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L’usage du coaching dans la conduite de projets au sein des services publics : vers l’innovation territoriale

Charlotte Chelala
Article de recherche – Première publication le 28/01/2020


Introduction

Dans un contexte de mutations généralisé depuis 10 ans, les questions économiques, sociales et environnementales amènent les territoires, tout comme les entreprises, à faire évoluer leur offre de services. Face à une complexité croissante des systèmes, aux incertitudes, aux évolutions des besoins de plus en plus rapides, les services publics ne peuvent plus concevoir de solutions en restant seuls. Dans un rapport gouvernemental sur l’innovation territoriale, cette nécessité était ainsi décrite :

La puissance publique n’étant pas ou n’étant plus la seule détentrice de l’intérêt général, elle doit évoluer vers un rôle d’accompagnateur et de tiers de confiance qui collabore «horizontalement» avec l’ensemble des acteurs territoriaux[1]..

Derrière la co-production et la co-construction, l’innovation territoriale décrit un nécessaire changement de paradigme pour pouvoir générer de la valeur à travers l’action publique.

Mais comment innover dans un environnement institutionnel caractérisé par un cadre contraint et une culture pyramidale ? Le devoir d’innover, présenté comme une injonction aux services territoriaux, pourrait s’avérer inefficace, voire contre-productive. Au-delà d’une méthodologie de travail, il s’agit bien de la nécessité d’un changement profond de posture, et de culture, dans la conduite de projet. L’enjeu est d’accompagner ce changement, plutôt que de l’imposer, pour arriver à un nouveau paradigme managérial.

L’objectif de ce travail de recherche est d’observer en quoi le coaching peut accompagner cette transition vers de nouveaux modes de travail et comment intégrer ses outils à la conduite de projet territorial.

 

1.     L’innovation territoriale : un changement de paradigme pour les pouvoirs publics

L’innovation territoriale peut se définir comme une réponse nouvelle (ou transférée dans un contexte nouveau) à une problématique ou un besoin identifié collectivement dans un territoire en vue d’apporter une amélioration du bien-être et un développement local durable[2].

Derrière cette définition synthétique, l’innovation territoriale recouvre différentes composantes qui caractérisent un contexte de changement profond pour les structures publiques :

Changements structurels et recompositions territoriales : Les territoires doivent faire preuve de capacité d’adaptation dans un contexte de bouleversements accrus. Aux défis sociaux, économiques et environnementaux, s’ajoutent des défis politiques pour restaurer la confiance vis-à-vis d’une organisation souvent qualifiée de « millefeuille territorial ». Le Gouvernement a donc engagé depuis 2014 une série de réformes[3] pour transformer l’architecture territoriale. L’enjeu central est la baisse des dépenses publiques et une meilleure prise en compte des besoins des citoyens. Ces réformes se sont notamment traduites par des fusions de collectivités, des réorganisations de compétences, et des rationalisations budgétaires, …

Les territoires doivent donc relever des défis majeurs, mais également savoir « faire mieux avec moins ». Pour les personnes travaillant dans ces organisations, l’enjeu est d’apprendre à :

  • Faire preuve d’une capacité de rebond alors que les crises économiques et institutionnelles sont récurrentes : résilience
  • Raisonner, non plus par structure mais par projet et par objectifs : logique ascendante et transversalité
  • S’adapter plus rapidement au contexte environnant : agilité

Hybridation des projets : Les besoins concrets d’un territoire et de sa population sont constamment en évolution et s’affranchissent des limites administratives. C’est de plus en plus vrai avec l’évolution des usages à l’ère du numérique.

En réponse à des problèmes inédits et de plus en plus complexes, l’innovation territoriale suppose la création de partenariats, eux aussi, inédits. Confrontation de plusieurs cultures, ces collaborations décuplent la créativité et donnent naissance à des solutions hybrides qui n’auraient pu s’envisager si chacun était resté isolé.

Les systèmes se reconfigurent autour de projets à dimensions « multi-partenariales ». Pour les pouvoirs publics, cela est synonyme de « partage du pouvoir et de l’information ». La notion de « co-construction » prend alors tout son sens, bien au-delà de celle de concertation qui se limite à l’expression de la parole citoyenne. Les collectivités territoriales doivent donc accepter de ne plus faire seules, ou de façon autoritaire.

Innovation et prise de risque : La réduction des moyens financiers et les évolutions constantes des besoins supposent d’être suffisamment créatif pour inventer de nouveaux modes de fonctionnement. L’innovation et la créativité requièrent un environnement propice à l’expression des idées et à leur mise en œuvre[4]. Cela peut se traduire par différents axes d’apprentissages :

  • Cultiver la culture de l’essai-erreur et du prototypage pour une amélioration continue des politiques publiques.
  • Développer l’innovation « ouverte »[5] pour ouvrir de nouveaux champs de réflexions.
  • Intégrer une dimension empathique à travers la prise en compte de « l’expérience usager ».
  • Faire émerger des postures entrepreneuriales, ou des « intrapreneurs »[6], enclins à la prise de risque, au sein des structures publiques

L’innovation territoriale peut prendre plusieurs formes : innovation sociale, innovation d’usage, innovation de l’action publique…. Mais quoi qu’il en soit, elle représente bien un changement de paradigme pour les pouvoirs publics, tant au niveau des personnes qu’au niveau de l’organisation :

Une révolution culturelle : la nécessité d’une approche décomplexée et sans réserve (expérimentation et créativité) ; le décloisonnement et la transversalité.

Une nouvelle répartition du pouvoir et des flux : un contrepied aux logiques descendantes avec la co-construction et l’acceptation du partage (accepter d’accompagner plutôt que de faire)

Un changement de posture pour construire l’intelligence collective : la recherche de sens, l’empathie, le lâcher prise, la bienveillance, …

Dès lors, on perçoit les éléments sur lesquels le coaching pourrait avoir un apport : Systèmes de valeurs, croyances limitantes, transitions et changements, coaching d’organisation et systèmes multi-acteurs, intelligence collective et écoute empathique, coaching d’équipe, sens et motivation, …

2.     Des leviers et freins à l’innovation territoriale, à la lueur des sciences humaines et du coaching

2.1.  Transition et changements… en quête d’un sens nouveau de l’intérêt général

Un changement de système : Figure majeure de l’École de Palo Alto, Grégory Bateson, a apporté des éléments déterminants pour la compréhension du processus de changement. Il distingue 2 types de changements dans les systèmes humains :

  • Le changement de type 1, se caractérise par une modification de certains facteurs à l’intérieur d’un système qui demeure relativement stable. On le qualifie également d’homéostasie. Ce mécanisme régulateur permet l’autocorrection et l’adaptation tout en maintenant une certaine stabilité, et donc un certain confort. Mais il n’est pas toujours suffisant pour la résolution de certains problèmes. Dans ce cas, le système entre en crise et le changement de niveau 2 s’impose.
  • Le changement de type 2 modifie le système lui-même. Il induit une évolution importante.

Pendant de nombreuses années, les structures publiques ont mis en œuvre des changements de type 1. Pendant les années 2000, une série de lois[7] ont considérablement modernisé l’action publique par l’introduction des « logiques de projets ». Si ces dispositions ont été marquantes pour les acteurs territoriaux, l’impact sur le système lui-même est resté moindre. Ces mesures « homéostatiques » ont eu pour effet d’adapter le système tout en préservant son équilibre. Il faut attendre 2015 pour voir arriver des dispositions qui induisent des recompositions institutionnelles. Les mutations globales et le contexte financier ont fini par positionner ces réformes dans le sens de l’histoire. Elles entrainent un repositionnement du système et des jeux d’acteurs. Cela permet d’affirmer que les collectivités et les territoires connaissent un changement de type 2. Tous ces changements induisent un questionnement identitaire.

L’inconfort du changement : S’il pouvait être prévisible depuis de nombreuses années, ce changement n’en reste pas moins brutal. Cette situation génère de l’inconfort en ce sens qu’elle crée une dissonance :

Les cadres juridiques et réglementaires encadrant l’exercice des compétences, le statut du fonctionnaire, la culture de l’action publique, …, génèrent autant de croyances qui sont confortées par l’expérience au sein des structures et entretenues par les systèmes hiérarchiques. Or, cette perception se confronte avec l’expérience vécue depuis ces dernières années : réductions budgétaires, réorganisations des compétences, nécessité de flexibilité…La différence entre les deux crée un écart de dissonance cognitive qui génère une sensation d’inconfort émotionnel plus ou moins forte en fonction des cas.

Au-delà d’un mal-être, cette situation génère, dans certains cas, des résistances au changement qui peuvent être réellement bloquantes pour les organisations publiques.

Accompagner l’apprentissage pour accompagner le changement : Le processus de changement n’est pas linéaire. Dans le cas des territoires, se positionner en « mode innovation » induit un changement de pratiques et de nouveaux équilibres au sein des organisations. Il nécessitera des essais, des recherches de nouvelles méthodes qui n’aboutiront pas tout de suite au résultat escompté. Autrement dit, l’acquisition de la connaissance ne sera pas immédiatement suivie de la performance recherchée. Ce décalage peut générer un sentiment d’échec, de démotivation dans les organisations. Il pourra également venir nourrir les critiques de certaines parties prenantes vis-à-vis des projets, ce qui renforcera d’autant plus l’inconfort vécu.

L’autre aspect délicat réside dans la courbe d’apprentissage dite « courbe en J » qui met en exergue que toute phase d’apprentissage d’un nouveau schéma et précédée d’une phase de « déconstruction » du schéma précédent[8]. Cette déconstruction met en jeu les certitudes et les croyances. Or, toute croyance remise en cause peut faire l’objet d’une résistance. Dans ce cas, on peut assister à des stratégies cognitives de contournement comme le déni de dissonance cognitive[9] de la part des personnes, des équipes ou même des organisations. Mais cette phase de résistance au changement semble inévitable.

Le changement peut être assimilé à un processus de deuil. « Faire le deuil » est un processus normal et universel d’adaptation psychologique d’un individu face au choc qu’il vient de subir, quelle qu’en soit la nature. Selon Elisabeth Kübler-Ross, la résolution du deuil se fait, par étapes successives. Elle est modélisée sur une courbe qui décrit l’alternance d’une phase descendante et puis ascendante, de la situation ancienne vers la nouvelle. Elle peut s’appliquer aussi bien pour analyser les processus vécus par un individu, que par un groupe, ou une organisation.

Il faut donc considérer que le changement demande l’acceptation d’un passage par différentes phases comme un cheminement nécessaire d’apprentissage. En gestion de projet, on pourrait extrapoler en disant que l’art d’accompagner le changement consisterait à faciliter la compréhension des différentes phases traversées, la capitalisation de l’expérience et la permission de rencontrer des difficultés en regardant la situation finale. Cela suppose donc d’avoir en visée le sens recherché.

Le changement continu, à intégrer comme un nouveau modèle : Dans son ouvrage, The Handbook of coaching (1999), Frédéric Hudson décrit que le changement est un processus continu et constitué d’une succession de cycles. Il n’est pas la peine d’espérer arriver à un état stable mais il faut plutôt se mettre en quête d’un modèle qui intègre le changement : passer d’un modèle « stable-ordonné-équilibré » à un modèle de changement continu et désordonné.

Ce positionnement renvoie à la nécessaire posture de résilience et d’agilité évoquée précédemment. La résilience est depuis peu mise en exergue par rapport au développement durable. Le développement durable s’est construit sur l’idée d’une maîtrise du futur et la poursuite de développement. Alors que la résilience admet la survenue des perturbations dans le futur et permet d’imaginer des ruptures avec le modèle actuel[10].

Les territoires et les services publics devraient donc intégrer le fait que les changements seront constants, et y être préparés. La difficulté réside dans le fait que certains voient les changements s’opérer, mais fonctionnent toujours sur un ancien mode. Cela crée inévitablement des tensions au sein des organisations et, ou, des défiances par rapport aux individus ou groupes qui saisissent l’opportunité du changement pour faire valoir des initiatives inédites ou de nouveaux partenariats.

Le coaching peut accompagner le changement en ce sens qu’il donne des outils pour expliciter, comprendre les perturbations vécues et accompagner avec bienveillance le processus d’apprentissage. Encore faut-il vouloir être acteur de son cheminement et de la définition de son objectif. Autrement dit, le changement est indissociable de la volonté des cadres et des politiques de se positionner dans un nouveau contexte et de faire évoluer les organisations.

Définir une vision : Le sens de l’intérêt général : Le coaching de transition décrit par Frédéric Hudson permet de se parer pour ne plus craindre les changements. Mais pour permettre ce processus, il décrit la nécessaire condition d’avoir envie du changement, pour grandir, vouloir concevoir son futur, établir un projet de vie, prendre ses responsabilités. L’utilité du coaching sera donc d’accompagner le client à définir les buts, les scénarios, la vision et les plans pour y arriver. L’objectif n’est pas de définir un plan figé qui ne souffrirait aucun aléa, mais plutôt d’envisager son propre avenir et de définir sa vision.

Il faut alors en déduire que l’atteinte de l’objectif et la mise en mouvement nécessite d’en comprendre le sens, car c’est le but qui produit la passion et l’énergie. C’est une inspiration, une motivation, et une ressource pour avancer.

Dans le contexte de mutation et dans la recherche d’innovation territoriale, la problématique devient alors celle du sens de l’action publique. L’étude du contexte a bien montré la nécessité de partir du territoire et de ses ressources pour imaginer, inventer, et innover. D’autre part, elle a montré la nécessité de co-produire en collaborant avec d’autres parties prenantes. L’enjeu devient donc de définir le sens de l’intérêt général dans ce nouveau paradigme.

Auparavant l’apanage des pouvoirs publics, l’intérêt général est désormais un bien commun. La vision à définir est celle d’un collectif et non plus seulement celle d’une entité publique.

Si l’intérêt général devient un bien commun, et si le coaching peut aider à définir le sens d’une action donnée par un client, alors le coaching pourra aider à définir le sens de l’intérêt collectif. La question du sens dans la sphère publique et du territoire évoque d’emblée celle du projet politique (vision) et de la volonté politique. Elles constituent un point clé indissociable de la conduite de projets sur un territoire. Elle pourra être porteuse ou bloquante en fonction des cas et sera un préalable essentiel à tout changement de posture. Ce point pourra être limitant pour une approche de coaching si la volonté politique s’oppose au « faire ensemble ».

Respecter les valeurs de l’action publique : Les valeurs définissent ce qui est le plus important. Elles sont à la fois la résultante et le socle de la construction identitaire. Ce sont elles qui déterminent le sens que nous donnons à notre vie. Travailler sur la vision est donc indissociable d’un travail sur les valeurs. Les valeurs orientent et conditionnent notre comportement et donc nos actions. Toute démarche de coaching s’attachera au respect de l’alignement des valeurs avec nos actions. Si nos actions ne sont pas en cohérence avec nos valeurs, c’est un inconfort voire un sentiment d’insécurité qui peut se développer. A l’inverse, l’alignement, ou la congruence, nousrenforce et donne de la puissance à nos actions.

Pour faire avancer les territoires dans la transition, il est donc nécessaire de respecter les systèmes de valeurs de l’action publique (sens de l’intérêt général équité, justice…). Imposer un changement trop brutal pour les services public comporterait un risque de résistance, de mal être profond vécu par les agents.

Mais les valeurs ne sont pas figées. Elles peuvent évoluer au fil du temps. Le socle identitaire est une base solide pour pouvoir évoluer. De mon point de vue, une des choses les plus importantes pour une structure publique est de garantir l’intérêt général. J’émets l’hypothèse que si elle est consciente de ce fondement identitaire, et elle saura le préserver et le nourrir pour pouvoir trouver sa place et prendre une nouvelle posture dans un modèle évolutif. La prise de conscience de son système de valeur est une richesse qui donne de la motivation, de l’assurance et de la confiance en soi pour avancer.

Travailler sur les croyances limitantes : Si ce qui est important pour nous est le reflet de nos valeurs, nous vivons également à l’intérieur d’un système de croyances qui régit notre vision du monde. Les croyances peuvent être limitantes ou porteuses. Travailler sur nos croyances donne la permission de redéfinir notre cadre et de se donner de nouvelles perspectives pour nos actions.

Les besoins induits par l’innovation impliquent une posture créative et une expression décomplexée. La posture « d’intrapreneur » illustre bien cette idée. On qualifie souvent l’intrapreneuriat comme une solution face aux urgences de transformations. Il permet de renforcer l’engagement des collaborateurs en quête de sens et de motivation. Il permet également en interne d’avoir des leaders inspirants et de faire émerger des propositions originales qui sortent des sentiers battus. En résumé, l’intrapreneuriat peut être un levier motivationnel et peut favoriser l’innovation.

Légitimer ou favoriser les postures intrapreneuriales au sein d’une structure nécessite préalablement que les décideurs soient acquis à cette cause. Au-delà de la formation des cadres sur le management de la créativité, l’usage du coaching peut être un levier intéressant pour travailler sur les croyances limitantes qui inhibent la confiance et la prise de risque.

2.2.  Organisations publiques et rapport au pouvoir

Comprendre les valeurs d’une organisation par la Spirale dynamique :

Traditionnellement, l’action des pouvoirs publics sur un territoire est caractérisée par l’expression de la volonté politique, la mise en place d’équipement et de services à la population, l’incarnation des réglementations, et la distribution des fonds publics. Ces différents éléments renvoient à une symbolique du pouvoir centralisé et descendant. Comme évoqué précédemment, c’est une posture et une structuration du pouvoir sur un territoire qui devient inadaptée au contexte.

Pour illustrer cette réflexion, le modèle de la Spirale dynamique[11] permet de lire les systèmes de valeurs d’une organisation et permet aussi d’en comprendre les aspects positifs et les limites. Initialement basée sur le processus d’évolution des êtres humains, elle peut également s’utiliser pour analyser l’évolution des organisations. Les couleurs de chaque étage de la spirale permettent d’identifier plus facilement les différents stades d’évolution. Chaque couleur, appelée vmème [12], correspond à un ensemble de comportements reproduits à l’identique par les individus motivés par les valeurs de ce stade.
Le passage d’un vmème à l’autre, est un changement complexe puisqu’il implique le passage à d’autres valeurs. Il ne peut se produire que lorsque la vision que l’on a du monde, n’est plus suffisante pour l’expliquer. On cherche alors à retrouver du sens au travers d’autres valeurs.

La Spirale dynamique est avant tout une grille de lecture qui permet de comprendre le système de valeurs qui caractérise la vision et le fonctionnement d’une personne ou d’une organisation. Elle permet également d’évaluer son adaptation à un contexte donné. Il n’y a pas de hiérarchie entre les différents vmèmes, ni de jugement à porter sur un stade qui serait meilleur qu’un autre. L’important pour une organisation est d’être dans un stade lui permettant d’avoir un fonctionnement adapté aux besoins de son environnement pour être efficace. Une personne ou un groupe peut avancer, ou bien régresser dans la Spirale en fonction des conditions externes. Précisons enfin que chaque niveau de la spirale transcende et contient le niveau précédent, c’est à dire qu’il l’englobe sans le remplacer et apporte des fonctions supplémentaires[13].

L’état d’incompréhension ressenti au moment du changement de vmème n’est pas sans rappeler le contexte rencontré par les territoires et les organisations publiques. On peut considérer que les différents acteurs d’un territoire constituant les parties prenantes d’un projet ne sont pas forcément au même stade d’évolution. Par conséquent, ils ne seront pas motivés par les mêmes valeurs, et n’auront pas les mêmes modalités de fonctionnement, ni les mêmes comportements.

A travers le prisme de la Spirale dynamique, les organisations publiques évoquent les valeurs du stade d’évolution bleu (niveau dit « légaliste » ou encore « absolutiste »).

Des valeurs :

  • Des fonctionnements caractéristiques des administrations : hiérarchie pyramidale et bureaucratie
  • Un regard tourné au service de l’élu, et ou de l’Etat, et de sa vision : absolutisme.
  • Le respect et la validation indispensable de la hiérarchie, un système disciplinaire : autoritarisme, discipline
  • Le statut du fonctionnaire : égalitarisme
  • La culture de l’écrit, produire et garantir le respect des réglementations : recherche de l’ordre et de la stabilité

Ces valeurs se retranscrivent par des comportements qui constituent des aspects positifs et des limites.

Des atouts :

  • Les acteurs publics assurent le socle de la morale et de la solidarité, et instaurent un cadre. Ils permettent sur un territoire d’avoir un effet levier sur les projets en impulsant des politiques et en apportant des fonds publics.

Des limites :

  • Des croyances fortes, un cadre rigide, une peur du risque, à tel point qu’elles réagissent mal aux fluctuations et aux bouleversements. Ces organisations demeurent efficaces si tout reste stable. Mais elles ont une capacité d’adaptation limitée puisqu’elle se remettent difficilement en cause.
  • L’exercice des compétences des organisations publiques est légitimé par le droit. On observe parfois des résistances de la part des acteurs publics dès lors qu’il s’agit de partager l’action sur des champs de compétences qui les concernent. On peut y voir une difficulté de partage du pouvoir par peur de la concurrence.

Il est important de préciser que cette lecture force le trait à l’extrême. Il s’agit de tendances culturelles qui perdurent plus ou moins en fonction des contextes, du niveau de taille et de centralisation de l’administration en question.

Pendant longtemps, le bleu a laissé son empreinte sur les territoires, en régissant les actions qui s’y déroulaient par la distribution de fonds publics, ou encore par la réglementation. Le leadership des Institutions sur un territoire était rendu légitime par les textes, le politique et l’argent publique. Aujourd’hui, le nécessaire partage du pouvoir induit par la co-production de l’action publique vient remettre en cause cette notion de pouvoir totalitaire.

Dans ce cadre, le coaching ne prétendra pas faire changer les Institutions si elles n’ont pas assumé pleinement leur vmème, et décidé d’évoluer vers un nouveau système de valeurs. Pour autant, à travers la Spirale dynamique, le coaching pourra se faire interculturel, permettant de comprendre les fonctionnements et les attentes de différentes parties prenantes sur un territoire.

Considérer le territoire comme un « écosystème » : L’innovation territoriale suppose de considérer le territoire et ses acteurs comme une organisation à part entière. Cette organisation est le support de développement du projet. La nécessaire transversalité pour la co-construction amène à se questionner sur le mode de gouvernance de l’organisation.

Dans son livre, Reinventing organizations, Frédéric Laloux propose une réflexion intéressante sur les modes de gouvernance des organisations à partir d’une grille de lecture, inspirée, entre autres, de la Spirale dynamique. En partant de l’observation d’un panel d’entreprises, il a pu modéliser les caractéristiques de management des nouvelles organisations. Dans sa Vision Opale[14], ou stade évolutif, il fait une analogie entre l’organisation et un système vivant. Considérant que la vie gère avec intelligence des écosystèmes qui intègrent complexité et conscience. Dans un écosystème, les mouvements sont spontanés sans qu’aucune commande n’intervienne de façon centrale.

Il explique en quoi les avancées des entreprises Opale remettent en cause le management actuel :

  • L’autogouvernance : pour faire face à davantage de complexité, les organisations pyramidales et bureaucratiques se transforment en systèmes fluides dont l’autorité est distribuée de façon à favoriser l’intelligence collective.
  • La plénitude : les entreprises Opale encouragent les salariés à revendiquer leur intégrité, et à venir au travail tels qu’ils sont. Laisser s’exprimer son « moi profond », plutôt que son égo est rendu possible dans des espaces de protection, d’authenticité et de bienveillance.
  • La raison d’être évolutive : Les entreprises Opale ont la conscience de leur but. Elles ne cherchent pas à maitriser leur avenir, mais à écouter et comprendre ce qu’elles peuvent devenir et la direction qu’elles peuvent emprunter.

Le modèle décrit par Frédéric Laloux n’est pas ici présenté pour être entendu comme le modèle idéal et applicable aux services publiques ou aux territoires. Il est intéressant de retenir les composantes qui, selon lui, permettent d’arriver à des systèmes évolutifs.

Voici des réflexions à retenir par rapport au contexte vécu sur les territoires :

  • La remise en question de la hiérarchie et son incapacité à tout centraliser dans des contextes trop complexes. Tout le pouvoir, ou même le savoir, ne peut être contenu par un seul maillon de la chaine, que ce soit l’institution publique ou tout autre tiers.
  • La nécessité d’une posture de bienveillance vis-à-vis de l’autre, dans une organisation multi-acteurs où chacun doit pouvoir être libre de s’exprimer pour donner le meilleur de lui même
  • La nécessité de définir collectivement le sens de l’intérêt général et d’intégrer ce sens dans un processus de changement continu. Cette logique vient remplacer la logique de planification. On y perçoit toute l’importance de la vision et de la capacité à réinterroger en permanence le sens de nos actions pour plus d’efficacité et d’adaptation. Travailler sur cette raison d’être évolutive peut d’ailleurs favoriser le lâcher prise sur l’égo de chacun au profit de la conscience collective.

L’ouvrage de Frédéric Laloux enseigne que la finalité n’est pas d’arriver au point B à partir du point A. Il montre que le changement ne doit pas être imposé par le haut mais qu’il vient naturellement quand nous nous sentons forts et responsables, et quand il existe un espace protecteur où les échanges sont facilités. Il s’agit donc plutôt de cultiver l’aptitude naturelle au changement. Le coaching pour aider à développer ces aptitudes notamment par le travail sur les valeurs.

Vers un nouveau positionnement dans le système : Les territoires peuvent être considérés comme des systèmes multi-acteurs soumis à des contraintes extérieures qui génèrent des dynamiques d’évolution. L’important n’est pas de préserver la forme de l’organisation mais plutôt de trouver comment se positionner dans un système en mouvement avec ses propres valeurs.

Si les administrations publiques ne peuvent pas remettre en cause leur système de fonds (politique, structure administrative, garant des lois…), elles peuvent considérer ces éléments comme des atouts pour se positionner différemment dans le cadre. Le contexte fait que de nombreuses initiatives prennent forme sans les pouvoirs publics. Dans certains cas, l’administration doit donc accepter, de ne plus être « faiseuse ». Dans d’autres cas, elle doit rester prête à assurer le portage d’une action et être leader d’un collectif.

De nombreuses pistes d’actions s’offrent à elle pour valoriser une nouvelle posture en accord avec ses valeurs : susciter l’emporwerment du citoyen et des autres parties prenantes, être facilitateur et accélérateur du changement, fédérer et donner de l’inspiration autour du sens commun et de l’intérêt général, être chercheur de talents sur les territoires…

2.3.  La coopération : l’intelligence collective à la base de la co-construction de projet et de l’innovation

Les bases de l’intelligence collective : Ce que l’on nomme l’intelligence collective peut se définir par la capacité à inventer le futur collectivement et l’atteindre en contexte complexe[15]. Elle intervient lorsque les individus rassemblés pour collaborer, trouvent un avantage tant individuel que collectif supérieur à ce qui aurait été obtenu si chacun était resté isolé.

Cette forme d’intelligence vient relayer des fonctionnements devenus inopérants face aux problématiques de plus en plus complexes et fluctuantes. Les intelligences pyramidales sont devenues inefficaces car le contexte extérieur a évolué plus rapidement que la capacité de réorganisation du groupe.

Dans le Guide pratique de l’Intelligence collective, Jean François Noubel donne les principales caractéristiques de l’intelligence collective :

  • Le Tout émergeant : l’idée d’unicité qui émerge du collectif.
  • L’espace holoptique : une proximité spatiale qui offre une perception d’ensemble et permet la transparence horizontale et la communication verticale.
  • Un contrat social : des règles du jeu tacites ou explicites qui portent également les valeurs, la raison d’être, le sens, la vision du groupe.
  • Une architecture polymorphe : la configuration et la cartographie des participants évolue en permanence en fonction des circonstances et des besoins
  • Un « objet lien » en circulation : l’intelligence collective se cristallise autour d’un objet collectivement défini. Cet objet peut être matériel ou symbolique (un projet).
  • Une organisation apprenante : elle développe une intelligence relationnelle qui permet l’ajustement dynamique et prend en charge l’erreur pour la capitaliser en expérience.
  • L’économie du don : elle permet la convergence d’intérêts entre le niveau individuel et collectif.

Ces caractéristiques permettent de comprendre les facteurs clés des groupes qui fonctionnent. Par ailleurs, ces espaces de transversalité et de partage présentent des avantages divers et notamment :

  • Une grande capacité à gérer la complexité et l’inattendu.
  • Une plus grande créativité, favorisée par la circulation de l’information.

L’enjeu d’une approche par l’innovation territoriale vise à permettre l’avènement d’une intelligence collective sur les territoires. Cela sous-entend de donner aux acteurs la capacité de se projeter ensemble, à coopérer pour co-concevoir et à expérimenter des solutions innovantes en réponse aux crises.

Faire émerger et faire vivre l’intelligence collective au sein d’un groupe implique une posture spécifique : écoute empathique, bienveillance, savoir laisser le lead quand il est opportun de le faire, favoriser une meilleure circulation de l’information … Ces postures relèvent du champ du coaching, qui pourra donc avoir dans ce cadre un effet très bénéfique.

Contrer les freins à l’intelligence collective par la bienveillance : Sur un territoire, l’intelligence collective ne va pas de soi : différences culturelles, conflits d’intérêts, peur de la concurrence. Les verrouillages empêchent la propagation d’idées. Les problèmes de communication, les interprétations peuvent être source de conflits ou de désaccords.

Pour faciliter la coopération dans les situations de négociations difficiles, Juliette Tournand, coach et consultante a développé une théorie de la bienveillance stratégique. Cette approche est particulièrement adaptée pour gérer désaccords et relations difficiles, pour trouver un chemin constructif.

Juliette Tournand a constaté que la théorie du donnant-donnant avait une limite : on ne peut forcer quelqu’un à coopérer. Ses recherches ont abouti sur un modèle fondé sur 4 forces : La bienveillance, la réciprocité, la clarté et la liberté d’innover.

La bienveillance est la première des forces. Etre bienveillant avec soi-même et avec l’autre c’est la garantie de créer la réciprocité (le donnant-donnant). La clarté repère là où la bienveillance et la réciprocité se rejoignent. Tout ce qui réussit se trouve au centre de ces 3 forces. La liberté d’innover vient fermer le carré des 4 forces et illustre le fait que l’on prend toujours appui sur la situation pour trouver des idées innovantes et rejoindre le centre du schéma.

Ce que je retiens de cette stratégie de la bienveillance pour la pratique :

  • Elle permet d’envisager les collaborations autrement que dans une logique binaire : « Je suis d’accord/je ne suis pas d’accord »
  • Elle illustre une sorte de principe dialogique bénéfique pour soi et pour l’autre. « Je n’adhère pas à votre idée » (bienveillant pour moi), « mais j’apprécie vraiment votre travail et je mesure votre rôle pour le territoire » (bienveillant pour l’autre).
  • Elle permet de sortir du cadre et d’envisager de nouvelles perspectives si besoin. On ne peut pas forcer le système à coopérer et à donner de la bienveillance. Dans ce cas, les circonstances nous amènent à viser ailleurs, là où le terrain est plus propice. La stratégie de la bienveillance peut donc être un facteur de résilience et d’agilité.

2.4.  L’émergence d’une nouvelle valeur de l’action publique

Dans le contexte actuel, l’intérêt général est un bien commun qui peut être coproduit par les différents acteurs du territoire. Il doit être empreint de culture du mouvement et de l’innovation. Les éléments précédents nous éclairent sur les points clés de ce qui pourrait être une nouvelle valeur de l’action publique :

  • Transversalité, hybridation, flexibilité, agilité (des valeurs agiles découlent notamment la notion de création de valeurs pour l’usager)
  • Sens, partage, éthique et confiance entre parties prenantes,
  • Gouvernance en réseau (collaborative/par processus) et innovation sociale (innovation ouverte et participative)

Au-delà d’un sens de l’action publique, ce sont des principes d’actions qui donnent un sens nouveau au management de l’action public. Dans la poursuite de cet objectif, les effets leviers du coaching sont nombreux :

  • Accompagner les territoires et les structures publiques à être acteurs du changement : travail sur la clarification du sens et des valeurs, processus d’apprentissage avec les permissions d’échouer et de tester, dépasser leurs croyances limitantes, tirer profit de leurs atouts.
  • Accompagner les managers de projets à mieux comprendre les parties prenantes et leurs valeurs: définir le point de conjonction entre intérêt individuel et collectif pour la construction d’une vision commune et d’une conscience collective, trouver la posture la plus avantageuse au sein du système.
  • Développer des changements de posture au sein des groupes : bienveillance, écoute empathique, circulation de l’information, …

Le coaching devra faire avec la structuration de l’administration publique (hiérarchie centralisée, culture du règlement, modes de gestion des RH…). Il sera par ailleurs dépendant du projet politique et de la volonté de faire ensemble sur un territoire. Les cadres des administrations ont un rôle clé pour faire évoluer la culture administrative dans le sens de l’innovation territoriale. Leur formation et leur ouverture à une démarche de coaching sera un préalable indispensable.

 

3.     Les apports du coaching : de la conduite du changement au changement de la conduite de projet

Il ne s’agit pas de développer une méthodologie de conduite du changement, mais plutôt d’intégrer, dans la gestion de projet, et grâce au coaching, des outils qui vont permettre à l’organisation d’être autonome dans sa capacité à évoluer et à innover. Cette dernière partie propose des pistes de réflexions sur des outils à utiliser pour accompagner la gestion de projet.

3.1.  Mieux se connaître : mesurer l’agilité comportementale

Avant de poser la première pierre d’un projet, d’une première réunion, de nouer des partenariats, il peut être intéressant d’autoévaluer sa capacité à initier une innovation territoriale que ce soit en tant que manager-chef de projet ou encore en tant qu’organisation.

Parmi les outils d’évaluation, on peut citer l’Agile Profile â[16] (modélisé par la société Agil OA). Il s’agit d’une grille d’évaluation qui a pour but de mesurer les capacités d’agilité comportementale, ou la capacité d’un individu ou d’un groupe d’agir avec agilité. L’outil intègre une dimension d’agir ensemble, qui est fondamentale pour la co-construction avec des parties prenantes.

L’agilité comportementale donne des informations sur les valeurs de l’individu (ou d’un groupe), sur sa capacité à dépasser ses croyances limitantes, les pratiques des managers ou encore sur la culture organisationnelle d’une structure. L’outil Agile Profileâ mesure avec quelle intensité les 3 postures agiles sont mobilisées : la coopération, l’anticipation et l’innovation

Un tel outil est intéressant en ce sens qu’il apporte une meilleure connaissance de soi ou de l’organisation. Il permet d’avoir une conscience de ses savoirs faire et de la façon de les actionner pour faire évoluer le système vers son objectif. Puisqu’il intègre la notion d’objectifs, il peut fournir un bon prétexte pour un travail sur les valeurs et le sens.

3.2.  Gestion de projets : l’usage d’intelligence adaptative

Diagnostiquer la configuration du groupe (alliances, conflits, leader…) : La Spirale dynamique est un outil de diagnostic autant que d’accompagnement pour la construction de l’intelligence collective. Elle permet de calibrer, d’être dans l’écoute active et d’améliorer le rapport collaboratif.

Concrètement, elle peut être utilisée comme une grille de lecture pour analyser les cultures et systèmes de valeurs, et donc les besoins et les comportements des différents acteurs autour de la table. Voici quelques exemples de parties prenantes qu’un chef de projet de territoire pourrait rencontrer :

  • La structure d’économie sociale et solidaire « verte »: travaille sur des modes collaboratifs, prône la démocratie participative, motivée par les enjeux de développement durable ….tendance à montrer une défiance vis à vis des acteurs politiques qui incarnent un système de pouvoir centralisé
  • L’entreprise industrielle « orange »: Autonome, indépendant, matérialiste, recherche de prospérité et de performance, …ses acteurs n’ont pas de temps à perdre en réunion.
  • L’habitant « rouge » : territorialité, volonté de ne ne pas être dominé, position défensive forte si on s’attaque à ses acquis, … Il pourra faire preuve d’agressivité en réunion et centrer la conversation sur ses problématiques individuelles.
  • La jeune start-up « jaune » : conscience et intégration de la complexité du monde, organisation flexible et ouverte, présente de nouvelles compétences… Elle pourra être agacée face aux organisations qu’elle juge « en retard » ou incompétentes, pourra avoir une attitude perçue comme arrogante face au reste du groupe.
  • ….

Ces différents profils sont des caricatures mais montrent toute la diversité des organisations territoriales à prendre en compte pour en faire un atout.

S’adapter à l’autre : si la Spirale dynamique est un outil de compréhension de l’autre et de sa vision du monde, elle permet également de développer l’intelligence adaptative. Elle relève de la capacité à être dans le bon vmème au bon moment. Elle va permettre d’adapter son mode d’intervention et sa façon de communiquer à son interlocuteur. Elle va aussi permettre d’identifier les connexions et les alliances possibles, mais aussi de gérer les conflits.

Mesurer les potentialités de changement de l’organisation : Enfin, la connaissance de la Spirale dynamique peut aider à mesurer la capacité de résistance ou d’ouverture au changement d’une organisation. Les degrés d’ouverture au changement se mesurent selon les 3 statuts suivants :

  • Ouvert : l’organisation a la capacité à monter et redescendre dans la spirale.
  • Arrêté : l’organisation a la capacité à redescendre uniquement.
  • Fermé : le vmème est exprimé à son degré maximal. Une seule vision possible. Il est impossible de monter ou de descendre

Étudier le potentiel d’ouverture d’une organisation au changement permet de mettre en place les techniques les plus appropriés et d’anticiper les points de blocages qui pourraient survenir.

Si l’organisation exprime clairement son besoin d’évoluer, on peut alors travailler sur l’exploration et l’appropriation des valeurs du nouveau stade d’évolution et des perspectives d’actions associées.

3.3.  Favoriser l’émergence d’une vision commune : l’usage de l’Appreciative Inquiry

L’Appreciative Inquiry (AI) est un outil utilisé pour la conduite du changement dans les entreprises ou organisation. Sa particularité est de se concentrer, non pas sur ce qui ne va pas, mais au contraire sur ce qui va bien, dans l’intention de le reproduire. Elle propose une vision positive du changement. Elle est aussi un support d’épanouissement de l’intelligence collective.

L’AI repose sur un processus cyclique axé autour du « cœur positif » d’une organisation. Le cœur positif est le point de convergence de l’ensemble des forces, des ressources, des succès, des vécus positifs, des fiertés… exprimés par les membres d’une organisation. Une fois défini, le processus se modélise ainsi[17] :

  • Définition: Le choix d’une orientation positive pour commencer la démarche
  • Découverte: « apprécier le meilleur de ce qui est »
  • Devenir ou « dream »: « ce qui pourrait être ». Vision partagée du futur
  • Design: « ce qui devra être ». Co construction innovante
  • Déploiement: « ce qui sera ». Soutenir les actions

Essai d’application de l’AI dans la gestion de projet au sein des services publics

Définition : Dans l’objectif de co-construire des projets innovants pour le territoire, un exemple d’investigation et d’axe de travail pourrait se faire autour de la vision commune. Les membres du groupe pilote pourraient être les différentes parties prenantes (publics, privés) qui gravitent autour du projet. L’AI permettrait de questionner le sens commun de l’action publique et d’inclure chacun de façon positive dans une organisation autour d’un projet « desinstitutionnalisé ».

La phase découverte : elle permet d’investiguer le cœur positif, identifier les forces qui font la spécificité de l’organisation, permet un partage des bonnes pratiques. A ce stade, c’est un moment clé pour identifier les « pépites » ou les talents du territoire sur lesquels s’appuyer pour créer de la valeur.

La phase devenir : C’est le moment de définition de la vision du monde idéale. Les techniques de créativité peuvent aider à enclencher le travail sur la vision idéale. C’est l’étape clé d’élaboration d’une vision co-construite pour le territoire, qui va permettre la recherche de sens et la construction d’une conscience collective. Cette étape peut aider à déterminer ce que pourrait être la nouvelle valeur de l’action publique.

La phase design : c’est le moment de conception du modèle d’organisation à mettre en place pour atteindre la solution. A ce stade, les propositions doivent être audacieuses et dictées par les ressources et non par les freins. Cette phase permet d’élaborer un modèle de fonctionnement co-construit et donc plus facilement appropriable par tous. L’AI est une forme d’engagement de la part des participants. Le modèle qui émerge de cette phase ne peut donc rester que dans le champ d’actions des parties prenantes présentes dans le groupe.

La phase de développement : C’est la déclinaison en actions de l’ensemble du processus, conformément aux valeurs et désirs de réussite qui ont été définis au cours du processus. Leur mise en œuvre dépend de l’engagement et de l’adhésion de chaque partie prenante.

Atouts et préalables indispensables de l’Appreciative Enquiry

Les résultats de l’AI ne sont pas figés. C’est un processus dynamique qui permet d’enclencher de nouveaux cycles. Son intérêt est donc d’intégrer dans le temps une posture évolutive ou de développer l’organisation en y apportant de nouveaux membres tout en gardant une cohérence avec les valeurs et le sens commun.

En intégrant les enseignements des cycles précédents, elle constitue également une démarche itérative. En ce sens, elle se rapproche des processus de « design thinking », de plus en plus utilisés par les services publics pour le « design de politiques publiques ».

L’AI est une approche véritablement appropriée si chaque partie prenante d’un territoire s’affranchit de ses préjugés et considère la possibilité d’un avenir co-construit.

La démarche d’AI supposera par ailleurs l’accord intrinsèque de l’organisation publique. Elle doit accepter l’idée de voir émerger une forme d’organisation autonome, transverse et productive qui avance dans une autre dynamique que celle des prises de décisions descendantes.

Si elle est impulsée par un acteur public, elle suppose donc une volonté politique forte de faire ensemble, et ne doit pas être entendue par les acteurs du territoire comme une injonction. Si elle émane d’un autre acteur, elle suppose un lâcher prise de l’administration qui doit accepter de ne pas en être pilote ou initiateur.

3.4. Le jeu à la rescousse de la créativité et de la cohésion

Les processus de créativité se basent sur la notion de divergence. Il s’agit d’une étape où l’on favorise l’usage du cerveau droit (créatif) par la stimulation. On l’encourage à diverger, c’est à dire aller le plus loin possible dans l’exploration et la production des idées, sans restriction. S’en suit une phase analytique de rationalisation, en s’appuyant sur le cerveau gauche pour aboutir à la modélisation et la structuration de la solution la plus efficace.

L’innovation nécessite une posture décomplexée et une prise de risque. Les outils et les techniques de créativité peuvent s’utiliser à bon escient dans la gestion de projet. Sachant qu’un groupe est plus créatif qu’un individu, les techniques de créativité s’exerceront plus facilement en atelier.

Les chapeaux de Bono peuvent servir d’outil de créativité en ce sens qu’ils permettent d’enclencher le mécanisme de pensée divergence. Six chapeaux de couleurs différentes permettent de s’exprimer selon différentes stratégies de réflexion :

  • Vert : la pensée créative, l’innovation
  • Bleu : la pensée organisée (regard extérieur)
  • Blanc : la neutralité, les faits
  • Rouge : les émotions, le ressenti
  • Noir : la pensée négative, les risques, les inconvénients
  • Jaune : la pensée positive, la vision, le rêve

Il existe de nombreux ateliers pour stimuler la créativité, dont voici quelques exemples[18] :

  • Le world café : les participants débattent d’une question autour d’une table et en changent à intervalles réguliers. Les idées principales sont restituées en plénière par les hôtes de chaque table. Cette technique itérative permet un processus de pollinisation, facilite le dialogue construction et la mise en réseau
  • Le jardin des idées : utiliser la symbolique de l’arbre sur un paperboard pour produire des idées : les problématiques à la base des tiges ; idées d’actions sur les feuilles ;
  • Les analogies : A partir de la problématique posée, travailler sur des situations analogues mais issues de contextes différents (vie courante…)
  • Les Personnas : décrire une personne (âge, emploi, situation, lieu de vie) et travailler à travers son regard (personnalité, besoins, objections, objectifs…)
  • Cartes mentales ou mind mapping
  • ……

Bénéfiques pour le groupe, ces ateliers utilisent des supports qui diffèrent de ceux habituellement utilisés dans le mode professionnel : dessin, supports visuels, théâtre…Ils permettent aux participants de changer de perspectives, d’utiliser autrement l’espace et de stimuler de façon différentes leur intellect… Ils permettent d’exploiter d’autres modes de pensées pour enrichir les propositions. Ils offrent une illustration des potentialités des intelligences multiples. Cette théorie d’Howard Gardner part du principe qu’il existe plusieurs types d’intelligences : intelligence linguistique, logico mathématique, spatiale, intra personnelle, inter personnelle, kinesthésique, musicale, naturaliste, existentielle (spirituelle). En partant de ce principe, les possibilités de création d’ateliers (forme et contenu) sont immenses.

Par leur approche ludique, les ateliers de créativité peuvent également favoriser la cohésion de groupe. Pour enclencher ce processus de cohésion, de nombreux « Ice breaker » (traduit par brise-glace) permettent aux participants de rentrer dans l’atelier et de mieux se connaître. Bien utilisés, les « Ice breaker » peuvent être riches d’apprentissage pour les participants.

L’animation de ces ateliers nécessite de se mettre en posture de facilitateur, une posture neutre qui a pour vocation de réguler et d’accompagner, mais en aucun cas de produire du contenu.

3.5. La posture du coach pour favoriser le dialogue et la coopération

Dans toute démarche d’animation de groupe, des tensions peuvent survenir. Les positions sont parfois verrouillées, la vision bloquée….comme si le système tournait en rond. Des remarques à charge, des prises de parole agressives…peuvent même aller jusqu’à détruire la confiance et être néfastes pour le groupe projet.

Au-delà de la bienveillance, des outils utilisés en coaching peuvent être utilisés pour favoriser le dialogue et enclencher un dynamique favorable à la coopération :

  • La position méta : permettre au groupe de prendre du recul sur une situation en l’amenant à se mettre dans une position de neutralité et « en dehors » du système.
  • Interaction PAE de l’analyse transactionnelle : déverrouiller des dialogues qui prennent une tournure dominant dominé ou bien qui restent bloqués sur un même mode, jouer la provocation pour obtenir des réactions…Se servir des interaction PAE (parent/adulte/enfant) pour adopter la bonne posture en fonction de la situation.
  • Les chapeaux de Bono : cet outil peut également être utilisé pour exprimer différents points de vue sur la situation et ne pas s’axer sur un seul angle ou sur les points négatifs.
  • L’écoute active : utiliser les différents leviers de cet outil fondamental de la posture du coach pour améliorer sa compréhension de l’autre (synchronisation, calibration, reformulation, VAKOG)

Il s’agit des principaux outils qui peuvent favoriser le rapport collaboratif et la chaleur humaine dans un groupe et avoir un impact sur le développement de l’intelligence collective. D’autres techniques telles que la PNL ou la communication non violente peuvent également être utilisées pour aller plus loin lorsque la situation nécessite de gérer un conflit.

3.6. L’évaluation comme espace de permission

L’évaluation de projet fait partie intégrante de la gestion de projet. Ses fonctions sont multiples : bilan, prise de recul, capitalisation d’expérience, définition de sens et d’une direction nouvelle, évolution et ou correction…En ce sens, l’évaluation permet à l’organisation d’être apprenante.

C’est aussi un espace de dialogue entre les différentes parties prenantes d’un projet. Si elle est objective, bienveillante, elle peut favoriser le dialogue et renforcer la confiance entre les membres du groupe. Pour être bienveillant, cet espace doit être un espace d’écoute et de permission : la permission d’échouer, la permission de continuer, la permission d’arrêter, la permission de faire évoluer les chose, permission de réussir….

Pour enrichir un travail d’évaluation, un outil peut être utilisé : la ligne de vie de Fréderic Hudson. Initialement utilisé en coaching de transition, il pourrait être détourné pour modéliser les différentes étapes du projet sur un axe de temps, en phase ascendante pour ce qui a marché et en phase descendante pour ce qui a posé des difficultés. En analysant les phases, il peut permettre de comprendre les facteurs d’échec mais également de modéliser les scénarios de réussite. L’analyse des phases ascendantes peut avoir un effet de renforcement sur le groupe.

Conclusion

Dans ce contexte de mutations profondes, les collectivités doivent apprendre à bouleverser leur culture, mais également à trouver une nouvelle place dans le système territorial. Les besoins actuels des habitants appellent des réponses innovantes, et nécessairement hybrides et co-construites. Le sens de l’intérêt général devient un bien commun. L’innovation territoriale implique alors la recherche d’un nouveau sens de l’action publique. Le terme « publique » est ici entendu comme « appartenant à tous » et comme la conjonction des intérêts individuels des acteurs du territoire et de l’Intérêt collectif. C’est une nouvelle conscience collective à forger, et qui nécessite des espaces appropriés pour son épanouissement, dont la construction de projets fait partie.

Il est important de considérer la flexibilité et l’aspect évolutif comme un point fondamental. Ce travail de recherche a démontré que la capacité à se remettre en cause en permanence et à bouger est indispensable. Les besoins vont donc au-delà d’un accompagnement au changement, qui se limiterait à un aller d’un point A à un point B. Il s’agit d’un nécessaire apprentissage à intégrer. Changer la conduite de projet pour la rendre plus souple et plus agile peut y contribuer. L’art de se questionner pour mieux se connaître et définir sa vision, là est le sens du coaching et son apport dans la conduite de projets territoriaux. La nouvelle valeur de l’action publique devient donc aussi une nouvelle valeur de management.

Les propositions liées au coaching ne peuvent pas impacter la structure de l’organisation publique en elle-même. Pour autant, le coaching peut avoir un réel effet levier dans la conduite de projets, mais il doit être accompagné de démarches de formations des cadres dirigeants et encadrants des collectivités. Ils ont une place fondamentale, en étant à la fois leaders de leurs équipes et influenceurs des élus. Ils peuvent impulser l’acculturation des salariés, et ont un rôle dans les stratégies de ressources humaines. Au-delà de la gestion de projet, accompagner l’innovation territoriale est donc bel et bien un enjeu de politique RH du secteur public.

Il paraît important de ne pas imposer le changement mais de le faire vivre et d’en dégager une vision positive. Comme partout ailleurs, il existe de nombreux talents dans les services publics. Ils ont à relever, au même titre que les entreprises privées, des challenges ambitieux. Ils doivent être convaincus qu’ils ont une place à prendre dans ces nouveaux modes de développement. Le coaching peut les aider à trouver leur place dans cet écosystème et à se sentir plus innovants.

Bibliographie

 

Ouvrages :

– Biso, S et Le Naour, M. (2017) Design thinking, accélérez vos projets par l’innovation collaborative. Malakoff : Dunod

– Laloux, F. (2016) Reinventing organizations- An illusrated Invitation to joint the conversation on Next-Stage Organizations. Clermont-Ferrand : Les éditions Diateino

– Lopez, S., Lemesle, D. et Bourguignon, M. (2016) Guide de survie aux réunions, 40 techniques pour transformer vos réunions en moments fun et productifs. Paris : Pearson éditions.

– Pagès, J (2014) Le coaching avec la méthode Appreciative Inquiry, Conduire le changement en s’appuyant sur les réussites. Paris : Groupe Eyrolles

Rapports et dossiers :

– Bradtke, K. (2014) La démarche Agile, ou comment agir dans un environnement territorial contraint – Dossier documentaire. INSET Angers, Décembre.

– Noubel, J F. (2004) Guide pratique de l’Intelligence collective. The Transitioner, Septembre.

– Oural, A. (2015) L’innovation au pouvoir, pour une action publique réinventée au service des territoire – Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, Avril.

Articles :

– Falquéfho, G. (2017) L’agilité : un nouveau paradigme managérial pour répondre à la complexité et à l’incertitude de l’environnement public ? La Fabrique Humaine, 11 mai 2017. Disponible sur :

https://www.lafabriquehumaine.fr/lagilite-nouveau-paradigme-managerial.html

– Murphy, S. (2016) L’intrapreneuriat : quels bénéfices pour l’entreprise ? People’s LAB, BNP Paribas. Actualité et Analyses sur Linkedin.com. 31 mars 2016. Disponible sur :

https://www.linkedin.com/pulse/lintrapreneuriat-quels-b%C3%A9n%C3%A9fices-pour-lentreprise-sabrina-murphy

 

– Villar, C. et David, M. (2014) In : Séminaire IT GO Rosko, La résilience, un outil pour les territoires ? CEREMA, Commissariat Général du Développement Durable, 22-23 mai 2014.

– Zanatta, S. (2017) Entreprise libérée, oui mais pas que ! – Mediablog du coaching, 17 Novembre 2017. Disponible sur :

http://mediablog-coaching.com/la-tribune/entreprises-liberees-oui-mais-pas-que/

Conférence :

– Tournand, J. (2012) Stratégie de la bienveillance. Tedx Rennes, Avril. Conférence Tedx Rennes. Disponible sur :

https://www.youtube.com/watch?v=7G-a2A9faK4

Notes

[1] Oural, K. (2015) L’innovation au pouvoir ! Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, Avril.

[2] Oural, K. (2015) L’innovation au pouvoir ! Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, Avril.

[3] Loi de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation des métropoles (2014) ; Loi relative à la délimitation des Régions (2015) ; Loi portant sur la Nouvelle Organisation Territoriale de la République, (NOTRe) (2015)

[4] Selon Jean Louis Frechin, enseignant chercheur à l’ENSCI, « l’innovation survient quand les gens n’ont pas à demander la permission ».

[5] Terme promu par Henry Chesbrough, Professeur à l’Université de Berkeley, le terme « Open Innovation » (traduit par innovation ouverte) définit le processus par lequel une entreprise est capable de faire appel à des idées et expertises en dehors de ses propres murs.

[6] L’intrapreneuriat est « la mise en œuvre d’une innovation par un employé, un groupe d’employé ou tout individus travaillant sous le contrôle d’une entreprise » (Carrier.1997). L’intrapreneuriat désigne également « une capacité collective et organisationnelle pour encourager et accompagner la prise d’initiative, à tous niveaux dans une entreprise. » (Thierry Picq, 2005)

[7] Loi relative au Renforcement et à la Simplification de la coopération Intercommunale (1999), Loi d’Orientation pour l’aménagement et le développement durable du territoire (1999), Loi relative à la Solidarité et au Renouvellement Urbain (2000).

[8] Piaget

[9] Déni de dissonance cognitive : c’est l’expression d’un refus, qui passe par une argumentation visant à invalider ce qui ébranle la croyance

[10] Clara Villar et Michel David – La Résilience, un outil pour les territoires ? – 2014

[11] Modèle initié dans les années 50 par Clare W Graves, professeur de psychologique à New York. Travaux poursuivis par Christopher Cowan et Don Beck par l’introduction des couleurs dans le modèle

[12] Mème : un élément culturel reconnaissable, réplicable et transmis par l’imitation du comportement d’un individu par d’autres individus. Le mot provient d’une association entre gène et mimésis (du grec « imitation »). Le terme « vmème » est une contraction de Valeur même.

[13] Définition wiktionary.org, tiré de l’ouvrage de Fabien et Patricia Chabreuil, la Spirale dynamique

[14] Le Stade Opale décrit dans Reinventing Organizations, correspondrait au stade Jaune de la Spirale dynamique.

[15] Noubel Jean François, Guide pratique de l’Intelligence collective, 2004

[16] Outil modélisé par la société Agil OA

[17] Pagès, J (2014) Le coaching avec la méthode Appreciative Inquiry, Conduire le changement en s’appuyant sur les réussites. Paris : Groupe Eyrolles

[18] Idées d’ateliers inspirées de l’ouvrage : Lopez, S., Lemesle, D. et Bourguignon, M. (2016) Guide de survie aux réunions, 40 techniques pour transformer vos réunions en moments fun et productifs. Paris : Pearson éditions

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