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Comment le coaching peut-il aider le dirigeant à mieux gérer le changement ?

Sylvie Lamirault
Article de recherche – Première publication le 28/01/2020


Le changement, une réalité omniprésente…

Changement : Modification profonde, rupture de rythme ; tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l’ordre établi (définition Larousse)

Pour grandir, pour se développer, ou parfois simplement pour survivre, la transformation et l’adaptation ont toujours été vitales pour l’entreprise dans l’économie de marché. Accélération technologique, vitesse de propagation des informations, mondialisation, volatilité des marchés… Dans ce monde globalisé, instable et mouvant, l’immobilisme et l’inertie mènent à l’échec. Les entreprises doivent se réinventer en permanence (l’économiste autrichien Joseph Schumpeter théorise cette nécessité du mouvement dans son concept de « destruction créatrice »).

Certes…. Mais qu’entend-on par changement ? A quel moment une personne définit une situation comme un changement ?

Un changement est une rupture. Il implique de lâcher des modes de fonctionnement habituels pour un futur normalement synonyme de progrès. Il est marqué par la disparition progressive (ou parfois brutale) de l’existant qui oblige l’individu à faire un effort d’apprentissage et/ou à abandonner ses références identitaires. Il n’est pas indispensable que tout change pour expérimenter un profond changement. Parfois, les pratiques, l’environnement de travail et les outils ne changent pas. Pour autant, la personne vit au fond d’elle un vrai raz de marée si la stratégie et la culture sont bouleversées.

Le changement apparait comme une sorte de balancier entre l’existant connu et le futur promis. Adhérer au changement, c’est abandonner son présent pour se tourner vers l’avenir encore inconnu.

La balance du changement, d’après David Autissier et Jean-Michel Moutot (Méthode de conduite du changement, 2016, page 11) :

 

Le point de déséquilibre de la balance est caractérisé par le niveau de risque perçu qui va conditionner l’adhésion au changement.

Dans ce contexte… Comment le coaching peut aider le dirigeant à mieux gérer le changement ?

Les changements vont en s’accélérant, les modèles de vie prévisibles, de progression ou de carrière sont devenus caducs (Frédéric Hudson, « The handbook of coaching »). Le succès d’une entreprise dépendra de son aptitude à capitaliser sur les soubresauts du marché.

Dans un tel contexte, le dirigeant est confronté à l’incertitude, et vit plusieurs paradoxes. J’en retiens particulièrement deux :

  • Plus l’entreprise traverse une période de changement, plus il lui faut trouver des zones de stabilité fortes comme la confiance dans l’équipe, la sécurité de l’emploi ou des valeurs affirmées
  • S’il veut contrôler la situation, il lui faut fondamentalement renoncer à contrôler les gens : il doit apprendre à faire confiance et à lâcher prise.

Pour faire face à ces défis, le dirigeant devra développer sa capacité d’innovation et de changement, c’est-à-dire ce qu’on nomme l’intelligence adaptative.

De par sa fonction, le dirigeant se retrouve confronté à des enjeux multiples : externes à l’entreprise (environnement, concurrence, marchés…), et internes. On lui demande d’être conjointement le spécialiste avisé, le manager parfait et le leader visionnaire entraineur d’hommes.

Les réponses les plus classiques seront la formation, le conseil, et le management collégial et la psychothérapie dans certains cas.

Les réponses d’accompagnement classiques (forces et limites)

La formation

Les formations vont permettre au dirigeant d’acquérir des compétences techniques ou managériales afin de progresser : cycles certifiants, MBA… Au-delà du simple apprentissage, elles apportent également l’occasion d’échanger avec des pairs sur ses problématiques, d’élargir son angle de vue, en résumé, de se ressourcer. Grace à cette prise de recul qu’apporte la formation au-delà des seuls apprentissages, le dirigeant peut ainsi se positionner en position « méta » et mieux s’ouvrir au changement. Je l’ai personnellement constaté lors des formations Management, ou à l’Accompagnement au Changement que j’ai menés ces dernières années.

Cependant, beaucoup de dirigeants évitent ces formations pour les raisons suivantes : manque de temps, horaires figés, le fait de se retrouver avec des personnes pas toujours de leur niveau…

Je dirai que si elles sont bien adaptées aux managers, elles le sont moins aux dirigeants dont les problématiques sont plus pointues.

Enfin, l’aspect personnel n’y est généralement pas abordé : la formation, même si elle comporte des entrainements et des réflexions, reste un exercice descendant entre le formateur (le « sachant ») et ses élèves.

Le conseil

Le consultant va délivrer des avis ou des recommandations sur ce qu’il convient de faire afin de faire réussir le changement. L’accompagnement au changement via le conseil représente un métier à part entière : selon l’enquête menée par Alter&Go en octobre 2013, 38% des entreprises en contexte de changement y ont recours. Et ce chiffre ne cesse d’augmenter.

Depuis 20 ans, certains professionnels du conseil ont structuré leur offre et acquis un savoir-faire spécifique dans le domaine du changement. Ils se sont distingués des autres secteurs du conseil pour proposer une expertise à part entière. On distingue bien maintenant l’action des cabinets de conseil centrés sur l’accompagnement au changement, de ceux spécialisés en stratégie. Ces derniers se concentrent en effet sur le « quoi » (ce qu’il faut changer), à la différence des premiers centrés sur le « comment » (les moyens à mettre en œuvre pour déployer efficacement le changement dans l’entreprise).

Pour autant, ce marché du conseil reste « une jungle », où le pire côtoie le meilleur : il n’existe pas encore de nomenclature INSEE pour le caractériser, de référentiels de qualité, ni d’indicateurs globaux (chiffre d’affaires, volumes, marges…)

Résultats : les principaux acteurs de ce marché restent mal connus des dirigeants qui peinent à trouver le consultant le plus approprié. Ils recherchent avant tout l’expertise, la méthodologie, et cette capacité à bien prendre en compte leurs besoins. Les chefs d’entreprise veulent avant tout de l’expertise et du sur-mesure dans l’accompagnement de la mise en place de « leur » changement.

La limite va se trouver dans le fait que cette démarche de conseil n’est pas « auto-apprenante » : la mise en œuvre et l’évolution proviennent de ressources extrinsèques. De plus, les éventuels blocages et freins internes ne seront pas forcément pris en compte.

En résumé : le conseil est un excellent levier pour le changement… mais il est parfois insuffisant !

Le mentorat

Le mentorat est une relation interpersonnelle de soutien, volontaire et gratuite, apportée par un mentor pour répondre aux besoins particuliers d’une personne (le mentoré) en fonction d’objectifs liés à son développement professionnel ainsi qu’au développement de ses compétences et des apprentissages dans un milieu donné.  La base d’une bonne relation mentorale est la confiance, l’honnêteté et l’éthique.

Ce processus est différent du conseil et de la formation par la relation de réciprocité qui s’instaure entre le mentor et son « mentoré » : ici, point de modelage de la personne, le mentoré s’inscrit dans une démarche auto-apprenante. Il est particulièrement utile dans les cas de prise de la relève sur un poste, d’insertion professionnelle, de gestion des carrières, d’intégration de nouvelles recrues… dans le respect des valeurs et de l’identité de l’entreprise.

Pour autant, comment le mentor pourra-t-il transmettre ses savoirs, son expérience, tout en garantissant au mentoré l’entière préservation de son unicité et de son autonomie ?

Enfin, ce type d’accompagnement, parfait pour des managers en pleine évolution, sera peu adapté au dirigeant : il devient en effet compliqué, à ce niveau de responsabilité, de trouver dans l’entreprise une figure réunissant les prérequis et apte à accompagner via le mentorat un dirigeant, qui par définition, est censé accompagner lui-même les autres dans le changement. Et s’il vient de l’extérieur de l’entreprise, la difficulté majeure résidera dans l’éloignement du mentor de la vie même de l’entreprise.

Le management dual, les clubs patronaux…

Le management dual consiste pour le dirigeant à trouver du recours et une coopération dans son conseil de surveillance ou au conseil d’administration. De par leur vision, les actionnaires pourront apporter au dirigeant tenu par l’opérationnel du recul et un élargissement du champ stratégique sur les axes financiers et stratégiques, entre autres.

Maintenant, cette pratique reste relativement rare.

Une ressource plus courante pour notre dirigeant sera les clubs patronaux où il pourra échanger sur ses problématiques avec d’autres dirigeants ayant vécu des situations similaires. Citons pour exemple l’association « Progrès de Management » du MEDEF, ou le club GERME, qui regroupent des managers et des dirigeants souhaitant échanger pour mieux conjuguer performance économique et progrès humain dans l’entreprise.

Notre dirigeant trouvera dans ces groupes un lieu d’échange, de partage, des formations également, qui lui permettront d’acquérir des connaissances et de prendre de la hauteur afin de considérer sa situation avec « d’autres lunettes ».

La limite là encore, c’est que ses éventuels freins internes, liés à son histoire, ses valeurs profondes, ses croyances, en bref, son histoire, ne seront pas être pris en compte.

Les outils psychométriques – L’exemple du TEIQue : Trait Emotional Intelligence Questionnaire

Lorsqu’un individu présente des blocages, lorsqu’il cherche à mieux se connaître, certains outils comme les tests psychométriques peuvent l’aider à acquérir une meilleure connaissance de son mode de fonctionnement, de ses facteurs de motivation et de sa capacité à gérer les émotions. Un test psychométrique permet de déterminer les caractéristiques particulières d’un individu en se référant à une norme (population de référence).

Ces outils peuvent-ils convenir à un dirigeant en contexte de changement ?

Pour répondre, je m’appuierai sur ma propre expérience du travail que je mène avec le TEIQue de Thomas en entreprise.

Le TEIQue permet d’établir un niveau global d’intelligence émotionnelle. Les facettes et facteurs proposés par le TEIQue sont :

  • Le facteur Bien-être (Optimisme, Bonheur et Estime de soi)
  • Le facteur Maîtrise de soi (Régulation des émotions, Contrôle des impulsions et Gestion du stress)
  • Le facteur Emotivité (Empathie, Perception des émotions, Expression des émotions et Relations)
  • Le facteur Sociabilité (Gestion des émotions, Assertivité, Conscience sociale)
  • Plus 2 facettes indépendantes : Adaptabilité et Auto-motivation

Quels sont les fondements de la méthode TEIQue ? En 1995, suite à la notoriété du livre « Emotional Intelligence » de Daniel GOLEMAN, l’intelligence émotionnelle est décrite comme le meilleur prédicteur de la réussite professionnelle. Contrairement au QI, elle peut être développée au travers de formations ou d’un travail sur soi.

Le modèle de l’intelligence émotionnelle est alors présenté comme trait de personnalité (I.E-trait) évalué au moyen de questionnaires auto-rapportés. Les questionnaires auto rapportés visent à mesurer la performance typique (ce que le sujet fait) et non la performance maximale (ce que le sujet sait faire) : plus prometteur en termes de validité prédictive dans la mesure où il n’y pas de garantie que les connaissances théoriques (I. E-habileté) soient mises réellement en pratique (I.E-trait)

Exemple : une personne peut connaitre les stratégies efficaces pour faire face à une situation négative, comme un changement difficile, elle pourrait même être capable de mettre ces stratégies en place si quelqu’un le lui demandait, mais pourtant ne pas les mettre en œuvre spontanément, au moment où.

Cette théorie sera reprise par PETRIDES et FURNHAM en 2003, concepteurs du TEIQue ;

Les éléments évalués par le TEIQue sont normatifs et les scores obtenus sont comparés avec les résultats d’un échantillon représentatif de 1874 personnes actives âgées de 17 à 77 ans

Les avantages du test : le TIEQue part du principe que nos émotions peuvent bloquer ou amplifier notre capacité de penser, de planifier, de viser un but ou de résoudre un problème. En se connaissant mieux, on aborde le premier travail sur nous-même afin d’évoluer. On améliore notre intelligence adaptative, en comprenant quelles sont nos zones de confort et d’inconfort.

Mais attention ! Comme tous les outils, utilisé seul, ce test n’a aucune valeur, je dirai qu’il peut même générer l’opposé du résultat escompté. Pour moi, les tests sont des « points de départ », comme un fil sur lequel on va pouvoir tirer pour avancer avec notre client.

Imaginons : la facette « Adaptabilité » de notre dirigeant est particulièrement basse (sous les 30%). Qu’en déduire ? En tant que coach, strictement rien : le danger serait justement d’en déduire quelque chose, forcément erroné, puisqu’il ne s’agit pas de nous. La bonne attitude sera à mon sens de questionner le dirigeant sur ce score :

  • « Qu’est-ce que ce score vous inspire ? « 
  • « Comment gérez-vous le changement en général ? »
  • « Comment vous sentez-vous dans un environnement sécurisé, structuré ? »…

En conclusion, pour être efficaces dans un accompagnement (de dirigeant ou autre), les tests psychométriques doivent s’inscrire dans un cadre beaucoup plus global, incluant la situation du client à un instant donné, ses enjeux, ses contraintes… Ils peuvent constituer un support d’échange intéressant, mais ne devront jamais servir d’outil d’évaluation et encore moins influencer notre jugement : ce sera la principale tentation à laquelle il nous faudra échapper.

Les « psys » : psychologues, psychiatres

La psychologie est une science de la guérison.

Le « psy » (psychologue, psychiatre) pourra aider le dirigeant à voir plus clair dans ses motivations inconscientes, expliquer le « pourquoi » de ce qu’il ressent aujourd’hui, explorer les causes.

Cela peut être éclairant. Maintenant, j’y vois deux limites :

  • Le « psy » aura des difficultés à saisir les données stratégiques du changement vécu par le dirigeant. Il travaillera sur la personne, en profondeur, mais en général sans intégrer pleinement la dimension professionnelle et les enjeux induits par le changement dans l’organisation.
  • Le « psy » sera davantage orienté passé (le pourquoi) qu’avenir (le vers quoi et le comment). Or, en contexte de changement, le futur est clé.

Le plus souvent, toutes ces solutions se révèlent insuffisantes car au final, c’est en lui-même que le dirigeant devra trouver ses propres solutions. C’est là que s’inscrit le champ du coaching : cette relation d’aide permettant dans le cas du dirigeant la résolution de difficultés professionnelles liées au changement, en vue du développement durable de sa propre personne.

Spécificités et apports du coaching en matière d’accompagnement au changement stratégique

Tout d’abord, il me semble nécessaire de redéfinir : qu’est-ce que le coaching ?

Selon la définition de l’ICF (International Coach Federation), le coaching se définit comme « une relation suivie dans une période définie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances. »

Pour l’Association for Coaching : « le coaching est un processus collaboratif systématique orienté solutions et résultats au cours duquel le coach favorise les progrès dans les sphères professionnelle et personnelle, l’apprentissage autodirigé et le développement personnel du coaché »

Le coaching de dirigeant en contexte de changement, pratique inscrite dans le champ des sciences humaines, se situe donc dans le contexte professionnel et résulte d’une synergie entre le conseil en management d’une part et le développement personnel d’autre part.

Ce coaching devra prendre en compte de front les 9 niveaux d’identité de l’individu : toute action à un niveau de la colonne vertébrale de l’identité affecte les autres (Important / Entreprise – Essentiel / hors Entreprise). Pour que l’individu résolve ses contradictions, il lui faudra rendre cohérent le sens de sa vie personnelle et professionnelle, nous l’avons dit : « l’essentiel est au cœur de l’important ».

Cela suppose qu’il mette en place des protections (comme dire « Non » à certaines choses, déplacements exagérés, horaires élastiques), et des permissions : savoir dire « Oui » à d’autres, à commencer par se dire « Oui » à soi-même, à ses besoins. Également, se permettre de franchir certaines étapes, oser sortir des peurs et des doutes qui le freinent.

A la question « pourquoi changer ? », issue de l’approche analytique, le coach va préférer la question « comment réussir la transition ? », clairement issue de l’approche systémique.

Le coaching ouvrira au dirigeant un véritable espace de réflexion, bienveillant, où il pourra élaborer des scénarii, bénéficier de « protections » et de « permissions ».

Le coach va essentiellement cultiver les aptitudes du cerveau droit (créativité, association d’idées, orientation vers l’avenir, imagination), développer l’intelligence adaptative, aux dépens du cerveau gauche (esprit de méthode, analyse, orientation vers le passé, rigueur…).

Il va, par la connaissance de ses propres moteurs, apprendre au client à dompter son ego, à assumer ses filtres pour prendre de la hauteur et ne plus en être dupe. Il va l’aider à comprendre et intégrer ses croyances limitantes. Il va le conduire à clarifier ses idées : à repérer ce qui relève du monde extérieur ou de sa propre projection.

En résumé, le coach va accompagner le dirigeant à mieux comprendre qui il est, comment il fonctionne et éventuellement pourquoi il bloque ou est inefficace dans le changement. Il va l’aider à élaborer progressivement et trouver lui-même ses propres solutions. C’est indispensable, car une solution « clé en mains », venue de l’extérieur, n’aura évidemment pas la même force que celle imaginée et décidée par la personne qui la mettra en œuvre.

Quels coaching ?

Quels types de coachings seront les plus adaptés pour accompagner ce dirigeant en contexte de changement ?

J’en vois essentiellement deux :

  • Le coaching individuel centré sur l’organisation. Particulièrement indiqué ici, cet accompagnement vise à accompagner le dirigeant dans le changement et le préparer de façon pertinente au devenir de l’organisation : dimension organisationnelle et sociétale de la structure, suivi des transitions, savoir anticiper et gérer les crises, repérer les freins pour les contourner, optimiser les relations interpersonnelles afin de communiquer efficacement sur le changement… Les outils de coaching utilisés ici seront souvent issus de l’approche systémique.
  • Le coaching individuel centré sur le dirigeant lui-même. C’est avant tout un coaching de performance. Il traite essentiellement de la dimension humaine du management : gestion des priorités, organisation personnelle et de celle de l’entreprise dans le nouveau contexte, mieux se connaître (valeurs personnelles et celles sur lesquelles s’appuyer dans le cadre du travail, travailler sur ses croyances limitantes, accroître sa capacité à lâcher prise, à gérer son stress), accompagner la prise en mains d’un nouveau poste, force de développement, résilience personnelle capacité de discernement, prise de recul sur les situations. Ce coaching individuel spécifique aborde le rapport au pouvoir du dirigeant et à son identité dans le bouleversement qu’il traverse.

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Le processus de coaching

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Quelle démarche suivre, quel processus respecter pour accompagner efficacement un dirigeant dans le changement ?

Précisons d’abord que dans un processus de coaching tout commence par une demande : s’il n’y a pas de demande, il n’y a pas de coaching possible.

Le processus d’accompagnement par le coaching ne pourra donc s’envisager qu’en réponse à une demande explicite et volontaire qui est la traduction d’un besoin, d’une envie, qui s’inscrit dans l’état présent. La démarche proposée ci-dessous a pour but de faire émerger cette demande et de l’expliciter dans un cadre clair afin de déterminer l’objectif de travail.

La grille RPBDC… ou le SCORE

  • La grille RPBCD :

La grille RPBDC (Réel, Problème, Besoins, Demande, Contrat) développée par Vincent LEHNARDT (« Les responsables porteurs de sens, 2016, page 151) est à la fois simple d’utilisation et adaptée à la majorité des coachings. Cette grille vise à mieux cerner un problème et à identifier la contribution de chacun dans sa solution en le passant à travers 5 filtres de questionnements.

  • R comme réel :

C’est l’exploration de la réalité, de la situation du client. Plus la situation est confuse pour le client, plus il aura du mal à rester dans une description claire du réel. Au coach de le questionner afin de préciser le contexte, les faits, en conjuguant différentes questions aptes à éclaircir la situation présente :

Qui, quoi, où, quand, comment, combien, pourquoi, pour quoi (finalité)…

  • P comme Problème :

C’est l’exploration de la situation souhaitée.
La description du réel permet de définir la situation actuelle (situation problématique). C’est l’écart avec la situation souhaitée qui va permettre de définir le problème.

  • Quel est le problème ?
  • Est-ce votre problème ?
  • En quoi est-ce votre problème ?
  • Pourquoi vous posez-vous ce problème ?
  • Pourquoi me le posez-vous à moi ?
  • Quelle serait la situation souhaitée ? Que voulez-vous ?
  • B comme besoins : les enjeux du client

Le coach établit un diagnostic (ce qui lui permet de formuler des hypothèses sur les besoins) et ce qu’il faudrait faire compte tenu de ce diagnostic. Qu’est-ce que le symptôme révèle au plan de l’organisation, au plan systémique, au niveau personnel, etc. ?

  • Quel est votre besoin ? Que souhaitez-vous à la place ? Que voulez-vous ?
  • Que vous manque-t-il pour obtenir ce que vous voulez obtenir ?

Le besoin bien identifié permettra au coach de « donner le coup de marteau au bon endroit », pour reprendre la métaphore d’Éric BERNE.

  • D comme demande :

C’est la réponse à la fameuse question : « Qu’attendez-vous de moi ? » :

Quelle est votre demande ? Qu’est-ce que vous attendez de ce coaching ? (Il sera nécessaire de contrôler l’adéquation demande – besoin)

  • C comme Contrat

Le contrat portera le contenu (accord sur le résultat) et sur le processus (accord sur le rôle du consultant, le cadre). Le contenu correspondra à l’objectif qui aura été valablement explicité.

Cette grille RPBDC peut s’utiliser en boucle, c’est-à-dire lors de chaque séance.

Le SCORE :

Un autre modèle particulièrement efficace pour clarifier une demande est celui développé par Robert DILTS, le SCORE (Situation, Causes, Objectif, Ressources, Effets). L’avantage de cet outil est sa simplicité, et son orientation « Solutions » au lieu de s’appesantir sur les problèmes.

Le SCORE prend en compte les 5 éléments au cœur de n’importe quelle problématique :

  • S, comme Symptômes, ou Situation :

C’est l’état présent, la situation telle qu’elle est vécue ou ressentie. Quels sont les aspects visibles du problème ? : « Racontez-moi ».

  • C, comme Causes :

« Qu’est-ce qui fait dire au client que … ». On recherche ici l’origine des symptômes. C’est particulièrement à ce niveau que les croyances (aidantes ou limitantes) du client vont ressortir : « je crois que…, il est évident que… » (Voir plus loin le chapitre sur les croyances)

  • O, comme Objectif

C’est l’état désiré, ce que le client veut obtenir à la place. C’est l’espace des solutions : « que voulez-vous vraiment ? ». Sans objectif clair, le client ne sait pas où il va…et le coach non plus.

  • R, comme Ressources :

Ce sont les éléments qui permettront de résoudre le problème et d’atteindre l’objectif : talents, compétences, apprentissages…

  • E, comme Effet :

Ce que l’objectif apportera, une fois réalisée… et plus encore ! Ici se trouve la source de la motivation profonde du client. En creusant les effets escomptés, le client découvrira également les bénéfices cachés.

  • Un sixième niveau utilisé dans le score est la position META :

C’est la position du « passant qui passe » : le coach invite le client à avoir une vision globale, à une prise de recul tant factuelle qu’émotionnelle du client sur l’ensemble de la problématique.

Outre sa simplicité et son « orientation solutions », le SCORE est appréciable pour sa manière de découper un problème en petites parties, puis d’en identifier les composantes et ainsi de cibler avec acuité, d’être précis. Véritable outil de construction mentale, il permet également au client de bien structurer sa pensée.

Enfin, les effets et les ressources sont davantage travaillés que dans la grille RPBDC. A l’inverse, le contrat n’est pas abordé.

Le coach choisira une des 2 méthodes en fonction de celle qui lui semble le plus adéquate pour son client.

Creuser le contexte et la situation désirée : le SWOT du changement

Le dirigeant peut avoir du mal à faire le point sur sa situation et le changement vécu. L’outil SWOT, que j’utilise régulièrement lors de mes accompagnements pour des coachings d’équipe et individuels, peut aider à clarifier la vision de l’existant.

Le SWOT est à l’origine un outil de diagnostic stratégique. Il fonctionne comme un tableau à double entrée. On invite le dirigeant dans un premier temps à réfléchir sur les forces ou avantages (Strenghts) et les faiblesses ou inconvénients (Weaknesses) du changement. Puis, il se penchera sur les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats) qu’implique le changement. En général, le premier niveau est interne, il dépend de lui, le second niveau est externe, il n’a pas de prise dessus.

Dans les consignes, je l’invite à effectuer ce travail à 2 niveaux :

  • Niveau de l’entreprise
  • Niveau personnel

Je suis souvent étonnée par la richesse de ce qu’il en ressort et la puissance de l’outil. Il permet de structurer le changement et d’introduire de la méthode dans des périodes où les repères bougent. Il rassure et aide à rendre compréhensible la complexité. Il permet d’anticiper, puis de décider.

Le questionnement : quelques suggestions pour le dirigeant en contexte de changement

« Pour aller de l’avant, il faut prendre du recul. Car prendre du recul, c’est prendre de l’élan » (Mc SOLAAR, chanteur et musicien)

Le questionnement est à la base même du coaching. Il permet essentiellement :

  • De s’informer : expliciter l’état présent, rechercher les causes, clarifier l’objectif, creuser les options…
  • De réguler l’entretien

Les questions pertinentes en coaching :

Quel que soit le coaching, certaines questions sont récurrentes :

  • Que voulez-vous ?
  • En quoi ceci est-il important pour vous ?
  • Est-ce que ça dépend de vous ?
  • Comment saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?
  • Que ressentirez-vous alors ?
  • Quels obstacles peuvent survenir ?
  • De quelles ressources disposez-vous ? Quels moyens pour atteindre le but ?
  • Quelle serait la première étape ?
  • Quoi d’autre encore ?

Questions plus spécifiques à l’accompagnement d’un dirigeant en contexte de changement :

J’en suggère ici quelques-unes qui me semblent particulièrement adaptées et que j’ai élaborées à partir de mon expérience et de mes lectures. Pour une vision plus complète, je renvoie au livre « Le coaching du dirigeant », de Thierry CHAVEL qui propose de nombreuses questions à destination des coaches de dirigeant.

  • Quelle idée force avez-vous le sentiment d’incarner en tant que leader ? Quel leader êtes-vous ?
  • Comment formuleriez-vous spontanément le sens stratégique / la Vision de votre entreprise ?
  • Dans quels domaines décidez-vous vraiment ? Quel est votre liberté d’action ?
  • Au quotidien et sans contraintes, êtes-vous plutôt tourné passé, présent ou avenir ?
  • Qu’est-ce qui donne un sens à ce changement ? Qu’est-ce qui vous motive dans ce changement ?
  • A court terme, quelles incertitudes vous soucient le plus dans ce changement ? Qu’est-ce qui vous dérange ?
  • Quelles sont vos zones de vigilance en termes de vie privée/vie publique avec ce changement en cours ?
  • Quel est le code de conduite qui gouverne vos choix pour mettre en place le changement ?
  • Quel est votre ressenti de la cohérence entre votre entreprise en mouvement et vous-même ?
  • Quelles sont vos aspirations ? Que voulez-vous vraiment ? Votre rêve, sans contraintes pour vous et votre entreprise ?

Lieu du coaching

Le lieu revêt une importance particulière. Personnellement, je préfère le face à face. Si l’accompagnement a lieu dans l’entreprise, je recommande d’être très ferme sur l’endroit et la règle « ne pas déranger » ! J’ai expérimenté des accompagnements dans le bureau habituel du client, avec le téléphone sonnant toutes les 5 minutes, des collaborateurs interrompant le processus pour « raison urgente » … il est impossible de travailler efficacement dans ces conditions.

Pour ces raisons, je recommande, si cela est possible, d’effectuer le coaching dans un lieu extérieur à l’entreprise. Outre la tranquillité, le dirigeant y trouvera également la discrétion souhaitée, difficilement envisageable au sein de l’entreprise.

Si le client préfère pour des raisons pratiques effectuer l’accompagnement dans ses locaux, alors il est nécessaire d’insister pour un bureau à part, réservé à cet usage, et la consigne claire de ne pas être dérangé pendant le temps du processus.

Complexité d’un tel coaching

Outre les risques inhérents à tous les types de coaching (comme celui de transfert ou de contre transfert), certains sont plus aigus lors de l’accompagnement d’un dirigeant en contexte de changement, voire totalement spécifiques.

De par la spécificité du profil de dirigeant : notion de pouvoir

Par les difficultés, les enjeux, les responsabilités et les paradoxes liés à la fonction de dirigeant, ce coaching s’avère particulier. Le coach appelé à accompagner un dirigeant en contexte de changement doit garder toujours présent à l’esprit la personnalité et la relation au pouvoir de l’homme (ou la femme !) en face de lui, d’où une complexité accrue de ce coaching.

En raison de sa posture jupitérienne, le dirigeant risque d’entrer dans un jeu de confrontation, percevant le coach comme un concurrent, ou un courtisan (selon le cas). L’accompagnant doit alors être apte à résister à la capacité d’attrait et de pouvoir exercé par le dirigeant pour ne pas glisser progressivement dans une posture de soumission. Pour cela, il est essentiel qu’il se sente légitime dans son rôle d’accompagnant, définisse clairement le cadre du coaching et en rappelle les règles avec fermeté et bienveillance en cas de dérapage.

Si besoin, le coach prendra également du recul afin d’examiner ce qui le renvoie à ses émotions et à ses propres expériences et ainsi les mettre à distance. Solide sur son identité et ses capacités, il évitera tout syndrome de l’imposteur pour mettre en place la relation collaborative essentielle à l’accompagnement.

De par le risque de « la soumission librement consentie »

Plus difficile à démasquer est la manipulation, consciente ou non, que peut effectuer le dirigeant sur son coach.

Peu habitué à ne pas « détenir le pouvoir », le dirigeant peut en effet chercher à manipuler l’accompagnant afin de garder la maîtrise et ne pas se sentir surpassé ou fragilisé dans la relation qui s’installe avec ce professionnel. Pour cela, il va mettre en place ce que Robert-Vincent JOULE et Jean-Léon BEAUVOIS appellent « la soumission librement consentie » :

Pour obtenir de son coach ce qu’il souhaite, pour garder le leadership dans un cadre qu’il ne maitrise pas, le dirigeant commencera par lui demander une action dérisoire qu’il ne peut pas lui refuser (lui prêter ou lui garder quelque chose par exemple…). C’est que ce JOULE et BEAUVOIS nomment : « le coup de pied dans la porte », ou l’amorçage (« Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens », 2002, page 97). Puis, petit à petit, notre dirigeant demandera des choses plus importantes, ayant pour but inavoué de « prendre le contrôle », d’exercer une forme de pouvoir sur le coach. Ce procédé de persuasion conduit à donner l’impression au coach qu’il est l’auteur des décisions, alors qu’elles sont en fait le fruit du jeu d’actions préalables du dirigeant.

 

Un coach au fait de cette « théorie de la soumission librement consentie » sera davantage à même de reconnaître ces tentatives de manipulation, et d’y faire face.

De par la tentation dite « de la patate chaude »

Ce concept de la « patate chaude » (hot potatoe) correspond en analyse transactionnelle à une situation où une personne transmet à une autre son problème propre, en espérant qu’elle va le lui résoudre. William ONCKEN, spécialiste américain du management nous parlerait de « singes » : effectuer une action qui ne dépend pas de son champ de responsabilité, « à la place de ».

Notre dirigeant peut avoir la tentation légitime de « refiler » son problème à son coach, d’autant que celui-ci est parfois un spécialiste du monde de l’entreprise. Ce sera d’autant plus vrai que si le coach est également un consultant, ou un formateur, un expert en management, en stratégie ou en accompagnement du changement : « dîtes moi Monsieur/Madame le coach, à votre avis, je décide quoi ? Quelle est la solution la plus adaptée ? … »

Pour l’avoir vécu, je sais qu’il est très tentant de répondre et de conseiller : nous avons notre opinion, le sentiment que notre solution permettrait à ce pauvre dirigeant d’avancer plus rapidement, et le désir louable de revêtir notre costume de super héros pour voler à son secours.

Je sais maintenant que cette réaction est totalement à proscrire. En agissant ainsi, nous sortons de notre posture de coach pour endosser celle de conseiller, nous satisfaisons notre ego, et surtout, nous n’aidons pas le dirigeant à s’aider lui-même. Nous devenons le Sauveteur et laissons le dirigeant s’installer dans le rôle de la Victime.

Le coach aura à cœur de refuser ce rôle en sortant du triangle dramatique (Eric BERNE, « Des jeux et des hommes », Un florilège de jeux, 1975, page 111 ), en clarifiant de nouveau la demande et en rappelant si besoin à son client le contrat initial.

De par la prise en compte conjointe de la personne et de l’entreprise

Deux entités sont à prendre en compte à chaque instant : la structure, et l’individu. Il peut être compliqué d’intégrer les deux de front ; Pour autant, faire fi de l’entreprise et se concentrer sur le dirigeant n’est pas écologique, car toute décision prise par la personne aura une répercussion sur la structure, et donc par effet boomerang, sur l’individu. A l’inverse, privilégier la dimension « entreprise » en coaching est inapproprié, car le non alignement des valeurs de l’entreprise et de l’individu conduit à une dissonance pouvant générer inconfort, stress, voire davantage.

La prise en compte conjointe de la personne et de sa structure est donc indispensable même si elle reste compliquée pour le coach.

De par l’acquisition d’une culture du monde de l’entreprise

Les demandes des dirigeants s’inscrivent dans le monde particulier des affaires. Aussi, pour pouvoir proposer un service adapté, les compétences standards de coaching devront être complétées par une compréhension des organisations et une bonne connaissance du monde contemporain des affaires. Maîtriser certains langages « business ». Savoir ce qu’est un SWOT, une stratégie, un business plan, une « road map », un plan d’investissement, une fusion acquisition…j’en passe.

Certes, personne ne demande au coach de maîtriser tout le domaine de l’entreprise ni d’être un expert en stratégie. Maintenant, pour être crédible, pour comprendre aussi les enjeux du coaché, l’acquisition d’une culture minimale du monde de l’entreprise constitue un prérequis, ne serait-ce que pour communiquer sur les mêmes canaux.

Enfin, je pense que pour vraiment comprendre les enjeux du client, ce que son poste implique en termes de complexité, d’ambiguïté, d’incertitude, de solitude, ainsi que pour assoir sa crédibilité, il est préférable d’avoir sinon dirigé une entreprise, au moins déjà managé et côtoyé certains dirigeants.

Sources d’échecs possibles

Selon Françoise KOURILSKY (« Du Désir au plaisir de changer », 2014, Chapitre 1, page 15 et suivantes), les sources d’échec les plus fréquentes sont :

  • Un cadrage insuffisamment précis dès la première séance, permettant au dirigeant de « prendre le lead » sur le coaching
  • Des objectifs insuffisamment clarifiés et négociés : ceci peut arriver, quel que soit le coaching
  • Une vigilance insuffisante de l’écoute et de l’observation : idem.

Je rajouterai :

  • Ce fameux syndrome de l’imposteur, qui empêche le coach de bien s’assoir dans sa posture et d’y être légitime, donc efficace.
  • Le risque de la soumission librement consentie du coach envers le dirigeant, s’il n’y prend pas garde.
  • Perdre la notion du temps : le dirigeant peut avoir d’innombrables histoires à raconter, dévier du sujet initial, s’installer dans la séance comme le temps lui appartenant : là encore, le coach devra rappeler les règles avec bienveillance, et recentrer le débat en reformulant.
  • Le risque de contre transfert, dû à l’admiration que le dirigeant peut susciter chez le coach. Ainsi que la sympathie (et non l’empathie) qui peut s’installer entre le coach et le client : toute relation d’aide devient alors impossible.
  • Se focaliser sur la personne en oubliant l’entreprise…ou l’inverse ! Les deux sont intrinsèquement liés dans ce type d’accompagnement.
  • Vouloir appliquer une recette : lorsqu’un accompagnement s’est bien passé, avoir tendance à le projeter sur le suivant et appliquer les mêmes recettes : désastre garanti, chaque cas étant unique.

Conclusion

Le credo du dirigeant en contexte de changement ne se résume pas à mettre en place « un nouveau business plan ». Il suppose une cohérence personnelle et une conscience professionnelle qui ne s’improvisent pas et qui doivent être en phase. Le leader d’entreprise est sommé d’incarner une direction qu’il peine à trouver lui-même, dans un environnement où tout s’accélère : fusions, course à la taille, au chiffre, à la rentabilité, retour en force de l’actionnaire dans la vie des affaires…

Sans être la seule réponse, le coaching permet au dirigeant d’aborder plus sereinement le changement dans son organisation. Il lui offre un espace de parole protégé et de réflexion privilégié, apte à répondre à ses besoins de reconstruction identitaire, si besoin. Un endroit ou respirer, ou élaborer ses propres solutions, tant personnelles que pour son entreprise, en dehors de toute pollution affective ou professionnelle. Une prise de hauteur dont il n’a bien souvent pas le temps. Il lui permet de clarifier sa réflexion, prendre du recul, détecter les freins intérieurs au changement, les obstacles relationnels. Il va l’aider également à identifier ses atouts qui seront autant de leviers pour réussir plus confortablement et sereinement.

De plus, plus les responsabilités augmentent, plus la fragilité apparait, à la fois de sa position de dirigeant que fragilité personnelle. Face à un avenir à inventer, le coaching donne au dirigeant un espace approprié pour être un havre de réflexion, d’introspection et de transformation.

Le coaching n’est pas la seule réponse : face au gouffre du sens à produire par les dirigeants en déficit de vision stratégique, le recours au conseil-expert est indispensable. Pour autant, il reste insuffisant. En incarnant son entreprise dans le changement, le dirigeant est investi d’un rôle à forte valeur symbolique. Un dirigeant coaché se reconnaitra à sa capacité à prendre des décisions, en étant conscient de ses représentations et de son imaginaire.

Le conseil, le mentorat, les formations, les groupes de pairs sont autant d’apports de qualité et peuvent suffire tant qu’il n’est question que d’expérience, de techniques à acquérir, de partages. Maintenant, en cas de désalignement entre la nouvelle vision de l’entreprise et celle de son dirigeant (qu’il en ait ou non conscience), le coaching sera d’une aide essentielle. Car comme nous l’avons vu tout au long de ce mémoire, en matière de développement des potentiels, l’accompagnement de la performance professionnelle, personnelle et même spirituelle est indissociable. La performance de son leadership pour accompagner des changements majeurs repose sur une véritable cohérence entre les représentations du sens de l’entreprise, internes et externes, individuelles et collectives, et l’alignement avec son identité profonde, la satisfaction de ses propres besoins.

Seul le coaching pourra instaurer ce triple rapport de sens entre le dirigeant (l’individu), son monde (l’entreprise, le marché), et autrui. Le coaching permettra de tisser un lien entre l’aspiration individuelle (parfois cachée) du leader et le destin immatériel de l’entreprise en mouvement vers un nouveau futur. J’ai eu le privilège de pouvoir le vérifier à maintes reprises au cours de ces années.


Bibliographie

AUTISSIER D., MOUTOT JM., 2016, Méthode de conduite du changement, DUNOD

BERNE E., 1998, Des jeux et des hommes, STOCK

CHAVEL T., 2007, Le coaching du dirigeant, EYROLLES

JOULE R.V., BEAUVOIS J.L., 2002, Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, PUG

LENHARDT V.,2016, Les responsables porteurs de sens, 5ème Ed, EYROLLES

KOURILSKY F., 2014, Du désir au plaisir de changer, DUNOD

PICARD D., MARC E., 2013, L’école de Palo Alto, PUF

ROGERS CR, 2005, Le développement de la personne, INTEREDITIONS

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