sur la prise en compte de leur avis, qui n’est rien d’autre que celui des salariés.

3.1. Travailler sur la communication interne à l’IRP: établir un dialogue véritable

Une fois la phase d’observation effectuée, le travail avec une équipe d’élus va consister à créer ou améliorer le dialogue, avec pour idée maîtresse : réfléchir globalement, agir localement.
Concernant l’esprit d’équipe, à la question « quelles seraient les ressources dont elles disposent pour l’améliorer voire le créer? », une des personnes interrogées pour ces travaux, élue au sein de plusieurs instances a répondu : « la définition de buts communs, partagés par tous ».
Cette réponse donne un éclairage sur le paradoxe des Instances Représentatives du Personnel (et des organisations syndicales) : le système, dévolu à représenter un intérêt bien plus large que la somme des sous-systèmes en présence (individus, organisations syndicales, services ou directions), peine à définir un objectif partagé par tous les acteurs, au sein même de l’instance. Il est donc important de revenir à l’objectif pour fédérer et explorer les ressources de l’équipe. En effet, les instances peuvent être véritablement contaminées par des conflits qui lui sont parfaitement extérieurs, et bien souvent étrangers, ramenés par les différents groupes de références qui la composent. De plus, ils constituent souvent des conflits de « leadership » entre les différentes organisations syndicales, qui luttent entre elles pour exercer une influence sur l’instance. Enfin, par expérience, les élus se placent en démarche analytique : « pour résoudre un problème, il faut d’abord connaître ses causes, centrées sur l’explication des handicaps, le passé détermine le présent et le futur, (il) est un réservoir d’explications »6. Dans une réunion préparatoire, un moyen pour permettre à l’équipe de changer de niveau logique serait de commencer par lui demander de définir l’objectif de l’instance en elle- même, puis l’objectif de la réunion qui occupe les élus au moment présent, et enfin de lui demander systématiquement, à chaque question qui est proposée, quel est l’objectif de cette question. Ramener les échanges sur la notion d’objectif, c’est revenir sur ce qui est important pour le groupe.

Cela permet également aux acteurs en conflit d’effectuer un recadrage : l’instance doit-elle être le théâtre, au sens propre, des règlements de compte entre services ou entre organisations syndicales ? En sortant de la communication sans objectif, qui est centrée sur les jeux de pouvoir, on a de bonnes chances de permettre aux conflits de se réguler d’eux-mêmes.

Cependant, si les conflits sont ancrés au point que la définition d’objectifs ne soit pas possible, on peut proposer un atelier spécifique afin de permettre aux acteurs en conflit de se mettre littéralement à la place de l’autre. Cet outil est très largement inspiré des chapeaux de Bono. Une fois que les conflits entre différents groupes d’appartenances sont mis à jour, et calibrés dans leur intensité, on demandera à l’ensemble des acteurs de changer de rôle, en précisant à chacun à quel sous-système il appartient durant l’atelier. Il prendra soin d’intervertir les rôles en fonction des conflits. L’objectif ici est de favoriser le recadrage en demandant à chaque acteur, durant quelques minutes, de changer de point de vue. Le recadrage permet « une réinterprétation qui élargisse le champ des solutions et suscite de nouvelles réactions plus appropriées » 7. L’idée est à la fois de maintenir les acteurs en conflit dans cette position miroir, de ne pas laisser sortir ne serait-ce qu’un instant de ce rôle imposé et de constitution.

De plus, effectuer une définition d’objectifs clairs et partagés va permettre à l’équipe d’utiliser le passé non plus comme un objet d’analyse, ce qui est bien souvent le cas, mais comme une ressource à explorer.
Explorer les ressources, c’est aussi donner la parole à chaque membre de l’équipe, et l’amener à s’interroger sur son niveau de compétence en rapport avec l’objectif poursuivi. Éventuellement, c’est interroger les besoins de formations. La possibilité d’être formé afin de mener à bien les missions de l’instance demande, de la part des élus, une certaine volonté, celle d’en faire la demande et d’organiser son temps. De plus, les anciens, si les formations extérieures à l’instance ne sont pas applicables, peuvent constituer une ressource précieuse en ce sens pour le groupe.

C’est aussi chasser les dévoreurs de temps. En effet, le moyen principal mis à disposition de l’instance, c’est le temps de délégation que les élus consacrent à leurs travaux. Lui permettre de mieux gérer ce temps, c’est pouvoir le consacrer à ce qui est important pour l’équipe. Travailler sur la gestion du temps peut avoir un effet collatéral intéressant : avoir une idée plus précise de la centralité et de la circularité (ou non) de l’information.

L’analyse de l’information peut se faire également sur la base de la sémantique. Comme cela a été évoqué précédemment, les organisations syndicales, en tant que groupe de référence de l’instance, y exercent une grande influence. Elles peuvent y amener leur paradigme, mais aussi leur vocabulaire. Or, selon Françoise Kourilsky, « le langage n’est pas seulement un outil d’échange pour influencer nos interlocuteurs, il exerce aussi sur son utilisateur une influence considérable dans la construction de sa réalité »8

Les OS, en logique de combat, utilisent un champ sémantique guerrier. Elles peuvent influencer le paradigme des systèmes dans lequel elles se trouvent afin de valider leur logique, et peuvent rendre les dialogue compliqué voir impossible avec la direction d’une part, mais aussi, par effet de contagion, entre elles, au sein même des instances. Cette logique du tiers-exclu, du gagnant-perdant, est favorisée par les enjeux électoraux et exclut la possibilité même d’une coopération entre les différentes OS. Or cette coopération est indispensable pour mener à bien leur mission, définir leurs objectifs et utiliser pleinement l’ensemble de leurs ressources.

Établir un dialogue véritable peut être d’une grande ressource dans ce contexte. Le premier pas, afin de l’établir, peut être de passer d’un type de relation dans lequel les acteurs pensent tous se connaître à une relation où ils se reconnaissent les uns les autres. Ainsi, on pourra proposer à l’équipe de lister les qualités de chacun de ses membres, et ce qu’il apporte à l’instance, mettant en exergue de nouvelles ressources, inconnues jusque là car non reconnues dans la personne qui les porte. On sera vigilant dans cet exercice à distribuer équitablement la parole, en effet si certains acteurs la monopolisent, ils le font avec leur vocabulaire.

4. Coacher l’ensemble des acteurs du dialogue social en situation de crise : utiliser la philosophie de l’Appreciative Inquiry (AI) pour intégrer la transition

Une situation de crise se définit par un changement qui génère un déséquilibre dans l’organisation, qui l’amène à évoluer. De plus, ce changement dans l’organisation ne peut avoir de sens que s’il s’accompagne d’une transition véritable. Il y a une différence fondamentale entre le changement et la transition. William Bridges, dans son ouvrage « Transition de vie » définit le changement comme « une réalité concrète, objective ». Il désigne les événements extérieurs qui s’appliquent au système. La transition quant à elle est définie comme « une réalité psychologique, subjective [qui s’applique] aux adaptations internes que ces événements impliquent ».

Selon William Bridges toujours, toute transition se décompose en trois phases : une fin, une « zone neutre », un nouveau départ. Les trois phases ne sont pas forcément vécues par le système dans cet ordre, mais les deux premières sont impératives pour que le nouveau départ puisse avoir lieu.

Quelle que soit l’origine de cette crise, lorsqu’elle sera résolue, l’entreprise, en tant que système ne sera pas tout à fait la même. Les acteurs devront donc, en un sens, faire le deuil de ce que l’organisation a été avant la crise. Par conséquent, il est important de prendre en compte les différentes phases de ce deuil telles que décrites par Elisabeth Kubler-Cross, et de laisser s’exprimer les émotions qui les accompagnent, que ce soit de manière individuelles ou collectives.

Les instances peuvent être, en situation de crise, un frein considérable ou une véritable ressource. Elles peuvent être un frein car elles cristallisent la tendance naturelle de l’organisation à l’homéostasie, tendance qui peut se transformer en opposition franche à l’évolution nécessaire à la sortie de crise, en particulier si les phases de colère et de déni ne sont pas reconnues par la direction. Il y a donc un intérêt certain à mener, dans cette situation, un processus qui implique l’ensemble des acteurs, soit toutes les IRP avec la délégation de la direction au complet. Ce processus, sans reprendre une par une les cinq phases de l’AI, s’inspire de ses principes.

Le principe de totalité de l’AI implique de faire participer le plus grand nombre de personnes possible dans la démarche. Dans le même temps, il pose l’idée que l’intégrité de tous les éléments qui composent le système soit respecté, entre autre, que toutes les instances représentatives du personnel se sentent reconnues dans leur utilité et leur existence. Il peut y avoir, dans l’esprit des élus, l’idée que certaines instances sont plus importantes que d’autres, en particulier s’il existe une instance présidée par le dirigeant, et les autres.

Or, le fait même de considérer qu’il peut y avoir une sorte de hiérarchie entre les instances peut avoir comme effet d’accentuer le déni pour certains élus et de diminuer leur implication dans des travaux qui sont essentiels au dénouement de la crise.
De plus, il apparaît comme délicat voire improductif de vouloir résoudre une situation de crise sans passer par un dialogue véritable ; et comme on l’a vu précédemment, dans un dialogue, il est plus important de reconnaître les acteurs que de penser les connaître.

On peut également prévoir, en accord avec ce principe de totalité, d’élargir le champs de participants et d’impliquer des salariés qui ne soient pas élus dans le processus.
Utiliser ce premier principe en situation de crise a par conséquent l’avantage certain de faire gagner du temps à l’organisation, et le temps, dans ce cas, peut être un facteur déterminant, en particulier en ce qui concerne l’accueil des émotions puisque chaque instance aura l’occasion de s’exprimer face au décideur. La colère en particulier, cristallisée sur la personne du dirigeant, pourra s’exprimer dans le cadre d’un atelier spécifique, dans lequel on demandera aux participants de donner leur avis, puis leurs ressentis à propos des changement que traverse la structure. L’idée maîtresse sera d’imposer l’expression de ces ressentis en se concentrant sur les faits. On évite ainsi les attaques ad personam, ainsi que la tentation de faire payer les décisions de la direction via divers moyens auxquelles les instances ont accès.

Cet atelier a un autre intérêt : il peut arriver que seules quelques personnes soient en proie à la colère. De même, il se peut qu’une colère collective soit étouffée par la monopolisation de la parole par quelques élus. Cependant, si ces élus sont considérées comme leader, ou encore majoritaires ou plus dans une instance, ils peuvent faire en sorte que leur sentiment soit exprimé comme celui de tous les élus voire de tous les salariés. Par cette expression intégrale, on peut permettre que les émotions soient exprimés à leur juste place et dans leur juste dimension.

4.1. La notion de zone neutre pour une organisation

William Bridges indique, dans l’ouvrage cité précédemment, à quel point cette phase est essentielle pour un système, quel qu’il soit, afin d’intégrer la transition qu’il vit. Cette zone neutre est définie pour un individu, par « une période apparemment improductive ». Or, un système tel qu’une entreprise ne peut pas, par son objectif même, avoir de période improductive. Il est fort probable cependant, que, durant la phase de construction de sa nouvelle identité, de sa nouvelle organisation, elle connaisse une baisse de productivité, une période de flou qui sera peu propice à son développement. Reconnaître au système, et par là reconnaître à l’ensemble des acteurs le droit à cette période est déjà un grand pas en avant pour transformer le changement en transition, et permettre ainsi aux instances de se transformer en ressources. En effet, si cette phase n’est pas reconnue, le risque est grand pour elles de se placer dans une position de « sauveur », à l’intérieur d’un triangle de Karpmann où le dirigeant devient persécuteur et les salariés victimes. Cela interdit de fait les interactions positives entre elles et l’équipe de direction.

Le but du processus proposé sera de définir des objectifs partagés entre le dirigeant et son équipe et l’ensemble des IRP et OS en ce qui concerne :

–  la durée maximum que peut durer cette phase, c’est la contrainte principale de la situation de crise. D’un point de vue humain, structurel et financier, elle ne peut se poursuivre que sur une durée courte voire très courte selon son ampleur.

–  les moyens, en temps, financiers, alloués à l’ensemble des acteurs durant cette phase,

–  les domaines sur lesquelles porteront les travaux effectués par l’ensemble des acteurs,

–  la communication aux salariés sur la période de crise.

Cette définition d’objectif est une première phase de contextualisation qui permet de sortir de la recherche d’un éventuel fautif. Le processus permet aux acteurs de se placer en logique de solutions. Il les amène à se considérer comme agent de leur mission.
On peut alors, sur le modèle de l’AI, proposer de construire des comités de pilotages paritaires : l’objectif de la constitution de ses groupes est de bousculer les lignes habituelles de fonctionnement IRP, que ce soit dans le dialogue interne, dans les interactions élus/direction ou dans les domaines

qu’elles ont l’habitude de traiter. Chaque comité s’empare d’un objectif défini lors de la phase précédente et le traite sur un mode opérationnel et selon le principe de positivité de l’AI. Ce principe de positivité doit être maintenu dans le sens de « dialogue interne délibérément déséquilibré, dans un sens positif »9 En effet, l’approche négative de la communication interne et externe à l’instance est bien souvent la règle. Or, «les organisations, tout comme les individus, connaissent un dialogue interne, qui, s’il est négatif, et on le constate souvent quand on fréquente les entreprises, affaiblit chacun de leurs membres et assombrit les perspectives ».

Oser préconiser un dialogue interne positif en situation de crise, c’est amener les acteurs du dialogue social à l’explorer selon l’angle de l’opportunité qu’elle peut représenter plus que sur les problèmes qu’elle pose.
Bousculer le fonctionnement habituel des IRP, cela peut également se faire en proposant à un comité de pilotage composé des leaders d’un CE de s’emparer de problématiques CHSCT et inversement. On active dans ce cas le principe poétique de l’AI, comme « qui a la vertu de faire, d’où spécialement, qui a la vertu de créer, de produire. L’approche appréciative place cette notion au cœur de la démarche d’accompagnement : […] elle pose un principe de création et de possibilité de création nouvelle. » 10 On remarque bien souvent que les idées les plus créatives viennent des acteurs qui sont le moins en prise avec des automatismes quant au sujet.

Ces comités de pilotage peuvent être également l’occasion de faire le point avec les élus sur leur besoin de formation lié aux travaux auxquels ils devront participer. Ainsi, il répond à un besoin exprimé par les acteurs : la nécessité de former les élus afin de leur permettre d’exercer pleinement leur mission. L’ensemble des ces travaux va amener les acteurs du dialogue social à dessiner l’esquisse de la future organisation, en co-création.

On peut également s’inspirer sur le troisième D de l’AI, la phase « Devenir » ou encore « Dream ». L’objectif peut être alors de questionner chaque comité de pilotage afin d’explorer les valeurs que l’ensemble des acteurs a envie de voir émerger de la nouvelle organisation. Dans ce cadre, les IRP prennent véritablement toute leur puissance. En effet, elles peuvent être une ressource en termes d’amélioration des conditions de travail, et de prise en compte des facteurs humains et écologiques dans l’organisation qui se crée. Le système étant en phase de transition, ces éléments sont essentiels à l’intégration par tous les acteurs de l’entreprise des changements que la crise implique. C’est là tout l’intérêt de ces comités de pilotage : permettre une co-construction qui inclut à la fois la vision opérationnelle et financière du décideur, et les facteurs d’implication et de motivation collectifs liés aux ressources humaines. De ce fait, le processus de coaching peut favoriser, accélérer la phase de transition, et ainsi permettre une sortie de crise rapide et efficace. Il peut également réduire la portée de cette « zone neutre improductive ».

Dans son ouvrage « Transition de Vie », William Bridges conseille aux personnes qui le lisent de rédiger leur autobiographie lorsqu’ils traversent une zone neutre. Sans chercher à aller jusqu’à ce niveau de conscience en ce qui concerne le système qu’est l’entreprise, demander à chaque comité de pilotage, voire même à l’ensemble des acteurs en même temps, d’analyser sa ligne de vie peut présenter quelques intérêts.

D’une part, c’est l’occasion, bien souvent, de réaliser que l’entreprise n’en est pas à sa première mutation, et qu’elle a su intégrer les précédentes. Une crise est la fin d’un système, qui doit disparaître pour permettre à un autre système de voir le jour. Ce n’est pas la fin de l’entreprise. D’autre part, c’est l’occasion, pour l’ensemble des acteurs, de prendre conscience de toutes les négociations qu’ils ont réussi à mener à bien ensemble, de les amener à ce pour quoi elles existent : le dialogue social.

Une fois que les comités de pilotage auront élaboré l’ossature de la nouvelle organisation, il sera vital d’échanger sur cette vision partagée avec l’ensemble des salariés. Au-delà des comités de pilotage, il peut, par conséquent, être nécessaire de mettre en place un moyen d’échange sur les travaux en cours et achevés avec l’ensemble des salariés.

Il ne peut y avoir de moyen type : boite mail dédiée, urne, carnet de remarques, référant physique… Chaque organisation fera le choix de ce qui lui convient le mieux. L’essentiel est que l’échange ait lieu, afin d’impliquer au mieux l’ensemble du système qu’est l’entreprise.

La communication sur les résultats des travaux menés par les comités de pilotage doit être, quant à elle, particulièrement juste : elle doit se faire conjointement, avec les mêmes mots, dans l’idéal, elle doit être unique et signée de l’ensemble des acteurs.

4.2. Le nouveau départ, dernière phase de la transition

Dans cette approche, le système a mis à profit l’espèce de « zone neutre » qu’il a du traverser pour construire sa nouvelle identité. Ayant travaillé de concert, les acteurs du dialogue social peuvent maintenant mettre en matière la nouvelle organisation.
Dans la logique de l’AI, cela peut correspondre à la phase de déploiement des solutions explorées et définies par chaque comité de pilotage. Il sera important de consolider les bases des interactions nouvelles qui se seront mises en place durant la situation de crise. Il ne peut, à mon sens, clôturer le processus avant que cette phase ne soit parfaitement terminée. C’est une phase de déploiement délicate au sens où, une fois la crise résolue, la tentation de reprendre les anciens modes de communication, d’interaction, peut être grande. Or, pour le système, ce serait faire machine arrière sur toute la transition opérée lors du processus de coaching.

Pour permettre à l’entreprise de déployer sa nouvelle organisation de la meilleure des façons, le principal travail du coach peut simplement être d’être présent, de manière régulière, en utilisant la technique du renforcement sur les changements réussis par les différents acteurs.
Il permet ainsi au système d’éviter d’être victime d’un effet culbuto, en ce qui concerne les principes positifs d’interaction mis en place entre les différents protagonistes du dialogue social.

« Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prédire, mais de le rendre possible » Antoine de Saint Exupéry

D’une certaine manière, il semble que c’est ainsi que la problématique des instances représentatives du personnel se doit d’être posée en entreprise. Quel avenir avons nous envie de rendre possible ? Lorsque cette question est posée, il ne s’agit pas de proposer aux élus de plier face au dirigeant. Il s’agit plutôt pour eux d’intégrer le fait qu’ils sont aussi en capacité d’être acteur de la politique de l’entreprise, qu’il peuvent enrichir considérablement les réflexions dans la conduite de cette politique, et qu’une situation de crise peut aussi être la possibilité de construire une relation sur de nouvelles bases, plus saines, plus complètes, plus justes enfin. Le coaching systémique est véritablement une ressource pour atteindre cet objectif, car il ne s’arrête pas à un ou des changements dans le système, lesquels finalement, reviendrait à presque ne rien faire. Il permet un véritable changement du système, et c’est bien un changement de système qui est nécessaire dans la période charnière que nous vivons….

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