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Coaching en entreprise : Pour une place « tiers » dans la relation tripartite ? Ethique et posture d‘un coaching au bénéfice du professionnel coaché et de son entreprise.

Rodolphe Mocquet
Article de recherche – Première publication le 28/01/2020


Introduction

Le monde de l’entreprise devient désormais un environnement familier du coaching, tant les attentes de celui-ci sont fortes pour mieux faire face à la situation économique complexe et difficile, et  pour soutenir quelques-uns de ses acteurs, qu’ils soient dirigeants ou émanant du management intermédiaire.

Cependant, le coaching au sein d’une entreprise diffère en ce sens qu’il répond à une demande qui n’est pas portée par la personne à coacher. En effet, est impliqué dans cette contractualisation un donneur d’ordre distinct, qu’il va falloir appréhender et intégrer dans la mise en place du processus de coaching.

Mais alors, qui demande et dans l’intérêt de qui ? Qui valide et dans quelle intention ? Pour obtenir quoi? Accepter de coacher en entreprise, c’est admettre une relation tripartite avec ses différents enjeux, ses pièges, et devoir conjuguer avec les attentes de chacun. Les angles morts du contrat triangulaire peuvent être nombreux. Après un premier éclairage sur le contexte de l’entreprise et ses jeux d’acteurs, nous nous interrogerons sur la place et le rôle du coach lors de cette contractualisation?

Existerait-il alors une juste place idéale du coach lui permettant d’être tiers au sein de l’entreprise? En quoi cette place « tiers » permettrait au coach d’être au service de tous et de ne pas se faire instrumentaliser par l’un des acteurs au détriment de l’autre ?  Le repérage de quelques postures idéales et leurs dérives possibles nous conduira à nous questionner sur la neutralité du coach au sein de l’entreprise. Il nous invitera aussi à nous attarder sur la particularité du coaching interne.

Le coaching en entreprise impliquerait-il une traversée d’ambiguïtés à lever? Préparation et accompagnement du contrat tripartite, clarification de sa posture identitaire et éthique, ajustement et utilité du cadre d’intervention, soutien réflexif extérieur, autant d’éléments contribuant à placer le coach dans une place « tiers » utile et bénéfique aux différents acteurs que nous aborderons dans ce dernier point en nous inspirant de quelques éclairages systémiques.

1. LE CONTRAT TRIPARTITE AU CARREFOUR D’UNE PLURALITE D’ENJEUX

1.1. CONTEXTE ET ENJEUX DE L’ENTREPRISE

Ces dernières années, le monde du travail a connu de fortes transformations. Parmi celles-ci, la mondialisation des échanges et le libéralisme économique ont notamment contribué à l’émergence d’une intensification du travail. La recherche de productivité, le rationnement des coûts, la quête d’efficience font désormais partie du quotidien.

Comme le précise S FELICULIS (2012, p143), « cette intensification du travail se doit de répondre à un impératif de rentabilité toujours plus forte des capitaux investis. De plus les organisations gravitent dans un univers mondialisé et concurrentiel, complexe, interdépendant, de réactivité immédiate où il est difficile d’avoir prise longtemps et seul sur des repères stables ».

Les organisations du travail ont cherché alors à s’adapter en conséquence, invitant les professionnels à plus de souplesse, d’adaptation, de polyvalence, et de responsabilisation. Mais face à la complexité d’un environnement incertain, ces évolutions n’ont pas été sans conséquences fâcheuses sur le quotidien des salariés. L’émergence du stress et du harcèlement, de l’épuisement, du burn out et de ses dérivatifs (bore out, brown out…) ont alors enrichi progressivement le champ lexical de la souffrance au travail. Le surmenage, l’ennui ou la perte de sens sont les nouvelles formes de souffrance au travail, alors même que la quête voire l’exigence d’un bien-être et d’une qualité de vie au travail devient centrale.

  • S’interroger sur les intentions d’une prescription de coaching au sein de l’entreprise c’est, nous semble-t-il, accepter de repérer les enjeux sous-jacents et les terrains minés. C’est aussi faire preuve de prudence en cherchant à clarifier le contexte d’intervention.

Sous le prisme de la quête de toujours plus d’efficacité, le coaching serait-il à même de devenir l’instrument d’une politique managériale intéressée de faire taire les conflits, la plainte et de se défaire plus facilement de ses agents les moins performants ?  En ce sens, ne pourrait-elle pas alors être susceptible d’inciter l’entreprise à faire porter sur l’individu la responsabilité d’une organisation collective ? G AMADO (2004, p 49) semble le penser : « concernant la relation tripartite, le danger majeur à ce niveau est bien celui de l’individualisation et de la psychologisation d’un problème impliquant le collectif. »[1]

Nous retrouvons ainsi chez quelques auteurs la préoccupation d’un usage possiblement détourné de son objectif initial.

Ainsi, « Amado (2004) considère le coaching comme le signe de l’échec du collectif et comme le support de la psychologisation du lien social. Gaulejac (2005) ira même à considérer que le coaching serait ainsi le vecteur de l’alignement de la réalisation personnelle sur les objectifs de rentabilité du capital », nous précisent PERSSON, S. et RAPPIN, B.[2]

« Salman (2008), quant à elle, attribue au coaching une fonction palliative : l’accompagnement a pour finalité d’amortir les frustrations et les insatisfactions engendrées par les choix organisationnels ; cette psychologisation des rapports collectifs n’est pas nécessairement néfaste, elle peut se révéler salvatrice pour le coaché. »[3]

  • Si le coaching est entré dans le monde de l’entreprise principalement par l’accompagnement de ses dirigeants, quelles sont les motivations actuelles poussant à la prescription de coaching au sein du monde du travail ?

« A suivre CLOET (2007), les organisations font appels aux coachs quand leurs managers se trouvent dans des situations professionnelles bien particulières (prise de nouvelles responsabilités, développement de compétences managériales, manque de performance, projet de carrière, etc.) et quand ils doivent faire face à des problématiques d’ordre individuel, relationnel, managérial ou organisationnel et stratégique. »[4]

Néanmoins, HALBOUT, RM. (2015, p.205) nous invite à repérer le travail d’équilibriste que le coaching est contraint parfois d’effectuer. « Le coaching est une discipline récente même si elle acquiert progressivement maturité et recul. Elle navigue encore entre les deux écueils que sont la psychologisation des rapports sociaux et la visée de sur-adaptation à des normes de performance et de contrôle social. »[5]

Dans son guide sur ses préconisations relatives au coaching professionnel au sein de la fonction publique, le ministère de la fonction publique précise ses attentes ainsi: « Il est décidé de recourir à cet accompagnement pour développer, par exemple, le potentiel du bénéficiaire, faciliter la mobilisation qu’il pourra faire des éléments d’une situation donnée, ou encore lui permettre de prendre de la hauteur de vue. Le point commun de ces différentes finalités est de permettre au bénéficiaire d’exprimer ou révéler son talent. Le recours au coaching est en quelque sorte un investissement sur ce talent.[6] »

Comme nous avons pu le repérer au travers de ces différents regards, le coaching semble polymorphe tant dans la nature de sa demande, du contexte dans lequel elle s’inscrit, que par ses attendus. Cette diversité facilite notamment la parole de ses détracteurs. Pour autant, ces derniers sont précieux car ils invitent par leurs alertes l’ensemble des représentants du coaching à préciser leur démarche, à communiquer sur leurs missions et approfondir leur champ d’intervention, et nous rappellent avant tout à la prudence et la vigilance.

  • A ce stade, il nous apparaît important de préciser la définition du coaching que nous retiendrons. Nous nous appuierons pour cela sur la définition du coaching proposée par JL AVELLA BAGUR de Linkup Coaching[7], « le coaching consiste à accompagner des personnes ou des groupes dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs, au bénéfice de la réussite de leur évolution personnelles et professionnelles ».

Nous pouvons constater que le coaching en entreprise est davantage réservé pour le moment aux dirigeants et au management intermédiaire. Pour autant, le coaching d’équipe commence peu à peu à se développer et se diffuser. Cette évolution nous invite à nous interroger sur les critères d’accès au coaching. Comme nous le fait remarquer AMADO, G. (2004) « reste ce point aveugle, corrélat de l’élitisme d’une société qui demeure une société de classes en dépit de toutes les tentations de coexistence pacifique : pourquoi réserver un tel accompagnement aux soi-disant responsables ? »[8]

L’émergence du coaching d’équipe pourrait-il être en ce sens le signe annonciateur d’un accès élargi à ce dispositif d’accompagnement?

1.2. LES ANGLES MORTS DU CONTRAT TRIANGULAIRE

Ces premiers éléments de contextualisation nous invitent à nous intéresser plus attentivement à la particularité du contrat tripartite. En effet, si le processus de coaching ne pourra véritablement démarrer qu’après cette première étape de contractualisation, celle-ci semble néanmoins revêtir une importance toute particulière. Constitutive du cadre d’intervention, mais également de la détermination des objectifs attendus et espérés à la clôture du processus, cette contractualisation à trois acteurs, impliquant l’environnement même du coaché, nous apparaît comme décisive.

  • Nous nous appuierons pour cela sur l’éclairage du contrat triangulaire au travers d’une schématisation qui se veut pédagogique.

Le contrat triangulaire ou tripartite a été inventé par Fanita English. « Il illustre la mise en scène de plusieurs acteurs dans la négociation de partenariats « complexes » au sein de systèmes collectifs tels des familles, des entreprises ou des organisations. Les interactions qui caractérisent ces contrats impliquent plus de deux personnes ou entités et véhiculent souvent une complexité à la fois personnelle, politique et stratégique non négligeable » (CARDON, 2008)[9]

Le contrat triangulaire est un modèle qui a pour mérite de schématiser les différentes relations en place : le côté droite représente le contrat d’affaires et celui de gauche correspond à ce qu’attend (éventuellement) la hiérarchie du coaché en lui payant l’intervention. Comme le précise F.DELIVRE (2013, p.125)[10], « un coaching peut servir de révélateur à des enjeux surprises du coaché, de l’entreprise, et du coach qui correspondent à ce que chacun attend en secret du coaching. »

[F.DELIVRE (2013) schéma p.124]

 

Cette relation tripartite interroge également la place du coaché. En effet celui-ci peut se retrouver dans un conflit de loyauté entre son coach et son manager et dans la situation gênante d’avoir un dialogue ouvert sur ses difficultés, nous précise ANDRE, I. (2012)[11]

  • Il est important de prendre en compte et de ne pas sous-estimer les intérêts multiples et parfois opposés qui existent dans les organisations. Ils vont conduire à des « interactions stratégiques » révélant des « objectifs politiques, buts stratégiques et attentes personnelles différentes » (Cardon, 2008, p.1).

Au travers du schéma ci-dessous l’auteur nous montre que le contrat triangulaire repose sur trois relations binaires, qui ont lieu bien souvent en l’absence du troisième acteur. Lors de ces absences, le partenaire manquant peut imaginer ou fantasmer qu’une forme de coalition secrète pourrait se former au sein de la relation qui lui échappe. Trois types de peurs sont ainsi repérables :

  • Le phantasme de collusion du coach, lorsque celui-ci croit percevoir une coalition ou une entente, consciente ou inconsciente, entre le contact et la cible (relation X) et reposant sur une culture interne au système dont il ne fait pas partie.
  • Le phantasme patronale de la cible (« désignée » pour être coachée), dans la mesure où celle-ci pourrait se méfier de l’entente (relation Y) entre le coach et le donneur d’ordre et de possibles coalitions ou manipulations indirectes, voire d’objectifs organisationnels contraires à ses intérêts.
  • Le phantasme subversif du contact interne. Ce dernier, généralement issu de la hiérarchie, peut craindre des dérapages dommageables, contraires à la stratégie ou aux objectifs de l’entreprise résultant de la relation Z entre le coach et le coaché qui lui échappe.

 

Alain Cardon ajoute également que ces trois tâches aveugles et les suppositions qui les accompagnent peuvent être vécues de façons très différentes si le partenaire absent entretient une position haute, de supériorité par rapport aux autres, ou une position basse, manifestant ou se sentant en infériorité.

  • Une organisation telle que l’entreprise comprend également de nombreux autres acteurs, non présents lors de l’entretien tripartite mais qui possiblement pourront être des bénéficiaires indirects du coaching ou nourrir des attentes, des rejets ou des craintes non exprimées.

Le système de coaching payé par l’entreprise induit nécessairement un transfert à étage nous explique Pierre BLANC-SAHNOUN [12] (2014, p.116). Le directeur, mais aussi le DRH, puis le N+2 sont autant d’acteurs susceptibles de nourrir des attentes ou des craintes vis-à-vis de ce coaching. « Même si le coach le voit « en laboratoire » dans la tranquillité de son cabinet, le coaché fait partie d’un système de pouvoir complexe. Il en est parfois la victime expiatoire et le symptôme d’un dysfonctionnement global, dont les acteurs se sentent rassurés de tout lui mettre sur le dos et de lui payer un coach (cher) pour acheter leur tranquillité intellectuelle. »

Sur le schéma ci-dessous, la configuration du triangle illustre la nature du coach dans son statut d’externe (représenté par le pointillé) par rapport aux deux autres présents qui font partie intégrante d’un contexte commun au sein d’une même entreprise, composée de multiples autres interactions invisibles au coach.

(A.CARDON, 2008)

 

  • Il n’est pas rare, nous précise alors DIMA, L. (2015, p.90) [13] que « ces situations délicates conduisent le coach à des défis éthiques. Une récente étude (Fatien-Diochon et Nizet, 2014) montre que typiquement les coachs font faces à 5 types de défis éthique : jouer un rôle qui n’est pas le sien, intervenir dans une organisation contraire à ses valeurs, être tenté de prendre le parti pour son client, gérer des informations confidentielles, faire face à une modification de l’objet de l’intervention de coaching. » Il s’agira ici pour le coach de traverser ces défis sans se perdre en partant à la dérive.

Bien souvent, nous rappelle RM HALBOUT (2015, p125)[14], « derrière une demande explicite, il y en a une autre, implicite, plus difficile à entendre donc, mais essentielle à saisir si l’on veut se faire une idée claire de la situation. » Aussi, le coach aura besoin d’appréhender avec prudence et recul le système dans lequel évolue la personne à coacher et avec lequel il s’apprête à contractualiser.

Outre ces enjeux possiblement contradictoires et plus ou moins masqués, il s’agit dès cette première étape, et donc avant même de débuter le processus de coaching, de s’assurer que la demande soit bien conforme aux missions du coaching. Les demandeurs peuvent aussi « …confondre les possibilités qu’offre un accompagnement de coaching avec celles qu’offrent d’autres démarches qui seraient plus appropriées. Un coaching ne peut se substituer à une formation, à un recadrage, à un entretien d’évaluation, etc. »

1.3. LA PLACE DU COACH LORS DE L’ENTRETIEN TRIPARTITE

Au regard des divers enjeux sous-jacents et possiblement présents dans l’entreprise, et compte tenu des nombreux angles morts persistants, cette première phase de rencontre tripartite se révèle être une opération particulièrement importante mais aussi délicate.

Le  recueil et le partage des attentes, la validation du processus de coaching et de son cadre d’intervention ainsi que l’obtention d’un consensus sur les objectifs de travail et les résultats espérés constituent les éléments fondateurs de la contractualisation tripartite et déterminants pour le processus de coaching.

  • Mais quelle place doit occuper le coach dans cette rencontre tripartite ? A-t-il un rôle à jouer en tant que coach ? Comme nous avons déjà pu l’évoquer, la phase de contractualisation ne fait pas partie proprement dite du processus de coaching. Mais si elle est déterminante pour son bon déroulement, alors elle nous amène à penser que le coach peut contribuer à sa réussite.

Pour RM HALBOUT (2015, p.125)[15], « le rôle du coach est alors d’encourager le dialogue entre les deux protagonistes, phase préliminaire sans laquelle le coaching ne peut avoir lieu. »

Au-delà du simple échange, certains auteurs considèrent que le coach peut contribuer à la clarification des attentes et du travail à effectuer. « Les questions du coach aident le hiérarchique à préciser sa demande et à la formuler clairement au coaché durant l’entretien tripartite. Plus le hiérarchique est précis dans sa demande de changement (problème, objectif, risque en cas de non atteinte de l’objectif, ce qui a déjà été essayé qui n’a pas marché, etc…), plus le coaché peut se positionner et plus le coach peut se référer à un cadre défini en commun. » (VOISARD, ML, 2014)[16] « Durant ces entretiens, le coach aide la ligne hiérarchique à clarifier sa demande de changement vis-à-vis du coaché » ajoute ANDRE, I. (2012)[17].

« En menant la phase de contractualisation de la sorte, le coach se situe dans une position de tiers, extérieur au système et impartial. Il assure ainsi sa capacité à accompagner efficacement le bénéficiaire par la suite. Cette position le conduit à mettre en œuvre des compétences spécifiques (systémiques et d’intervention), distinctes de celles qu’il déploiera dans la relation bilatérale avec le coaché. » PASCAL, V. (2012)[18]

  • Avant même de développer son rôle de coach, celui-ci peut donc être invité à devoir contribuer à la mise en œuvre de son intervention. Cet accompagnement tripartite implique-t-il d’occuper une posture différente?

Cette nouvelle fonction interroge de fait sa légitimité ainsi que sa pertinence. I ANDRE (2012)[19] précise ainsi sa réflexion : « Globalement, il va prendre une fonction (voire une responsabilité) qui n’est pas la sienne, celle de lien entre les protagonistes. En fonction des situations, il peut même être amené à occuper une place de facilitateur. Il peut alors chercher des points d’accord, élucider, reformuler…Est-ce une place qu’il doit accepter ? Du point de vue de l’auteur, l’entretien tripartite apparaît plutôt comme une dérive du coaching vers les métiers de la médiation, voire de l’aide ». Selon l’auteur, le coach « n’est pas là pour effectuer une intervention directement sur le système. Il a même tout intérêt à se tenir éloigné du système et à limiter ses relations avec les différents acteurs de ce système. Moins il aura d’interactions directes, plus il pourra tenir sa place de tiers externe. Ce qui est une clé de réussite de sa prestation»

A l’inverse, certains auteurs considèrent que ce travail puisse incomber au coach, démontrant et assumant à cette occasion un autre champ de compétence à l’instar de V PASCAL (2012)[20] : « Le contrat, élaboré à l’occasion de la réunion tripartite de cadrage du coaching, doit permettre à ce dialogue sur les objectifs de changement d’avoir lieu et de déboucher sur la formalisation d’un objectif validé conjointement. La mission du coach dans cette étape, est d’intervenir comme facilitateur et médiateur afin que :

  • Le bénéficiaire du coachingpuisse formuler son objectif de progrès de façon stimulante, dans un cadre bienveillant,
  • Son manager puisse lui exposer de façon assertive et encourageante ses attentes en matière de développement,
  • Les deux parties parviennent à une formulation ambitieuse et partagée des résultats escomptés à l’issue du coaching.»

 

  • Le coach serait donc invité à exercer un rôle de facilitateur et/ou de médiateur afin d’accompagner ce dialogue tripartite. Il nous semble dès lors intéressant de pouvoir explorer les contours de ces deux postures.

Selon LEVINSON, E (2014)[21], « le facilitateur se fait le miroir de ce qui est en train de se dire et de se passer entre les acteurs, et pour chacun d’eux. Son objectif est de faire prendre aux acteurs un recul nécessaire au développement et au maintien de leur mobilisation, mais aussi nécessaire à l’assurance de faire ce qui leur convient réellement. »

Nous nous appuierons sur VOLCKRICK, E (2007)[22] pour nous éclairer sur le rôle de médiateur. « Le médiateur est généralement défini comme « un tiers » neutre, indépendant et impartial, sans pouvoir de décision, qui s’efforce d’aider les parties à construire ou à gérer leurs relations sociales. Il est « une tierce partie non impliquée dans la situation qui oppose les parties » (Touzard, 2006) »

Nous pouvons à la lumière de ces quelques éclairages constater que la contractualisation tripartite est un moment important et déterminant pour le bon déroulement du coaching d’un salarié au sein de son entreprise. Suffisamment nous semble-t-il pour le considérer comme un travail d’accompagnement à part entière, préalable au démarrage du coaching et qui se terminera en aval du processus. Elle invite le coach à penser et ajuster le déroulement de ces différentes rencontres tout en acceptant d’apporter son soutien si la situation le nécessite.

Ce travail de contractualisation tripartite relève-t-il du coach alors même qu’il n’entre pas dans le processus de coaching en tant que tel ?

Michel PERRON (2003, p.7) décrit le rôle d’aide à assurer auprès des parties pour parvenir à ce que la demande formulée par l’un puisse être aussi validée par l’autre. Il précise : « la demande d’intervention se construit, pas à pas, en faisant cheminer les parties par un effet miroir qui les aide à prendre du recul. La demande conjointe des parties est l’aboutissement d’un process : elle n’est pas donnée, elle se construit patiemment. »

Ainsi l’auteur entrevoit ce rôle d’aide à la maturation de la demande comme préalable à  l’intervention du rôle de coach. Deux rôles pour le même intervenant permettant la validation d’une demande conjointe avant la mise en œuvre du coaching de la personne à accompagner.

Nous pouvons alors observer que ces fonctions soutenantes évoquées (médiatrice, facilitatrice, etc.) portent en elles une caractéristique commune : celle de « faire tiers », d’être « en position tiers » ou « d’intervenir en tiers » afin d’accompagner plusieurs acteurs au sein d’une organisation vers un objectif à atteindre.

Le coach en entreprise doit-il rechercher cette fonction « tiers » dans ce processus de contractualisation tripartite ? Mais alors, comment cette place ou posture « tiers » si fréquemment et facilement invoquée se définit-elle ? Est-elle seulement accessible ? Implique-t-elle des limites et des exigences, comme nous l’évoquait Isabelle André (2012) (citée plus haut cf. p.11) considérant qu’il doit se mettre à distance du système ? C’est à ces différentes questions que nous allons désormais nous intéresser.

2. UNE PLACE TIERS AU SERVICE DU COACHING EN ENTREPRISE


« Faire tiers » ou « intervenir en tiers » implique avant tout de quitter la situation duelle en intégrant un troisième acteur. En effet si nous reprenons la définition que nous propose le Petit Larousse : « tiers : 2. Troisième personne : 3. Personne étrangère au groupe. Spécialement en droit : personne étrangère à une affaire, à un acte juridique, à un jugement ».

Ainsi la question d’une place « tiers » apparaît du fait même de la situation tripartite à laquelle doit faire face le coach en entreprise. Défendre l’idée que le coach ne doit se centrer et se préoccuper que du coaché à l’instar de certains auteurs, c’est prendre le risque de négliger le donneur d’ordre qui n’est autre qu’un client au sens contractuel, dans la mesure où  c’est l’entreprise qui demande et paye la prestation.

Le coach est alors confronté au dilemme d’avoir à la fois à se concentrer pleinement sur la personne coachée, puisqu’elle sera l’unique actrice du travail mené en coaching, mais aussi de devoir accompagner l’entreprise demandeuse afin qu’elle obtienne satisfaction. Nous percevons ici l’exercice d’équilibriste que le coach va devoir réaliser.

Occuper une place « tiers » ou intervenir en tant que « tiers » lors des rencontres tripartites permettrait alors au coach de parvenir à accompagner chacun de ces acteurs dans l’intérêt de tous. Cette fonction « tiers » serait-elle de nature à lui permettre de préserver son extériorité cognitive et politique espérée ? Peut-il nourrir l’espoir de conserver une neutralité face aux acteurs ?

 2.1. FAIRE TIERS, A LA RECHERCHE D’UNE NEUTRALITE ?

  • La position tiers du coach semble être discutée par différents auteurs et n’apparaît pas à ce jour consensuelle : DIMA, L. (2015, p.90) [23] évoque ainsi certaines approches telles que « les approches positives, voire « positivistes » (Du Toit et Sim, 2010, p.50) qui ont facilité l’acceptation du coaching dans les organisations et qui positionnent donc le coach comme un tiers facilitant le fonctionnement global de l’organisation, supposée être de nature consensuelle ». Cependant l’auteur évoque aussi d’autres analyses affirmant que « ce positivisme relèverait d’une euphémisation des phénomènes de pouvoir dans cet accompagnement et conduirait alors implicitement à questionner la possibilité du coach à faire véritablement tiers (Jaillon, 2005) »

Les enjeux et les jeux d’acteurs au sein de l’organisation pourraient-ils être de nature à interférer voire empêcher ce rôle tiers ? Mais qu’implique, en tant que telle, cette position « tiers » ? Tentons avec certains auteurs d’en éclairer quelques contours.

Être tiers consisterait pour certains à pouvoir s’appuyer sur son extériorité cognitive et politique et la préserver. Notons que cette recherche d’extériorité demeure d’ailleurs centrale dans le processus même de coaching.

« Le coach est un tiers pour l’organisation. C’est une des principales ressources sur lesquelles il peut s’appuyer. Il ne sait rien du contexte et, par ses questions, il peut déjà éclairer certains angles morts ou révéler des non-dits ». RM HALBOUT(2015, p125)[24]

Il s’agirait aussi en étant tiers d’occuper une posture relationnelle permettant d’accompagner les parties à avancer ensemble, au travers d’un questionnement.

« La notion de « tiers » indique une forme de relation à la fois proche et distante, neutre et impliquée. » VOLCKRICK, (2007)[25] « L’hypothèse partagée par les auteurs de l’ouvrage collectif interdisciplinaire « avons-nous encore besoin d’un tiers ? » (Lebrun, Volckrick, 2005), est qu’un des intérêts fondamentaux du concept tiers consiste précisément dans sa capacité à nouer l’une à l’autre la question de la subjectivation des individus et la question de l’organisation de leur vie sociale. »

Pour XHAUFLAIR, V.et PICHAULT, F. (2012)[26], il s’agit d’un « rôle d’interface visant à mettre les acteurs en relation et à permettre aux discours de s’exprimer. »

Ces auteurs nous proposent alors, au-delà de la posture tiers, la fonction de tercéisation comme nouveau concept qu’ils définissent ainsi : « La fonction de tercéisation regroupe les modalités de l’action du (des) tiers accompagnateur(s) permettant la conclusion de compromis équilibrés et durables. Ce n’est pas le tiers qui tercéise lui-même les parties prenantes du compromis : le caractère crucial de son rôle réside dans la mise en place des conditions rendant possible l’opération de tercéisation chez les acteurs. A travers celle-ci, les acteurs développent et incorporent une nouvelle grille de lecture qui leur permet de ré-éclairer leur position respectives et dès lors de réaliser un déplacement identitaire par rapport à leur propre compréhension de la situation, afin de faire progressivement émarger une innovation institutionnelle. »

Le rôle tiers se révèle ainsi être polymorphe. Nous retiendrons notamment l’éclairage que propose Elisabeth VOLCKRICK (2007)[27] sur les deux modalités d’approches en tiers qu’elle considère possibles pour le modérateur. « Le médiateur, dans sa pratique quotidienne, va-t-il intervenir en tiers en privilégiant le versant fonctionnel de son métier de constructeur de consensus ? Va-t-il intervenir en privilégiant le versant communicationnel et réflexif de son métier ? Mobilisera-t-il et articulera-t-il en situation les deux constructions ? »

Dans le premier cas, nous retrouvons la distinction que nous propose l’auteur, évoquant le « tiers généralisé » reposant sur une référence à des règles ou normes en position d’extériorité par rapport aux interactions, tel un arbitre. Dans le second cas, il s’agira du « tiers réflexif et délibératif », reposant sur une mise en discussion du contenu des normes, tel un médiateur.

Cette posture tiers, facilitatrice et aidante pour les deux parties, serait-elle en quête d’une neutralité face aux enjeux et situations des acteurs en présence ?

  • La neutralité du coach peut-elle être une visée afin d’aborder cette étape de contractualisation tripartite dans de bonnes conditions ?

Si nous  reprenons la définition du dictionnaire Français Larousse, la neutralité est définit par « l’État de quelqu’un, d’un groupe qui ne se prononce pour aucun parti ; caractère de leurs œuvres, de leur attitude : Observer une neutralité absolue dans un conflit. »

Ainsi, ce tiers-facilitateur comprendrait selon Michel PERRON (2003, p.4) « deux types d’exigences : une position vis-à-vis des parties à la fois équidistante et extérieure, la neutralité sur le fond. »[28] L’auteur précise cependant : « cette position d’équidistance, d’extériorité et de neutralité est recherchée en permanence par le tiers-facilitateur. Elle n’est jamais acquise dans l’absolu. »

Nous retrouvons ici cette distanciation caractéristique du tiers qui se trouve à équidistance des parties, voire en extériorité vis-à-vis de l’organisation demandeuse.

Mais l’auteur interroge cependant la neutralité du coach dans sa réalité.  Si elle n’est jamais acquise, alors percevons-là ici telle une visée. Le coach dans son travail permanent essaiera de tendre vers, mais ne pourra très certainement jamais s’affranchir totalement de son cadre culturel de référence, de ses émotions, de ses contre-transferts… Il s’agit là en toute humilité d’une finalité inaccessible et s’en rapprocher implique très certainement une grande capacité de la part du coach.

Cette posture de distanciation du coach, nous la retrouvons également chez LEVINSON, E. (2014) : « Au-delà d’être un acteur « à part » qui « accompagne » les acteurs, qui est « à côté », le facilitateur intervient en « tiers » parce qu’il se place régulièrement dans ce que l’on peut appeler une « position méta ».Cela lui permet de mieux comprendre, et de mieux accompagner, ce qui se joue »[29]

« Comme le précise Elisabeth Volckrick, si la plupart du temps, le tiers est incarné dans une personne, cela n’est pas toujours le cas. Celui-ci peut être une référence externe d’un autre ordre. C’est bien de cela dont nous parlons ici : la capacité à être, en plus d’un « tiers incarné » un tiers vis-à-vis de soi-même. C’est être « tiers » dans le sens de prendre du recul vis-à-vis d’une situation, de s’en détacher mentalement pour la voir depuis une perspective extérieure. ». L’auteur conclue alors son article par cette définition « le caractère tiers : prendre du recul pour mieux voir. »

Au-delà de l’illusion d’atteinte de la neutralité, cette notion semble même incompatible pour certains auteurs avec la fonction tiers. XHAUFLAIR, V.et PICHAULT, F. (2012)[30] sont ainsi très explicites quand ils évoquent la fonction de terceisation : « Le tiers endossant une fonction de « tercéisation » se doit d’afficher ses propres valeurs, d’expliquer sa vocation et ce pour quoi il milite. Il importe de dissocier la notion de « tercéisation » de la notion de neutralité. Le tiers neutre n’existe pas, et nous constatons que l’explicitation des intérêts respectifs, y compris ceux du tiers, constitue un facteur de succès de l’intervention de ce dernier.»

Peut-être pouvons-nous repérer ici une autre distinction entre cette fonction de tiers-facilitatrice s’exerçant lors de la contractualisation tripartite et la fonction de coaching proprement dite s’adressant au coaché et se fondant sur « l’éthique de la déconstruction » PORTOCALLIS, G. AVELLA BAGUR, JL. et PLESSIS, S., (2017)[31]. En effet, au sein du triptyque éthique par lequel ces auteurs définissent la place du coaching (« une éthique de la conscience, une éthique de la déconstruction et une éthique de la congruence »), l’art de la déconstruction demande une capacité à déconstruire son modèle pour entrer en relation empathique avec le client, même si là aussi toute déconstruction totale du coach semble illusoire.

2.2. UNE POSTURE IDEALE DU COACH COMME TIERS ?

Au-delà de ces premiers éclairages sur la position tiers et son intérêt lors de cette articulation tripartite, serait-il possible d’identifier une posture idéale du coach comme tiers au bénéfice de ces rencontres tripartites ? Celle-ci n’existe probablement pas en tant que telle, d’autant que chacun peut en faire une description très personnelle.

MORYOUSSEF, L. et  KLEIN, F. (2011, p.90)[32], par exemple, nous éclairent sur l’importance pour le coach d’occuper une posture de non-vouloir. Ne rien-vouloir pour lui-même, mais aussi ne rien vouloir pour l’entreprise et enfin ne rien vouloir pour le salarié. « Pouvoir clarifier la contrainte et intervenir stratégiquement, sans blesser personne et sans devenir ni un justicier, ni le bras armé de l’entreprise, suppose que le coach se mette, en permanence, en situation de ne rien accepter comme évident, et en posture intérieure de ne rien vouloir. Ne rien accepter comme évident suppose d’interroger. […] Ne rien accepter comme évident commence pour le coach par le fait même de s’étonner d’être là. »

Nous pressentons à ce stade que plusieurs postures s’appuyant sur des idéologies différentes peuvent être défendues comme favorables et facilitantes pour occuper une place tiers. C’est la raison pour laquelle nous ferons ici écho au travail de recherche réalisé par Pauline FATIEN-DIOCHON et Dima LOUIS[33] qui se sont attachés à analyser les caractéristiques de la posture de coach comme tiers dans les organisations. Ils ont procédé « à partir de l’analyse des origines et influences traditionnellement convoquées dans la présentation de cette activité (l’étymologie du mot coach, les ancêtres du coach, les approches classiques, la déontologie) ».

Selon les auteurs, la posture du coach comme tiers s’appuie sur plusieurs idéologies sous-jacentes différentes. Elle peut ainsi se traduire par la quête d’être :

  • l’instrument du changement et l’accompagnateur d’un déplacement du client,
  • un facilitateur, orienté sur la maitrise du trajet,
  • un sage qui ne sait pas et qui défend un non savoir pour l’autre,
  • au service d’autrui dans l’exercice de la bienveillance,
  • un intervenant s’inscrivant dans une dimension contractuelle et confidentielle et apporter ainsi pureté et clarté à ses interventions,
  • un représentant du positivisme et du succès, dans une dimension élitiste permettant aux personnes talentueuses de devenir meilleurs,
  • un relai neutre entre l’organisation et l’individu, favorisant le consensus, tout en se centrant sur l’individu à coacher.

 

Plusieurs de ces idéologies trouvent de fait écho dans nos illustrations et citations  précédentes. Elles orientent très probablement une majorité de modalités d’interventions en tiers et nous apporte ainsi un éclairage sur la pluralité des attentes de chacun la concernant.

2.3. LES DERIVES POSSIBLES

Toutes ces idéologies sous-jacentes à la recherche d’une posture de tiers ne sont pas indemnes de dérives dans leur exercice. Les auteurs mettent ainsi en évidence (cf le « tableau des caractéristiques et dérives à la posture du coach comme tiers »[34]) les risques possibles d’une instrumentalisation du coach, devenant alors l’agent d’une des parties du contrat triangulaire, jouant des rôles qui ne sont pas les siens.

Mais cela peut se traduire également par la dérive de savoir et vouloir pour l’autre (tel un consultant) ou par une paralysie dans l’action, pour laquelle le coach est rendu impuissant. Le coach peut aussi glisser vers une quête auto-réparatrice, cherchant à combler son propre manque, ou alors verser dans une relation trop affective, centrée sur le don.

La dérive du coaching peut aussi revêtir la forme d’un cadeau empoisonné en se transformant en obligation de résultats.

L’idéologie basée sur la neutralité et la centration sur l’individu est également source de dérive vers une individualisation ou psychologisation des problèmes, voire devenir l’instrument d’une conformation comportementale.

Les auteurs ont ainsi réalisé une étude auprès de 20 coachs en les interviewant sur les situations qui les ont bousculés et les dérives qu’ils ont identifiées à leur position de tiers dans les organisations. « Concernant les résultats liés aux menaces que les coachs identifient pour le maintien de la posture de tiers, il semble ressortir une grande catégorie principale « se faire manipuler » (16/20) suivie par « la relation par le don » (7/20)» (DIMA, L. 2015, p.95)[35]. D’autres menaces potentielles sont énoncées comme « le preneur d’otage » (5/20), (en se servant plutôt que servir le client), « l’individualisation, psychologisation et conformation » (5/20) et « nuire et discréditer » (5/20). « Derrière ces dérives sont donc à lire que le plus grand défi pour les coachs est la gestion du pouvoir dont il est investi, et notamment la gestion de la bonne distance à l’organisation, afin d’éviter les pièges identifiés  et confirmés par notre étude» ajoutent les auteurs.

Cette bonne distance concerne la relation du coach avec l’ensemble des parties mais y compris lui-même.

Les auteurs précisent : « Cette position idéale revient souvent à attribuer au coach une position de neutralité, en intermédiaire entre les trois parties prenantes majeures. » [36] Cette recherche de neutralité, comme nous avons pu l’évoquer précédemment est une visée mais elle n’est pas indemne cependant de dérives, que les auteurs ont tenté de schématiser (schéma ci-dessous), oscillant entre l’inaction et le sacrifice, passant par des positions intermédiaires du don qu’ils nomment la position de Zorro et des positions d’instrumentalisation, nommées Polichinelle.

Cette posture prend ainsi la forme d’un équilibre précaire, instable, pouvant basculer à tout moment vers une dérive écartant le coach d’un tiers idéal et dont l’enjeu serait de travailler continuellement à s’en rapprocher.

2.4. QUID DU COACHING INTERNE ?

Nous venons de mettre l’accent sur cette « bonne » distance que le coach doit s’efforcer de sauvegarder vis-à-vis des trois parties. Mais alors qu’en est-il pour les coachs internes ? En effet, le coaching commence à se développer en interne, apportant notamment une réponse aux contraintes budgétaires des entreprises, mais aussi la possibilité de s’assurer du profil des coachs retenus ainsi que de leur connaissance des organisations et du contexte institutionnel en place.

Cependant le fait d’être issu et au sein du système ne représente-t-il pas par ailleurs des inconvénients auxquels le coach va devoir faire face ?

Les limites d’intervenir en interne peuvent être de plusieurs ordres. De fait, la position externe du coach est moindre et son extériorité cognitive et politique potentiellement menacée… Dans ce contexte, le coach peut-il toujours espérer être en posture de tiers ? Sa position semble sur ce point moins confortable et exige très probablement plus d’efforts et de vigilance de sa part pour s’en rapprocher.

Il se peut qu’il soit connut même partiellement par le coaché et/ou le N+1 ; en ce sens, chacun aura déjà sa propre représentation du coach. Celles-ci pouvant être facilitatrices ou à l’inverse parasitantes, ce dernier aura alors à les clarifier afin de les prendre en compte et les « enrichir » si besoin. Les phantasmes masqués dans cette relation tripartite spécifique seront probablement plus nourris et possiblement encombrants !

Les coachs recrutés en interne n’étant pas tous investis et engagés à temps complet sur cette mission transversale, il va de soi que le coach devra éviter tout conflit d’intérêt en refusant d’intervenir auprès de ses collaborateurs, partenaires ou clients relatifs à ses autres activités.

Une des caractéristiques spécifiques du coaching interne provient aussi du fait que l’entreprise est l’employeur du coach et exerce donc de fait une relation hiérarchique sur celui-ci. Quel impact cela peut-il avoir sur la contractualisation tripartite et le rôle tiers du coach dans ce contexte ?

Comme le précise Danièle PETTERSON (2005, p.256)[37], une des particularités du coach interne réside dans le fait que non seulement il a une obligation de moyen vis-à-vis du collaborateur, mais il a également une obligation de résultats vis-à-vis de l’entreprise. Cette notion est beaucoup plus prégnante pour un coach interne que pour un prestataire extérieur, « (…) Il a non seulement des comptes à rendre mais en plus il est évalué sur les résultats qu’obtiennent les salariés qu’il accompagne.» Cette dimension est également à prendre en compte et doit pouvoir être clarifiée avec la direction avant même le démarrage du processus de coaching.

« Le coaching est un outil qui s’inscrit dans une politique de ressources humaines » comme nous pouvons le lire dans le guide relatif au coaching professionnel du ministère de la fonction publique[38].

Le développement du coaching interne serait-il le premier pas vers l’intégration de l’accompagnement par coaching dans les nouvelles approches managériales à venir ? Assuré pour le moment par des coachs professionnels, n’ouvre-t-il pas une voie nouvelle pour les managers en place confrontés au bouleversement du rapport au travail des nouvelles générations des salariés ?  La notion de manager-coach est évoquée ici ou là…Serait-elle le prémisse d’un nouveau paradigme managérial ? Nous nous attarderons sur ce nouveau concept dans le chapitre relatif à la construction identitaire du coach.

Si la place « tiers » apparaît comme une stratégie « payante » pour le coach lors de la contractualisation tripartite au sein de l’entreprise, nous constatons que le coaching interne rend moins aisé cette position tiers et exigera du coach interne un travail et une vigilance accrus pour l’approcher.

Il pourra être soutenu dans sa démarche par la charte de déontologie que l’entreprise aura pu mettre en place, garantissant notamment le cadre de la confidentialité, essentielle au processus de coaching et souvent questionné en interne (cf. annexe 3)[39].

3. LE COACHING D’ENTREPRISE: LA TRAVERSEE DES AMBIGUITES ?

L’intervention du coach au sein de l‘entreprise se traduit par une contractualisation tripartite qui implique, comme nous avons pu le voir précédemment, la prise en compte des différentes enjeux et angles morts présents entre les parties. Le coach est alors invité à occuper un rôle facilitateur lors de cette contractualisation, en s’appuyant pour cela sur une posture de tiers, afin de poser les jalons d’un processus de coaching qui puisse faire sens pour l’ensemble des parties présentes. Pour y parvenir, il va devoir néanmoins traverser et lever les nombreuses ambiguïtés présentes sur son chemin.

3.1. PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT DU COACHE ET DE SON ENTREPRISE

Effectuer un coaching au sein d’une entreprise ne se réduit pas seulement à accompagner un salarié dans un processus de coaching, mais implique de prendre en compte l’organisation dans laquelle celui-ci exerce, ainsi que son représentant siégeant à la table de la contractualisation tripartite.

Cela suppose de remettre l’entreprise au cœur du coaching, comme le proposent MORYOUSSEF, L. et  KLEIN, F. (2011, p.87)[40] qui considèrent que « le coach travaille avant tout pour une entreprise, puisque c’est elle qui règle la facture ».

Il s’agit de commencer par interroger le sens et l’utilité du coaching demandé et de questionner sa plus-value vis-à-vis d’une intervention managériale ou d’une formation. Le coach « interroge librement afin de comprendre si ce coaching s’inscrit dans une logique de dette, de prime ou d’exigence de l’entreprise, et dans le but de faire préciser toutes les options alternatives au coaching, qu’elles aient été envisagées ou non. » Il s’agit aussi d’ailleurs de « s’interroger sur les conséquences, pour le collaborateur coaché, d’un éventuel non changement » afin de clarifier la situation.

Les organisations sont complexes et les enjeux multiples. La mission du coach va consister à permettre au coaché d’atteindre les objectifs qui auront été validés dans le cadre du contrat tripartite. Mais ses objectifs auront très certainement une finalité dans laquelle devra se retrouver l’entreprise. Ce déplacement ne sera bien souvent profitable au salarié que dans la mesure où il le sera in fine pour son entreprise (l’inverse est aussi vrai). Il s’agit le plus souvent d’un accord gagnant/gagnant qu’il va falloir mettre en œuvre pour espérer que le changement opéré perdure et s’inscrive dans un bénéfice global.

L’approche systémique nous invite ainsi à regarder cet accompagnement en nous recentrant sur les interactions et la finalité du système en place, plutôt que de se lancer dans la recherche et l’analyse des causes.

« S’inscrivant dans une approche globale de la complexité, l’approche systémique postule que l’organisation effective d’une entreprise résulte des influences réciproques liés aux enjeux de ses entités et des acteurs internes et externes et non d’une structure formelle apparente. Elle accepte donc le caractère inaccessible et non prévisible de la complexité. C’est pourquoi sa préoccupation est centrée sur le sens des évolutions souhaitées, sur les relations entre les acteurs du système à considérer et enfin sur l’accompagnement des acteurs dans les transformations qu’ils doivent subir ».  BERIOT, D. (2014)[41]

Aborder ce processus d’accompagnement tripartite sous l’angle systémique, c’est accepter de regarder dans son ensemble la situation, d’observer la carte du monde de chacun et les interrelations en place. C’est aussi se centrer sur un objectif visé et partagé par tous les acteurs.

Ce dernier doit être au bénéfice de tous sans quoi le changement ne durera pas et le système sera tenté de retrouver sa situation précédente.

« Si le système commençait son existence il n’en serait pas de même, cependant dans tout système existant, l’homéostasie, cette tendance à retrouver son équilibre antérieur, va pousser le système à redevenir comme avant, c’est-à-dire à maintenir les interactions qui préexistaient. » (YATCHINOVSKY, A., 2012, p.90)[42]

L’approche systémique nous invite en ce sens à nous intéresser particulièrement à ces temps de rencontres tripartites au bénéfice d’un processus de coaching intégré et soutenu par l’organisation en place.

« Dans son ouvrage Les paradoxes de la qualité, Isabelle Orgogozo nous dit : « je définirais l’approche systémique comme une forme d’observation et de description de la réalité qui s’attache aux interactions entre les éléments plutôt qu’aux éléments eux-mêmes, aux finalités du système plutôt qu’à ses causes et aux règles de fonctionnement qui lui permettent de changer, d’évoluer, et de s’autocorriger sans cesse. L’autocorrection se fait en fonction des évolutions de l’environnement et des finalités propres du système ». » YATCHINOVSKY, A. (2012, p. 105)

3.2. L’AJUSTEMENT DES RENCONTRES TRIPARTITES

Cette phase de préparation avec les différentes parties, préalable au démarrage du coaching du salarié, exige du coach de s’interroger avant tout autre chose sur sa manière de procéder. En effet, plusieurs possibilités s’offrent à lui : qui rencontrer ? Dans quel ordre ? Avec qui ?

Les options sont plurielles, mais nous pouvons constater que la rencontre tripartite est bien souvent retenue comme modalité requise pour rédiger le contrat. Pour autant, certains auteurs font part de choix différents, notamment en préférant mettre en place une succession de rencontres duelles…

Ainsi, « une autre méthode possible, le triptyque d’entretien, nous paraît envisageable pour débuter un coaching. » précise Isabelle ANDRE (2012)  « Trois entretiens sont donc organisés : coach/coaché, coaché/N+1 ; coach/N+1. On retrouve bien les mêmes échanges, mais ils sont organisés séparément, en sorte que les inconvénients de la relation tripolaire (alliance, rejets, conflit de loyauté) sont limités. » L’auteur propose ici de démarrer par une rencontre avec la personne coaché volontairement afin d’éviter d’occuper un rôle trop important au sein du système en place.

Cependant, d’autres préféreront s’appuyer sur une logique différente.  « Le décideur est bien souvent le hiérarchique direct du coaché. Si le coach doit rencontrer plusieurs niveaux hiérarchiques il devra commencer par les plus élevés, si c’est possible. » (VOISARD, ML, 2014)[43] L’auteur ajoute : « Dans les cas où il y a une dimension de contrainte, il est préférable qu’elle soit expliquée au coaché directement par sa hiérarchie. Ce n’est qu’à ce moment-là que le coaché pourra se positionner par rapport au coaching. […] Le coach n’a pas à se substituer à la hiérarchie du coaché. »

La place du manager apparait comme déterminante, et questionne l’implication de l’entreprise dans la mise en place du processus d’accompagnement. Le coach doit-il jouer là un  rôle de tiers-facilitateur ?

En effet, le manager peut se révéler être en difficulté pour mettre en mots et expliquer son attente auprès du coaché. « Un travail préalable peut alors être proposé afin qu’il se prépare à tenir cette posture durant la réunion avec son collaborateur ». « Par ailleurs, il est toujours très fructueux, durant la réunion tripartite, d’interroger le manager sur sa contribution à la réussite du changement visé par le coaching : comment peut-il soutenir, dans son management au quotidien, les progrès du coaché, tout au long du coaching ? » PASCAL, V. (2012)[44]

L’auteur souligne ici l’intérêt du coach de parvenir à impliquer le manager ou le représentant de l’entreprise dans le bon déroulement du processus de coaching.

Ces quelques éléments mettent en évidence l’intérêt de préparer avec attention cette contractualisation tripartite. Celle-ci nécessitera de devoir s’ajuster aux particularités, aux attentes et aux possibles de l’organisation en place. L’ordre des rencontres, le nombre d’entretiens et la convocation des acteurs devront être pensés au regard des besoins et dans une seule optique : permettre la validation et l’adhésion de tous aux objectifs et attendus du coaching.

Dans certains cas, il s’agit pour le coach d’en faciliter l’émergence. « Cette réunion doit être préparée par des rendez-vous individuels avec les différents acteurs. Durant ces entretiens, le coach aide la ligne hiérarchique à clarifier sa demande de changement vis-à-vis du coaché. » (VOISARD, ML, 2014). D’autres fois, le travail pourra se réaliser exclusivement en présence des parties.

A titre d’illustration, Me X jeune cadre d’une institution que nous avons accompagnée dans un processus de coaching d’entreprise. Après avoir rencontré individuellement sa direction puis la personne pressentie pour le coaching, une première rencontre tripartite a permis de partager les attentes de chacun, les expliciter et contextualiser les changements envisagés. La direction ayant exprimé son désir de laisser la cadre décider de la formulation des objectifs de coaching, nous avons consacré les 3 premières séances de coaching à ce travail, suites auxquelles une nouvelle rencontre tripartite a été mise en place afin que la personne coaché les présente et qu’ils puissent être validés par tous et écrits dans le contrat tripartite. Plus qu’une rencontre initiale, il s’agit ici d’un processus d’accompagnement tripartite susceptible à nos yeux d’inscrire possiblement le coaching dans l’approche managériale de l’entreprise.

Mais la relation tripartite ne se réduit pas seulement à la mise en place du processus de coaching. Elle implique de prévoir une rencontre pour faire le bilan et clôturer la démarche.

« Il est souhaitable que le coach informe l’entreprise le plus en amont possible de sa façon d’envisager la rencontre tripartite finale. » Celle-ci sera le « lieu d’expression privilégié du coaché pour restituer son parcours, dans la responsabilité et l’autonomie. » (HALBOUT, RM. (2015, p.173). « Le coach est présent, en tant que témoin de ce parcours. Il s’agit d’un témoin plutôt silencieux même s’il peut être amené à commenter cette présentation, voire la compléter » Cette rencontre est à même de permettre au coaché d’inscrire ses changements au sein de l’entreprise en les partageant avec son manager.

Cet accompagnement tripartite doit pouvoir également intégrer un bilan ou une rencontre à mi-parcours si les besoins s’en font sentir au cours du processus de coaching. L’entreprise peut alors être facilitatrice dans l’accompagnement des changements et son implication bénéfique à la réussite de la démarche.

3.3. UN SOUTIEN REFLEXIF EXTERIEUR NECESSAIRE

Parvenir à conserver une posture « tiers » dans une démarche tripartite au sein d’une entreprise n’est pas si simple tant les dérives possibles sont nombreuses. L’exigence de cette place implique un travail continu du coach afin de se défaire des liens et enjeux susceptibles de l’en sortir. Un travail réflexif sur soi-même et une démarche constante d’auto-évaluation s’impose au coach afin d’analyser la justesse de son rôle et réajuster les éventuelles erreurs.

En effet, « [….] il doit faire de la gestion de sa relation composite avec le donneur d’ordre l’un des points de contrôle de sa pratique et un sujet essentiel de sa supervision. » (BLANC-SAHNOUN, P. 2014, p.117)[45].

« D’où la nécessité pour le coach de se soumettre à un travail sur lui-même et de le poursuivre sous forme d’auto-analyse, le but étant de réduire autant que possible les manifestations des phénomènes contre-transférentiels qui perturbent la conduite de la mission ». (p.113)

Mais ce travail réflexif sur sa pratique sera d’autant plus efficace qu’il sera enrichi par le soutien d’une personne externe à la situation, tel un superviseur.

« Faire des éléments constitutifs de sa pratique des objets de supervision ouvre à la possibilité de trouver la position juste vis-à-vis de ses ressources. Le superviseur questionne et aborde les situations sous un angle différent de celui du praticien ». « Il permet d’amorcer un décollement de la situation et un élargissement du champ de conscience. » (HALBOUT, RM. (2015, p.173)

La posture de coach implique un travail personnel sur soi garant de la bienveillance et de l’efficacité de sa démarche auprès du coaché. Cela exige de la part de l’auteur honnêteté et rigueur afin de s’engager et poursuivre cet effort qui peut parfois coûter et bousculer. « Pratiquer le coaching, c’est faire l’exploration de ses propres cadres de référence et l’approfondissement de sa conscience personnelle tout en s’efforçant d’accompagner un individu toujours à son bénéfice. » (PORTOCALLIS & G. AVELLA BAGUR, JL, 2017)[46]

Dans ce processus d’accompagnement tripartite, le travail sur soi et l’analyse de sa pratique de coaching par un tiers extérieur font partis des outils nécessaires au coach afin de développer une compétence éthique garante de son rôle et de sa place auprès des différents acteurs. Les questions soulevées et les dérives « soulignant l’écart entre posture idéale et posture réelle du coach sont un plaidoyer pour la supervision dans le coaching. » (DIMA, L. 2015, p.101)[47].

3.4. UNE CONSTRUCTION IDENTITAIRE A POURSUIVRE

  • L’assise identitaire du coach permet à celui-ci d’assoir sa posture et de clarifier son savoir être avec cohérence auprès des autres.

Dans la littérature comme dans les discours, le coaching a bien souvent pour habitude de se définir encore à ce jour par ce qu’il n’est pas, en se distinguant notamment du consultant, du psychothérapeute, de l’expert, de l’entraineur ou encore du formateur en développement personnel. Cependant la professionnalisation de ce nouveau métier ne pourra faire l’économie de pouvoir se définir par lui-même, en assumant son propre langage, ses concepts et ses principes d’interventions éthiques et déontologiques.

En ce sens, le code de déontologie ou les chartes professionnelles sur lesquels les coachs s’appuient fréquemment sont de nature à soutenir leur démarche professionnelle. Pour autant, ces références et ces principes n’auront de sens qu’à la condition d’être parfaitement intégrés par le coach qui saura alors en tout occasion les utiliser à sa façon, en les personnalisant et les incarnant. Sans quoi, les risques sont réels de faire  « apparaître le recours au cadre comme une prescription extérieure, déontologique, qui n’est pas forcément appropriée par la personne » DIMA L (p.94). Celle-ci amène  l’auteur à se demander dans ce cas « si le rappel du cadre dans le coaching relève d’un véritable soutien, d’un alibi ou d’une « poudre aux yeux ». »  Le coach doit être en mesure par sa posture et son langage propre de clarifier ainsi son identité professionnelle.

Il en est de même concernant sa méthodologie d’intervention en entreprise. Celle-ci, s’appuyant sur ses convictions professionnelles et sa propre vision du coaching, sera l’un des instruments identitaires du coach. « Le choix de la méthode et la responsabilité de sa mise en œuvre incombent au tiers facilitateur. En faire un objet de débat entre les parties est délicat car alors la méthode pourrait être le produit de compromis et non correspondre aux besoins de la situation. » (PERRON, M., 2003, p.9)[48]. En s’appropriant sa méthodologie d’intervention, le coach aura plus d’aisance à la mettre en œuvre au bénéfice des parties. « Le tiers facilitateur doit garder la maitrise des échanges et conduire fermement le processus d’intervention dès lors bien sûr que les parties lui ont confié ce rôle. Il propose aux participants de définir eux-mêmes des règles susceptibles de favoriser la bonne tenue des échanges et de lui confier le soin de veiller au respect de ces règles. Il dispose ainsi d’une légitimité forte pour exercer une autorité en vue du respect effectif de ces règles. »

Cependant, notons que les méthodes et les outils seront pertinents et efficaces seulement s’ils sont utilisés à bon escient et pour ce qu’ils sont. Les pièges sont nombreux dans l’usage et la place qui leur est faite, encouragés parfois même par les clients ou leur environnement.

« Comme à chaque fois que l’on veut réduire la complexité d’un accompagnement et de ses effets à l’utilisation d’une méthode ou d’un outil, la partie est prise pour le tout et l’on passe complètement à côté des enjeux véritables d’une relation humaine. Dans ces situations, les outils sont des béquilles mises à la place de l’engagement personnel du praticien et de la relation vivante entre celui-ci et son client. » (HALBOUT, RM. 2015, p.112)[49].

Le danger guette notamment les jeunes praticiens du coaching de vouloir leur accorder trop d’importance, rassurant chacune des parties du sérieux de leur démarche. Mais il concerne aussi les participants à la course des mieux « armés », des plus « outillés », qui pourront fièrement afficher (et vendre…), telles des médailles sur leur torse, la liste des outils maitrisés à leur disposition. « La démarche ou l’outil peuvent aussi devenir réducteurs ou limitants lorsqu’ils sont parfaitement maîtrisés par les praticiens confirmés. (…) Ils empêchent d’accéder à ce qui pourrait être de l’ordre de l’inattendu ou de l’inconnu. » « C’est alors le coach qui est au service du support et non plus le support qui est au service du coach. » (p.174)

En effet, s’ils peuvent jouer le rôle de médiateur, ils sont aussi susceptibles de phagocyter le coach, requérant toute son énergie et son attention et « ils font alors écran à la singularité de la rencontre, tout en donnant au praticien un sentiment de puissance ».

Il s’agit selon nous du travail identitaire du coach de devoir s’approprier sa méthode, ses outils et son cadre d’intervention dans un processus d’intégration lui permettant d’avancer et de faire face en toute cohérence personnelle à l’imprévu et à l’unicité de la rencontre.

  • L’apparition et l’intégration du coaching en entreprise peuvent également être de nature à interroger les pratiques managériales en place, voire sensibiliser les managers au coaching. Quel impact cela pourrait-il avoir sur l’évolution de la fonction managériale ? Le manager formé au coaching se transformera-t-il en « manager-coach » comme certains auteurs l’imaginent et l’envisagent ?

L’intérêt de la démarche de coaching sur le travail d’accompagnement des équipes vers la performance et le changement semble partagé par de nombreux auteurs. Le « manager-coach » serait-il l’artisan nouveau des accompagnements collectifs et individuels, comme le pensent certains auteurs ? Stéphane JACQUET (2009)[50] s’interroge : « En fait, le manager coach présenterait un certain nombre de postures intéressantes dans le cadre du développement de l’entreprise :

  • Ce serait un manageur développeur de compétences,
  • Ce serait un véritable manager accompagnateur pour des collaborateurs dans des contextes de plus en plus incertains,
  • Ce serait un manager facilitateur, permettant l’optimisation de la performance,
  • Ce serait surtout un manager à l’écoute. »

Ces caractéristiques attendues par le manager-coach ne sont pas très éloignées nous semble-t-il de l’ambition que peuvent nourrir de nombreux managers dans leur fonction. Mais les contextes et les contraintes auxquels ils font face les empêchent bien souvent de s’en approcher. En serait-il de même pour ces nouveaux accompagnateurs ?

Toutefois, des différences dans ces deux approches du management et du coaching sont à remarquer et interrogent le concept de manager-coach, comme le précise Pascal BARREAU (2011, p10)[51]

« Si le coaching est incitatif, le management est peu ou prou directif. Le coaching éveille les hypothèses. Le manager travaille les thèses ». « En effet, il y conflit de posture entre celle du manager et celle de coach, et l’absence de supervision pose évidemment un problème déontologique. La plus grande prudence est donc de mise chez celui qui souhaite tenir la complexe position de manager-coach. Le manager tenté par cette posture doit donc veiller à clarifier préalablement son rôle. »

Dans son ouvrage majeur, « profession : coach », Thierry Chavel précise que le manager coach n’aurait en aucun cas le regard externe nécessaire et distancié par rapport aux caractéristiques de l’entreprise. Sans compter la difficulté de superviser les managers coachs et d’éviter qu’ils deviennent un « instrument du pouvoir », précise Stéphane JACQUET (2009)[52].

La position « tiers » que nous avons cherché à mettre en évidence dans la relation tripartite et l’extériorité cognitive et politique requise dans le coaching apparaissent malmenées par cette fonction de manager-coach. Serait-ce possible d’imaginer une graduation de l’offre de coaching en fonction du contexte et de la problématique soulevée ?

« Il existerait donc différents « degrés » de coaching avec un passage de main du manager coach vers le coach externe en cas d’accompagnement particulier et dans le cadre de véritables missions de coaching respectant tous les fondamentaux de cette approche » (JACQUET, S. 2009)

Il est alors tentant de regarder le coaching d’entreprise, riche de la pluralité de ses accompagnements (coaching de dirigeants, de managers, team coaching, team building) comme le vecteur d’une évolution de la fonction managériale vers un rôle d’accompagnateur laissant derrière elle sa fonction hiérarchique, de commandement et de respect des consignes.

Serait-il de nature à permettre au management de s’adapter aux nouvelles générations de salariés et au nouveau rapport au travail qui se développe dans la société ? Ou ne serait-ce qu’une nouvelle tentative illusoire : l’offre chimérique d’une réponse magique à un contexte de travail complexe générateur de craintes et de sentiments d’impuissance ?

Certains souhaitent cependant y voir les prémisses d’un nouveau paradigme entrepreneurial, où la fonction managériale actuelle ne serait plus, et où l’équipe accompagnée de son leader coach exercerait dans une organisation auto-apprenante et auto-régulatrice, soutenue par le partage d’objectifs et d’enjeux communs où chacun serait partie prenante et force de proposition.

Nous pouvons d’ores et déjà observer quelques laboratoires d’expérimentations dans ce sens, où ces nouvelles organisations se mettent en place, fort d’un contexte facilitant et d’une équipe préparée et mûre pour ce nouveau modèle d’entreprise.

Qu’en sera-t-il du rôle et de la place du manager ? Disparaitra-t-il au profit d’un leader coach ? Le concept de manager coach ne serait alors qu’une forme transitoire vers un nouveau modèle d’organisation collective du travail…

En conclusion…,

Nous interroger sur ce moment particulier et délicat de la contractualisation tripartite du coach sollicité pour intervenir en entreprise nous aura permis de nous intéresser davantage à la relation de l’entreprise vis-à-vis du coaching.

Si cette étape ne fait pas partie à proprement parlé du processus de coaching, elle vise cependant à poser les enjeux, les conditions et le cadre de l’intervention. A ce titre, elle nous est apparue déterminante pour la réussite du processus de coaching. Le coach a en effet tout intérêt à y être attentif et à questionner sa place lors de ces rencontres.

Après avoir cherché à mettre en évidence la pluralité des enjeux présents au sein de l’entreprise et les différents angles morts résultant d’une relation triangulaire, nous nous sommes interrogés sur le rôle du coach lors de ce processus de contractualisation tripartite.

Si celui-ci peut être polymorphe, la posture de « tiers » semble en être le dénominateur commun. Approfondir cette notion de faire « tiers » nous a permis de distinguer plusieurs approches, animées chacune par une idéologie sous-jacente propre. Le repérage de quelques traits caractéristiques d’une posture idéale du coach comme tiers nous a conduits alors à nous interroger sur les dérives possibles de cette posture. Nous nous sommes ensuite arrêtés sur les particularités du coaching interne et ses limites pour atteindre une posture tiers.

Souhaitant clarifier quelques ambiguïtés dans son déroulement, nous avons cherché pour commencer, à présenter cette étape de contractualisation tripartite sous l’angle systémique comme un processus dans lequel l’entreprise gagne à être associée. Celui-ci doit pouvoir se décliner et s’ajuster au regard des acteurs et des besoins du système organisationnel en place. Il implique un travail préparatoire du coach garant de l’efficacité de l’engagement tripartite, et inclue un dispositif d’accompagnement tout au long du processus de coaching. Cet accompagnement ne peut faire l’économie d’un travail réflexif personnel et d’une supervision externe, motivés par le souci du coach de préserver sa position tiers dans ce système tripartite.

Nous avons alors mis l’accent sur l’importance du travail identitaire du coach, l’invitant à être force de proposition pour le système, tout en faisant un usage parcimonieux des méthodes et des outils à sa disposition. Puis, nous avons partagé avec le lecteur notre réflexion sur l’évolution possible du coaching en entreprise. L’émergence du concept de « manager coach » est venue ici nous questionner sur l’impact qu’il pourrait avoir sur l’approche managériale, voire sur le devenir même de la fonction du manager.

L’exploration succincte de l’accompagnement tripartite proposée ici est probablement partielle, cependant elle nous aura conduit à explorer différents regards, certains parfois polémiques, voire mêmes critiques du coaching. S’intéresser aux arguments avancés par les détracteurs et les opposants au coaching, c’est accepter continuellement de s’interroger soi-même et de mettre à l’épreuve sa vision du monde. Il s’agit là d’une opportunité que nous avons saisie d’interroger en filigrane nos assises identitaires de coach et d’entrevoir le champ des possibles…

 

« Tout le monde savait que c’était impossible à faire. Puis un jour quelqu’un est arrivé qui ne le savait pas, et  il l’a fait »,Winston Churchill.


Références

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Notes

[1] AMADO, G. (2004) « Le coaching ou le retour de Narcisse ? », Connexions (81), p 49

[2] PERSSON, S. et RAPPIN, B. (2015) « Les dissidences du coaching et leur éclairage pour la GRH », RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, (15)

[3] Ibid.

[4] Ibid.

[5] HALBOUT, RM. (2015) Savoir être coach, un art, une posture, une éthique. 2ème éd. Paris: Eyrolles, p 205

[6] DGAFP, (2011), Le coaching professionnel dans la fonction publique : définition et méthode, bonnes pratiques ministérielles, outils pour agir, p 8

[7] Centre européen de formation au coaching professionnel

[8] AMADO, G. (2004) « Le coaching ou le retour de Narcisse ? », Connexions (81), p 51

[9] CARDON, A. (2008)  Le Contrat Triangulaire – Le Jeu. Exploitation du Triangle Stratégique, Questionnaire d’apprentissage, [En ligne], disponible sur : www.metasysteme.fr, http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/le-contrat-triangulaire-le-jeu/, consulté le 11/01/2018

[10] DELIVRE, F. (2013) Le métier de coach. 3ème  éd. Paris : Eyrolles

[11] ANDRE, I. (2012) L’entretien tripartite est-il éthique ? publié dans coaching individuel, [En ligne], disponible sur : www.coachingdentreprise.wordpress.com , consulté le 09/02/2018

[12] BLANC-SAHNOUN, P. (2014) L’art de coacher. 3ème  éd. Paris : Interéditions

[13] DIMA, L. (2015) « De Zorro à Polichinelle. Le coach mis à l’épreuve dans son rôle de tiers », RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, (15), pp. 85-103.

[14] Op.cit. p. 125

[15] Ibid.

[16] VOISARD, ML. (2014),  La préparation de l’entretien tripartite, un moment clé dans le coaching, [En ligne], disponible sur : www.paradoxes.asso.fr/2014/10/la-preparation-de-lentretien-tripartite-un-moment-cle-dans-le-coaching/,  consulté le 11/01/2018

[17] Op.cit.

[18] PASCAL, V. (2012), Le rôle de manager dans la mise en place d’un coaching d’entreprise, [En ligne], disponible sur : http://valeriepascal.typepad.com/blog/2012/07/le-r%C3%B4le-du-manager-dans-la-mise-en-place-dun-coaching-en-entreprise.html , consulté le 11/01/2018

[19] Ibid.

[20] Ibid.

[21] LEVINSON, E. (2014), Le caractère tiers du facilitateur, [En ligne], disponible sur : http://www.facilitation-gestionduvivant.com/le-caractere-tiers-du-facilitateur/, consulté le 01/02/2018

[22] VOLCKRICK, É. (2007), « Intervenir en tiers aujourd’hui », Négociations, (7), pp. 75-88. éd De Boeck Supérieur, [En ligne], disponible sur : https://www.cairn.info/revue-negociations-2007-1-page-75.htm,  consulté le 01/02/2018

[23] Ibid.

[24] Ibid.

[25] Ibid.

[26] XHAUFLAIR ,V.et PICHAULT, F. (2012), Du Tiers à la Tercéisation : modalités d’une fonction essentielle pour l’émergence d’une régulation à l’échelon inter-organisationnel , Négociation (18), éd  De Boeck Supérieur,  pp. 43-59, [En ligne], disponible sur :  https://www.cairn.info/revue-negociations-2012-2-page-43.htm, consulté le 01/02/2018

[27] Ibid.

[28] PERRON, M. (2003),  Le tiers facilitateur, éd liaisons dialogue sociale (4), [En ligne], disponible sur : www.michelperrondialoguesocial.com/medias/files/chapitre-04-le-tiers-facilitateur.pdf, consulté le 01/02/2018

[29] LEVINSON, E. (2014), Le caractère tiers du facilitateur,  [En ligne], disponible sur : http://www.facilitation-gestionduvivant.com/le-caractere-tiers-du-facilitateur/, consulté le 01/02/2018

[30] Ibid.

[31] PORTOCALLIS, G. & AVELLA BAGUR, JL., (2017) Ethique, morale et déontologie : la place du coaching, Revue Européenne de coaching, (4)

[32] MORYOUSSEF, L. et  KLEIN, F. (2011) « Non, le coaching n’est pas un humanisme », L’Expansion Management Review, (140), p. 90

[33] Op.cit. p.87

[34] Cf annexe 1, p. 36

[35] Op.cit. p.95

[36] Op.cit. p.98

[37] PETTERSSON, D. (2005) Guide pratique du coaching interne. Paris : Gualino

[38] Op.cit. p.9

[39] Exemple de charte de déontologie pour l’exercice du coaching professionnel dans la fonction publique, p.40

[40] Op.cit. p.87

[41] BERIOT, D. (2014) Manager par l’approche systémique. Paris : Eyrolles

[42]   YATCHINOVSKY, A. (2012) L’approche systémique : pour gérer l’incertitude et la complexité.  Paris : ESF

[43] Ibid.

[44] Ibid.

[45] Op.cit. p.117

[46] Op.cit.

[47] Op.cit. p. 101

[48] Op.cit. p.9

[49] Op.cit.p.112

[50] JACQUET, S. (2009), Coaching et management : dépasser l’effet de mode pour envisager sa véritable utilité, [En ligne], disponible sur : http://www.creg.ac-versailles.fr/coaching-et-management-depasser-l-effet-de-mode-pour-envisager-sa-veritable , consulté le 01/02/2018

[51] BARREAU, P. (2011) Bases psychologiques du coaching professionnel. Paris : Elsevier Masson

[52] Ibid.

[53] DIMA, L. (2015) « De Zorro à Polichinelle. Le coach mis à l’épreuve dans son rôle de tiers », RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, (15), p. 88.

[54] DIMA, L. (2015) « De Zorro à Polichinelle. Le coach mis à l’épreuve dans son rôle de tiers », RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, (15), p. 88.


Annexe 1 : Caractéristiques et dérives de la posture du coach comme tiers[54]

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