Leadership collaboratif d’une présidence d’association

Cécile Poblon accompagne les organisations culturelles et artistiques dans les transformations systémiques de leur environnement depuis 2023. Pilotage stratégique et opérationnel, renforcement de la capacité d’agir individuelle et collective, amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail – QVCT sont ses champs d’intervention. Après 20 ans d’expérience d’ingénierie culturelle et de direction de centre d’art, Cécile Poblon s’est formée au coaching professionnel et à la démarche QVCT. Son métier actuel de consultante est la continuité de son implication dans la structuration de la filière culturelle. La nature de son accompagnement collaboratif est déterminée par les besoins et l’objectif de chaque commanditaire : coaching, appui conseil, formation action et analyse de pratiques collectives. Cécile Poblon est référencée dans l’annuaire national des consultant·es DLA, Dispositif Local d’Accompagnement pour les structures de l’Économie Sociale et Solidaire.

Introduction

Les centres d’art contemporain se sont développés dans les années 80, à l’initiative de personnes passionnées par l’art de leur temps, à la faveur de politiques publiques volontaristes, dans l’affirmation d’une « exception culturelle française ». Ils remplissent des missions de service public : soutien à la scène artistique française, démocratisation culturelle, animation des territoires. Ce sont majoritairement des associations de moins de dix salarié·es qui ont fait le choix d’un métier passion. La créativité, le goût pour l’expérimentation, les découvertes et les rencontres sont au cœur des motivations intrinsèques de ces acteur·rices de l’art. Lors de la pandémie covid-19, les lieux d’exposition,jugés non essentiels,  ont proposé des formes renouvelées de relations avec les publics. Les professionnel·les des « métiers de l’exposition » ont collaboré différemment avec les artistes. Les équipes ont repensé leurs modalités individuelles et collectives de travail. Une baisse ou une suppression de subvention publique nécessite cette même dynamique d’adaptation. C’est une culture du travail qui challenge par l’urgence, pour la cause commune de la culture pour tous·tes.

Aujourd’hui, le système atteint ses limites. Les choix politiques, les modalités de financement ont changé de paradigme. Intensification du rythme de travail,
manque de moyens et objectifs à atteindre en hausse, amplitudes horaires extensibles, polyvalence à toutes les échelles : les salarié·es ressentent des charges et des conditions de travail qui ne leur permettent plus de réaliser leurs projets professionnel et personnel en préservant leurs ressources capacitaires. Ces situations font rupture. Elles remettent en question les représentations, les pratiques des individus et du collectif. Dans le cadre associatif d’un centre d’art, la présidence et le conseil d’administration portent la responsabilité du bien-être des salarié·es et de la pérennité de la structure. Quels sont les fondements sur lesquels les administrateur·rices s’appuient pour répondre aux défis qui sont les leurs, à relever avec les équipes ? Où en est-on de la vision collective du projet ? Dans quelle mesure le conseil d’administration porté par la présidence est en capacité d’apporter de nouvelles réponses aux déséquilibres du système ?

Dans l’objectif d’une présidence au leadership collaboratif partagé avec le conseil d’administration,

– en capacité de coconstruire les conditions d’une vision fédératrice du projet du centre d’art,

– au bénéfice d’une équipe cohésive, en puissance de répondre positivement aux changements structurels de leur secteur,

– avec l’aptitude de préserver le bien-être des personnes et la consolidation du centre d’art,

J’explore, dans le cadre de cet article, l’accompagnement au leadership collaboratif de la présidence d’association.

1 LA CONSTRUCTION IDENTITAIRE DES CENTRES D’ART CONTEMPORAIN

Les centres d’art contemporain français s’inscrivent dans le paysage de l’art actuel et des politiques publiques de démocratisation culturelle. Ils ont pour ambition de soutenir la création contemporaine, dans ce qu’elle a de novateur, pour tous les publics, dans la volonté de s’inscrire dans la société civile et citoyenne. L’état des lieux suivant présente ce qui fonde leur identité : « une exception culturelle » ainsi que les évolutions du secteur et les changements de paradigme qui impactent leur développement et leur pérennité : « aux limites du système ».

1.1 Les axes identitaires des centres d’art et de leurs équipes

L’identité des centres d’art français s’est construite sur une forme d’exemplarité et de sélectivité dans le secteur de l’art contemporain et des politiques culturelles publiques. Ce sont des établissements conventionnés, peu nombreux sur le territoire. L’histoire des centres d’art est à la croisée de la décentralisation, de l’exception et de la démocratisation culturelle, du développement du mouvement associatif. Autant de marqueurs symboliques forts pour les équipes bénévoles et salariées qui s’y engagent.

1.1.1 L’écosystème des centres d’art contemporain

Les centres d’art contemporain français promeuvent la création contemporaine dans les arts visuels. Pour le Ministère de la Culture, ce sont des « acteurs essentiels […] au plus près de l’actualité artistique[1] ». L’objectif et le challenge des équipes sont le soutien à des artistes vivants, la conception et le financement d’œuvres nouvelles et d’expositions originales. Chaque centre d’art a son identité et sa signature artistique. Quant à l’offre du service des publics, elle concerne des néophytes comme des initié·es ou des personnes « éloigné·es » des pratiques culturelles… Des « acteurs essentiels » inscrits dans les circulations urbaines et rurales.

Les CAC s’inscrivent dans l’écosystème des arts visuels. Les partenaires directs sont les artistes, les lieux de la formation initiale (écoles des Beaux-Arts et universités principalement), les autres lieux d’exposition, les institutions collectionneuses telles que les musées et les Fonds régionaux d’art contemporain, les galeries et collectionneur·ses privé·es, des prestataires de services pour la création des œuvres et des expositions.

Ils sont répartis sur l’ensemble du territoire national, urbain, rural et péri-urbain. On dénombre aujourd’hui 59 centres d’art conventionnés en France, dont 35 qui sont labellisés Centres d’art contemporain d’intérêt national[2].

Les équipes sont fortement impliquées dans les réseaux professionnels, à chaque échelle territoriale, par métiers, par discipline ou typologie de lieux. Les objets de ces associations sont la structuration des métiers (professionnalisation et reconnaissance), les partages d’expériences et de savoirs, la visibilité politique et des actions auprès du grand public.Entre 49 et 51 centres d’art adhèrent au réseau DCA[3], l’association française de développement des centres d’art, dans 12 des 13 régions métropolitaines[4].

Parmi les 51 centres d’art contemporain adhérant au réseau DCA, on compte 34 associations[5]. L’autre mode de gestion principal est la régie directe : un « mode de gestion par lequel la collectivité locale gère directement le service[6] ». Pour faire le parallèle avec les entreprises, les centres d’art sont l’équivalent de TPE de moins de dix salarié·es. Il y a de rares exceptions.  Le Palais de Tokyo est une société par actions simplifiées. Il emploie 93 personnes en 2021, dont 92 en équivalent temps plein[7].
Ce sont 400 emplois directs en 2022 dans les centres d’art adhérents au réseau DCA[8].

Du point de vue du coaching, ‣ Il existe une identité forte et singulière des centres d’art contemporain français, qui nourrit l’imaginaire et la motivation des équipes. – Ils sont intrinsèquement liés au développement du Ministère de la Culture (années 80).– Ils remplissent 3 missions principales : soutien aux artistes, politique volontariste et accueillante pour tous les publics, rayonnement territorial du local à l’international. – Les centres d’art sont peu nombreux sur le territoire national. – Ce sont des établissements publics conventionnés et labellisés. – La structuration des métiers se construit par les réseaux professionnels. – Il y a de forts leviers motivationnels : le sentiment d’appartenance au « monde de l’art »,  les relations sincères aux publics, la mission de service public. – Il existe une légitimité et une forte reconnaissance symbolique des instances publiques et des pairs. – Ce sont majoritairement des associations de moins de dix salarié·es : c’est la typologie étudiée dans le cadre de cet article.

1.1.2 Une politique culturelle volontariste

La décennie 80 marque le développement des centres d’art sur le territoire national : 19 sont créées entre 1981 et 1992, 14 dans les années 90, 13 depuis les années 2000[9]. C’est la politique culturelle volontaire des « années Lang » (1981-1993) qui permet cette croissance significative, entre autres par l’attribution de budgets spécifiques ministériels en hausse au regard des gouvernements précédents. Le Ministère de la Culture a alors déterminé les axes fondamentaux d’une politique encore en vigueur aujourd’hui : valorisation du patrimoine, soutien aux créations contemporaines, offre culturelle tous publics implantée dans les territoires.

La politique volontaire de l’État, c’est aussi la décentralisation (la loi est votée en 1982)[10]. Les collectivités territoriales votent des politiques de soutien à la culture pour la structuration, dynamisation et valorisation de leurs territoires. C’est ce que Claude Mollard (2020) définit comme « l’effet de décentralisation » des années Lang associé aux « effet d’investissement », « effet d’entraînement » et « effet de médiatisation »[11].

Les centres d’art participent de « l’exception culturelle ». L’idée constitutive en est que la culture n’est pas une marchandise comme une autre et participe du bien commun. Pour Serge Regourd, juriste, « Par exception [culturelle], il faut entendre exception à un principe. En l’occurrence, le principe, c’est celui de la libéralisation et du libre-échange[12]». Cette « exception à un principe » va justifier des financements publics.

 « Les grands programmes d’intervention du ministre se fondent sur la particularité des biens et services culturels, qui rend nécessaire un financement public pour la mise à disposition de la culture pour tous, le soutien à la création et la diffusion des œuvres et productions, la constitution et la préservation du patrimoine national. »

Ministère de la Culture,
Chiffres clés, statistiques de la culture et de la communication (2022)

Les budgets de fonctionnement et d’investissement des centres d’art ont ainsi été historiquement abondé par la puissance publique. Pour autant, l’économie d’un centre d’art est mixte. Boucler un budget sans capacité d’auto-financement n’est plus possible. De plus, la capacité à développer une offre payante, à lever des fonds pour la production des expositions, est aujourd’hui l’une des conditions pour le conventionnement des établissements.

Les conventionnements pluriannuels (de 3 à 5 ans) et pluripartites[13] sont aujourd’hui la règle[14] qui peut ouvrir à la labellisation « centre d’art d’intérêt national » (CACIN), qui est l’équivalent des scènes nationales pour le spectacle vivant, du moins symboliquement[15]. Il est attribué par le Ministère de la Culture. Les textes de loi encadrant l’obtention et les obligations des établissements ont été voté en 2017 (décret et arrêté)[16].

En interne, c’est un signe de reconnaissance pour les conseils d’administration et les équipes. C’est une visibilité à moyen terme pour l’activité du centre d’art. C’est un positionnement stratégique à échelle nationale, voire internationale, qui contribue à la réputation et au développement de la structure, du point de vue du programme artistique, de la fréquentation, de l’obtention de fonds exceptionnels publics et privés. Au-delà de l’identité artistique des lieux, les CACIN contractualisent le fait de contribuer aux axes prioritaires des politiques d’État : diversité, parité, équité[17]:

Du point de vue du coaching ‣ Les centres d’art relèvent de « l’exception culturelle ». Positivement, les financements publics conventionnés pluri-partites pluri-annuels permettent : – une visibilité à moyen terme, de 3 à 5 ans, – un positionnement stratégique dans le paysage culturel, du local à l’international, – une crédibilité pour lever des fonds privés et des financements exceptionnels. En points de vigilance, pourrait se questionner : – Quelle garantie de pérennité du projet associatif adossé à l’agenda politique ? – Le conventionnement pluri-partite est l’expression des zones d’influence des élu·es. – Quelles sont les capacités de négociations entre le centre d’art et ses partenaires ?Par ailleurs, l’économie mixte des centres d’art, c’est-à-dire l’augmentation de la capacité d’auto-financement (contractualisée dans le cadre des labellisations) contribue àla diversification de l’offre. Pour autant, culture historique d’une offre de service public gratuite vs système marchand concurrentiel… C’est un terreau fertile aux dissonances cognitives des personnes investies dans les métiers de la culture.

 

1.1.3 Une politique associative tout aussi volontariste

L’émergence et le développement dans les années 80 des centres d’art sous statut d’association est doublement porté par des politiques publiques volontaires, à la fois dans les secteurs culturel et associatif. Le poids symbolique de l’État prescripteur est indéniable, les principaux partenaires des centres d’art contemporain sont les collectivités territoriales. Cela se traduit dans leur statut juridique. Les CAC sont principalement des associations et des régies directes[18]. Il existe quelques statuts uniques, comme une SASU, un EPCC[19]. Ce sont autant de particularités quant à l’organisation hiérarchique, stratégique et opérationnelle. C’est pourquoi dans le cadre de cet article nous nous concentrons sur le cas des associations employeuses, majoritaires[20].

La volonté politique de soutien aux associations et de structuration du secteur par l’État se traduit en 1985 par la constitution du Fonds national pour le développement de la vie associative[21]. Héritage révolutionnaire, le droit à la libre association est défini en France par ce qui est appelé couramment « la loi 1901 » : la loi du 1^er juillet relative au contrat d’association. Deux personnes ou plus « mettent en commun […] leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices.[22]» C’est un droit qui est intégré dans la déclaration universelle des droits de l’Homme (1948), la convention européenne des droits de l’Homme (1950) et la convention internationale des droits de l’enfant(1990).

Par la loi 1901 une association est une personnalité juridique. C’est le dépôt en préfecture des statuts de l’association qui en marque la création. L’objet de l’association, ses modalités de fonctionnement et l’identité des administrateur·rices doivent y figurer. « La loi de 1901 ne dit rien sur les organes administratifs d’une association. En conséquence, une association est libre de définir ses instances de fonctionnement, leurs attributions et l’instance compétente pour la représenter vis-à-vis des tiers[23] ». L’Assemblée générale, le Conseil d’administration, le Bureau sont les trois instances de décision et de gestion. Leur composition, fonction et sphères de responsabilités sont définies par les statuts spécifiques de chaque association. Par défaut, « l’AG est considérée comme disposant d’une compétence générale pour prendre les décisions qui ne relèvent pas de la gestion courante de l’association, (…). Le CA est considéré comme chargé d’assurer la gestion courante de l’association[24] »… tout comme le Bureau. Le mandataire de l’association est généralement le·la Président·e. « Le représentant légal, bien que cité dans maints articles de différents codes, n’est clairement défini dans aucun texte de loi. La définition communément admise est qu’il ʺreprésente et défend les intérêtsʺ de la personne morale[25] ». En tant que tel, « Ses actes engagent l’association à l’égard des tiers (banques, administrations, justice, autres associations,…)[26] »

La gestion des associations centre d’art est une gestion désintéressée[27]. Les dirigeant·es sont bénévoles. Il·elles s’engagent en dehors de leur temps de travail, ne reçoivent pas de salaire ou de contrepartie financière. Le but d’une association à but non lucratif n’est pas la création de profit.

Du point de vue du coaching, ‣ Un modèle « de libre association » fondateur – Par le principe de la libre association, le conseil d’administration décide de ses modes de gouvernance, des prises de décisions stratégiques, du fonctionnement opérationnel. Par défaut, le président est mandataire de l’association. – C’est un mode de gestion désintéressé.Les client·es pourraient être amené·es à travailler les points suivants : – Les statuts de l’association sont-ils clairs, dans la perspective d’une gouvernance et d’un pilotage du projet associatif efficients ?– Quelle posture, quel leadership pour la présidence ? – Quelle est la nature de la reconnaissance des bénévoles ? – Quel est l’objectif commun d’individus aux intérêts particuliers ?

1.1.4 Les missions adossées aux financements publics 

Les équipes sont mues d’une double dynamique, aux côtés des artistes, aux côtés des publics. Les centres d’art sont pensés comme des lieux de production en collaboration directe avec les artistes-auteurs plasticiens et comme des lieux d’accueil et d’échanges avec et pour les publics. Programmation et médiation participent du même projet d’établissement et d’un même objectif politique, la démocratisation culturelle[28]. C’est le rôle d’inter-actions avec les territoires d’implantation de la structure. Ce sont des interventions pour des personnes « éloignées de l’art », par exemple dans les établissements scolaires, les prisons, les hôpitaux ou l’espace public ‒ challenge et complexité de la tâche pour tous·tes les participant·es à ces projets spécifiques.

Les chiffres clés 2022 présentés par le réseau DCA dans son Rapport d’activités[29] illustrant les missions et les activités des 49 structures adhérentes sont les suivants :

‣ 1,2 million de visiteur·seuses, défini·es comme un « public large »,

‣ 145 000 scolaires : les CAC comme « acteurs de l’éducation artistique et culturelle »,

‣ 4 000 actions de médiation « pour tous les publics »,

‣ 1 200 artistes exposé·es dans la perspective d’« accompagnement des artistes »,

‣ 1 500 œuvres inédites pour la « mission de production d’œuvres d’art »,

‣ 300 expositions pour le « programme artistique ».

Du point de vue du coaching, ‣ Les centres d’art participent de la démocratisation culturelle. – Les centres d’arts remplissent 3 missions générales : soutien aux artistes , activités pour tous les publics, dynamisation des territoires – Ces missions nourrissent des valeurs, des besoins et des plaisirs nécessaires à l’équilibre des individus dans les champs personnel et professionnel. – Des éléments qui pourraient participer de dissonances cognitives chez les professionnel·les : – Le projet associatif et les valeurs qui y sont associées sont-ils concordantes avec les  objectifs politiques des financeurs ? – Existe-t-il une vision claire du projet partagée par les parties prenantes ? – Quelle est l’efficience du management ?

1.2 Aux limites du système

« L’art, travailler dans la culture, mais on se dit ʺC’est le beauʺ, on n’imagine pas que ça puisse aller mal. » M.V., psychologue du travail[30]

Le soutien de la puissance publique aux centres d’art a permis une relative liberté aux équipes dans dans le développement de leurs activités, programmation artistique et activités proposées aux publics. Les individus ont développé des expertises dans un système d’obtentions de financements publics subvenant majoritairement aux budgets de fonctionnements, en contre-partie d’une délégation de service public. Pour autant, dans des équilibres budgétaires précaires, au regard des statuts disparates des professionnel·les et d’une offre d’activités rendue possible par un engagement commun des salarié·es et des bénévoles. Ce sont des origines à la rupture actuelle du système centre d’art que nous allons développer.

1.2.1 Les politiques publiques : changements de paradigmes

Depuis 2001, la dépense publique est constitutionnellement définie par la LOLF, la loi organique relative aux lois de finances, loi appliquée à partir de 2006. C’est une « véritable constitution financière de l’État[31] ». La LOLF a changé le paradigme d’attribution des financements et de leur suivi. Les grandes politiques publiques sont les « missions » déclinées en « programmes » eux-mêmes subdivisés en « actions » qui se justifient au premier euro dépensé. Depuis, administrations publiques comme secteur associatif fonctionnent en mode projet, avec un budget déterminé par des performances à atteindre. Aucun « flou artistique » pour un centre d’art. Une invitation à tel·le  artiste ou un goûter d’anniversaire sont corrélés à des objectifs stratégiques et opérationnels, des résultats attendus et une évaluation par des indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Une nouvelle loi organique a été promulguée le 28 décembre 2021, avec en particulier « le renforcement du pilotage pluriannuel des finances publiques[32] ». Ce sont les conventionnements pluriannuels pluripartites des centres d’art.

L’ingénierie culturelle s’est progressivement développée pour répondre à ces nouvelles compétences nécessaires à l’exercice des métiers. Sa définition reprend quasiment point par point les principes de la loi organique dans les modalités de la dépense publique. Elle suppose une maîtrise conceptuelle et opérationnelle des métiers artistiques et du management projet.

« L’ingénierie culturelle est la capacité d’apporter des solutions optimales, en termes de qualité, de coûts et de délais, aux demandes exprimées par les partenaires de la vie culturelle pour la définition d’objectifs, la mise en œuvre de programmes, la mobilisation de financements et la réalisation artistique et technique de projets culturels. »

Mollard, Claude (2020, p.3)

Concrètement, la charge de travail nécessaire à la compilation et transmission aux partenaires desdites données est considérable au regard de l’ensemble des tâches à effectuer. L’organisation des données chiffrées se fait par missions, activités et moyens alloués (financier, humain, temps). Chaque partenaire a des indicateurs différents, selon son domaine d’intervention politique, lesdits indicateurs pouvant évoluer pour les mêmes raisons d’une année à l’autre (et les plateformes de transmission en ligne changer au même rythme). Conséquemment, les tableaux de suivi se multiplient et le suivi de l’activité se complexifie. Ainsi, la même activité, le même public seront dissociés en plusieurs indicateurs correspondant aux attentes de chaque partenaire. Par ailleurs, tous·tes les salarié·es, dès lors qu’il·les exercent une responsabilité dans le périmètre de leur fonction (programmation, administration, médiation, communication, régie) sont amené·es à contribuer auxdits tableaux[33].

Aujourd’hui, le choix est, de la part de la puissance publique, la diminution des subventions de fonctionnement au profit de financement sur projet. C’est une nouvelle démultiplication des interlocuteur·rices (culture, éducation, sport, justice, santé, urbanisme, politique de la ville… )
‒ et autant de nouveaux projets et de nouveaux indicateurs à évaluer, dans une concurrence nouvelle entre les acteur·rices de l’écosystème culturel.

La conditionnalité actuelle d’octroi de financement liée à l’augementation des capacités d’auto-financements et le développement des offres payantes est un changement de paradigme, à la fois pour les équipes associatives et les publics, usager·ères, bénéficiaires. Pour les professionnel·les, ce n’est pas seulement un changement d’habitudes ou de comportements. Ce peut être la source de dissonances cognitives pour les individus animés de valeurs altruistes. Le sentiment « du travail bien fait » peut se détériorer.

La forme de précarité au nom d’un métier passion (grille salariale au plus bas, contrats courts, temps partiels) est aujourd’hui difficilement acceptable.

Du point de vue du coaching, … Les conséquences de la LOLF loi organique relative aux lois de finances – Tout projet est conçu, mis en oeuvre et évalué selon des indicateurs de performance – Positivement, cela contribue à la visibilité et à la valorisation des activités. – L’analyse de l’activité permet de valoriser les réussites et d’identifier les points d’amélioration. Pour autant, dans ce qui peut participer d’une dégradation du bien-être des professionnel·les et du sentiment de produire un travail de moindre qualité : – La direction doit justifier d’une expertise artistique et de compétences gestionnaires. Ce sont des formations et des savoirs-faire spécifiques distincts. – Comment les valeurs des individus (idéal de qualité) ne rentrent pas en conflit avec les objectifs de terrain chiffrés ?– Il existe un baisse des subventions publiques. De fait, un éventuel équilibre financier de l’association repose sur des ressources exceptionnelles ponctuelles et rarement reconductibles. – Comment des projets exceptionnels et opportunistes peuvent participer de la cohérence générale du projet associatif ? – Quelle est la vision de la possibilité d’existence même de la structure à moyen terme ? – On constate une augmentation du travail administratif avec des équipes à effectif constant, en baisse et ou une rotation de l’emploi importante. – Comment s’organise alors la gestion du temps et la priorisation des tâches ? – Se met en place une concurrence inédite entre les mêmes acteur·rices d’un territoire.– Une culture de la gratuité historique vs des offres payantes imposéesDans ce changement de paradigme, les distorsions des valeurs des dissonances cognitives peuvent se faire jour. Qu’en est-il des capacités individuelles et collectives à s’adapter ?

 

1.2.2 Les métiers ? Fonctions, statuts, classe créative et culture associative

Direction ; administration ; communication ; médiation et publics ; régie, production et coordination d’exposition. Ce sont les cinq « groupes-métiers » déterminés par les salarié·es du réseau Développement des centres d’art contemporain[34]. Cette conceptualisation permet aux équipes une auto-réflexivité sur leurs pratiques dans des situations hétérogènes selon les centres d’art. La diversité des fonctions et des dénominations se retrouve dans les organigrammes et les fiches de postes… et pas toujours dans les codes ROME.

Dans les centres d’art contemporain de moins de dix salarié·es, les fonctions de direction, direction artistique, de management et et ou administration, communication, médiation… peuvent être occupées par une même personne, dont l’hyper-spécialisation est le domaine artistique. A-t-elle les moyens d’investir justement les rôles et les tâches afférentes ? Dans un contexte où les équipes sont soumises à rude épreuve, la direction est-elle formée et accompagnée dans une montée en compétences dans sa prise de leadership et son rôle de manager ? Pour l’Observatoire des politiques culturelles[35], c’est un enjeu majeur pour le bien-être des salarié·es. « Quand la question des compétences managériales sera-t-elle enfin posée lors du recrutement d’une direction [de grandes maisons, de labels] ?[36] ».

« Groupes-métiers » plutôt que statut, également. Tous les types de contrat sont possibles : CDI, CDDU, vacations, micro-entreprise, voire intermittence du spectacle,[37] sans que cela relève pour autant de missions ponctuelles. Il s’agit de postes essentiels à l’activité : régie des lieux et des expositions, service des publics, communication, qui demandent aux individus créativité, autonomie, compréhension du projet du centre d’art.

Pour les mêmes métiers, 2 conventions collectives[38], qui « contient les règles de droit du travail (contrat, congés, salaires…) applicables à un secteur d’activités[39] » Ainsi, les 59 centres d’art répartis sur le territoire national ne partagent pas une grille de salaires minima conventionnels.

Dans les « Les chiffres clés de la vie associative 2023 »[40], on relève que :
« En 2018,

[…] dans près de 9 cas sur 10 les salariés associatifs du secteur « Spectacles et activités artistiques » sont à temps partiel.

En 2020,

45 % des salariés des associations (emploi principal) sont en CDI,

41 % sont en CDD, soit deux fois plus que l’ensemble des salariés tous secteurs confondus. […]

En 2021,

[…] Le salaire annuel moyen brut des salariés associatifs est de 23 680 euros.

[…] 6 missions de service civique sur 10 se déroulent au sein d’associations. »

 Par l’analyse de la société américaine, Richard Florida (2012) distingue trois classes dans l’organisation de la société par le travail : la classe ouvrière, les travailleur·ses de service et la classe créative. C’est « l’intensité de la créativité dans le travail[41] » qui définit cette dernière. C’est « la capacité à créer de nouvelles formes significatives » par « nouveauté, utilité et surprise[42] ». Si les professionnel·les des centres d’art contemporain français n’ont pas le capital économique des personnes étudiées par Florida, il·elles en partagent des caractéristiques. Les valeurs partagées sont « la créativité, l’individualité, la différenciation et le mérite » et la rémunération n’est pas la motivation première[43].

À ces caractéristiques de la classe créative, se croisent les imaginaires et la mise en actes de la culture associative : don de soi, voire sacrifice ou héroïsme. Dans les représentations collectives, travailler dans l’associatif n’est-il pas parce que « Cela fait partie de votre mission à accomplir sur terre » ? Et, on oserait affirmer que « Ne pas ménager ses efforts pour les autres, cela fait partie de l’équilibre qu’apporte ce type de métiers.[44] »

Travailler dans la culture et dans l’associatif, c’est une appartenance forte au groupe et une adhésion solide au projet commun, relié à l’intime et à l’éthique des individus, portés par un idéal plus grand que soi. Pour Laville et Sainsaulieu (1997) « [L’engagement] induit une implication, une responsabilité et un rapport à l’avenir ; il produit une forte socialisation identitaire, une ʺculture du lien social ou de la relianceʺ[45] ».

Du point de vue du coaching : les métiers, une précarisation structurelle – Ce sont des métiers challengeants, pluri-responsabilités,  pluri-activités. – Il y a une capacité des individus à l’auto-réflexivité dans leur travail, fort levier motivationnel. – Les professionnel·les des centres d’art réfléchissent en « groupes-métiers »  plutôt que « métiers » pour appréhender la multiplicité des statuts sur un même type de mission et la multiplicité des fonctions attribuées à une seule et même personne.Une précarisation structurelle, des points de vigilance : –  Il n’y a pas de grille salariale harmonisée pour les mêmes métiers d’un centre d’art à un autre (cf. 2 conventions collectives) – Des activités continues et essentielles peuvent être assurées par des contrats courts ou des prestations extérieures. Un état de fait qui participe de la précarisation structurelle. Les salarié·es sont expert·es de leur métier et précaire dans leur profession. –  Quelles reconnaissance pour les personnes ? –  Quel sens dans le travail ? – Quelles perspectives d’évolution des carrières ? – Jusqu’où va le don de soi dans l’indétermination des métiers et la précarité d’un statut ? – Valeur (et reconnaissance) symbolique vs valeur (et reconnaissance) économique du travail… – Quelle est la qualité de cohésion dans le groupe ?

 

Du point de vue du coaching, les métiers, des caractéristiques commune aux secteurs de la culture et de l’associatif – On constate des motivations intrinsèques fortes : – L’innovation sociale et la créativité dans les actions, – La valorisation personnelle et sociale par le mérite, le don et le dépassement de soi, – Un sentiment identitaire et d’appartenance prononcé : ensemble vers un bien commun– Les domaines de vie personnel et professionnel sont imbriqués. – Est-ce un système équilibrant ou un système de compensation ?– Une direction artistique qui a les responsabilités de direction artistique et de manager – Quelle est la capacité de la direction à exercer ses différentes fonctions (avoir les compétences spécifiques à ces postes et métiers distincts, et … en avoir le temps nécessaire) ? – Alors, des conséquences délétères pour l’équipe ?

 

1.2.3 Le modèle associatif : Bénévoles et salarié·es, une même équipe ?

L’association est la réunion d’individus passionnés, portés par des idéaux plus grands qu’eux, conseil d’administration comme équipe salariée. C’est la rencontre de deux cultures, le professionnel et l’amateur, « celui qui aime »[46] ; plus précisément ici « l’amateur qui réalise »[47]. Les expert·es et les non-expert·es sont réuni·es par un but commun. Consciemment ou non, chacun·e est à la recherche d’une reconnaissance symbolique et d’un statut social, forme de rétribution pour les bénévoles et pour les équipes des centres d’art.  Pour autant, comme dans toute organisation sociale, chaque individu est mobilisé par des buts personnels et individuels, énoncés publiquement ou non.

Au conseil d’administration appartient les décisions stratégiques, à l’équipe salariée la mise en œuvreopérationnelle. Or la professionnalisation des associations conventionnées a obligé à s’entourer d’expert·es salarié·es à même d’assurer l’activité et la pérennité du centre d’art. La connaissance stratégique des systèmes internes et extérieurs à l’association, système équilibré, équilibrant ou menaçant, la (re)connaissance des allié·es, sont une des compétences premières de la direction salariée.

Les centres d’art organisés en associations ont toujours été des associations employeuses. Les sphères de responsabilités conseil d’administration / équipe salariée sont parfois ambiguës. La notion de temps de travail et d’engagement militant n’est pas en soi une séparation claire entre salarié·es et administrateur·rices. Matthieu Hély relève « une certaine ambivalence au cœur du lien associatif entre des travailleurs salariés à qui l’on demande le même engagement qu’un bénévole et des travailleurs bénévoles dont l’activité présente parfois tous les traits de la ʺprofession achevéeʺ décrite par la sociologie fonctionnaliste de Talcott Parsons […][48]».

Le statut associatif, avec tout le potentiel de la « libre association » porte en lui des raisons intrinsèques à des dysfonctionnements structurels quand la gouvernance et les délégations de pouvoir ne sont pas clairement établies entre membres du conseil d’administration, ou entre CA, présidence et direction salariée.

Dans une comparaison entre les secteurs privés non-marchand et marchand, président·e comme dirigeant·e portent la responsabilité légale et juridique de l’établissement, sont l’employeur·se et sont garant·es de la pérennité de l’entreprise. Le conseil d’administration représente la culture de l’association et veille au respect des missions premières de l’organisation. On attend de la présidence leadership et vision stratégique. C’est l’attendu également du poste de direction. Dans les textes associatifs et les fiches de poste, la direction assiste la présidence. Dans les faits, c’est plus nuancé et plus complexe. Le décret et l’arrêté fixant les obligations d’un centre d’art labellisé oblige à une direction indépendante, portant une vision stratégique ; elle est d’ailleurs nommée « dirigeant ». Pour ce qui est de la représentation politique, présidence-direction est un binôme idéal, quand il fonctionne.

Du point de vue du coaching : une association, un même collectif, bénévoles et salarié·es – L’engagement culturel et social est porté par les bénévoles et les salarié·es. – La « libre association »: statuts, mode de pilotage, de gestion sont à la libre décision du CA. – Dans l’associatif, le CA porte la vision stratégique, mise en oeuvre par l’équipe.– Dans les obligations d’un centre d’art conventionné, la stratégie est aussi portée par la direction salariée. Positivement, c’est un espace démocratique de réalisation personnelle et de forte socialisation. Mais… – Les délégations de pouvoir sont-elles formalisées entre le CA et la direction salariée ? – Quelle coopération entre les amateur.rices et les expert.es du secteur (bénévoles et salarié.es) ?– Comment se traduit l’engagement des 2 parties et la répartition des  charges de travail ? – De fait, quel est le niveau de (re)connaissance entre administrateur.rices et salarié.es ? – Y a-t-il cohésion dans le collectif ?

 

CONCLUSION DU CHAPITRE 1 : DES CARTES POUR UN MÊME TERRITOIRE

Les centres d’art contemporain associatifs et conventionnés sont animés par des individus passionnés, bénévoles et salarié·es, au service des artistes et des publics, dans une ouverture à tous·tes indépendamment de son capital culturel.  Ils répondent en cela tout autant aux missions de service public qu’aux valeurs fortes incarnées dans l’action du collectif associatif et aux besoins des individus qui s’engagent.

Les changements systémiques auxquels doivent s’adapter aujourd’hui les équipes pour que les centres d’art existent demain relèvent en partie des bouleversements sociétaux que nous traversons, à titre personnel et professionnel.

Les changements de paradigme sur lesquels je me suis concentré dans le cadre de cet article sont des évolutions et ruptures liées intrinsèquement aux modèles constitutifs des centres d’art associatifs :

– une construction identitaire forte nourrie par l’exception et l’exemplarité institutionnelle,

– une culture du service public et du modèle du don de soi des équipes de bénévoles et de salarié·es,
– une évolution dans les choix des politiques publiques et une technicisation des métiers.

2 OBJECTIF : LE LEADERSHIP COLLABORATIF DE LA PRÉSIDENCE DU CENTRE D’ART

Les défis des centres d’art aujourd’hui sont d’ordre structurel. Il y a dans le monde culturel et associatif une culture de la réactivité, du « faire face » par un investissement loyal et un engagement « sans compter ». L’urgence de challenges à relever s’installe dans le quotidien. L’institution qui perd en visibilité stratégique n’est pas toujours en capacité d’assurer le cadre nécessaire à l’épanouissement des personnes et de la performance du centre d’art, au point que la santé et la sécurité des salarié·es peuvent être altérées. Des individus, avec l’engagement comme valeur cardinale, ne se retrouvent plus dans un travail qui ne fait plus sens. Les témoignages de souffrance physique, émotionnelle, psychique commencent à se partager et s’analyser dans les cercles professionnels et parfois, peu, dans la sphère publique[49].

Les points d’alerte suivants ont été relevé dans le premier chapitre :

– un manque de vision sur le moyen terme. Ce peut être lié à l’environnement politique des subventions publiques (instabilité financière, concurrence nouvelle entre les acteur·rices, précarisation structurelle) et, en interne, à la qualité du leadership de la présidence et de la direction, au positionnement stratégique du conseil d’administration, aux modalités des règles de gouvernance.

– un manque de connaissance et de reconnaissance, entre les bénévoles et les salarié·es,

– des possibles dissonances cognitives quant aux motivations intrinsèques dans le métier et la réalité vécue au travail : objectifs et réalisations adossés aux préconisations politiques, éventuelles ingérences politiques, normalisation et technicisation des tâches, culture d’une qualité de lien à l’autre vs indicateurs de résultats quantitatifs, métiers pluri-poly-compétents, réponses aux urgences, charges de travail, gestion du stress, collectif en berne…

– ce qui peut conduire les salarié·es dans des systèmes de compensation énergivore, avec le risque de dégradation de la santé et, de fait, la baisse de performance de l’organisation.

Les changements que les équipes des centres d’art doivent opérer pour retrouver ou consolider les conditions de leur existence ne relèvent plus d’une stratégie d’adaptation comportementale de la part du groupe et des individus, qui s’appuierait sur leurs expériences, vécus, connaissances individuelles et collectives : ajuster un projet, revoir un organigramme, décaler une deadline… dans une continuité et un même cadre de références. Ce sont de véritables changements de paradigme de type 2, tel que défini par l’école de Palo Alto. La transition n’est plus de l’ordre de l’adaptation, mais d’une véritable rupture, qui remet en question les représentations, les pratiques des individus et du collectif, toutes parties prenantes. C’est l’opportunité, quand un système n’est plus opérant, fait crise, de le changer en profondeur et de faire innovation. C’est également la difficulté ; c’est l’identité de la personne, du groupe, du centre d’art, qui est en jeu, vacille, se déconstruit, avant de possiblement se reconstruire, en cohérence avec soi et l’environnement. Pour faire face à un tel type de changement, pour y répondre de façon positive, adéquate, il faut une force, une puissance et une motivation intrinsèque au collectif composé de ses membres.

La responsabilité du bien-être des salarié·es et de la pérennité du centre d’art repose, dans le cadre associatif, sur la présidence et le conseil d’administration, dans une gouvernance partagée. J’explore, dans le cadre de cet article, – l’accompagnement au leadership collaboratif de la présidence d’association, – pour un leadership partagé avec le conseil d’administration, – dans l’objectif de co-construire les conditions d’une vision fédératrice du projet du centre d’art, – au bénéfice d’une équipe cohésive, bénévoles et salarié·es, – en capacité de répondre positivement aux changements structurels de leur secteur, – pour le bien-être des personnes et la consolidation du centre d’art.

La définition institutionnelle du bien-être au travail de l’Institut National de Recherche et de Sécurité s’inscrit dans une compréhension des individus et des systèmes tel que nous l’appréhendons en coaching. La notion de bien-être au travail est intrinsèque à chaque individu, dans sa vision cohérente du monde. Le domaine de vie professionnel ne peut être décorrélé des autres domaines de vie, dans ce qu’il permet d’épanouissement de la personne ou de dégradation de sa santé, de sa relation au monde.

« La notion de bien-être au travail est un concept englobant, de portée plus large que les notions de santé physique et mentale. Elle fait référence à un sentiment général de satisfaction et d’épanouissement dans et par le travail qui dépasse l’absence d’atteinte à la santé. Le bien-être met l’accent sur la perception personnelle et collective des situations et des contraintes de la sphère professionnelle. Le sens de ces réalités a, pour chacun, des conséquences physiques, psychologiques, émotionnelles et psychosociales et se traduit par un certain niveau d’efficacité pour l’entreprise[50]. »

2.1 Cadrer la démarche pour asseoir la réussite du processus de coaching

Dans ce premier temps, je pose l’éthique et la pratique, les savoir-être et savoir-faire du·de la coach professionnel·le.

2.1.1 Définir le coaching professionnel et le coaching d’organisation

– Le coaching est une discipline concrète. Ce type d’accompagnement demande au·à la professionnel·le la maîtrise de savoir-être et de savoir-faire. En tant que professionnel·le, nous articulons la théorie à la pratique. Le coaching s’est construit sur des bases scientifiques, en particulier la philosophie, la psychologie, la sociologie, la psychodynamique[51]…et c’est un art de la pratique. Le coaching ne vaut pas si l’objectif visé par le·la client·e n’est pas une perspective concrète positive challengeante, qui se traduit en actes dans le réel, dans sa réalité propre. Des actions progressives, réalistes, atteignables et mesurables, avec le droit à l’erreur, permettent à la personne coachée de constater le bénéfice des mises en actes qu’elle a décidé par elle-même pour elle-même dans l’atteinte de son objectif.

– L’art du coaching : c’est d’abord un art du questionnement, avec le·la coach·e en miroir. Seule la personne coachée a ses réponses, en cohérence avec son identité profonde. Qui est-elle, qui veut-elle être aujourd’hui pour demain, dans sa capacité d’agir, dans l’environnement qui est le sien, dans sa relation au monde.

– L’intentionnalité du·de la coach·e : les choix de méthodologies et d’outils sont au seul

bénéfice du·de la client·e, dans la perspective de sa réussite pérenne de l’objectif déterminé et de son apprentissage continu, dans le cadre éthique et sécurisé garanti par le·la professionnelle.

Le coaching est en ce sens un puissant outil d’émancipation de la personne.

– Le coaching d’organisation : il répond aux mêmes objectifs que le coaching individuel en tant que coaching de performances et coaching de transition. Il s’agit pour le·la donneur·euse d’ordre de répondre à un objectif d’optimisation ou de transformation de l’organisation. Par le processus de coaching, les réponses adoptées lui seront propres, fruits de l’analyse des coaché·es et des actions expérimentées dans le cadre du processus. Elles seront en cohérence avec l’identité, la culture de l’organisation, son histoire unique et singulière, son environnement et les parties prenantes.

– Dans le cadre d’un coaching d’un centre d’art associatif, le·la commanditaire sera le conseil d’administration. Le coaching pourra être individuel (présidence, administrateur·rice, direction, cadre, chef·fe de projet), collectif (équipe salariée, équipe et bénévoles, conseil d’administration et salarié·es), stratégique (conseil d’administration et direction salariée).

– Le coaching d’organisation a des spécificités propres. Elles tiennent à la nature du contexte, dans sa compréhension de la culture d’entreprise, dans ses stratégies et modalités d’interventions, dans les processus décisionnels du·de la commanditaire, les points de vigilances et les possibles conflits éthiques du·de la coach·e. Le coaching ne sera pas toujours à l’initiative de la personne et ou du groupe. L’attention du·de la coach·e quant à la sécurité ontologique et l’écologie portera sur l’ensemble des membres du groupe, en tant qu’individu et dans leurs interactions. Le·la professionnelle garantit tout autant la sécurité de l’organisation.

– Pour la réussite du processus, le coaching d’organisation s’intéressera aux situations et aux inter-relations entre les personnes et les groupes dans une perspective systémique, considérant que la richesse tient dans le fait que le tout est plus que la partie. Chacun·e agit sur l’équilibre ou le déséquilibre du système, au-delà de sa fonction statutaire ou de sa place dans un organigramme. Alain Cardon synthétise « Deux conceptions de la « réalité » », l’approche systémique qui « Accorde de l’importance aux interactions » et l’approche mécaniste qui « Accorde de l’importance aux entités.»[52].

Le coaching d’entreprise promeut l’adaptation des organisations, selon Pauline Fatien (2008) reprise par Persson et Rappin (2013)[53] :

« • adaptation du coaching au contexte socio-organisationnel,

• adaptation du coaché aux besoins de l’entreprise,
• adaptation du coach aux besoins spécifiques du coaché. »

Le principe d’adaptation fait sens, dans la perspective d’un accompagnement par le coaching. La réussite d’un processus tient au fait que les décisions et les choix d’action sont toujours situationnels, contextualisés, dans l’optique d’une réussite pérenne, c’est à dire en capacité de nouveau changement, par la mobilisation de l’auto-réflexivité des personnes. Dans la définition du mot même « adaptation », il y a l’idée de « l’accomplissement d’une fonction vitale dans des conditions données » et « de nouvelles conditions d’existence » ‒en biologie, de la « Modification des fonctions psychiques de l’individu qui, sans altérer sa nature, le rendent apte à vivre en harmonie avec les nouvelles données de son milieu ou un nouveau milieu[54] » ‒ en philosophie et psychologie.

2.1.2 L’éthique et la déontologie du·de la coach

Dans tous processus de coaching, le·la coach, si il·elle n’a pas une obligation de résultats (l’atteinte de l’objectif est de la responsabilité du·de la client·e), il·elle a une responsabilité de moyens.

Son premier devoir est moral et éthique. Dans le coaching d’une organisation comme un centre d’art, il concerne à la fois la sécurité ontologique des personnes et la protection de l’organisation.

On exige d’un·e coach une stricte confidentialité des échanges et des informations en interne et à l’extérieur de l’association. Ce sont des principes que nous partageons en tant que coach·e professionnel·le avec notre code de déontologie. Nous transmettons celui-ci et l’explicitons avec le·la commanditaire avant toute signature de contrat. C’est également l’esprit et la lettre de la charte éthique du Comité d’Éthique du Coaching.

Nous garantissons la neutralité dans les échanges, quel que soit la fonction de la personne dans le centre d’art, dans toutes les étapes du processus incluant l’accompagnement terminé. Ceci garantit la possibilité du travail en confiance avec les coaché·es. Pour le·la coach·e, la neutralité permet la distanciation émotionnelle et la distanciation des pressions. C’est de l’ordre de l’extériorité cognitive et de l’extériorité politique.

Le milieu culturel est un microcosme. La pratique du « off » est un sport de haute volée, qui confirme ou infirme les sphères d’influence des interlocuteur·rices, dans des pratiques sociales événementielles où les sphères privée-publique s’interpénètrent et poussent à la confidence. L’éthique et la déontologie du·de la coach·e ne s’arrête pas à la sortie du centre d’art ou à la fin du contrat mais se vérifie dans toutes ses interactions formelles et informelles, dans le temps, avec tous·tes les acteur·rices du secteur professionnel.

Les principes éthiques élaborés par le Comité d’Éthique du coaching sont le respect des droits de la personne, la protection des organisations, la compétence du·de la coach·e, sa responsabilité professionnelle, son intégrité et sa probité, sa qualité scientifique et le respect du but assigné dans le cadre du coaching, ce au bénéfice exclusif du·de la client·e.

Les coaches se préservent de tout conflit d’intérêts. Les membres du Conseil européen du mentorat et du coaching, l’EMCC[55] :

« s’interdisent d’exploiter leurs clients et de tirer de quelconques avantages financiers ou autres de leurs relations.[…] établissent une distinction claire entre leurs relations professionnelles et toute autre forme de relations […] discutent franchement de tout conflit d’intérêt avec leur client et, s’il n’est pas possible de le régler efficacement, s’attachent à trouver un accord pour mettre fin à la relation. »

En cas de possible conflit éthique pour le·la coach, à toute étape du processus, dès l’entretien préalable, le·la professionnel·le doit prendre le temps d’une auto-réflexivité en toute sincérité, pour l’écologie du·de la client·e et pour sa propre écologie. Déjà, en prendre conscience. Qu’est-ce que je perçois ? Qu’est-ce que je ressens ? Suis-je mal à l’aise ? Ensuite, prendre du recul, par les outils d’évaluation du·de la coach, en premier lieu la grille d’auto-évaluation sur le modèle dit du « petit vélo », et par une supervision individuelle, si notre auto-réflexivité nous laisse dans l’indétermination de la décision à prendre. Est-ce que j’identifie un transfert ? Un contre-transfert ? Est-ce que je suis capable de garantir le rapport collaboratif dans toutes ses composantes (empathie, authenticité, chaleur, professionnalisme) ? Est-ce que je suis dans l’extériorité cognitive et l’extériorité politique ? Suivre ce process de distanciation avant toute prise de décision permettra de prendre une décision responsable (continuer ou arrêter le coaching en conseillant des pairs), en cohérence avec la situation, les personnes et soi-même.

Dans le cadre professionnel, plusieurs coach·es peuvent être amené·es à collaborer. Ce pourrait être, par exemple, pour le centre d’art, le coaching du conseil d’administration (un CA de centre d’art, même de moins de dix salarié·es, pouvant dépasser 15 membres). Entre l’équipe de coach·es, une reconnaissance professionnelle mutuelle, une confiance déjà établie, des valeurs partagées, un contrat établi d’un commun accord, des règles d’interventions précises, une coordination claire, une communication franche, entre les individus et la pratique de la supervision individuelle et/ou collective seront nécessaires pour l’efficience de l’intervention au bénéfice du commanditaire.

Michel Moral et Sandrine Heinrichfreise[56] distingue les attributions suivantes, qui peuvent être occupées pour certaines par la même personne : « Le contractant ou signataire », « L’architecte [ou] métacoach », « Le coach d’équipe », « Le coach individuel ». J’émets des réserves pour les autres missions distinguées par les deux auteur·rices. « formateur » et
« expert » nous font quitter la posture basse sur les contenus du·de la coach·e (ce qui n’empêche pas de connaître le cadre de référence de l’organisation et de ses parties prenantes). Quant aux fonctions de « spécialiste de la communication », et d’« animateur », elles font partie de la technicité du·de la coache en intervention.

2.1.3 L’accueil inconditionnel du·de la client·e

La notion d’accueil et de respect inconditionnel du·de la client·e, dans son entière subjectivité, sans attente, sans jugement (sur des cognitions, attitudes, performances, discours…) et sans velléité d’expliquer et de résoudre de notre part est inspiré par le travail du psychologue humaniste américain Carl Rogers. Celui-ci a déterminé, dans une perspective optimiste sur le genre humain, des attitudes fondamentales du thérapeute pour que les potentialités de développement positif de la personne puissent advenir dans le champ de la thérapie. Ce sont des idées, des valeurs, des manières d’être et de faire qui ont influencé le coaching professionnel dans son éthique et sa pratique. Il s’agit d’être sincère dans la relation professionnelle établie avec le client·e, chacun·e reconnu·e respectivement dans son humanité, pour que le travail d’apprentissage et de transformation du·de la coaché·e puisse advenir.

– Pour que le processus d’auto-réflexivité du·de la client·e se fasse dans un cadre sécurisé et opérant, le rapport collaboratif qui est installé et entretenu par le·la coache consiste en une attitude empathique, authentique, chaleureuse, professionnelle.

– Par l’écoute active, qui fonctionne à quatre niveaux (fonctionnelle, empathique, systémique et flottante) et qui, en termes de techniques de communication et de questionnement, use de la synchronisation, de la reformulation, de la calibration.

– Les trois principes fondamentaux du coaching sont l’autonomie, la responsabilité et la logique dynamique d’actions mises en place par le· la client·e.

En 1966, Carl Rogers écrit[57] : « j’en suis arrivé à croire que les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d’un individu sont celles qu’il découvre lui-même et qu’il s’approprie ».

« […] il s’agit pour Rogers d’apprendre à son client à assumer sa liberté, sa responsabilité d’être humain. […] Il faut replacer l’individu face à lui-même : à lui d’avoir le courage d’assumer sa responsabilité, à lui de choisir son mode d’exister. […] La subjectivité est effort personnel et total. Le devenir subjectif est un travail d’affranchissement. »

Daval, René (2008)[58].

2.2 Construire une offre en coaching dans l’objectif d’un conseil d’administration en leadership collaboratif

Dans la perspective d’une culture de travail collaborative d’un centre d’art associatif, j’explore dans cette partie les offres d’accompagnement possibles pour la présidence et pour les autres acteur·rices du système, administrateur·rices et salarié·es.

Dans la dernière partie de cet article je développerai le coaching de la présidence d’association.

2.2.1 Les observations préalables de terrain pour la construction d’une offre

‣ Les entretiens préalables individuels

Dans le cas d’un coaching d’équipe, conseil d’administration, salarié·es, avant de contractualiser un accompagnement par le coaching avec le·la commanditaire qui est la présidence de l’association, nous proposerons des entretiens préalables avec d’autres personnes clés dans le système du centre d’art (administrateur·rice, direction salariée). Dans le cas d’un coaching individuel de la présidence, nous ne rencontrerons que le·la concerné·e.

Les objectifs de l’entretien préalable est le suivant :

– présenter ce qu’est le coaching,

– obtenir des informations sur la culture d’entreprise et l’environnement du centre d’art. Savoir ce qui a déjà été mis en place dans l’objectif d’une vision partagée, de décisions prises en commun, de partage de l’information, d’une bonne gouvernance,

– identifier si la demande relève du coaching ou d’autres formes d’accompagnement, à la place ou en complément du coaching : appui conseil, formation, formation action…

– clarifier la demande, suivant le protocole de formulation de l’objectif,

– préparer l’offre d’accompagnement et le contrat avec l’objectif à valider, la méthodologie et le suivi de projet,

– engager le rapport collaboratif : rencontrer les personnes dans leur individualité propre, les laisser s’exprimer sur ce qu’est leur réalité et leur compréhension. Quelle est, selon elles, l’identité du centre d’art, ses perspectives de développement, le rôle qu’il·elle y joue, leurs aspirations, leurs points de vigilance. C’est prendre en compte ce que Paul Watzlawick définit comme les deux niveaux de réalité. La réalité de premier ordre est perçue par nos sens. La réalité de second ordre est la signification que nous donnons à cette première réalité, indispensable à notre construction identitaire. Comment les événements que nous vivons, ressentons, comprenons, font sens dans notre réalité intérieure et notre relation au monde.

‣ L’observation préalable d’une réunion du conseil d’administration, dans le cas du coaching du CA

Le conseil d’administration décide du rythme des réunions annuelles. Un rendez-vous impératif dans la vie associative, c’est l’assemblée générale de l’association qui doit avoir lieu le premier semestre de l’année. C’est l’AG qui approuve le rapport d’activité, le rapport moral et financier du dernier exercice clos certifié régulier et sincère par le commissaire au compte[59]. L’AG décide de l’affectation de l’éventuel résultat et vote le budget de l’exercice en cours.

Quel que soit le sujet de la réunion du conseil d’administration, en tant que coach, nous sommes présentés comme tiers extérieur. C’est la présidence du centre d’art qui rappelle l’objectif de notre présence, au bénéfice d’un accompagnement adapté et efficient pour le centre d’art. À noter que tous les échanges durant un conseil d’administration sont confidentiels ; ce à quoi répond l’éthique et la déontologie du·de la coach en exercice.

Observer une réunion dans une perspective systémique, c’est observer les relations et les comportements entre les individus, plus signifiants que les agissements individuels. C’est identifier quel est le niveau de maturité du groupe, dans l’intentionnalité de l’accompagner vers son fonctionnement optimal, un objectif de progression et d’apprentissage dans le respect de l’écologie des personnes, la sécurité de l’organisation et des objectifs fixés par ses membres. Une dynamique est juste si elle est en cohérence avec la culture du centre d’art et les individus qui la font vivre. L’objectif d’un leadership partagé s’accorde à l’apprentissage d’une logique coopérative ou dynamique.

Observation préalable d’une réunion du CA : Quel est le niveau de maturité du collectif ?

Nous pouvons observer trois logiques dans le fonctionnement du collectif :

– la logique territoriale : Chaque personne est centrée sur elle-même. Sa contribution reste dans son domaine strict de compétence : du stade de latence au stade d’appartenance.

>Dans une logique territoriale, la présidence prendra la décision finale, dans sa délégation de responsabilité et de par le faible engagement des membres.

– la logique coopérative : C’est le stade de l’équipe motivée, dont l’action collective est efficace, jusqu’au stade avancé de la logique coopérative où les relations sont plus horizontales, en responsabilité et en solidarité entre les personnes, administrateur·rices et salarié·es.

>Dans le fonctionnement du CA, on peut considérer que les jeux d’influences sont minimisés, entre administrateur·rices et avec la direction salariée ; que la motivation intrinsèque des personnes à un accompagnement par le coaching sera sincère.

–  la logique dynamique : c’est le stade de l’intelligence collective, où les intelligences multiples sont valorisées. Le conseil d’administration est challengé par l’innovation, a une vision cohérente et cohésive de l’avenir du centre d’art qui est partagée avec l’équipe salariée.

2.2.2 Les possibles offres d’accompagnement

Dans l’intention d’accompagner par le coaching un centre d’art associatif à ce que ses membres administrateur·rices et salarié·es soient une équipe cohésive, un collectif à l’identité forte parce que cohérente, les hypothèses d’accompagnement par le coaching peuvent reposer sur des coaching individuel et collectif.

‣Présidence

Pour me projeter dans le coaching individuel de la présidence, je me base sur le cas le plus général : présidence unique et présidence mandataire de l’association[60].

La présidence a un rôle premier de représentation politique du centre d’art.

C’est un rôle pivot, moteur dans le groupe. La qualité du leadership de la présidence, la façon dont il incarne sa vision du projet, arbitre les décisions, impacte le centre d’art dans son organisation et ses performances, dans la force cohésive du groupe et sa capacité à répondre aux changements, dans la bonne gouvernance du conseil d’administration.

Coaching. L’objectif serait d’accompagner la présidence à une posture de leader alignée avec elle-même, en capacité d’un leadership collaboratif. Ce peut être l’étape première d’un coaching d’organisation avec le conseil d’administration.

‣Conseil d’administration

La vision stratégique et les choix de gestion de l’association sont collectifs et relèvent du conseil d’administration. L’incarnation d’une vision claire, donc partageable, partagée, investie par l’équipe salariée, comprise des partenaires politiques financiers et qui peut faire poids dans les négociations de conventionnement repose sur le CA.

Coaching. L’objectif serait d’accompagner le CA à un leadership partagé, en prenant en compte les individualités, leur place dans le groupe, leur potentialité de contribution.

        ‣ Le binôme présidence – direction salariée

La direction fait interface avec le conseil d’administration et l’équipe. Elle est en responsabilité stratégique partagée par les administrateur·rices. Le binôme présidence–direction, s’il est opérationnel, c’est une force motrice pour la cohésion du groupe et une force de négociation avec les partenaires publics. Si le binôme est dysfonctionnel, il peut fragiliser les personnes, dans leur vision personnelle de leur fonction et leur estime de soi. Il peut fragiliser le groupe dans la confiance qu’il doit pouvoir avoir en ses dirigeant·es. Les relations tendues entre présidence et direction salariée peuvent, de fait, fragiliser la pérennité de la structure. Si l’énergie réflexive, émotionnelle est centrée sur de l’inter-relationnel discordant entre deux individus plutôt que sur leurs responsabilités stratégiques et relationnelles.

Coaching. Dans ce cas, il pourrait s’agir de deux coachings individuels, menés par deux coaches différent·es. J’aurai une vigilance particulière dans les représentations et conséquences du travail engagé dans le processus, le président étant généralement le n+1 de la présidence salariée, par délégation du CA employeur. Nous serions ici dans le cadre sécurisé d’un contrat tripartite, cadrant le travail, s’assurant de la possibilité d’un libre accord des individus et rappelant la règle des 3P, avec la permission d’arrêter le processus.

‣La direction salariée

Elle est en responsabilité de l’équipe. Elle est recrutée pour son expertise et réseau professionnel en art contemporain : son hyper-spécialisation. L’une des alertes répétées des

salarié·es des centres d’art concernent le management de la direction, qui est formée au management projet mais pas au management des personnes[61]. La montée en compétences peut relever de la formation, mais également d’un accompagnement par le coaching. La problématique est plus large que le strict management. Les directions sont pluri-métiers, pluri-fonctions. Elles reconnaissent elles-mêmes la difficulté à assumer toutes leurs fonctions, d’autant plus dans le contexte de changement profond de l’environnement des centres d’art.            

Coaching. Accompagner au leadership collaboratif, aux compétences émotionnelles, à la priorisation des tâches et la prise de décision sont des axes de travail qui peuvent être opportun, toujours au bénéfice du bien-être des personnes et dans la contribution à la pérennité de l’organisation.

‣Le conseil d’administration et l’équipe salariée

Il·elles n’ont pas toujours de cadre institutionnel et formalisé pour interagir. Un des raisons du trouble identitaire d’une association tient à la méconnaissance voire l’incompréhension entre ses membres, dans des injonctions parfois contradictoires entre des administrateur·rices à la fonction politique et des salarié·es engagé·es sur le terrain, entre des individus qui donnent de leur temps libre et une équipe salariée qui demande à ce que son travail puisse être valorisé par une juste rémunération, une fiche de poste à jour, la prise en compte de leurs analyses des métiers (répartition des tâches et des charges de travail par exemple). L’espace-temps cadré et sécurisé d’ateliers par le coaching peut travailler à cette (re)connaissance mutuelle, au bénéfice de l’organisation et de ses membres.

‣Points de vigilance

Dans une commande de coaching d’organisation, un·e seule coach n’interviendra pas sur l’ensemble du processus. Coacher à la fois la présidence et la direction salariée, le conseil d’administration et l’équipe salariée, la direction et l’équipe, n’assurerait pas la neutralité et l’extériorité politique du·de la coach ni la sécurité ontologique des personnes. Cette posture mettrait en difficulté la réussite du processus, par des effets de résistance et réactances provoqués de fait par ce cadre contraire à l’éthique et la déontologie de notre profession. C’est une commande réaliste et réalisable si nous sommes plusieurs coach·es, dans notre obligation de moyens. Par ailleurs si la majorité des centres d’art associatif a moins de 10 salarié·es, les conseils d’administration se composent en moyenne de trois à plus d’une dizaine de personnes[62].

S’il y a conflit ouvert entre des membres du CA, avec la direction salariée, s’il y a des cas avérés de souffrance au travail (relevant de la prévention secondaire ou tertiaire), ce n’est pas le temps d’interroger le moyen terme d’une gouvernance efficiente dans un processus de coaching de 6 mois conseillés. C’est le temps de l’urgence, de la médiation de gestion de conflit ou de l’intervention de la médecine ou de l’inspection du travail. Être à sa juste place ; ne pas être pris·e dans des luttes de pouvoirs exacerbées, ne pas être la caution d’une volonté affichée de dialogue social si c’est une forme déguisée de manipulation, d’exonération de responsabilité du·de la commanditaire.

 ‣Autres formes d’accompagnements : appui conseil et formation

Concernant l’accompagnement des centres d’art associatif, en particulier sur les pans structurels et stratégiques (gouvernance, modèle économique, consolidation des emplois), le Dispositif local d’accompagnement, DLA, est répandu. En 2019, « projet et stratégie » représentait 40 % des accompagnements[63] portés par le DLA.

« Le DLA est un dispositif public qui permet aux associations employeuses, structures d’insertion par l’activité économique et autres entreprises d’utilité sociale de bénéficier d’accompagnements sur mesure afin de développer leurs activités, de les aider à se consolider et à créer ou pérenniser des emplois[64]. »

Pour ce qui relèverait de besoin de formation et de montée en compétences :
– obligations légales, juridiques, administratives associatives pour les membres du CA. Les banques coopératives sont des partenaires qui conçoivent des outils d’information et des plateformes d’auto-formation.

– Il y a un positionnement fort des opérateurs de formation continue dans la culture sur le management pour les directions et chef·fes de projet, ainsi que sur les nouvelles orientations de politiques publiques (durabilité des établissements, démarche qualité de vie au travail…)

Dans le cadre de cet article, je concentre la réflexion sur l’accompagnement au leadership collaboratif de la présidence d’association, dans la perspective d’un conseil d’administration en leadership collaboratif et gouvernance partagée. En effet, la réussite du coaching d’organisation ne pourrait se faire sans l’implication de la présidence et le sens qu’aura pour elle l’atteinte de l’objectif d’un leadership partagé.

2.3 Objectif : leadership collaboratif de la présidence

La présidence associative a la particularité d’être mandataire de l’association. C’est sur le conseil d’administration que repose collectivement les obligations d’un·e dirigeant·e d’entreprise privée. La présidence est la représentante de l’association, tant légalement que politiquement et symboliquement. La nature et la qualité de son leadership va impacter le groupe, mais aussi la représentation qu’elle aura de sa fonction.

Le principe même de l’association entre libres individus réunis par un objet commun porte en lui les promesses d’un espace collaboratif entre les personnes, force intrinsèque de motivation et d’appétence pour l’innovation. Pour autant, celui-ci n’existe pas par essence ; un leader associatif n’est pas de fait un leader collaboratif.

L’intentionnalité est d’explorer avec la présidence jusqu’à quel point les représentations qu’elle a de sa fonction, ses façons d’être et d’agir sont en  cohérence avec son identité profonde. De quelle manière sa vision du monde, ses valeurs, ses besoins[65], sont-ils encore en adéquation avec l’identité du centre d’art que la présidence représente? L’objectif est, par le travail identitaire avec le·la client·e d’aligner ses aspirations personnelles et professionnelles, au bénéfice d’un leadership efficient : visionnaire, décisionnaire, dans l’action – ce, permis par la connaissance que la présidence aura de soi-même et des autres, membres des équipes, conseil d’administration et équipe salarié·e du centre d’art. Il s’agit de tendre à un leadership efficient et collaboratif, dans l’objectif d’un projet d’association en gouvernance partagée.

2.3.1 La présidence d’un centre d’art associatif, caractéristiques

‣ Quel est le profil des présidences de centre d’art[66] ? Quelques données INSEE (2018)[67] sur le profil des président·es d’association employeuse.

« ‒ Un tiers des président·es d’association sont des chef·fes d’entreprise, cadres supérieurs ou professions libérales et un quart sont des cadres moyens. […]

‒ Près d’un tiers des président·es d’association a 65 ans ou plus. Les jeunes sont peu nombreux : seul un·e président·e sur 25 a moins de 30 ans. […]

‒ Sept président·es d’association sur dix ont plus de 5 ans d’ancienneté dans leur fonction. »

Ces informations donnent un premier cadre de références qui seront à interroger (vécu, représentations, motivations…), ainsi qu’un cadre permettant d’adapter son langage pour une communication de qualité avec les individus. Ainsi, la présidence d’association est majoritairement occupée par une personne aux fonctions ou anciennes fonctions de dirigeant·e. La majorité des présidences peut témoigner d’une histoire de l’organisation et de leur propre évolution dans l’association. Ce sont tout autant d’éléments factuels et subjectifs, depuis le vécu, le ressenti et les actions des individus. Dans la typologie des présidences accompagnées, il y a à la fois les caractéristiques du.de la dirigeante, du·de la bénévole en responsabilité. Nous pouvons également nous référer aux âges de la vie décrits par Frédéric Hudson[68] pour penser une stratégie d’accompagnement. Le point de vigilance sera de ne pas « enfermer » la personne dans une représentation figée quant à sa catégorie socioprofessionnelle ou sa tranche d’âge.

2.3.2 L’incarnation des valeurs du·de la président·e

‣Explorer les valeurs du·de la président·e

Les « valeurs du fondateur sont généralement sociales, non économiques[69] ». Pour autant, le général s’interroge. Dans le cadre du coaching, nous accompagnons une personne dans son unicité.

J’ai pu, dans le cadre d’un coaching, expérimenter à quel point le travail sur les valeurs est fondateur dans le processus. Prendre un temps à soi pour réfléchir à ses valeurs, qu’on peut négliger dans les impératifs du quotidien, les urgences de nos projets, les habitudes installées, alors même que l’on peut ressentir que « quelque chose ne va pas » est un temps précieux de retour en soi. Quelles sont nos valeurs intrinsèques actuelles, qui s’imposent dans leur nécessité, qui nous mettent en joie, nous donne confiance en nous, dans nos objectifs d’accomplissement ? Quelles sont les valeurs auxquelles nos actions répondent, même en discordance avec soi-même ? Il s’agira pour la présidence de conscientiser ce qui relève de ses valeurs propres, qui ne seront peut-être pas les valeurs de l’histoire associative du centre d’art, des membres du conseil d’administration ou de l’équipe salariée. Reconnaître ses valeurs et les nourrir participe d’une réassurance en soi, qui nous permet, par l’alignement, de poser d’autres relations au monde et à l’autre, dans une mise en actions possible par la motivation intrinsèque à nourrir ses valeurs.

Les valeurs : En conclusion de coaching, texte de Kim. L’objectif fixé par la cliente était de  « prendre sa carrière en main par rapport à sa création artistique ». « Hegel dit que lorsqu’un homme voit un objet comme un verre par exemple, il n’y croit pas en tant que tel. Car la réalité peut être étrange et vaste à la fois. Il a besoin de plonger à l’intérieur de lui-même. Il peut ensuite reconsidérer l’existence de ce verre au travers de sa propre personnalité, intériorité, unique. Il y a donc plusieurs réalités car nous sommes tous différents. Après l’analyse de cette pensée, j’ai trouvé des similitudes dans ma façon de fonctionner au travail. Et cela m’a été possible de l’observer à la suite d’un exercice pratique dans le cadre de mes séances de coaching. L’exercice consistait à aller chercher les valeurs profondes et indispensables dont j’avais besoin pour fonctionner en harmonie entre ma vie et mon activité professionnelle. J’ai pu observer qu’après les avoir nommées, écrites, en avoir pris conscience, je ne pouvais plus fonctionner comme avant. Dorénavant, dans chaque situation, personnelle ou professionnelle, j’écoute, j’analyse puis je retourne à l’intérieur de moi-même. Je me retrouve face à mes valeurs et je me positionne en fonction d’elles. Depuis je me sens plus sûre de moi, mes choix sont justes et éclairés et si quelque chose n’aboutit pas c’est qu’il ne devait pas exister. » – Kim, premier coaching

 

Dans la perspective d’accompagner le·la président·e du centre d’art à conscientiser par lui·elle-même si ses valeurs profondes sont raccordées à son engagement dans l’association, la représentation qu’il·elle a de son rôle, je propose la grille de questions ci-dessous. Étant donné le nombre de questions, il ne s’agit pas de proposer un questionnement mitraillette, mode interrogatoire, mais de choisir, à bon escient, dans la conscience à l’instant t du type de questionnement qui peut délier la parole.

Les valeurs : Éventail de questions pour explorer les valeurs de la présidence dans l’intentionnalité de la bonne question, synchrone avec le.la client.e Sélectionner nos 10 valeurs de base, puis les trois prioritaires > pour un plan d’actionPasser d’une logique de sens à une logique comportementale > logique de cohérenceCe que je veux > Ce que je fais en conséquence > « Je » comme accomplissement‣ Le socle : Questionnement itératif, exemples– Qu’est-ce qui est important pour vous ?– En quoi cela est-il important pour vous ?– Qu’est-ce que cela vous apportera ?– Qu’est-ce qui est plus important encore ?‣Des questions reliées à l’émotionnel, exemples– Quelle valeur vous met en joie ? – Quelle valeur vous rend fier ? – Optimiste ? – Vous procure un sentiment de sérénité ? – De paix ? – De vif intérêt ? – Si cette valeur n’est pas respectée, est-ce que cela vous met en colère ? – Triste ? – Est-ce que cela pourrait vous faire peur ?‣Des variations de questions, exemples(cf. les valeurs au travail du·de la dirigeant·e, les valeurs dans l’engagement associatif, les 6 valeurs fondamentales définies par Frederic Hudson) – Qu’est-ce qui vous donne confiance en vous ? – Qu’est-ce qui vous renvoie une image positive de vous ? – Qu’est-ce qui vous permet de vous affirmer, dans le monde, avec vos proches, dans l’association, le milieu culturel ?– Qu’est-ce qui vous donne de l’influence, un pouvoir de négociation avec les partenaires ?– Qu’est-ce qui vous donne le sentiment de réussite, pour vous-même, pour le centre d’art ? – Qu’est-ce ·qui vous challenge ?– Qu’est-ce qui vous permet de vous relier aux autres, au groupe, qui vous fait vous sentir proche des bénévoles, de l’équipe, des publics ?– Qu’est ce qui permet de vous exprimer, dans votre créativité, votre plaisir à innover, à chercher des nouvelles idées, solutions, pour le centre d’art ?– En accord avec vous-même, quelles sont vos aspirations profondes ? – Qu’est-ce qui permet un équilibre entre votre engagement associatif et votre vie privée, professionnelle, sociale ?– Qu’est-ce qui vous donne le sentiment d’être utile aux autres, au centre d’art, à la cité ? De transmettre votre amour de l’art contemporain ? Votre curiosité pour les artistes ?… – Qu’est-ce qui vous permet de servir votre engagement pour l’association ?

 

‣Des valeurs de la présidence aux valeurs communes du centre d’art

Accompagner la présidence dans l’exploration de ses valeurs, c’est pour le·la client·e une auto-réflexivité sur l’articulation entre ses valeurs personnelles et les valeurs du centre d’art qui fondent le collectif.

‣Pour soi :  – Quelles sont les valeurs alignées ou dissonantes avec lui·elle-même, aujourd’hui ?  – Comment est-ce qu’il·elle les incarne ?  – Cela lui procure-t-il·elle du plaisir ?  – Ou quelle autre émotion ?  – Qu’est-ce qui lui manquerait, pour les nourrir ?  – Est-ce que convoquer en soi ces valeurs est une aide à la décision ?

‣Avec les autres : La présidence est·elle tourné·e résultats ou relations humaines ?  – Concurrence, compétitivité ou valeurs coopératives ?  – Représentation politique ou altruisme ?  – Projet individuel ou tourné vers le collectif ?  – Comment la présidence partage ses valeurs avec l’équipe du centre d’art ?  – Où en est-on dans l’expression des valeurs communes aux administrateur·rices et aux salarié·es ?  – Sont-elles nourries ?  – Est-ce que les personnes en parlent, en débattent ?  – Y a-t-il des valeurs qui ne convergent pas entre les personnes ?

Autant à explorer avec la présidence, puis à co-travailler avec les administrateur·rices et l’équipe salariée, dans l’objectif d’un socle solide de valeurs communes cooptées, racines du projet du centre d’art à déployer avec les forces vives que sont ses membres.

2.3.3 Nourrir ses besoins en réponse à ses valeurs / en alignement avec soi-même

Les valeurs d’un individu sont intimement liées à ses besoins et à la possibilité qu’il aura de les nourrir ou non, d’en tirer du plaisir ou de la frustration. Les besoins diffèrent d’une personne à l’autre, évoluent selon les objectifs qu’elle se donne. L’auto-réflexivité induite par le coaching va permettre à la présidence du centre d’art de clarifier quels sont ses besoins aujourd’hui, lesquels sont satisfaits par ses fonctions de présidence, lesquels seraient insatisfaits et génèreraient de la frustration.

Être conscient·e de ses besoins, c’est être en conscience de soi. Répondre et respecter ses besoins identitaires, progresser sur le chemin pour être en alignement avec soi-même va alimenter la confiance en soi de la présidence. Cela peut confirmer la représentation que la présidence a de sa fonction, asseoir sa légitimité, au bénéfice de sa posture de leader.

Un besoin non ou mal satisfait et les ressentis, émotions, pensées associées peuvent par contre amoindrir les ressources de la personne, affecter l’estime de soi, biaiser la compréhension qu’aura la présidence de son environnement, parasiter la communication et la qualité de ses relations, fausser une prise de décision…

Les besoins fondamentaux possibles d’un·e président·e / de centre d’art – cf. caractéristiques motivationnelles des bénévoles en responsabilité, des dirigeant·es – dans une lecture systémique des besoins fondamentaux (classification de Maslow) – à interroger, distincts selon chaque client·e,  –      Accomplissement personnel –      Estime de soi, renforcement de soi –      Sentiment de puissance (être unique, irremplaçable, expert·e, décisionnaire… ) –      Challenge (négociations politiques, reconnaissance de l’établissement…) –      Contribution à son idéal culturel, son intérêt artistique –      Spiritualité « d’un plus grand que soi » –      Expression de soi –      Citoyenneté, participation à la vie de la cité et au service public –      Reconnaissance sociale et symbolique par le don de soi, la prise de responsabilité, l’appartenance « au monde de l’art », l’activation d’un réseau –      Etc.

 

Les besoins : Retour d’expérience sur une séance de coaching, Rose. Intentionnalité : explorer les besoins de la cliente, reliés à ses émotions, à ses domaines de vie et ses valeurs conscientisées, dans l’objectif de la cliente de « se donner de l’espace pour se ressourcer.» Rose a pris conscience, par le travail en coaching et son auto-réflexité au quotidien, de « l’urgence, même 15 mn par jour » de se « donner rendez-vous avec elle-même ». Se ressourcer, pour la cliente, c’est se reconnecter à son corps dans l’instant présent, qu’il ne soit « pas un corps objet qui sert le cerveau ». Ses trois valeurs fondamentales sont l’honnêteté, le respect, l’équité, en particulier dans les sphères intime, familiale et professionnelle. Si l’on se réfère à la pyramide de Maslow, Rose a exprimé des besoins physiologique (« se mobiliser physiquement », « être au calme »), d’appartenance (« un espace couple », « des sorties entre ami·es entre adultes »), d’estime de soi (« retrouver sa créativité naturelle »), d’accomplissement (« dans la nature, dans une relation spirituelle »). Si l’un de ses besoins n’est pas satisfait, Rose a mal au crâne, sent une coupure au niveau du plexus, voire n’arrive plus à bouger ; elle peut se sentir hors de son corps et vidée de son énergie. Elle peut se sentir « terne, sans pétiller », irritable et agressive, « vite à saturation », avec l’impression d’être « un robot ». Lors de la clarification de son objectif, Rose a exprimé le besoin de reconnaissance de ses compétences dans le cadre professionnel. Au milieu du processus, elle a déclaré s’en être distancié, par l’apprentissage d’habilités émotionnelles (la reconnaissance de ses émotions de colère et de frustration, sa régulation interne et un nouveau comportement qu’elle a jugé adapté à la situation, pour elle et pour ses interlocuteur·rices). Rose a exprimé avoir compris qu’en fait, son réel besoin de reconnaissance répond à son identité profonde : « aller au diagnostic, à la recherche de ce que je suis » et « arrêter de courir après une forme de normalité, pas moi » (la cliente est neuro-atypique). Rose a identifié des actions réalistes à mettre en place, dans plusieurs temporalités : 1/ se mobiliser, aller marcher le matin même si la charge de travail est dense, 2/ « délester l’organisationnel » et proposer des moments « pour casser la routine » à son mari, avec son fils et, pour se faire, provoquer « un conseil de famille », 3/ se relier à la nature, 4/ provoquer des moments conviviaux avec les ami·es, 5/ se nourrir de culture. Il est important pour la cliente de ne pas tout planifier, de rester spontanée dans ce qu’elle ressent : « Qu’est-ce qui me fait plaisir ? ».

 

Dans le passage de la logique de sens à la logique comportementale, Rose a conclu cette séance de travail sur le fait d’exprimer rapidement ses besoins à son mari et à son fils et que ce soit l’opportunité qu’ils puissent exprimer les leurs. À la séance suivante, le « conseil de famille » avait eu lieu (en week-end, hors de l’espace familial quotidien), une mind map que chacun·e s’est approprié en a résulté, accrochée sur le réfrigérateur « en rappel ». Pour Rose, ses besoins ont été entendus par ses proches, la famille s’est découvert des besoins inattendus, pouvant exprimer des non-dits ou des points de crispation dans le couple ou dans les relations familiales : des conséquences systémiques, « dynamisantes », qui font « vibrer », se « sentir en accord » au-delà de ce que Rose imaginait.

 

‣Les besoins reliés au projet de vie

Quand l’individu questionne ses besoins, reliés à ses valeurs, dans sa relation au monde, c’est un temps à soi pour s’interroger sur les domaines de vie selon Hudson dans lesquels il s’implique aujourd’hui et dans lesquels il aspire s’accomplir : personnel, professionnel, social, familial, amoureux ? Pour la présidence d’un centre d’art, s’interroger sur le fait que son engagement et ses prises de responsabilités soient cohérents ou non avec son projet de vie tel qu’elle le conscientise participera du travail d’alignement avec soi.

‣Pour soi : Est-ce que son engagement associatif se fait au détriment d’un autre domaine de vie ? – S’agit-il de combler une peur du vide, après une vie professionnelle bien remplie ? – Quel temps la présidence s’accorde-t-elle pour elle, en dehors de ses activités sociales ? – Est-ce que la manière dont la présidence occupe sa fonction participe de la satisfaction de ses besoins et de son équilibre ? – Ou, au contraire, est-elle dans la frustration ?

‣Avec les autres : Être connecté à ses besoins, savoir les exprimer avec respect et bienveillance, c’est la possibilité d’accorder à l’autre sa confiance et le lui montrer, lui reconnaître sa propre individualité, sa propre humanité, avec ses besoins propres. C’est, pour la présidence, une posture en responsabilité et en actes qui alimentera des relations saines dans le groupe, conseil d’administration et équipe salariée.

2.3.4 Une présidence qui sait dire « non »

‣Pour soi : Apprendre à dire non, savoir dire non, en conscience, l’assumer, accueillir la contradiction, c’est la position d’une présidence qui respecte ses propres limites personnelles, affirme ses choix, assume le partage de la décision en leadership collaboratif. Je pose mes limites et je dis non aux parasitages qui me freinent et me réduisent. Chaque limite dépassée a un coût énergivore pour la personne et peut participer d’un déséquilibre émotionnel, même si ce peut être une décision consciente en certains cas, selon notre évaluation de l’enjeu.

‣Avec les autres : Une présidence qui préserve ou restaure son équilibre interne, dans le respect de ses valeurs, besoins, limites, sera plus à même d’instaurer des relations stables avec son environnement et en capacité de prendre des décisions cohérentes, en partage de responsabilité, dans l’objectif d’un leadership partagé. C’est, dans ses fonctions, une personne qui inspirera confiance et adhésion. On attend d’un·e leader qu’il·elle sache prendre des décisions, au bénéfice du groupe, du projet. Les décisions sont parfois difficiles à arbitrer. Et ce peut être savoir dire non à soi-même.

Ce nouvel appel à projet, tiens, on y répond ou pas ? Le centre d’art a vu ses subventions annuelles diminuer de 10 %… Ça abonderait la trésorerie, et puis ce serait un nouveau partenaire, c’est une fondation reconnue. Ça me plaît bien, ce challenge. Mais, quel est le temps que l’équipe salariée peut accorder à l’écriture du projet ? Est-ce bien un appel d’offre qui répond aux missions de l’association ?

2.3.5 Les croyances de la présidence qui impactent sa posture

‣La force capacitaire de la croyance

Les croyances qui nous habitent et que nous habitons répondent à un besoin humain fondamental. Il s’agit de donner du sens à un réel que nous appréhendons en premier lieu par nos sensations et nos ressentis, dans un besoin existentiel de cohérence et de compréhension du monde. Les croyances qui fondent notre identité sont une construction mentale qui peut nous faire penser que nous sommes dans « le vrai » – ce qui induit que l’autre peut être dans « le faux ». C’est par le biais de nos croyances que nous nous percevons l’autre et le monde, positivement et négativement. Ce que je crois alimente ce que je pense, ce qui déclenche ce que je ressens, qui induit ce que je fais, mon comportement entretenant ma croyance.

« [les croyances] jouent ainsi un rôle clé dans la formation de la motivation, du comportement et de la persévérance dans un domaine donné […] alimentent notre comportement et prédisent même nos succès et nos échecs[70]. »

L’exploration du modèle CVBLP (Croyances, Valeurs, Besoins, Limites, Parasitages) avec le·la président·e lui permet une auto-réflexivité, dans sa fonction, en relation à son environnement.

‣ Pour soi : Est-ce que sa façon de l’investir est en cohérence ou dissonance avec son identité profonde ? Quelle vision a-t-il·elle de son impact sur le projet, de son influence sur les personnes, de la qualité de son leadership, de la nature de ses obligations, de ses responsabilités, de ses marges de manoeuvres ?

‣ Avec les autres : Si le·la président·e du centre d’art a la conviction qu’il·elle a une capacité d’agir positive, constructive, qu’il·elle a une force de persuasion à toute épreuve, il·elle aura l’énergie « d’embarquer ses troupes », posture d’autant plus précieuse par avis de mauvais temps. Si la présidence a la certitude qu’elle seule sait ce qui est « bon » ou
« important » pour le centre d’art, elle n’engagera pas de son initiative un processus de décisions collectives. Elle pourrait avoir du mal à prendre en considération un avis extérieur au sien.

La même croyance peut être aidante ou limitante, selon les personnes. Le travail d’accompagnement par le coaching sera de renforcer les croyances aidantes de la présidence, qui boostent l’estime de soi et la motivation intrinsèque. Dépasser ses croyances limitantes, qui participent de la construction identitaire, c’est la prise de risque qu’accepte le·la client·e au bénéfice de sa réalisation personnelle et de l’atteinte de son objectif professionnel dans le cadre sécurisé du coaching.

‣ Croyances sur l’exercice du leadership

Les croyances de la présidence quant à sa fonction vont induire son type de leadership, la relation qu’elle a à elle-même, aux autres, la construction de sa vision, la conception des conditions de la réussite du projet, les modalités de prise de décision. Cela renforcera ce qu’elle pense d’elle-même, influera sur son environnement, comment elle place son énergie et son temps.

Pour la réussite du projet d’établissement et sa volonté d’accomplissement personnel,
– une présidence directive, en logique hiérarchique pyramidale, assumera de décider seule, de structurer le projet du centre d’art, d’encadrer le conseil d’administration.

– une présidence persuasive aura à coeur de mobiliser les personnes, CA et équipe salariée, de fédérer autour du projet du centre d’art, dans un relationnel émotionnel positif.

– une présidence participative, associera volontiers administrateur·rices et salarié·es à la conception des projets, dans une relation horizontale aux personnes, quels que soient leurs statuts. La maturité du groupe sera de logique collaborative.

– une présidence délégative responsabilisera en confiance, identifiant les capacités d’autonomie des individus. Cela permet à la présidence de ne pas être « sur tous les fronts ».

Chaque type a ses qualités et ses points limites, selon le contexte d’exercice de la responsabilité. Le·la présidente peut développer une intelligence de situation, dans la relation aux personnes, le contexte d’interaction et d’intervention, qui lui permet, au-delà du style qui lui est propre, un comportement adapté à la situation. Ainsi, une présidence qui délègue, de par sa fonction statutaire mandataire de l’association, portera en sa responsabilité la décision stratégique. Pour Dominique Tissier[71], il s’agit d’une forme de management situationnel, « un cadre de référence plutôt qu’un modèle ».

Dans l’objectif du centre d’art d’accompagner la présidence à un leadership partagé avec le conseil d’administration, travailler sur les croyances de la personne sur sa fonction participera de son auto-réflexivité pour une posture alignée avec lui-même et avec le groupe. Si je travaille avec un·e leader qui a déjà une posture persuasive ou collaborative, il s’agira plutôt de gagner en performance. Si j’accompagne un·e leader à l’aise dans le directif, avec le même objectif déterminé, je serai dans un coaching de transition, avec toute l’attention à porter à la sécurité ontologique de la personne.

‣Observer et déplacer les croyances sur soi et sur l’autre

Par l’exploration de ses croyances, le·la président·e ouvre le champ des possibles. Il·elle peut mesurer lesquelles lui sont bénéfiques, aidantes, et lesquelles alimentent frustrations et dissonances. On entre dans la compréhension que le registre de ce qui est « vrai » et
« important » peut évoluer selon ses propres objectifs de réalisation…. Et que ce qui est
« faux » pour il·elle peut être « vrai » pour son interlocuteur·rice. Ma réalité n’est pas universelle. Elle est certes le fruit de ma rationalité, mais de ma rationalité subjective et de mes stratégies cognitives. La présidence peut reconsidérer cette réalité et l’envisager par des points

de vue inédits, à son bénéfice : « Une carte n’est pas le territoire[72] ». Entrer dans la compréhension de soi est un pas pour accéder à la compréhension de l’autre, qui est lui·elle-même porté·e par sa propre cohérence du monde.

2.3.6 Vers un leadership émotionnel

C’est par les émotions que nous interprétons le réel, que nous donnons du sens aux événements que nous vivons et ressentons. Si nous avons peut-être appris culturellement et socialement « à taire nos émotions », notre identité est fondamentalement construite par notre émotionnel. L’émotion est un ressenti et une construction mentale. Elle nous relie à nous-même et nous relie aux autres, dans des expressions qui peuvent être para-verbale ou non-verbale, physiologiques, physiques, dans le corps et sur le visage. Un nouvel événement ressenti comme déjà vécu (ou que notre cerveau comprendra comme tel) déclenchera le même type de séquence émotionnelle positive ou négative, non volontaire. L’émotion va induire notre réponse dans l’action. L’émotion que nous ressentons dans une situation donnée est profondément intime, liée à notre histoire, mémoire et compréhension du monde. À chaque émotion est associée une croyance. C’est ainsi :

« […] une expérience subjective qui explique pourquoi chaque personne n’a pas le même épisode émotionnel face à la même situation. Face à un évènement, l’individu va associer une évaluation subjective de la situation, ainsi que des pensées (ou des expériences passées) en vue de se préparer à une action adaptative[73]. »

L’accueil et l’exploration des émotions, au coeur de la construction identitaire d’un individu, est fondamentale dans un processus de coaching ; l’expression d’une émotion, c’est l’expression du Je.

Joie, peur, colère, tristesse, surprise, dégoût sont les 6 émotions de base déterminées par le psychologue Paul Ekman. Il n’y a pas que la joie qui soit positive en soi. Ressentir de la peur devant un danger, c’est pouvoir y répondre de façon appropriée. Ressentir de la colère dans une situation qui ne nous convient pas, c’est pouvoir poser ses limites.

L’émotion, en tant que ressenti et cognition, alimente des croyances de la personne, croyances limitantes ou aidantes. S’enchaînent des raisonnements automatiques et des actes ou des non actes en conséquence.

Explorer les contextes dans lesquels le·la client·e se sent en joie, c’est explorer ses forces capacitaires, dynamisantes, renforcer sa motivation par sa croyance en sa réussite.

À l’inverse, la confirmation, l’entretien et le renforcement d’une croyance limitante altère l’estime de soi et la confiance en soi de l’individu. Celui-ci perd de son autodétermination, de la compréhension de son environnement, de sa capacité de prise de décision raisonnable. Dans la perspective des travaux du psychiatre de Aaron Beck, observer des situations précises qui déclenchent des émotions intenses et des pensées automatiques délétères c’est, par une double entrée factuelle (les faits) et subjective (la réalité du·de la client·e) une possibilité pour le·la coaché·e de réévaluer la situation avec distanciation, d’interroger ses croyances (sur soi, sur la situation vécue, sur les éventuel·les interlocuteur·rices) et, dans une dynamique de restructuration cognitive, construire des pensées alternatives, plus adaptées, dans une régulation des émotions.

‣ “Les colonnes de Beck : 1 situation avec une présidence de centre d’art, hypothèse. La présidence nourrit un ressentiment prononcé envers un administrateur. Elle doute de son choix (il vient d’intégrer le conseil d’administration). Événement : Martin ne prend jamais la parole en CA, alors qu’il a de fortes connaissances en financement participatif et que le centre d’art est en recherche de financements sur projets. Émotion : agacement prononcé puis aigreur (sur une échelle de 0 à 10…) Pensées automatiques : Mais pourquoi je l’ai fait rentrer au CA / je perds mon temps / il ne partage rien / la situation est grave pourtant (sur une échelle de 0 à 10…). Pensées alternatives, rationnelles : Est-ce que je me suis assuré de lui expliquer le rôle d’un administrateur avant de le coopter en CA ? Est-ce qu’il est ok avec nos façons de faire nos réunions, ça part à la volée, parfois (sur une échelle de 0 à 10…). Réévaluation de la croyance limitante et réévaluation de l’intensité émotionnelle (sur une échelle de 0 à 10…).

 

‣Pour soi et avec les autres

Accompagner le·la présidence à écouter, comprendre, reconnaître ses émotions ainsi que celles des autres (intelligence émotionnelle) ; puis apprendre à les réguler, à s’adapter en justesse aux situations, avec soi et avec les autres (habiletés émotionnelles) est une étape clé dans le travail d’accompagnement au leadership de la présidence.

L’enjeu que la présidence du centre d’art développe ses compétences émotionnelles est double. Cela se fera à son propre bénéfice, et au bénéfice du groupe. Dans une étude sur
« leadership et émotions » en 2021, les chercheur·euses Adnane Chader, Natacha Pijoan, Jean-Michel Plane (2021) concluent que :

« […] Écoute et compréhension émotionnelle [sont] indispensables pour améliorer l’engagement et l’adhésion des collaborateurs autour de la vision des leaders
[…] Expression et utilisation émotionnelle [sont] vecteurs d’appropriation de la vision des leaders par les collaborateurs.[74] »

2.3.7 Les points de vigilance du·de la coach

– Écologie et sécurité de la personne, dans un processus de changement et d’apprentissage qui passe par une étape de déconstruction des croyances et vision du monde de la présidence. Dans le travail d’alignement identitaire de la présidence entre son identité profonde et sa fonction statutaire, il pourrait advenir que la fonction ne lui convienne plus.

– Résistance et réactance : les phénomènes de résistance et de réactance existent, de fait, dans un processus de transformation profonde de l’individu. Tant qu’il en existe un et que le·la coach ne l’a pas résolu avec un feedback approprié, le processus de coaching ne peut pas avancer. Une posture de coach non-professionnelle peut provoquer une résistance ou une réactance chez tout·e client·e. Si l’accompagnement est individuel et confidentiel, il n’en reste pas moins que la présidence est un rôle symbolique en représentation sociale forte. Par exemple, dans quelle mesure une présidence directive, en position jupitérienne ok avec sa représentation de la fonction accepterait de questionner son leadership ? Est-ce que le coaching engagé par la présidence est bien en entière autonomie ? (et pas sur la pression du conseil d’administration par ex.)

– Transfert et contre-transfert, en particulier si des situations ou des comportements évoqués seraient très proches d’expériences vécues.

– Extériorité cognitive et extériorité politique : si nous assurons le coaching de la présidence, je n’assure pas le coaching d’autres membres de l’association. Chaque individu et chaque centre d’art a son identité propre, son histoire particulière, sa légitimité en tant que telle. Le·la coach est dans une posture neutre et équidistante avec la présidence, tous les membres du conseil d’administration, l’équipe salariée et les parties prenantes du centre d’art que l’on peut être amené à rencontrer, même de façon informelle, sur le site même ou à l’extérieur.

– Pour garantir notre posture professionnelle et la qualité du rapport collaboratif : auto-réflexivité dit du « petit vélo » en séance, échelle d’auto-évaluation du·de la coach·e en bilan de séance, échanges avec nos pairs et supervision en cas de conflit éthique.

CONCLUSION DU CHAPITRE :
VERS LE  LEADERSHIP COLLABORATIF DE LA PRÉSIDENCE D’UN CENTRE D’ART

Dans l’accompagnement de la présidence à une posture de leader alignée avec soi, dans l’objectif d’un leadership collaboratif partagé avec le conseil d’administration,

– en capacité de coconstruire une vision fédératrice du projet du centre d’art,

– au bénéfice d’une équipe cohésive, bénévoles et salarié·es, en puissance de répondre positivement aux changements structurels de leur secteur,

– en mesure de préserver le bien-être des personnes et la consolidation du centre d’art,

J’ai fait le choix dans cet article d’explorer l’axe identitaire du·de la président·e. Comment être, comment faire. En effet, que la présidence soit alignée avec soi-même, dans une relation entre son identité profonde et son engagement de bénévole en responsabilité est un préalable à un projet associatif ayant l’ambition d’une culture de travail collaborative. L’accompagnement est centré sur le présent et la projection d’un futur désiré et désirable.

Il s’agit pour la présidence, dans une auto-réflexivité, accompagnée par un·e coach, de questionner ses valeurs, ses besoins, ses croyances, les émotions et les comportements qui y sont associés.(Re)trouver ce qui fait sens, préserver ce qui participe d’un équilibre interne, accepter, par la motivation, d’abandonner le dysfonctionnel énergivore, est le travail permis par l’observation et le déplacement des représentations de soi, de l’autre, de son environnement – et par la mise en place d’actions.

Plus la présidence sera alignée et s’assumera dans son rôle, sa fonction, sa posture, plus elle portera une vision claire, partagée, en cohérence avec l’environnement du centre d’art et plus elle sera en mesure de prises de décision au bénéfice de la structure. La qualité des relations qu’elle saura alors instaurer impactera l’équilibre du groupe et des personnes. La présidence, en conscience et confiance en soi dans sa fonction, pourra monter en compétence dans une posture collaborative, en associant les administrateur·rices et les salarié·es dans la construction et l’arbitrage de la stratégie de l’association. La cohésion et la motivation intrinsèque qui en découlerait assureraient la puissance capacitaire de l’équipe pour relever collectivement les défis structurels qui sont les leurs aujourd’hui pour exister demain.

« […] Cardinal (2017) met en évidence cinq clés du leadership indépendantes du contexte d’exercice : la vision, la connaissance de soi, la connaissance des autres, l’action et le charisme. »[75]

Conclusion

L’histoire des centres d’art contemporain en France participe de l’histoire de la démocratisation et de l’exception culturelle. Ce sont des axes identitaires forts. Dans une délégation de service public, les trois missions qui animent les équipes sont : le soutien aux artistes, l’offre d’activités pour tous les publics, dans une inscription territoriale de proximité.

Aujourd’hui, le défi pour les centres d’art associatifs est de l’ordre de la restructuration de la culture d’entreprise, en sécurité et écologie pour les personnes et l’organisation. Les transitions nécessaires sont liées intrinsèquement au modèle des centres d’art : culture du service public, modèle du don de soi dans des contextes de précarisation structurelle. La charge du bien-être des salarié·es et de la pérennité d’un centre d’art repose sur la présidence et sur le conseil d’administration, employeur. Dans quelle mesure les bénévoles en responsabilité sont-il·elles en capacité d’apporter des réponses efficientes aux changements de paradigmes, tant symbolique que pragmatique, du secteur professionnel ?

Dans l’objectif que les administrateur·rices puissent co-construire une vision fédératrice du projet, au bénéfice de l’accomplissement des personnes et du rayonnement du centre d’art, j’ai exploré, dans le cadre de cet article, le coaching de leadership de la présidence d’association, dans l’objectif d’un leadership collaboratif. Le·la président·e est un·e acteur·rice clé du système, en responsabilité légale, symbolique, stratégique.

L’intentionnalité a été de travailler sur l’axe identitaire de la présidence : valeurs, besoins, croyances, limites, parasitages ; émotions et comportements associés, pour un alignement entre son identité profonde et l’assurance d’occuper sa fonction à la fois en cohérence avec soi et avec le projet collectif de l’association.

Plus la présidence sera alignée et s’assumera dans son rôle, sa fonction, sa posture, plus elle portera une vision claire, en cohérence avec l’environnement du centre d’art. En conscience et confiance en soi dans sa fonction, la présidence pourra monter en compétence. L’objectif est d’assumer un leadership collaboratif et une gouvernance partagée avec le conseil d’administration. Le bénéfice est d’associer les salarié·es dans la construction et l’arbitrage de la stratégie de l’association, chacun·e contribuant avec son intelligence propre. La cohésion et la motivation intrinsèque qui pourraient en découler participeraient de la puissance capacitaire de l’équipe à relever collectivement les défis structurels qui sont les leurs aujourd’hui, pour des futurs désirables et des organisations durables.

Bibliographie

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^[1] Ministère de la Culture (n.d.), « Les centres d’art contemporain ».

^[2] Ministère de la Culture (n.d.), « Les centres d’art contemporain ».

^[3] Entre 49 et 51 centres d’art, selon les sources éditées de DCA.

^[4] Le réseau BLAH ! regroupe les médiateur·rices et L’ŒUVRIÈRE les régisseurs. Le CIPAC est la Fédération des professionnels de l’art contemporain. D’autres réseaux incluent des actions auprès du grand public. J’en nomme quelques-uns, pour le plaisir des mots : Pink Pong pour la métropole toulousaine, Tram pour Paris – Île de France, 50° Nord, FUSÉE (Aquitaine), Botox(s) dans la région niçoise ou le programme estival de DCA « Plein soleil ».

^[5] DCA (2022), « Restitution 3^e journée professionnelle des centres d’art contemporain », p. 9.

^[6] Collectivites-locales.gouv.fr (n.d.), « Autres modes de gestion des services publics locaux ».

^[7] Palais de Tokyo (2021), « Rapport d’activité 2021 », p. 164.

^[8] DCA (2022), « Rapport d’activité 2022 », p. 4.

^[9] Faÿ, Jordane de (2002).

^[10] Collectivites-locales.gouv.fr (n.d.), « Histoire de la décentralisation ».

^[11] Mollard, Claude (2020), pp. 7-10.

[12] Regourd, Serge (2013).

[13] « [La compétence culturelle est une] « compétence partagée » entre les communes, les départements, les régions et les collectivités à statut particulier, de même que les compétences en matière de promotion de l’égalité entre les femmes et les hommes, de sport, de tourisme, de promotion des langues régionales et d’éducation populaire. » – Vie publique (2022).

[14] Le conventionnement est une obligation légale dès lors que le montant alloué dépasse 23 000 euros – Service-public.fr (2023), « Subventions versées aux associations ». Et le conventionnement pluri-annuel pluri-partite une obligation depuis la loi organique relative aux lois de finances, la LOLF (2001), cf. 1.2.1 du mémoire, « Les politiques publiques : changement de paradigmes ».

[15] Les niveaux de financements et budgets ne sont pas comparables.

^[16] Décret n° 2017-432 du 28 mars 2017 relatif aux labels et au conventionnement dans les domaines du spectacle vivant et des arts plastiques – Arrêté du 5 mai 2017 fixant le cahier des missions et des charges relatif au label « Centre d’art contemporain d’intérêt national »

^[17] Ministère de la culture (n.d.), « Label « Centre d’art contemporain d’intérêt national » (CACIN) ».

^[18] 13 régies directes : (9 régies municipales, 1 régie communautaire, 1 régie départementale, 1 régie régionale, 1 régie personnalisée) – Faÿ Jordane de (2002).

^[19] SASU : Société par actions simplifiée unipersonnelle / EPCC : Etablissement public de coopération culturelle

[20] Des 51 centres d’art adhérant à DCA, 34 sont des associations employeuses – DCA (2022), « Restitution 3^e journée professionnelle des centres d’art contemporain », p. 9.

^[21] Assoconnect (n.d.), « Les points-clés à connaître sur la vie des associations ».

^[22] Légifrance (2023).

^[23] Service-public.fr (2023), « Instances dirigeantes d’une association ».

^[24] Service-public.fr (2023), « Instances dirigeantes d’une association ».

^[25] Associations mode d’emploi (2016).

^[26] Associations mode d’emploi (2016).

^[27] Service-public.fr (2023), « Instances dirigeantes d’une association ».

[28] Décret n° 2017-432 du 28 mars 2017 relatif aux labels et au conventionnement dans les domaines du spectacle vivant et des arts plastiques.

^[29] DCA (2022), « Rapport d’activité 2022 », p. 5.

^[30] Entretien mené le 09/09/2023.

^[31] Budget.gouv.fr (2019).

^[32] Vie publique (2021).

[33] Expérience personnelle de terrain comme directrice d’établissement (BBB centre d’art, Toulouse, 2009-2021).

^[34] DCA (2022), « Restitution 3^e journée professionnelle des centres d’art contemporain », p. 3.

[35] L’OPC, organisme national (Grenoble).

[36] Le Rendu, Carole (2022), directrice de l’ITEMM – Institut technologique européen des métiers de la musique et chercheuse en ressources humaines et innovations sociales.

[38] Les deux conventions collectives auxquelles adhèrent les centres d’art :

‒ la branche ECLAT, métiers de l’Éducation, de la Culture, des Loisirs et de l’Animation
agissant pour l’utilité sociale et environnementale au service des Territoires

‒ la branche CCNEAC, Convention Collective Nationale des entreprises artistiques et culturelles

Branches ECLAT et CCNEAC, cf. DCA (2022), « Restitution 3^e journée professionnelle des centres d’art contemporain », p. 17.

^[39] Services-publics.fr (2023), « Trouver sa convention collective (simulateur) ».

[40] Associations.gouv.fr (2023), p. 18, p. 31.

^[41] Durand, Jean-Pierre (2012).

^[42] Durand, Jean-Pierre (2012), op. cit.

^[43] Durand, Jean-Pierre (2012), op. cit

^[44] Lambert, Vanessa (2020).

^[45] Errecart, Amaia (2013).

^[46] XV^e s., du latin amator, « celui qui aime » – Centre national de ressources textuelles et lexicales, CNRTL (n.d.).

^[47] Flichy, Patrice (2010) cité par Gefen Alexandre (2020).

[48] Hély, Matthieu (2009), p. 15.

[49]Andrzejewski, Cécile (2020).

[50] Institut National de Recherche et de Sécurité, INRS (n.d.), « Ce qu’il faut retenir ».

[51] Ainsi, Paul Ekman, Alfred Korzybski, Carl Rogers, Paul Watzlawick…

[52] Cardon, Alain (2022), p. 147.

[53] Persson Sybil, & Rappin, Baptiste (2013).

[54] Centre national de ressources textuelles et lexicales, CNRTL (n.d.), « Adaptation ».

[55] Conseil International du Coaching, du Mentorat et de la Supervision, EMCC (2021).

[56] Moral, Michel et Heinrichfreise, Sandrine (2012).

[57] Rogers, Carl (1966).

[58] Daval, René (2008).

[59] « La publication des comptes annuels et du rapport du commissaire aux comptes est obligatoire pour les associations et les fondations lorsque le montant total des dons ouvrant droit à avantage fiscal ou des subventions est supérieur à 153 000 € au cours de l’exercice comptable. » – Assoconnect (n.d.), « L’utilité du commissaire aux comptes pour votre association ».

[60] 96 % des présidences sont des présidences uniques – Associations.gouv.fr (2023), « Les chiffres clés de la vie associative 2023 », p. 10.

[62] Helloasso (n.d.).

[63] Le dispositif local d’accompagnement de l’ESS (n.d.).

^[64] Ministère du travail, du plein emploi et de l’insertion (2014).

[65] Systémie de nos valeurs, besoins, croyances, limites et émotions associées.

[66] Je m’appuie sur les données analysées générales aux associations culturelles (incluant toutes les disciplines et les associations dédiées à la pratique amateure). Je n’ai pas trouvé de données spécifiques diffusées par les organes officiels sur la niche que sont les centres d’art (Minisère de la Culture ou réseaux professionnels).

[67] Associations.gouv.fr (2023), « Les chiffres clés de la vie associative 2023 », p. 9.

[68] Frédéric M. Hudson, l’auteur de The Handbook of Coaching (1999), envisage les âges de la vie par décade. Les personnes ont des aspirations, des besoins, des valeurs qui évoluent ainsi que les comportements qui en découlent.

[69] Harrisson, Dennis (2012).

[70] Karaki, Samah (2023).

[71] Tissier, Dominique (2018).

[73] Berghmans, Claude (2018).

[74] Chader, Adnane, Pijoan, Natacha et Plane, Jean-Michel (2021), p. 27-28.

[75] Chader, Adnane, Pijoan, Natacha et Plane, Jean-Michel (2021), p. 20.