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Numéro 14 12/2022

Accompagner le manager intermédiaire, acteur central de la transformation et de la performance des entreprises.

Le coaching interne répondra-t-il à ce besoin ?

Fabien Fagni
Article de recherche, première publication le 13/12/2022

Fabien est manager intermédiaire, formé au coaching et souhaite introduire cette offre au sein de son entreprise.


INTRODUCTION

Lorsque je terminais mes études, j’intégrais en tant que technicien, la société qui m’emploi toujours aujourd’hui. Au fil des ans, j’évoluais au sein de cette entreprise ou les opportunités ne manquent pas.

Je finissais par occuper un poste de manager intermédiaire, pris au retour d’une pas si longue année sabbatique à voyager autour du monde. Confiant, je me suis pourtant bien vite rendu compte que je n’étais pas préparé aux missions que seraient les miennes en tant que manager intermédiaire.

Ces managers, par leur positionnement, sont au cœur des entreprises. Ils sont des centres de profits importants. Une bonne partie de la performance de l’entreprise repose sur ces managers intermédiaires qui en sont une pierre angulaire. Pour être performants dans leurs fonctions, ils doivent être « débrouillards », avoir une bonne connaissance d’eux même, être dotés d’une bonne résistance au stress et savoir identifier et gérer leurs émotions, voir celles des autres. Ils doivent apprendre à s’adapter aux changements permanents auxquels ils font face, mais également, les accompagner. De vrais couteaux-suisse qui doivent être compétent aussi bien techniquement qu’humainement.

La formation et l’accompagnement de ces managers devraient être considérée comme importantes. Pourtant, il n’est pas rare qu’aucune formation ne soit dispensée pour la prise de telles responsabilités.

Au-delà de cette formation technique, le manager intermédiaire à besoins de s’interroger sur sa posture. Il a besoins de développer son leadership, sa connaissance de soi. Il a besoin d’un accompagnement pour révéler son potentiel.

Le coaching professionnel est une discipline permettant d’atteindre ces objectifs. Il se développe depuis plusieurs décennies en France. Cependant, il reste encore réservé aux dirigeants. L’accompagnement des managers intermédiaires, malgré leur rôle prépondérant, est trop souvent négligé. Le coaching interne peut répondre à cette problématique par l’accompagnement d’un plus grand nombre de personne au sein d’entreprise. Mais comment peut-il aider ces managers intermédiaires ? Quels seraient les impacts d’un tel accompagnement sur ces managers, sur l’entreprise elle-même ? Quels serait les éléments permettant la mise en place de cet accompagnement en interne ?

Tout en répondant à ces questions, j’espère être en mesure de montrer l’importance de cette position de manager intermédiaire pour les organisations et ainsi, l’importance qu’ils bénéficient d’un accompagnement de haute qualité que le coaching interne peut apporter.

     I.         Le manager intermédiaire – un acteur central

Ce rôle a beaucoup évolué au cours des dernières décennies. Il est présent à tous les niveaux hiérarchiques ce qui fait de lui une des pierres angulaires du fonctionnement des organisations actuelles. Il joue un rôle prépondérant que ce soit dans l’organisation du travail opérationnel quotidien, dans le déploiement et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ou encore dans l’accompagnement et le développement des individus et des équipes dont il a la charge.

Le management intermédiaire représente toutes les fonctions de management hormis celle de la Direction  (Agnès Jousselin, 2015, p. 22). Avec la complexité des organisations actuelles, notamment avec les lignes de management matricielles, on pourrait donc inclure dans le management intermédiaire :

  • les managers de proximités ou manager de première ligne,
  • les chefs de services,
  • les chefs d’équipe,
  • les chefs de projet.

Ce positionnement à tous les niveaux de managements, lui confère des spécifiés :

  • Il est à la fois collaborateur et manager. Il se situe entre sa propre direction ou son propre manager et en subit la pression descendante, tout comme il reçoit la responsabilité de gérer ses équipes et d’en recevoir les remarques et les demandes. Certains diront qu’il est entre le marteau et l’enclume(Dietrich, 2009).
  • Il met en œuvre des décisions et des stratégies qui ne sont pas les siennes et pour lesquelles il n’a pas été acteurs dans leurs définitions.
  • Ce positionnement à l’interface du management du niveau supérieur et de son équipe, fait de lui un élément essentiel dans les changements et les transformations que les entreprises doivent mener pour s’adapter à leurs environnements et rester compétitives.

1.    Qui est-il ?

Le management intermédiaire est composé d’une large palette de profils potentiellement très différents, qu’il s’agisse de leurs parcours personnel ou professionnel. Ils peuvent en effet être de jeunes managers tout juste sortis de l’école. Il peut aussi s’agir de bons techniciens qui auront été promus à des poste de manager ou encore des managers aguerris ayant évolué au sein de l’entreprise ou provenant d’autres entreprises. Dans ce cas, ils auront vécu et vivent les évolutions du management au sein des entreprises.

D’après le livre blanc du groupe APICIL écrit en 2019 (APICIL, 2019), en France, on compte environ 3 millions de managers dont 63 % sont des hommes. 29 % de ces managers intermédiaires sont non-cadre. 25 % encadrent eux-mêmes d’autres managers. Ils peuvent représenter jusqu’à 40 % des effectifs d’une entreprise. Enfin, ils gèrent entre 50 et 80% des employés.

Embrasser cette fonction n’est pas quelque chose de désiré puisque 87 % des salariés ne souhaiteraient pas devenir managers s’ils en avaient la possibilité (APICIL, 2019). Par ailleurs, 1 manager sur 2 aurait été nommé manager sans l’avoir demandé.

Pourtant, selon Philippe FOURTEAU, auteur de nombreux ouvrages sur le management intermédiaire, « Peu de managers intermédiaires sont réellement préparés à leur rôle d’encadrement » (APICIL, 2019).

2.    Rôles, Missions et Responsabilités du management intermédiaire.

Le management et ses concepts appliqués en entreprise ont très largement évolués ces dernières décennies afin de s’adapter à un environnement en perpétuel changement. La digitalisation, la revendication des générations X, Y Z…, la mondialisation, ont notamment été des leviers de ces évolutions.

Alors que le manager était auparavant celui qui planifiait et qui contrôlait l’activité de ses subordonnés, selon un management très directif, il a aujourd’hui la charge d’une variété de missions plus importantes qui fond de lui une « clef de voute » de la performance de l’entreprise (APICIL, 2019).

               i.         Un rôle de planification, d’organisation et de contrôle de la réalisation des tâches.

Il contribue en effet de manière très importante aux bons résultats économiques de l’entreprise par différents aspects. Il a la charge de planifier et de suivre la réalisation des tâches dont son équipe a la responsabilité. Il doit savoir attribuer la bonne tâche à la bonne personne. Il jongle avec les ressources disponibles et le carnet de commande pour satisfaire aux attentes de ses clients tout en optimisant la performance afin de répondre aux objectifs d’entreprise. En ce sens, sous sa responsabilité, les produits et les services fournis seront d’une qualité attendue, engendrant la satisfaction du client, voire sa fidélisation (Monique, 2016). Son rôle est également de contrôler la bonne réalisation des missions de ses équipes, en termes de qualité du produit ou service fourni, ou de performance (délai, coût de production etc.). Il participe à la production des entreprises avec ses missions de planification et administratives qui constituent en partie ses tâches opérationnelles. Il dispose donc de compétences organisationnelles.

             ii.         Un rôle d’intermédiaire entre la direction et les collaborateurs – déployer et donner du sens.

Une des missions que lui confère son positionnement, est celles de traduire et de mettre en œuvre les décisions prises par le top management, sans qu’il n’ait pour autant participé à l’élaboration de cette stratégie. Il est l’interface entre la direction et ses équipes. Il doit les engager dans le déploiement de ces stratégies au niveau opérationnel et est garant de l’atteinte des résultats. Il donne du sens à ces décisions. Pour ce faire, une « vulgarisation » peut être nécessaire, pour qu’elles soient comprises par ses collaborateurs. Il faut être en mesure de raconter l’histoire, sans pour autant avoir les tenants et les aboutissants. D’un point de vue opérationnel, les objectifs devront être redéfinis afin qu’ils s’appliquent aux individus et aux équipes tout en assurant la cohérence de ces objectifs avec les objectifs globaux. Il rend des comptes auprès de la direction quant à la performance de son équipe.

Il est chargé de faire remonter les informations en provenance du terrain. Les ressentis, les difficultés, les succès, les besoins de ressources etc.

Il est également celui qui porte les valeurs de l’entreprise auprès de ses équipes. De la même manière que pour les stratégies opérationnelles, il s’assure que ces valeurs sont comprises et défini des plans de développement avec ses équipes, afin de se rapprocher de ces valeurs si toutefois un écart était identifié. Ecart qu’il aurait d’ailleurs la charge d’identifier. Le manager intermédiaire incarnera ces valeurs sans quoi la congruence de ce manager pourrait être remise en cause, et son leadership avec.

           iii.         Un rôle dans la gestion de l’humain – Les individus et l’équipe

Le manager intermédiaire de nos jours à un rôle important dans la gestion et le développement de son équipe. Il est le garant du bon fonctionnement de celle-ci (et donc de sa performance). Il est aujourd’hui régulièrement considéré que le bien-être et les bonnes relations sont des facteurs de performances non négligeables (Saunder, 2021). Il doit donner à son équipe les moyens de réussir et œuvrer pour répondre aux besoins de ses collaborateurs. Il cherchera à fédérer ses équipes et à en développer la cohésion. Il sera confronté à différentes personnalités et gérera les potentiels conflits et tensions qui pourraient apparaitre. Il s’assurera que les compétences et connaissances sont adaptées aux missions de l’entreprise. En ce sens, il évaluera la performance de ses collaborateurs et développera leurs compétences pour répondre aux besoins immédiats et anticiper les évolutions futures de l’activité. Son rôle dans la gestion des ressources humaines est évident.

Ce rôle demande une capacité à reconnaitre ses propres émotions et celles des autres, notamment dans la gestion de l’équipe, ou dans les différentes situations de gestion d’équipe qu’il rencontrera.

            iv.         Un chef de projet – De plus en plus

Il est tout indiqué pour identifier des pistes d’amélioration qu’il sera alors chargé de mettre en œuvre. Ces pistes constituent une part des projets dont il pourra être le chef. En 2019, Charles Henri Roger dans un article écrit sur le site internet Inside Board, montrait que le changement était continu et que le nombre de projets avait été multiplié par 8 (Roger, 2019). Ainsi, le nombre de projets par manager a augmenté de manière importante. La transformation des entreprises n’a sûrement pas ralenti ces dernières années, d’autant plus que la pandémie COVID a engendré un élan de transformation à marche forcée, qui aura également impacté les projets de transformation et l’implication des managers dans ceux-ci. De nouvelles responsabilités lui ont été attribuées aux fils des ans avec le besoin d’acquérir de nouvelles compétences, de nouveaux savoir-être.

3.    En quoi est-il un acteur central du changement, de la transformation ?

« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite

Le changement est permanent, il se produit partout et il n’y a aucune raison que les entreprises échappent à cette règle. Elles sont d’ailleurs confrontées, ces dernières années, à de nombreux facteurs de changement. Les évolutions technologiques toujours plus rapides, la digitalisation, l’ouverture des marchés à un nombre d’acteurs infini avec la mondialisation, augmente la concurrence et incite les organisations à plus d’efficacité, à une meilleure performance des organisations et des individus dans cette organisation. Les récents évènements planétaires ont rajouté une obligation de changement immédiat, que personne n’avait vu venir, la pandémie COVID, bouleversant les organisations, les poussants à changer leurs fonctionnements et leurs interactions. Les aspirations des générations d’individus (X, Y Z), fonctionnant différemment, ayant des attentes différentes, participent aussi à ces changements. Bref, les entreprises doivent se transformer, parfois de manière profonde, afin de s’adapter à leurs environnements changeants et pour survivre dans cet espace concurrentiel plus important qu’auparavant.

Une fois de plus, le positionnement du manager intermédiaire, font de lui une pièce centrale de la réussite des changements. Ils en seront les initiateurs, parfois, ils devront l’accompagner, presque toujours.

Au-delà de leurs actions dans l’accompagnement de ces changements, ils doivent eux-mêmes faire face à une évolution importante de leurs rôles qui devraient d’ailleurs continuer à évoluer à l’avenir.

Le changement a été défini par Gregory Bateson qui nous a donné des éléments de compréhension et les a classés en deux catégories selon l’impact que ces changements vont avoir sur les systèmes parmi lesquels le système humain (KOURILSKY, 2014, p. 42).

a.     Le changement de type 1

Le changement de type 1 est le changement qui permet de maintenir l’équilibre d’un système. C’est le changement homéostasique. Il intervient sur des éléments du système pour permettre de conserver un équilibre malgré, par exemple, des éléments de l’environnement qui changeraient. Le changement de type 1 peut-être prévu ou imprévu, il peut être dérangeant car il exige pour le moins une stratégie d’adaptation comportementale. Il nous demande d’apprendre à faire quelque chose différemment ce qui pourra parfois générer du stress et de l’anxiété. Le manager intermédiaire, dans le contexte actuel des entreprises qui évolue fortement, est régulièrement confronté à ces changements. Son équipe et lui-même vont devoir : apprendre à utiliser un nouveau logiciel, améliorer leur performance afin de conserver la satisfaction des clients ou optimiser les coûts de production, fonctionner dans une organisation différente, interagir en utilisant des outils partagés. Il s’agit donc de changer pour que rien ne change, pour que le système conserve son équilibre.

Ces changements ne permettent pas de faire évoluer le système en lui-même, car ils interviennent sur des éléments à l’intérieur du système. Pour permettre une évolution, il faut transformer le système.

b.     Le changement de type 2

Le changement de type 2 correspond à l’évolution du système dans son ensemble, on parlera souvent de transformation en entreprise. Le changement dans ce cas n’intervient plus uniquement sur des éléments du système, il transforme le système lui-même. Il s’agit d’un changement de paradigme, d’un changement de modèle de référence. Il nécessite que les règles de base du système humain évoluent, il s’agit de reconstruire la réalité, de changer de présupposés (KOURILSKY, 2014, p. 44). Ce changement est le plus brutal, il engendre un bouleversement de la construction identitaire des systèmes et entraine un repositionnement. En entreprise, il s’agira de transformation importante de la culture et des valeurs de l’entreprise.

c.     Le rôle du management intermédiaire.

               i.         Son rôle dans le changement de type 1 : identifier, initier, porter, accompagner et lui-même s’adapter.

Le changement de type 1 sont les adaptations nécessaires et régulières pour maintenir les performances, les résultats, le fonctionnement de l’équipe etc. Le manager intermédiaire va très souvent être confronté à ces changements dans son quotidien. Il est garant du maintien de l’équilibre au sein de l’équipe malgré les aléas organisationnels ou les changements nécessaires pour maintenir cet équilibre en réponse à l’évolution de l’environnement. Il est bien placé pour identifier les changements nécessaires au maintien de ces équilibres, pour les remonter auprès de la direction afin que la nécessité de ces changements soit éventuellement prise en compte dans la stratégie définie par la direction (en ce sens le manager a un rôle dans la définition de la stratégie même s’il est rarement décisionnaire). Il est également bien positionné pour mener ces changements, pour raconter l’histoire afin de donner du sens à ces évolutions, pour accompagner son équipe dans cette nécessaire adaptation.

En ce sens, les managers intermédiaires sont de vrais acteurs du changement et un levier de performance sur lequel les dirigeants comptent. Pour autant, ils sont eux-mêmes à l’intérieur du système et se conforment aux us et coutumes, aux valeurs, aux règles qui sont définies dans ces entreprises. Ils en sont d’ailleurs l’incarnation dans leurs équipes ou leurs services.

             ii.         Son rôle dans le changement de type 2 : déployer et donner du sens

La décision d’engager ces transformations profondes, ces changements de paradigme et de culture, est de la responsabilité du dirigeant qui porte sa vision pour les années à venir. Il devra alors engager ce changement de cadre de référence. Le manager intermédiaire portera cette transformation auprès de ses équipes. Encore faudra-t-il que ce manager ait lui-même appréhendé ces changements pour être en mesure de les porter, de les mettre en œuvre dans son propre comportement.

Il sera confronté aux difficultés que ses équipes rencontrerons à s’approprier ces nouveaux paradigmes. Il aura la mission de remonter ces informations auprès de la direction, auprès de ceux qui seront chargés de mener ces projets de transformation.

Le manager intermédiaire possède de nombreuses compétences pour répondre aux missions qui sont les siennes. Ces missions, techniques ; organisationnelles ; de contrôle ; de coordination ; de planification, d’accompagnement, de développement ; ainsi que sa position intermédiaire, interface entre la direction et ses collaborateurs, font de ce rôle un maillon essentiel de la performance des entreprises ainsi que de leurs transformations. Ce rôle très varié engendre nécessairement des difficultés.

4.    Quelles sont ces difficultés

a.     Gestion du stress

Le manager répond aux exigences de résultats des directions, aux besoins d’en faire toujours plus avec toujours moins. De l’autre côté, les injonctions de son équipe dont il n’est pas rare qu’elles soient contradictoires avec celles de la direction. « Le manager intermédiaire vie souvent au rythme d’une pression quasi permanente » (APICIL, 2019, p. 5). Ces êtres humains doivent donc être dotés d’une bonne capacité de résistance au stress. Mais qu’en est-il quand la coupe est pleine ? En 2019, cadre emploi menait une étude dans le cadre de la semaine du bien-être au travail. 50% des cadres interrogés, estimaient qu’ils avaient déjà subi un burn-out dans leur carrière (BOULOT, 2019). Le burn-out étant un phénomène mal connu, il faut cependant relativiser ce chiffre qui démontre néanmoins la perception de ces managers quant au stress qu’ils subissent.

b.     Gestion du temps

Ce stress est probablement une des conséquences de ce manque de temps dont se plaignent ces cadres et non-cadres. Ils sont souvent sur-sollicités. Leurs interactions avec la direction vers laquelle ils doivent régulièrement remonter les informations, les chiffres justifiant des performances de leurs équipes et des effectifs dont ils ont la charge. La complexité des organisations actuelles, matricielles, engendre différents reports et de nouvelles interactions. Ils ont la charge de motiver leurs équipes, de gérer les potentiels conflits, les personnalités, les attentes, les difficultés, les absences, les changements de planning. Ajoutons à cela les projets de changement, les tâches administratives et opérationnelles. Mener tout cela de front peut s’avérer être un vrai casse-tête et des problématiques de gestion du temps et des priorités peuvent apparaitre. Comment gérer ces priorités quand ils n’ont pas toujours le pouvoir décisionnel de le faire ? Le manque de temps et sa gestion est l’une des difficultés rencontrées par ces managers.

c.     Gestion des injonctions contradictoires.

Le manager est chargé de mettre en œuvre la stratégie définie par la direction ainsi que leurs décisions.

Ces décisions peuvent être en contradiction avec la réalité vécue par le manager et ses équipes. Un manque de cohérence, un manque de compréhension peut être ressenti. La communication bien souvent impersonnelle, notamment dans les grands groupes, est noyée dans un flux d’information devenu quantitativement très important. Le manager ne peut s’approprier les décisions qu’il doit faire appliquer, sans les avoir comprises. Il a besoin de comprendre, à titre personnel, et pour ses équipes, ce que vont engendrer ces décisions et ces changements.

Des contradictions peuvent également apparaitre entre le système de valeur personnel du manager et les valeurs véhiculées par l’entreprise qui l’emploi. Il peut ressentir une dissonance entre sa perception, ses propres valeurs, ses propres besoins ainsi que ceux de son équipe. C’est une source de stress supplémentaire et un levier de démotivation pour ce manager et son équipe.

d.     Le manque de formation, de préparation et d’accompagnement ?

La grande palette des missions qui leurs sont confiées et que nous avons décrites précédemment induit une liste de compétences, de savoir-faire et de savoir-être importante pour que le manager intermédiaire soit pleinement en mesure de tenir son poste et d’y être performant. Il est pourtant délaissé lorsqu’il s’agit de lui donner les moyens et les outils nécessaires, notamment pour l’encadrement et la motivation des équipes. 60% de ces managers n’auraient suivi aucune formation à la prise de poste de manager intermédiaire selon une étude menée par le Boston consulting Group (APICIL, 2019, pp. 16-19) ce qui montre que cette position, bien qu’elle soit clef, est négligée.

Ce positionnement, entre le marteau et l’enclume, ce manque de formation, de préparation et d’accompagnement engendre le sentiment de solitude des managers qui sont souvent seul face à leurs équipes, à leurs directions, à leurs contradictions, à leurs difficultés.

Au-delà de l’accompagnement initiale qu’il apparait nécessaire de mettre en place pour se préparer à l’appréhension de la posture de manager, un accompagnement régulier peut s’avérer nécessaire pour le manager intermédiaire, plus que tout autre position dans les organisations. En effet, il fait face au changement et à des situations délicates qui peuvent susciter des dissonances qu’il faudra l’aider à surmonter.

  II.         L’accompagnement des managers intermédiaires

Différents types d’accompagnement sont nécessaires et complémentaires afin d’acquérir de nouvelles compétences et de nouveaux outils dans l’animation d’une équipe l’accompagnement des équipes. Ces accompagnements pousseront à la réflexion sur le positionnement du manager, sur sa posture, sur sa légitimité, sur le développement de son leadership. De plus, développer une capacité à gérer son stress, à établir des limites, à déléguer, à prioriser sont également des éléments qui aideront le manager à être performant, à être congruent et à bien vivre son rôle. Ces besoins, peuvent être comblés par différents types d’accompagnement.

1.    La formation

La formation pourrait être décrite comme un processus d’acquisition de connaissances et de compétences qui sont transmises par un formateur expert dans le domaine qu’il enseigne. Le formateur se positionne comme sachant et apporte ses connaissances et son expertise à des personnes qui cherchent à acquérir ces mêmes savoirs et compétences.

Ces actions de formations sont très utiles pour appréhender les différents éléments qui composent le métier de manager.

2.    Le mentorat

Le mentorat est défini par l’E.M.C.C (European Mentoring and Coaching Concil) comme « une relation d’accompagnement, de partage et d’entre-aide confidentielle entre deux individus qui n’ont pas de lien hiérarchique entre eux, dont l’objectif est de favoriser la circulation du savoir, le transfert d’expérience, la transmissions de valeurs et le développement professionnel et personnel. Le mentorat est un moyen efficace de communication transversale et de coopération au sein des organisations entre elles. Il permet d’apprendre les uns des autres, facilite la compréhension des codes implicites et l’adaptation aux environnements en transformation. » (E.M.C.C, s.d.)

3.    Le coaching

« Le coaching en tant que métier et discipline des sciences humaines et sociales consiste à accompagner des individus, des équipes et des organisations dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs d’évolution, de développement, de décision, de transformation et de réalisation dans le respect des principes éthiques du « Comité d’Ethique du Coaching » et notamment le respect des droits des personnes. » (SFAPEC/CEC, 2021).

Contrairement au mentorat ou à la formation, le coach ne se positionne ni en tant qu’expert, ni en tant que personne ayant une certaine expérience et pouvant apporter des solutions exogènes à l’individu, l’équipe ou l’organisation coachée. Par l’établissement d’une relation intersubjective forte, le coaching permettra au coaché de définir ses objectifs, les solutions permettant de les atteindre et de les mettre en œuvre. Il œuvrera pour la révélation des potentiels, le développement de la conscience de soi et de ses capacités à se mouvoir dans un environnement changeant en permanence. Le coaching a pour principe fort de développer l’autonomie de ses clients.

Ainsi le coaching apparait comme un accompagnement adapté pour les managers intermédiaires afin de répondre aux difficultés qu’ils rencontrent que ce soit lors de leurs prises de poste ou lors de moments spécifiques de leurs carrières professionnelles. Le coaching permet de travailler sur (liste non exhaustive) :

  • le développement du leadership,
  • la gestion du stress,
  • l’identification et la gestion des émotions,
  • le développement d’une conscience de soi, d’une confiance en soi,
  • l’établissement de limites avec sa hiérarchie ainsi qu’avec ses équipes,
  • la prise de poste,
  • l’accompagnement des hauts potentiels etc.

Pourtant, le coaching externe est toujours plutôt réservé aux dirigeants, à l’accompagnement d’équipes ou de transformations importantes. Le coaching représente un certain coût, surtout si un accompagnement généralisé des managers intermédiaires, pouvant représenter jusqu’à 40% des employées, est envisagé. Aussi cet accompagnement n’est que peu proposé à cette catégorie de personnes.

III.         Le coaching interne, un accompagnement au service du changement

Dans les années 1990, F.M Hudson décrivait dans « The Handbook of coaching » les raisons pour lesquelles le coaching pourrait devenir un métier nécessaire. Selon Hudson, le coaching d’adulte serait un remède, au moins en partie, à la crise culturelle à laquelle nous faisions face (HUDSON, 1999). Nos vies étaient guidées par des règles qui ont changé complètement et ne sont plus applicables aujourd’hui. Elles ont été remplacées par de nouvelles règles. Ainsi, « the old rules » disant que les progrès de nos vies seraient linéaires, qu’en travaillant dure nous arriverions à un niveau de vie stable et constant, que nos vies personnelles seraient définies par les règles de la société, ou que l’apprentissage est réservé aux enfants, ont été remplacées par « the new rules ». Nos vies sont cycliques et définies par des chapitres de vie se succédant. Hudson défini également la règle du changement continu en opposition à la seconde règle citée précédemment, celle qui nous laissait espérer arriver à un plateau. Il mentionne aussi l’importance, pour « rester dans la course », de s’aligner avec nos propres convictions et valeurs dans notre manière d’être et de vivre nos vies. Nos vies ne sont alors plus définies par les règles de la société, mais par nos propres valeurs. Enfin, l’apprentissage est pour tous, il s’agit de notre activité principale, quel que soit notre âge ou le moment de notre vie dans lequel nous nous trouvons !

Ces nouvelles règles nous indiquent le besoin d’apprentissage permanent, le besoin de faire face à des changements continus et celui de s’aligner avec soi-même, avec ses propres valeurs, pour mener une vie heureuse professionnellement et personnellement. Le coach est formé pour accompagner ses clients à répondre à ces besoins et en ce sens ils sont des « experts » du changement. Il va aider ses clients à apprendre à apprendre, notamment pour évoluer dans les différents chapitres de leur vie.

Ces éléments s’appliquent tout à fait au management intermédiaire qui lui aussi, évolue dans un monde mouvant dans lequel il affrontera différents cycles, il devra apprendre à apprendre tout au long de sa vie.

1.    Le coaching interne – Un accompagnement professionnel à portée de main

a.     Des bases identiques à celles du coach indépendant

               i.         La formation du coach et les compétences nécessaires

Un coach interne est avant tout un coach qui a suivi une formation certifiante exigeante tout comme un coach externe à l’entreprise aurait dû le faire.

Il aura développé au moins les 8 compétences du coaching telles que décrites dans le référentiel de compétence du coaching de l’EMCC (EMCC, 2015).

Développement personnel

Il se sera développé personnellement et aura une certaine conscience de soi, de ses propres valeurs et de la manière dont elles impactent son propre comportement, ses propres pensées automatiques ou attitudes, réactions face aux situations qu’il vivra. Il aura également conscience de ses propres croyances, aidantes ou limitantes.

Développement continu

Le coach interne, comme le coach externe, comprend qu’il est important de poursuivre ce développement personnel et professionnel pour maintenir cette conscience de soi et progresser dans l’accompagnement de son client. Par ailleurs, développer ses compétences professionnelles et se former aux nouveaux développements de la profession assurera un meilleur accompagnement, et ainsi concourra au développement de la profession.

Pour continuer ce développement, il analysera ses propres pratiques, ses propres réactions et émotions lors de chaque coaching qu’il mènera. Il se fera également superviser, pour répondre aux problématiques que ce coach pourrait rencontrer lors de sa pratique que ce soit en termes de régulation de son propre soi ou dans la résolution de dilemmes éthiques ou personnels.

 Mise en place d’un cadre

Dans le jargon du coaching, il n’est pas rare d’entendre que le coach est haut sur le cadre. C’est lui qui est garant d’établir le cadre dans lequel se déroulera le processus de coaching. Ainsi, il doit être en mesure de le définir clairement et précisément, de s’assurer qu’il est compris et accepter. Il est responsable de son application tout au long du processus.

L’établissement d’un contrat est donc nécessaire afin d’officialiser ce cadre et son acceptation.

Il officialisera la demande initiale du client et les indicateurs de réussite. Il expliquera les éléments pratiques de mise en œuvre du processus de coaching comme les lieux de rencontre, les durées de chaque séance ou encore leur prix. Dans le cadre du coaching interne, ces éléments de prix n’existeront probablement pas.

Enfin, il énoncera des éléments de permission et de protection s’appliquant au client et au coach dans la relation de coaching. Ces éléments doivent être reconnus et acceptés au sein d’une entreprise lorsqu’il s’agit de coaching interne. Ils sont indispensables à l’expression de la puissance d’un processus de coaching dans l’accompagnement de la transformation réelle des clients. C’est ce que nous appelons la règle des 3P (Protections, Permissions, Puissance).

L’établissement de ce cadre fort, sa compréhension et son maintien sont des éléments indispensables à la mise en place d’une relation collaborative, terreau fertile d’un processus de coaching efficace.

La mise en place du rapport collaboratif

Le processus de coaching ne pourra commencer tant que des phénomènes de résistance et de réactance seront présents. Le client doit s’engager dans cette relation intersubjective. Il n’y a pas de coaching possible à l’encontre d’un client. Il est nécessaire d’être particulièrement attentif à cet aspect dans le cadre du coaching interne.

Une fois le cadre posé, compris et accepté, le coach aura alors la charge de construire une relation efficace pour favoriser la mise en place d’une relation intersubjective nécessaire à l’émergence de solutions adaptées aux clients et à son seul bénéfice.

4 éléments permettent la mise en place de ce rapport collaboratif :

  • L’empathie
  • L’authenticité
  • La chaleur humaine
  • La dimension professionnelle du coach
Accompagner les prises de conscience

Les marqueurs principaux de cette discipline résident probablement dans les deux compétences suivantes, qui permettent d’accompagner le client dans son cheminement vers des prises de conscience nécessaires à l’atteinte de l’objectif : l’écoute active et le questionnement. Ces deux outils puissants, ces deux compétences, peuvent à elles seules, permettent ces prises de conscience, le développement de la conscience de soi, les déclics qui seront le début d’un changement profond.

Clarifier les objectifs et mettre en action

Le coach se chargera toujours de clarifier la demande initiale du client afin de définir un objectif répondant au Protocole de Formulation et de Détermination d’un Objectif (PFDO). Ce protocole s’assure notamment que l’objectif défini est atteignable, qu’il dépend des actions du client, qu’il est cohérent par rapport à ses valeurs, à son identité et à ce titre, le coach prendra le soin de vérifier que son écologie et sa sécurité ontologique sont conservées dans la définition et l’atteinte de cet objectif. Celui-ci doit être challengeant, précisément défini, contextualisé et planifié dans le temps.

Ainsi, il s’agira pour le coach d’accompagner son client dans la définition d’un plan d’action. Le coach sait aider son client à prendre conscience de ses ressources et des obstacles. Il accompagnera son client dans la définition d’actions et dans leurs mises en œuvre.

Utilisation d’outils de sciences humaines

Au-delà de l’écoute active et du questionnement, qui sont des outils très puissant, le coach dispose de compétence pour choisir l’utilisation d’outils issus de différents courants des sciences humaines en fonction d’une stratégie définie et toujours dans le but d’accompagner le client dans l’atteinte de son objectif.

Le coach est non seulement capable de proposer ces outils pour le seul bénéfice de son client, comme il est capable d’expliquer les raisons pour lesquelles il aura proposé l’utilisation de cet outil.

Evaluation

Enfin, le coach est formé à s’auto-évaluer, régulièrement, après chaque coaching afin de continuer le développement de la conscience qu’il a de lui-même, et aussi pour maintenir et développer ses compétences et connaissances.

Dans le cadre du coaching interne, les entreprises auront besoins de vérifier l’efficacité, notamment économique, d’un coaching interne. Un processus d’évaluation sera mené par le coach car il est le seul à pouvoir le faire, notamment pour protéger la confidentialité (PETTERSSON, 2005).

L’évaluation du coaching est un élément important pour le progrès du coach, mais également pour le développement et la diffusion du coaching.

             ii.         Les aspects éthiques et déontologiques

Le coach interne s’engage à respecter l’un des codes déontologiques de la profession. Il est très important, pour le respect des individus accompagnés, pour leur protection tout comme pour la protection et le développement du coaching en générale, que ces codes déontologiques soient appliqués. Cela demande un certain discernement selon les situations rencontrées et une réflexion à ce sujet est nécessaire. Cette réflexion est menée lors de la formation du coach et continu tout au long de son exercice notamment lors de séance de supervision. Différents codes déontologiques ont été développés dans le cadre de la professionnalisation de la profession. En 2021, le manifeste du coaching (SFAPEC/CEC, 2021), mis en place par le comité éthique du coaching, établi un code déontologique reprenant les principes éthiques fondamentaux suivants :

  • « Respect des droits de la personne
  • Protection des organisations
  • Compétence
  • Responsabilité
  • Intégrité et probité
  • Qualité scientifique
  • Respect du but assigné. »

           iii.         Le processus de coaching

Le cadre

Avant toutes choses, et nous l’avons abordé rapidement lors de la description des compétences acquises, il est très important d’établir un cadre clairement défini et compris.

Ce cadre s’établira lors d’un entretien préalable au processus de coaching. Il a pour vocation, entre autres, de fournir tous les éléments au client afin qu’il puisse décider de s’engager dans ce processus en toute connaissance de cause. Le coaching à l’encontre de quelqu’un n’est pas envisageable, tant d’un point de vue de l’efficacité, que de la déontologie. Nous irions à l’encontre du respect de la personne, et ainsi, à l’encontre de l’essence même de cette profession, profondément humaniste.

Le coach s’assure que le client est volontaire, motivé, prêt à s’engager personnellement dans ce processus. Le coach est responsable de maintenir ce cadre, de le faire respecter, de recadrer son client (le coaché et le prescripteur) si toutefois des dérives étaient observées.

Ce premier entretien sera l’occasion d’aborder une première fois la demande qui amène le client à s’engager dans ce processus. Il s’agira pour le coach de vérifier que cette demande peut faire l’objet d’un accompagnement par le coaching. Il faudra aussi s’assurer, dans le cas où le coaching est prescrit par un tier, que le bénéficiaire du coaching est en ligne avec la demande faite par le prescripteur.

Dans le cadre du coaching interne, il est tout à fait possible, voire plutôt fréquent, que le prescripteur soit le manager du coaché, ou encore le service des ressources humaines. Dans ce cas, le premier entretien sera un échange tripartite entre le coach, le coaché et le prescripteur.

Le cadre étant établi, le contrat signé, le client prêt à s’engager, le processus de coaching peut entrer dans la spirale que je décris ci-après.

Le processus de coaching

Pour qu’un processus de coaching soit efficace, il est nécessaire d’établir une relation collaborative. Chaque séance commencera par l’accueil de la personne que le coach aura en face de lui et la restauration de la relation.

Nous entrons ensuite dans un processus de détermination de l’objectif qui passera par la clarification de la demande du client. Il n’est pas rare que l’objectif finalement défini, soit différent de la demande initialement formulée. Aboutir à la détermination et à la formulation d’un objectif selon le PFDO peut prendre plusieurs séances. Une exploration contextuelle sera nécessaire, afin de cadrer le contexte dans lequel l’objectif sera atteint. Dans le cas où l’objectif finalement déterminé et formulé serait très différent de la demande initiale (ou parait très différent de la demande initiale), il faudra vérifier que cette demande est en ligne avec la première demande exprimée lors de l’entretien triparti. Le prescripteur est aussi celui qui finance le processus et, sans pour autant trahir la confidentialité des échanges, un nouvel entretien à trois pourrait s’avérer indispensable afin d’évoquer cet objectif. Cette possibilité doit faire partie des éléments discutés lors de l’entretien préliminaire afin de préparer le prescripteur, mais également afin de libérer le coaché d’un éventuel carcan limitant.

Tout au long du processus, et notamment lorsque l’objectif sera déterminé, il conviendra de s’assurer de l’écologie et de la sécurité ontologique du client. Le coach s’assurera régulièrement du respect et du bien-être du client ainsi que de l’impact sur l’environnement du client, tout comme il aura une attention particulière à ce que l’identité du client ne soit pas remise en cause.

L’exploration du présent est la phase suivante. Cette exploration est relative à l’objectif et permet de savoir d’où on commence, pour établir une stratégie d’action. Il s’agira aussi d’identifier les besoins du client. Les besoins auxquels l’atteinte de l’objectif répondra, … Mais pas seulement.

Les ressources que le client possède ainsi que les obstacles à surmonter, seront explorés dans le cadre de ce processus de coaching.

A partir de là, une stratégie d’action est établie, stratégie qui se veut nécessairement évolutive en fonction des progrès et de l’avancée du client vers son objectif.

Avant de terminer la séance, ou le processus lui-même, le coach s’assurera de susciter l’engagement de son client, afin de développer son autonomie.

Le bilan

Notamment dans le cadre du coaching interne, mais finalement, chaque fois que le coaching est prescrit par une autre personne que celui qui bénéficie de celui-ci, une nouvelle entrevue tripartite interviendra afin d’établir un bilan du processus. Il s’agira d’évaluer l’atteinte de l’objectif notamment par l’observation des indicateurs de réussite. Ce bilan, est également une opportunité de renforcer la confiance de son client, de susciter à nouveau son engagement et son autonomie, de poursuivre son développement.

Il est aussi possible de réaliser un bilan à mi-parcours, qui ne sera pas nécessairement triparti. Il permettra de vérifier le ressenti du client par rapport à son parcours dans le cadre du processus du coaching. Le client prendra conscience de ses avancés ce qui renforcera sa motivation et son engagement. Le coach aura la possibilité d’adapter son accompagnement, si toutefois cela était nécessaire au regard du bilan établi

b.     Domaine d’intervention du coach interne auprès du management intermédiaire

Tout comme pourrait le faire un coach externe, le coach interne est capable d’accompagner le management intermédiaire sur de nombreuses problématiques.

               i.         Développement du leadership et des compétences managériales

Le coaching est en mesure d’accompagner des managers intermédiaires dans le développement de leur leadership. Nous comprenons aisément l’importance de développer cet axe chez cette population d’individu. Ils sont chargés de porter la vision des dirigeants, d’emmener avec eux les collaborateurs dans la mise en œuvre d’une vision qui n’est pas la leur. Sur eux, repose l’engagement des forces vives des organisations ainsi que leur développement. Alors que la grande majorité des départs des salariés d’une entreprise est liée à des relations compliquées avec leur manager (Podolchak et al., 2019), leur permettre de progresser dans le leadership dont ils doivent faire preuve est donc essentielle pour une entreprise, tout comme il est essentiel qu’il puisse travailler sur leur posture de manager, sur eux même.

Dans les fondements humains du leadership (Santini & Le Buhan, 2014), l’idée que le plus humain est le plus efficace durablement est développée. Ainsi, un manager aligné avec ses propres valeurs, sera plus humain, plus efficace et plus heureux en tant que leader.

Les valeurs représentent ce qui est le plus important pour un individu, elle détermine ou participe à la détermination des croyances de cet individu, et donc de son comportement. Au travers de ces valeurs, il s’agit de définir ce qui a du sens (il s’agit de définir le sens donné à cette vie). Déterminer les valeurs qui définissent le client est donc primordial. Dans le cadre d’un processus de coaching, un coach interne pourrait proposer un exercice pour déterminer ce qui est important pour le manager intermédiaire accompagné.

Cet exercice permettra une prise de conscience pour le client, de ce qui est nourri et des besoins qui doivent l’être. La satisfaction des besoins est directement liée à l’estime de soi. Ne pas satisfaire à ses besoins se paye forcément un jour. Ce travail, évidemment, se fera dans le cadre du coaching interne à l’entreprise et de l’objectif défini, ou du moins par rapport à la demande initiale si l’objectif n’est pas encore déterminé. Dans ce cas, l’identification des besoins non comblés pourrait mener à la détermination de l’objectif. Quoi qu’il en soit, une stratégie d’action pourrait commencer à se dessiner. A terme, celui-ci sera plus conscient de ses valeurs, du comportement qui en découle et de ce qu’il faut faire pour les nourrir. Il pourra alors déterminer le manager qu’il veut être. Il sera alors plus congruent, probablement plus cohérent. Son entourage professionnel sentira cet alignement, cette congruence qui participera au développement de son leadership. N’est-ce pas engageant d’interagir avec quelqu’un qui est en ligne avec ses propres valeurs ?

Par la mise en œuvre de ce genre de processus de coaching, les individus coachés pourront être accompagnés dans le développement d’une meilleure conscience de soi et du manager qu’ils souhaitent être, des capacités, des ressources qui sont à leur disposition. Ils seront également conscients des obstacles qu’ils peuvent rencontrer, que ce soit dans leur environnement, ou dans leurs propres capacités, et pourront définir des stratégies pour franchir ou contourner ces obstacles.

             ii.         Gestion du stress

Le stress est considéré comme le mal du siècle. Pourtant, il peut avoir des effets bénéfiques, il peut stimuler positivement nos réactions, ce qui engendrera motivation et performances accrues. Dans le contexte de l’entreprise, lorsque le stress reste positif, il va donc permettre des gains de productivité.

En revanche, lorsque le stress à des impacts négatifs sur l’individu qui le subit, la productivité s’en trouvera négativement impactée et, de ce fait, la performance de l’entreprise aussi. Par ailleurs, trop de stress peut conduire jusqu’au burn-out et aura pour conséquence, l’absence de collaborateurs et de managers intermédiaires. Ceci impactera d’autant l’efficacité de l’entreprise. Au-delà de l’aspect économique de ce phénomène, il engendre des difficultés personnelles importantes, menant jusqu’à une remise en question complète de l’individu.

Cette position intermédiaire engendre une pression quasi permanente. Les entreprises ont tout intérêt à offrir à leurs salariés, les moyens de gérer leur stress pour que la productivité et les performances soient optimales. En permettant notamment à ses managers intermédiaires d’accéder au coaching, l’entreprise pourra également prévenir, au moins en partie, l’apparition de burn-out au sein de ses effectifs et ainsi, prendre soin de ses collaborateurs tout en maintenant les performances économiques de son entreprise.

Pour comprendre comment le coaching interne peut accompagner des salariés, et notamment des managers intermédiaires dans la gestion de leur stress, il faut comprendre ce qu’est le stress.

D’après Selye Hans, « le stress est un syndrome général d’adaptation présentant tout une symptomatologie ». En permanence, nous sommes en relation avec notre environnement, qui émets des demandes, des exigences, des contraintes… Le stress correspond à un décalage, un déséquilibre entre ce que l’environnement attend de l’individu concerné, ou du moins ce que l’individu croit percevoir de ce qu’attend son environnement de lui, et ses capacités, ses ressources pour répondre à ces demandes et exigences. De la même manière, nous devrions plutôt dire ce que l’individu perçoit de ses propres capacités à répondre à ces attentes.

Ainsi, sous un état de stress, l’organisme percevant une menace, répond à cette menace selon différents stades. Il y a d’abord une phase d’alarme se manifestant par une mobilisation physique et psychique, suivi d’une phase de réaction et enfin le burn-out lors duquel tout s’arrête : le corps et l’esprit se mette en sécurité. A ce stade, le coach ne peut plus intervenir. D’autres compétences devront être mobilisées pour accompagner le patient dans sa convalescence.

Lors des étapes précédentes, le coach peut légitimement accompagner ses clients dans la gestion de ce stress et limiter l’apparition de cette maladie professionnelle.

Le stress et surtout la capacité à résister à ce stress est souvent définie avec l’image d’une bouteille d’eau. La bouteille d’eau correspond à la capacité maximale d’absorption et l’eau à l’intérieur de la bouteille correspond au stress. Plus nous ajoutons du stress, plus nous le subissons sur le long terme, plus notre capacité maximale d’absorption est atteinte. Nous pouvons aller au-delà de la capacité maximale d’absorption pour des durées limitées, mais si cela devient chronique, cela peut entraîner des conséquences désastreuses sur les individus.

Le coach, s’il doit accompagner des individus dont le stress est une problématique qui apparait comme empêchant l’atteinte de l’objectif défini, ou si la gestion du stress est elle-même l’objectif établi dans le cadre d’un processus de coaching, pourra alors travailler avec son client pour l’aider à gérer ce stress.

Une exploration avec le client des causes de son stress pourra être réalisée. En entreprise, les causes de stress sont le plus souvent :

  • Le risque
  • La responsabilité
  • L’enjeu
  • L’insécurité
  • La nouveauté
  • L’environnement de travail
  • Les comportements humains.

Par son questionnement, le coach accompagnera son client dans l’identification des causes de stress, et la détermination de ses zones d’impacts ou non. L’établissement d’un plan d’actions, prévoyant la mise en place d’actions de confort, d’influence ou qu’il engage un véritable changement chez la personne subissant ce stress sera alors possible.

           iii.         Gestion du temps

Assurer les tâches d’une journée de travail et être présent, ici et maintenant, dans sa vie de famille lorsque cette journée de travail est terminée ! Le temps disponible peut facilement être perçu comme insuffisant. Alors comment faire ? Cette situation peut non seulement être stressante, mais également démotivante si elle dure. La confiance en soi pourrait en être impactée, faisant face à ce sentiment de ne pas être capable d’assumer ce qu’on attend de nous.

Cette problématique pourra également faire l’objet d’un accompagnement dans le cadre d’un processus de coaching.

Le plus souvent, le coach travaillera avec son client afin d’identifier précisément ce qui est de la responsabilité de son client, ce qui permettra de définir ce qui relève de son périmètre.

Il s’agira d’identifier ce qui peut être délégué et ce qui ne peut pas l’être. Des croyances seront potentiellement bloquantes pour permettre cette délégation et identifier ces croyances pourra permettre une prise de conscience et engager un changement profond.

Le client, avec l’aide de son coach, pourra également identifier ce que nous appelons des parasitages, ou parasites, et faire en sorte de les limiter.

La notion de limite pourra également faire l’objet d’un travail avec le client, pour qu’il soit en mesure de les poser, avec son équipe et sa direction…

            iv.         Développement des équipes – coaching d’équipe

Les managers sont par définition des responsables d’équipe (plus ou moins grandes). L’accompagnement de ces derniers peut être requis, dans le but d’améliorer les performances de son équipe. Si l’accompagnement d’un manager pour qu’il développe son leadership, ses propres capacités d’animation et de développement d’équipe est un élément qui pourra optimiser les performances du groupe, l’accompagnement de l’équipe elle-même peut être un facteur d’amélioration important.

D’après la Société Française de Coaching (SFCoach), « Le coaching d’équipe vise le développement de la maturité d’une équipe, de son efficacité et de son intelligence collective. Pour accompagner les différentes situations rencontrées, il prend en compte et intervient sur les interactions et les dynamiques entre les individus, leur équipe d’appartenance, l’organisation dans laquelle ils travaillent, ainsi que l’environnement de l’équipe. Les objectifs visés peuvent être variés : développer une vision stratégique partagée, conduire le changement, travailler en transverse et à distance, accompagner une fusion, réussir la cohésion d’équipe, dépasser les conflits managériaux, gérer une crise, accompagner un développement international…

Le coaching d’équipe présentes ainsi trois caractéristiques essentielles :

  • Un accompagnement d’une durée déterminée et limitée
  • Une intervention au service d’une ou plusieurs équipe(s) et de leur(s) manager(s) ou de plusieurs équipes en interaction
  • Un dispositif qui articule plusieurs types d’intervention et de temps de travail. » (Agnès Jousselin, 2015, p. 32)

Ainsi, la demande d’accompagnement d’un manager peut faire suite à la réalisation d’un processus de coaching de son équipe. En effet, l’équipe évoluant, l’intelligence collective se développant, l’autonomie de cette équipe ainsi que ses performances s’amélioreront. Les interactions, les comportements pourront également changer et les attentes envers le manager de l’équipe pourrait évoluer. Pour accompagner le développement de cette dernière, le manager devra probablement revoir son propre comportement, ses propres interactions, ses tâches, les tâches qu’il délègue, la confiance qu’il porte à ses collaborateurs. Il devra probablement se repositionner pour permettre à cette nouvelle maturité, cette nouvelle autonomie, de se poursuivre et de se développer, tout en conservant lui-même une satisfaction dans le nouveau rôle qui sera le sien.

L’accompagnement de ce manager pourra donc être utile, pour le manager lui-même, pour l’équipe et pour l’entreprise.

Dans le cadre du coaching d’équipe, il peut être nécessaire d’être plusieurs coachs. En effet, lors de la phase de diagnostic, des phases d’observation de l’équipe en phase de travail sont utiles pour évaluer les interactions et leurs efficacités. Cette phase d’observation sera plus complète et plus pertinente si plusieurs coachs sont disponibles afin de permettre à certain de se concentrer complètement sur l’observation et de tenter de « se faire oublier » par le groupe observé. Au-delà de ces phases d’observation, si le manager de cette équipe est également accompagné dans la cadre d’un processus de coaching, il ne pourra l’être par le coach qui accompagne son équipe. En effet, le coach pourrait rencontrer des difficultés à conserver une extériorité politique et cognitive ce qui irait à l’encontre du bénéfice de son client et donc à l’encontre du code déontologique qu’il est important de s’engager à respecter pour faire de ce métier une profession reconnue.

              v.         Amélioration de la performance

La performance est une notion aujourd’hui importante dans grand nombre d’entreprises. Les organisations vont s’inquiéter régulièrement des performances de leurs collaborateurs, de leurs équipes ainsi que de leur organisation tout entière. Dans un monde ultra-concurrentielle, une bonne performance sera un prérequis pour survivre sur un marché mondialisé.

La performance peut être évaluée à partir du moment où des objectifs sont définis (Morin, 2016). Il s’agira donc d’évaluer le degré de complétion des objectifs afin de définir l’efficacité des individus, des équipes et de leurs interactions et donc de l’organisation tout entière. Ainsi, chaque année, dans grand nombre d’entreprises, on définira des objectifs annuels, individuels, d’équipes, financiers, de développement, de réorganisation, d’amélioration, de changement etc. Ces objectifs seront établis en cohérence avec la stratégie globale énoncée par la direction.

Souvent, le manager intermédiaire sera chargé de « redescendre » ces objectifs, de les décliner au sein de son service. Il sera parfois demandé au collaborateur de déterminer ses propres objectifs, auquel cas, le manager aura la charge de s’assurer de la cohérence des objectifs avec la stratégie d’entreprise. Ces objectifs devront également résonner avec les valeurs et les besoins des collaborateurs, afin de permettre leur développement, leur épanouissement et donc une motivation intrinsèque conduisant à l’engagement du personnel dans l’atteinte de ces objectifs.

Faire coïncider les exigences de l’entreprise, les besoins de ses collaborateurs n’est pas chose aisée. Il peut s’agir d’un vrai casse-tête pour les managers alors qu’il s’agit d’un vrai levier de performance, d’épanouissement, ainsi que de développement.

Il serait intéressant pour un manager, d’être accompagné dans la définition d’objectif et/ou qu’il développe une compétence spécifique d’accompagnement dans la définition d’objectifs.

Le coaching est toujours une affaire de clarification et de définition d’un objectif en suivant notamment le Protocole de Formulation et de Détermination des Objectifs avec une notion de sens pour celui qui doit atteindre cet objectif. Cependant, le coaching a un coût important, notamment lorsqu’il est nécessaire de faire appel à un coach indépendant, extérieur à l’entreprise. D’autant plus que les objectifs, dans de nombreuses entreprises, sont construits chaque année et que ce besoin pourrait donc être nécessaire annuellement.

Le coaching, est résolument un levier d’amélioration de la performance des managers intermédiaires au sein des entreprises, l’entreprise gagnerait beaucoup à accompagner ses managers par le coaching. Le coaching interne, s’est alors développé ces dernières années et il peut permettre de démocratiser cet accompagnement, il peut permettre de le rendre accessible à tous et notamment aux managers intermédiaires, cible privilégiée sur lesquels les entreprises pourraient se concentrer pour améliorer la performance, pour permettre des transformations fructueuses et porter le bien-être et la bienveillance dans leurs organisations.

2.    Les spécificités du coaching interne

Un coach interne est un coach salarié de l’entreprise dans laquelle il exerce cette profession. La plupart du temps, il n’est pas coach interne à temps plein et il s’agit d’une activité complémentaire à d’autres missions plus « opérationnelles » dont il a la charge. Cette spécificité présente des avantages indéniables, mais soulève également des points d’attentions particuliers et peut même présenter des limites à l’exercice du coaching.

a.     Les avantages du coaching interne

Au-delà des bénéfices que le coaching en générale peut procurer dans l’accompagnement du management intermédiaire, le coaching interne présente des avantages supplémentaires par rapport au coaching externe. Ils sont liés au fait que le coach est un salarié de l’entreprise.

               i.         Il connait la maison !

De fait, il connait la culture de celle-ci, ses us et coutumes, ses projets en cours, la stratégie qu’elle déploie, ses codes… Ceci facilitera les échanges avec le coaché car ils parleront le même langage. Il connaitra les mécanismes de l’entreprise, les jeux de pouvoir éventuels, les interactions et leurs fonctionnements. Cela permettra une compréhension par la coach plus aisée, plus rapide pour gagner du temps dans les échanges avec le coaché. Avant cela, le coach sera en mesure d’analyser la demande avec une plus grande pertinence et, l’adaptation de sa réponse et de sa stratégie pourra être tout à fait efficace.

             ii.         Un coût moindre

L’autre avantage indéniable du coaching interne est son coût. En 2004, le coût d’un coaching extérieur pour un individu était d’environ 8000 € quand un coaching en interne aurait été refacturé 2000€ TTC  (PETTERSSON, 2005, p. 178). Le coût du coaching interne est de ce fait bien moindre. Cependant, aujourd’hui cette différence de coût n’est probablement pas aussi évidente (Agnès Jousselin, 2015, p. 59). Cependant, pour l’entreprise, les coachs ayant la plupart du temps d’autres missions, le coût pourra être presque transparent. En 2003, Danièle PETTERSSON montrait qu’il aurait fallu seulement 3 coachings pour amortir le salaire d’un coach interne à temps plein (PETTERSSON, 2005, p. 178). Evidemment, il est difficile de mesurer l’impact financier positif ou négatif que le coaching engendre. En 2009, une étude menée par International Coach Federation (ICF) montrait que 86% des compagnies ayant des éléments pour répondre à la question de l’étude avaient au moins récupéré leur investissement initial. Mieux, environ 20 % estimaient qu’elles avaient enregistrés un retour sur investissement de 5000% quand 28 % estimaient ce retour compris entre 10 et 49 fois l’investissement initiale. Cette étude laisse espérer un retour sur investissement médian de 7 fois la mise (ICF, 2009). Les gains associés aux coachings sont donc importants.

           iii.         Une plus grande disponibilité

Par ailleurs, le coach interne aura l’opportunité de prendre plus de temps, s’il le faut, notamment pour analyser la demande, établir le diagnostic, ou accompagner plus longtemps s’il le fallait sans que cela n’est d’impact significatif sur le coût du coaching. A l’inverse, le coach extérieur et l’entreprise prescriptrice seront plus concernés par le coût final du coaching et donc le nombre de séances nécessaire pour atteindre l’objectif fixé. Les phases d’analyse de la demande peuvent en être les victimes.

Il sera aussi disponible immédiatement pour répondre à la demande. L’entreprise s’affranchira de toutes les étapes de recherche, d’évaluation de la compétence, et ou lié au financement de ce coaching que l’accompagnement par un coach externe demanderait. Un gain de temps pour la recherche du coach et potentiellement pour la mise en œuvre du processus de coaching.

Ce dispositif de coaching interne permet donc une plus grande accessibilité. Les entreprises ne sont pas toutes prêtes à faire intervenir un coach pour des situations qui pourraient le mériter, sachant que recruter un coach externe demandera du temps et un investissement. Celui-ci pourrait être réservé aux dirigeants ou aux situations extrêmes. Situations extrêmes qui n’auraient peut-être pas dérivées jusque-là si un dispositif de coaching interne avait été mis en place… La disponibilité de cette offre interne à l’entreprise permettra d’accompagner un plus grand nombre d’acteurs, un plus grand nombre de managers intermédiaires ce qui contribuera inéluctablement à une plus grande performance.

            iv.         Le développement d’une culture du changement

Le coaching a pour objectif de développer l’autonomie des individus afin qu’ils se meuvent dans leur environnement changeant en permanence. Avec le grand nombre de coaching qui pourrait être réalisé par un dispositif de coaching interne, une vague de managers alignés, performants et humains, engendrerait par ricochet un engagement d’un nombre important de salariés. N’est-ce pas la garantie d’une performance accrue pour l’entreprise ? Le coaching interne démocratisera le coaching et permettra le développement d’une conscience de soi importante et d’une culture du développement. Naviguer au travers de changement sera également plus aisé, cette capacité d’apprendre à apprendre se développant au fil des coachings. Ce dispositif pourrait entrainer l’entreprise dans une dynamique très intéressante en développant l’autonomie d’un grand nombre de personnes.

              v.         Une prise de pouls permanente

Le nombre d’accompagnements au sein de l’entreprise sera plus important avec la possibilité d’offrir un coaching en interne. Le coach serait donc en contact avec le cœur de l’entreprise. Il aura ainsi des informations, un ressenti plus ou moins précis des pulsations cardiaques du capital humain de l’entreprise au travers des entretiens de coaching qu’il aura mené. Cela pourrait permettre à l’entreprise d’anticiper un éventuel problème social général. Cependant, cette « veille sociale » (Agnès Jousselin, 2015, p. 63) devra être faite et remontée avec toute prudence et sans que les aspects de confidentialité et de respect de la personne ne puisse être ne serait-ce que suspecté d’avoir été bafoués sous peine de porter un coup à la crédibilité du coaching interne.

            vi.         Une démonstration de l’importance du développement et du bien-être des salariés

Enfin, offrir la possibilité à ses salariés et notamment à ses managers intermédiaires, de se développer personnellement, de prendre conscience de soi et de révéler son propre potentiel sera un message très fort de la part d’une entreprise envers ses salariés. Elle prouvera l’importance qu’elle donne à ses employés, leurs développements et leurs bien-être. Une preuve d’humanisme qui pourrait bien générer une fierté et un sentiment d’appartenance fort pour l’entreprise. Sentiment d’appartenance qui étendra le « ownership » des salariés et leurs engagements dans l’accroissement des performances de l’entreprise. Cela pourrait également représenter un avantage concurrentiel lorsqu’il s’agit de recruter des nouveaux talents.

b.     Les limites et les points de vigilance

De la même manière, le coach interne doit être conscient des points de vigilance que sa position et cette discipline soulèvent. Certains sont communs à la vigilance nécessaire pour un coach externe. Cependant, d’autres sont spécifiques. Tout comme pour les avantages, les spécificités sont liées à l’appartenance du coach à l’entreprise.

               i.         Extériorité politique et cognitive

De fait, par l’occupation d’autres fonctions que celles de coach interne, il pourra connaitre et avoir travaillé, ou actuellement travailler, avec une personne qui pourrait souhaiter bénéficier d’un coaching, ou qui aurait fait l’objet d’une prescription d’un travail avec un coach. Ainsi, le coach pourrait rencontrer des difficultés à conserver une extériorité politique et cognitive intacte. Son jugement, son rapprochement à des expériences vécues avec ce coaché pourrait rendre le coaching risqué. Par ailleurs, le coaché pourrait lui aussi, avoir un jugement sur la personne qu’est le coach et ainsi rendre la relation collaborative tronquée. La confidentialité pourra être perçue comme perfectible selon les relations que le coach entretien, et selon ce que le coaché sait ou croit savoir de ces relations. Selon les compétences supposées du coach, le coaché pourrait être en attente de conseils, de formation ou d’autres informations « stratégiques », que le coach serait supposé avoir. Pour que le coaching soit efficace, il est impératif de tenir compte de ces interactions lorsqu’on va assigner un coach en face d’une prescription. Il est peut-être nécessaire d’avoir plusieurs coachs, selon la taille de l’entreprise, ou d’accepter de solliciter des coachs externes lorsqu’une demande ne peut être traitée pour ces raisons. Sans quoi, les personnes qui travaillent avec le coach dans le cadre de ses éventuelles autres responsabilités, ne pourront bénéficier de cet accompagnement.

Cette extériorité politique et cognitive peut rendre difficile l’accompagnement d’une transformation de l’entreprise par un coach interne, autrement qu’en accompagnant les managers intermédiaires dans la manière d’appréhender cette transformation. Le coach serait lui-même impacté par cette transformation et il pourrait ne pas être libéré de l’impact de celle-ci sur lui-même et sur sa propre position. Comment pourrait-il s’assurer qu’il n’est pas dans un changement homéostatique ? Il joue un rôle évident dans l’accompagnement nécessaire à la transformation mais probablement pas dans l’accompagnement principale de l’organisation elle-même. Dans ce cadre, il sera probablement pertinent de faire appel à des coachs externes.

Enfin, cette extériorité politique et cognitive nécessaire rend difficile, voire impossible, l’accompagnement du cadre dirigeant de l’entreprise par un coach interne. Le dirigeant rencontrera probablement des difficultés à se faire accompagner par un collaborateur, l’égo du dirigeant l’empêchant. Il ne souhaitera pas non plus, la plupart du temps, que ses collaborateurs sache qu’il est accompagné par un coach…Le dirigeant rencontrera aussi des difficultés à partager ouvertement avec un collaborateur, à propos notamment de décisions difficiles qu’il voudrait aborder lors de ses séances de coaching (ex : licenciement envisagé).

Le coach lui-même pourrait s’auto-censurer pour ne pas trop bousculer son directeur dans le cadre du coaching. La relation collaborative ne serait pas solidement établie et le coaching ne pourrait aboutir à des résultats positifs. Ainsi, dans le cadre de l’accompagnement d’un dirigeant, il sera nécessaire de rechercher l’extériorité du coach externe.

Finalement à chaque fois qu’il sera difficile pour le coach de conserver l’extériorité dont il doit faire preuve, ou la perception de son extériorité par les salariés de l’entreprise, il sera probablement nécessaire de faire appel à un coach externe.

             ii.         Confidentialité

Nous avons commencé à l’évoquer, la confidentialité est essentielle dans la réalisation d’un processus de coaching. Elle doit être expliquée de manière très claire, notamment lorsque le cadre est établi, lorsque le contrat est signé. Les coachings en entreprise sont très souvent prescrits par quelqu’un d’autre que le futur coaché. Le coach peut alors faire l’objet de pressions par le manager du coaché ou encore par la direction, qui voudraient obtenir des informations relatives aux coaching en cours. La gestion de cette confidentialité peut aussi être difficile dans le cadre de la vie sociale de l’entreprise et l’attitude du coach peut être scrutée par les salariés qui pourront mettre en doute son intégrité. Finalement, le coaché lui-même pourrait chercher à avoir des informations que le coach lui transmettrait, des informations sur son manager, sur des évolutions futures, sur d’autres personnes de l’entreprise que le coach aurait coachées. Il s’agit donc d’un point essentiel qu’il faut absolument traiter lorsqu’une entreprise souhaite offrir un dispositif de coaching à ses managers intermédiaires.

           iii.         Pressions et instrumentalisations

Le coach pourrait également être sollicité pour de mauvaises raisons. Si nous faisons le lien avec la confidentialité, il pourrait être sollicité par un manager intermédiaire souhaitant obtenir des informations. Auquel cas, le coaching serait un prétexte fallacieux. Les demandes des prescripteurs pourraient également dissimuler d’autres intentions que celle d’accompagner un manager. Cela serait le licenciement de la personne accompagnée par exemple. Le coach subirait des pressions pour arriver à atteindre cet objectif. Des coachings pourraient également être prescrit pour combler un défaut de management. Auquel cas, le coach serait chargé implicitement, de répondre à des missions qui ne sont pas menées par le management en charge. Il est du devoir du coach de s’assurer qu’il n’y a pas de demande cachée, que cette prescription est bien ce qu’elle est, la proposition d’un accompagnement pour aider le coaché à répondre à un objectif qu’il est d’accord de poursuivre. Dans cette relation tripartite entre le prescripteur et le coaché, les objectifs peuvent être différents, voire contradictoires. Le coach interne doit gérer ces relations tripartites difficiles dans lesquelles la déontologie du coach et son appartenance à l’entreprise peuvent créer des dilemmes éthiques.

L’instrumentalisation n’est pas une voie à sens unique, des coachés pourraient chercher à obtenir des informations que le coach aurait. Ils chercheraient à se servir du coach pour que des messages soient passés à leurs managers, comptant sur les conversations que le coach serait supposé avoir avec le prescripteur.

            iv.         Risque pour l’entreprise – le départ de manager

Enfin, l’entreprise qui souhaite mettre en place une offre de coaching doit être consciente qu’elle s’expose à voir certains des salariés bénéficiant de ce coaching, quitter l’entreprise. Ce processus peut être bouleversant, engendrer des prises de consciences soudaines et engager le désir de répondre à cette prise de conscience afin de combler leurs besoins et de nourrir leurs valeurs. Ils peuvent arriver à la conclusion que l’entreprise ne peut répondre à ces besoins. Dans ce cas, le salarié pourrait décider de quitter l’entreprise pour s’épanouir autrement et ailleurs. L’entreprise doit être prête à l’accepter. Aurait-elle un intérêt quelconque à conserver un salarié, qui plus est au poste de manager intermédiaire, ne souscrivant pas aux valeurs de l’entreprise ? Ce salarié ne pourrait être performant, tout comme il ne saurait s’accomplir dans son travail et être heureux. S’il s’agit en plus d’un manager intermédiaire, quel serait l’impact sur son équipe, sur les interactions avec ses différents interlocuteurs ? L’entreprise a tout intérêt à laisser ces salariés s’épanouir ailleurs et autrement, afin de recruter, à la place, une personne qui s’épanouira.

IV.         L’implémentation réussie du coaching en interne

1.    Une volonté de l’entreprise, une stratégie de développement.

Le coaching est souvent introduit dans les entreprises par une personne qui croit profondément aux bienfaits de cet accompagnement, que ce soit pour le bien-être et le développement des salariés et des équipes, ou pour l’amélioration de la performance de l’entreprise. Cette personne sera nécessairement soutenue par un membre influent de l’entreprise, un membre de la direction qui aura été convaincu et qui soutiendra la mise en place de cette offre de coaching au sein de l’entreprise. L’implémentation d’une offre de coaching sera également plus pérenne si celle-ci s’inscrit dans une stratégie de développement du capital humain. Le capital humain est un des leviers de performance (Morin, 2016) et son accompagnement est essentiel. Cette stratégie ou culture d’entreprise permettra à celle-ci d’accepter que certains des processus menés, conduisent des salariés et des managers intermédiaires à quitter l’entreprise. Elle l’acceptera d’autant plus s’il est reconnu et accepté qu’un salarié heureux est un salarié performant, et ainsi qu’un salarié qui ne se réalise pas complètement, ne l’est pas autant qu’il le pourrait. Au-delà de la performance, une entreprise acceptant, voir accompagnant un salarié vers un autre projet pour qu’il s’épanouisse complètement, montrerait à quelle point elle croit en l’importance du développement de son capital humain. Une telle culture pourrait bien permettre un engagement des salariés dans le projet commun que sera celui de l’entreprise.

2.Cadre et déontologie

Des points de vigilance sont cependant à mettre en avant, que ce soit pour le coach ou pour l’organisation(Agnès Jousselin, 2015).

Tout d’abord, il est essentiel que le ou les coachs internes, s’engagent et reconnaissent un code déontologique.

L’organisation elle-même doit s’assurer que ses coachs internes s’astreignent aux respects de cette déontologie. Une attention toute particulière sera portée par l’organisation sur les éventuelles accointances entre un processus de coaching et les autres responsabilités du coach au sein de l’entreprise. Ainsi, tout en garantissant la confidentialité, il sera nécessaire de contrôler ces aspects, notamment lors de l’assignement de coaching.

Pour le bienfait du coaching en lui-même et le développement de la démarche au sein de cette entreprise, un travail important devra être fait pour que la confidentialité soit respectée. Le cadre devra prendre en compte cet élément important et protéger le coach de toute pression qui pourrait le mettre devant un dilemme insoutenable. Cet aspect confidentialité doit être réfléchi dans les moindres détails, jusqu’à l’emplacement du bureau des coachs qui devrait permettre une discrétion suffisante.

Un code déontologique, In’Coach en a proposé un en 2006 spécifiquement pour le coaching interne (In’Coach, 2006). Il reprend les éléments importants pour assurer une déontologie dans la mise en œuvre de ce métier au sein des entreprises. Il pourra cependant être intéressant de développer une chartre interne à l’entreprise qui souhaitera mettre en œuvre une telle offre, afin de définir un cadre répondant à la culture propre de cette entreprise.

Ce cadre établira également les modalités de prescription et de réalisation d’un processus de coaching, ainsi que le public ciblé par cette offre, entre autres.

3.    Indépendance et neutralité

Le coach interne ne pourrait exercer son activité sans une certaine indépendance, sans une certaine liberté d’action au sein de l’entreprise. Son positionnement dans l’organigramme doit donc faire l’objet d’une réflexion. La direction devra alors accorder cette liberté et cette indépendance pour que le fonctionnement soit possible. Le coach doit pouvoir, par exemple, refuser un coaching, ou stopper un coaching, sans avoir à se justifier. Une confiance importante doit être faite au coach. Cette confiance sera d’autant plus possible si le code déontologique et le cadre établi sont scrupuleusement respectés par le coach. Elle sera d’autant plus possible si le professionnalisme du coach ne fait aucun doute.

L’un des points essentiels que le cadre établi, notamment lors de l’entretien préliminaire, est la neutralité du coach, le non-jugement, l’acceptation positive. L’exercice de cette discipline est basé notamment sur cette neutralité. En interne, le coach doit appliquer une neutralité à tout moment. A défaut, son image et celle de l’offre de coaching pourrait être impactés. Il devra donc faire preuve d’attention même lors de moments conviviaux. Ses actions, ses relations professionnelles au sein de l’entreprise pourront être scrutées et faire l’objet de commentaires, de doutes, lorsqu’il s’agira d’établir un rapport collaboratif.

Le coach s’assurera également, lors d’entretien tripartite, de rester neutre. L’engagement du client et sa croyance en la sincérité du coach, en son authenticité, en dépendent.

4.    Communication et pédagogie

La communication autour de cet accompagnement est nécessaire pour promouvoir cette offre et pour en décrire ses contours, ses cibles, ses objectifs, son intérêt et ses effets. Cela permet également d’expliquer ce que cette discipline n’est pas afin de limiter le fantasme qui pourrait exister. Il s’agit en ce sens de pédagogie plus que de communication.

Selon l’étape d’avancement dans lequel se trouve le projet d’implémentation du coaching interne, l’objectif de communication pourra être différent. En effet, avec l’accord des coachés et leurs participations, le témoignage pourrait être une forme de communication intéressante afin de légitimer et de montrer les effets positifs du coaching, mais également afin de développer une culture de l’accompagnement au sein de l’entreprise. Ces témoignages pourront être anonymes ou à visage découvert.

Enfin, cette communication sera pour l’entreprise elle-même, un bon moyen de montrer l’intérêt qu’elle porte au développement et au bien-être de ses salariés et ainsi, de renforcer l’engagement de ceux-ci et leurs performances.

5.    Evaluation et pérennisation

Il est fréquent de lire que le coach a une obligation de moyen, mais n’a pas d’obligation de résultat. Les résultats sont de la responsabilité du coaché. Pourtant, l’entreprise dans laquelle une offre de coaching interne serait déployée, attendra des résultats et même probablement un retour sur investissement.

Dès les potentielles expérimentations qui pourront être menées, il s’agira d’établir un ou plusieurs moyens d’évaluer les résultats du coaching pour le coaché lui-même, et pour l’entreprise également.

Ainsi, lors de la détermination de l’objectif, des indicateurs de réussites d’atteinte de l’objectif devront être établis de manière à en évaluer l’évolution en fin de coaching. Ces indicateurs permettront d’évaluer l’effet immédiat du coaching sur l’accompagné. Il pourra également être intéressant, dans le cadre d’un entretien bilan, d’interroger le coaché sur l’expérience vécue, les apports, les difficultés rencontrées lors de ce processus de coaching. Interroger le prescripteur, le manager de la personne accompagnée sur les évolutions observées sera également un bon moyen. Enfin, pour cette évaluation « à chaud », l’équipe animée par le manager intermédiaire pourrait être interrogée. On pourrait également envisager la réalisation d’évaluation 360° avant et après le démarrage du coaching pour évaluer l’évolution du manager intermédiaire.

Une évaluation d’un gain de performance pourra être envisagée, dans un second temps, quelques mois après la fin d’un processus de coaching, afin que le manager accompagné, ou son manager, estime les gains associés à cet accompagnement. De nombreux paramètres peuvent être envisagés selon l’activité de l’équipe ou du manager. Dans le cadre d’un manager intermédiaire, son efficacité, et probablement celle de son équipe peuvent être regardés. Est-ce que l’absentéisme a diminué ? L’équipe a-t-elle traitée plus de dossier ? A-t-elle plus souvent répondu dans les délais impartis ? A-t-elle produit moins de défaut ? A-t-elle remporté de nouvelle part de marché ? L’accompagné a-t-il réussi à mener des gros projets de fond sans se faire aider par un CDD pendant plusieurs mois ? Tous ces éléments peuvent permettre de démontrer les résultats du coaching et, s’ils sont positifs, d’en pérenniser l’offre au sein de l’entreprise.

6.    Supervision et accompagnement du coach

Lors de l’exercice du coaching au sein de l’entreprise, des situations difficiles peuvent être vécues par le coach. Il peut faire l’objet de pressions, il peut faire l’objet d’instrumentalisation, de manipulation. Il peut également se retrouver confronté à des dilemmes éthiques et déontologiques ou au sein de jeu de pouvoir. Le coach peut également se retrouver en face de situations résonnant trop fortement avec son histoire personnelle ou le confronter à des demandes qu’il ne saurait traiter.

De plus, par sa position indépendante, sa posture, sa neutralité, le coach peut ressentir un sentiment de solitude et avoir besoin d’un accompagnement.

Ii est essentiel qu’il dispose d’un espace de supervision à l’extérieur de l’entreprise afin qu’il soit en mesure de prendre le recul nécessaire à l’évaluation de sa propre pratique et de ses propres besoins. Cette supervision est salutaire pour le coach et pour l’entreprise et c’est pourquoi elle fait pleinement partie des codes déontologiques établis par les différentes associations de coach.

Le coach interne devra maintenir des relations avec ces différentes associations, afin qu’il fasse lui-même évoluer ses pratiques au même rythme que l’évolution de la profession et afin de garantir le meilleur accompagnement, au seul bénéfice de ses clients internes.

CONCLUSION

Le management intermédiaire est au cœur de la performance de l’entreprise, au cœur du déploiement de la stratégie de l’organisation. Il incarne les valeurs de cette entreprise auprès de ses collaborateurs. Il a de multiples responsabilités et a un positionnement intermédiaire, générateurs de stress et de solitude qui nécessiterait un accompagnement adapté. Ce positionnement exige également une capacité à se mouvoir entre différentes postures (il est manager et collaborateur), et une capacité d’adaptation aux changements permanents, tout en accompagnant ses collaborateurs au travers de ces changements. Il est également chargé de développer le capital humain dont-il a la charge.

Cela dit, le management continu son évolution. Aujourd’hui, les collaborateurs vont, dans certaines entreprises, être chargés de définir eux-mêmes leurs objectifs et de prendre en charge leurs propres développement. Le manager intermédiaire a alors la charge d’accompagner la définition de ces objectifs, comme d’accompagner leur réalisation. Il a aussi la charge d’accompagner ses collaborateurs dans la définition de ce plan de développement. Cela devrait permettre à ces collaborateurs, de définir des objectifs intéressants, et donc de renforcer leur motivation et leur engagement. Mais il s’agit là d’une nouvelle compétence qu’il est demandé au manager de développer, celle de manager coach…

Tout comme le coaching interne peut avoir des bénéfices intéressants pour les performances de l’entreprise, pour le bien-être et le développement de ses managers intermédiaires, il peut permettre d’apporter une culture du développement, une culture de l’accompagnement qui répondra en partie, à l’évolution actuelle du management. Le coaching interne sera un outil puissant et efficace pour permettre cette évolution ou chacun est responsable de son développement, en toute autonomie.

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Par Diego Torraca

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