Solitude du dirigeant de PME ou d’ETI, mythe ou réalité ? Quels apports du coaching ? Sentiments de solitude ou l’opportunité d’engager des changements 2nde partie

Marc Pettré
Article de recherche, seconde publication le 13/12/2022

Durant mon parcours professionnel de 30 années, j’ai pris de plus en plus de responsabilités, d’abord en tant que manager d’équipe, puis de responsable de Business Unit et de Directeur Général, à ce jour en temps partagé. Dans le cadre de ma formation, dispensée par Linkup, avec l’obtention des certifications de Coach Consultant et dans les techniques de coaching des dirigeants et de leurs organisations, je me suis interrogé sur ces sentiments de solitude que j’avais pu ressentir au cours de ma carrière, alors que je n’ai jamais été seul. C’est donc logiquement que j’ai choisi d’approfondir le sujet dans le cadre de mon mémoire, dont je vous propose une synthèse dans un article en deux parties.

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Introduction

 

Dans la première partie de l’article nous avons commencé par mieux appréhender ce sentiment de solitude et nous avons vu que devant une même situation, le ressenti pouvait être complétement différent d’un individu à l’autre. Cette recherche nous a permis de nous centrer sur le sentiment de solitude assimilable à une douleur. Il existe également une solitude de bien-être, mais qui ne fait pas l’objet de cet article.

Dans un second temps, j’ai expliqué pourquoi je proposais de mettre un focus sur le dirigeant de PME et d’ETI, après en avoir rappelé les principales caractéristiques.

Dans la suite de ce premier article, je vous ai présenté l’étude de 2016 du Lab de BPI France[1], menée auprès de 2400 dirigeants de PME et d’ETI, étude qui propose une liste de 7 formes de solitude ressentie par les dirigeants interrogés.

J’ai terminé cette première partie en présentant une liste de signes associés à cette solitude qui peut être utilisée par le coach dans sa démarche, ainsi qu’une introduction à l’intérêt du coaching.

La deuxième partie de cet article commence par un rappel de la mission du coach et de quelques limites et précautions au coaching de la solitude. Puis, je tente de répondre à la question « Un dirigeant doit-il être coaché par quelqu’un qui est ou a été dirigeant ? ». La singularité du dirigeant fait que nous nous attarderons ensuite sur l’importance toute particulière du cadre que doit maîtriser le coach.

Dans le dernier chapitre, je propose plusieurs axes de travail autour de ce sentiment de solitude. Dans un premier temps, j’expose une synthèse de mon analyse de chacune des 7 formes de solitude proposées par l’étude, en proposant des pistes de travail. Comme certaines pistes de travail peuvent se retrouver dans plusieurs formes de solitudes, cela me permet de les présenter une seule fois par la suite, afin d’éviter les redondances ou les renvois incessant pour le lecteur.

Enfin, je vous présenterai mes conclusions et je vous exposerai également les limites de cette étude et les autres champs que nous aurions pu explorer.

1       Le coaching du Dirigeant et ses solitudes

 

La solitude du dirigeant, comme nous avons pu le voir dans la première partie de l’article, peut revêtir plusieurs « visages ». Il se peut que le dirigeant engage un processus de coaching sans intégrer la dimension de la solitude dans sa demande. Mais ce sentiment de solitude pourra émerger comme un sous-objectif du processus de coaching ou bien comme un facteur entravant l’atteinte de son objectif. Il pourrait également apparaitre au cours d’un atelier sur les valeurs ou les besoins sur des notions tel que le partage, l’appartenance, l’échange.

Pour commencer cette seconde partie, je vous propose un rappel sur l’essence du coaching.

Bien que le processus de coaching d’un cadre dirigeant s’appuie sur les mêmes règles déontologiques et la même nécessité de définir un cadre, je propose dans la suite de cette seconde partie d’aborder quelques spécificités liées au coaching de dirigeants et ce qui me semble des précautions particulières à prendre.

Pour finir cette seconde partie, je présente plusieurs techniques afin de répondre aux objectifs des dirigeants concernant ce sentiment de solitude.

1.1      Rappels sur la définition du coaching

 

Voici 3 définitions qui me semblent parfaitement définir le coaching dans sa dimension « objectif ».

Le coaching est un accompagnement de personnes ou d’équipes dans le but de développer leur potentiel respectif, de permettre l’émergence et la mise en place de stratégies de réussite pour définir et atteindre leurs objectifs, tant dans les domaines personnels que professionnels.

Linkup Coaching

Le coaching se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances.

ICF (International Coach Federation)

Le coaching est un processus collaboratif systématique orienté solutions et résultats au cours duquel le coach favorise les progrès dans les sphères professionnelle et personnelle, l’apprentissage autodirigé et le développement personnel du coaché

Association for Coaching

A cette dimension « objectif » du coaching, il est très important de rappeler la dimension Éthique et Déontologique du coaching, sans laquelle la pratique pourrait tomber dans des travers tels que des jeux d’influence et la création de dépendance. C’est pourquoi notre charte éthique s’articule autour des chapitres suivants :

1. Respect des droits de la personne
2. Protection des organisations
3. Compétences
4. Responsabilité
5. Intégrité & probité
6. Qualité scientifique
7. Respect du but assigné

Ces éléments peuvent se résumer à travers la règle des 3P (Protections + Permissions = Puissance). Les protections que nous apportons à nos coachés à travers cet éthique et code de déontologie (confidentialités, non-jugement, contrat précis, écologie et sécurité ontologique respectées, …), associés aux permissions réciproques de faire ou de ne pas faire, de poser des questions ou encore d’arrêter le coaching, permet la mise en place d’un processus de coaching puissant. Puissance qui se caractérise par le choix, en pleine conscience, du client de s’engager, de s’impliquer et d’être responsabilisé dans ses choix. Conditions sine quoi none à la réussite du processus de coaching tel qu’exposé en ce début de chapitre.

1.2      Limites du coaching et du coach

 

Les principes éthiques et déontologiques de notre profession nous imposent un certain nombre de limites qui sont rappelées lors de l’entretien préalable et sont annexées au contrat.

Pour rappel, dans la première partie de l’article nous avons écarté du périmètre du coaching le cas spécifique du burnout, ainsi que la solitude émotionnelle.

Dans le cadre d’un coaching de dirigeant, nous serons particulièrement attentifs au respect de l’organisation (position équidistance, pas de parti pris, …) mais également de notre intégrité et probité, notamment en s’obligeant à ne pas exploiter cette relation professionnelle et à veiller à l’absence de tout conflit d’intérêt.

 

1.2.1      Le travail sur soi du coach

 

Comment ! Moi qui n’ai pas les soucis écrasants du dirigeant que je coache, moi qui ne vis pas (et souvent n’ai jamais vécu) une telle responsabilité, comment puis-je malmener, bousculer et questionner mon client non seulement dans sa personne, mais dans toute sa dimension de dirigeant ? Je suis un imposteur et je ne comprends pas que mon client ne s’en aperçoive pas.

François Delivré (2016)[2]

Cela fait partie de notre éthique. Nous devons effectuer un travail permanent sur nos compétences et être supervisé. Et nous devons surtout apprendre à nous connaitre ! Ce travail sur nous-même est d’autant plus important dans la relation avec un dirigeant, afin d’éviter de tomber dans un syndrome d’imposture. Le coach se doit d’être

Solide sur son identité et ses capacités, il évitera tout syndrome de l’imposteur pour mettre en place la relation collaborative essentielle à l’accompagnement[3].

 

1.2.2      Un dirigeant doit-il être coaché par quelqu’un qui est ou a été dirigeant ?

 

Les bases méthodologiques du coaching nous permettent de coacher n’importe quelle personne, sans avoir la nécessité de connaitre son métier et son environnement. Cette position a même la vertu de nous permettre de rester dans une position neutre, d’ignorant qui pose des questions sans jugement, sans a priori. Questions qui permettent au client de structurer sa pensée, de prendre le recul nécessaire à son introspection, de sortir de mode de pensées automatiques. Cependant pour plusieurs raisons, je pense qu’avoir une bonne connaissance des problématiques d’un dirigeant sont des atouts.

Tout d’abord pour des raisons commerciales, il reste humain de préférer travailler avec quelqu’un qui semble pouvoir mieux nous connaitre, nous comprendre. Il nous sera accordé plus facilement une crédibilité.

Ensuite je pense que cette connaissance facilite la mise en place du rapport collaboratif et l’écoute active. Un coach avec ce type d’expérience, ou à minima la connaissance de cet environnement, pourra plus facilement utiliser la synchronisation (notamment au niveau verbal, avec la sémantique, le langage social et le vocabulaire) et la reformulation. Cela pourra également le prémunir des éventuels jeux de pouvoir ou de tests que pourrait mettre en œuvre, consciemment ou inconsciemment, le dirigeant. Cela facilite aussi l’authenticité du coach qui comprend réellement les sujets de son client. Même si le revers de la médaille pourrait être de quitter sa posture de neutralité, la mise en place de pensées automatiques et des phénomènes de contre-transferts.

En conclusion comme Sylvie Lamirault (2020) : je pense que pour vraiment comprendre les enjeux du client, ce que son poste implique en termes de complexité, d’ambiguïté, d’incertitude, de solitude, ainsi que pour assoir sa crédibilité, il est préférable d’avoir sinon dirigé une entreprise, au moins déjà managé et côtoyé certains dirigeants.

Cet avis est également celui de Vincent Lenhardt qui indique dans les compétences clés du coach de dirigeant la nécessité d’une parfaite compréhension des enjeux du client, et que cette compréhension ne peut venir que par le fait d’avoir assumé soi-même des responsabilités comparables, ou par la longue fréquentation de responsables de ce niveau[4].

1.3      Le cadre

 

Le cadre est primordial pour la réussite du processus de coaching d’un dirigeant.

La fonction du dirigeant est de diriger, de décider et de bien souvent de fixer le cadre. Le dirigeant est le détenteur du pouvoir. Et rappelons que dans les jeux de pouvoir, le pouvoir prend naissance dans une zone d’incertitude, d’imprécision. Le coach se doit donc plus que jamais d’être très clair sur le cadre qu’il fixe et sur l’objectif du dirigeant pour ce processus de coaching. Sans cette rigueur le coach risque de donner le pouvoir au dirigeant et ne plus être maître du cadre.

Sylvie Lamirault (2020) le résume ainsi :

En raison de sa posture jupitérienne, le dirigeant risque d’entrer dans un jeu de confrontation, percevant le coach comme un concurrent, ou un courtisan (selon le cas). […] Pour cela, il est essentiel qu’il […] définisse clairement le cadre du coaching et en rappelle les règles avec fermeté et bienveillance en cas de dérapage

[…] Peu habitué à ne pas « détenir le pouvoir », le dirigeant peut en effet chercher à manipuler l’accompagnant afin de garder la maîtrise et ne pas se sentir surpassé ou fragilisé dans la relation qui s’installe avec ce professionnel. Pour cela, il va mettre en place ce que Robert-Vincent JOULE et Jean-Léon BEAUVOIS appellent « la soumission librement consentie.

Il va donc falloir faire attention, en étant le plus précis possible pour qu’il comprenne que c’est le coach qui définit le cadre.

Je vous propose ci-après quelques sujets qui me paraissent particulièrement important à clairement fixer dans le cadre d’un coaching de dirigeant.

1.3.1      Le dirigeant et la gestion du temps

 

Le dirigeant gère son temps, fixe ses priorités. Comme l’indique Henri Mintzberg (2006) le dirigeant à une charge importante, un rythme soutenu, des activités caractérisées par la brièveté, la variété, la fragmentation (la moitié des activités des directeurs généraux ont une durée inférieure à 9 minutes).

Le coach devra donc veiller à être très clair afin que le dirigeant se réserve le temps nécessaire à ses séances et qu’il ne soit pas interrompu. Il pourrait même être intéressant d’essayer de réaliser les séances hors de son lieu de travail afin d’en optimiser les conditions, et ne pas risquer d’être interrompu à de nombreuses reprises au cours de la séance. Même si à contrario ne faire aucune séance sur le lieu de travail du dirigeant pourrait nous couper d’autres informations. Si malgré tout ce cadre « temps » n’était pas respecté, nous nous devrions de refixer le cadre.

1.3.2      Le dirigeant et l’engagement de résultat

 

« Les dirigeants de PME sont reconnus pour être résolument tournés vers les résultats »[5]

Dans le cadre du coaching, il doit accepter qu’il paye une prestation sans engagement de résultat et que ce résultat dépend de son travail. L’entretien préalable sera clé pour que ce message soit entendu. Encore plus si le dirigeant découvre le coaching et est habitué à commander des prestations de conseil.

 

1.3.3      L’enjeu d’un objectif très précis, en rempart à un jeu de pouvoir

 

L’objectif fixé par le dirigeant se doit également d’être précis et de répondre aux critères PFDO[6] du coaching. Cet objectif clair, en plus de permettre un processus de coaching efficace et dans le respect de notre éthique, permettra au coach de ne pas glisser vers une posture de consultant en traitant des demandes annexes du dirigeant. Comme l’indique Sylvie Lamirault (2020) dans le paragraphe « la tentation dite « de la patate chaude » : Le coach aura à cœur de refuser ce rôle en sortant du triangle dramatique, en clarifiant de nouveau la demande et en rappelant si besoin à son client le contrat initial.

 

1.4      Le coaching des différentes formes de solitude

 

Ces précautions prises sur les limites et le cadre du processus de coaching, nous allons maintenant entrer dans le processus de coaching à proprement parler, et voir comment en tant que coach, nous pouvons accompagner le dirigeant dans la gestion de sa problématique de sentiment de solitude.

 

1.4.1      Démarche proposée et précautions

 

Vous trouverez ci-après un tableau présentant, pour chaque forme de solitude présentée en première partie, les axes et principales raisons du travail que je propose. Je m’appuie sur les notions présentées dans la première partie de l’article[7]. Bien entendu je n’ai pas la prétention de présenter une liste exhaustive des possibilités de travail. Chaque coach peut identifier d’autres pistes en fonction de la situation et de ses appétences et compétences propres. Par la suite, je présente chaque axe de travail dans un chapitre distinct (croyances, valeurs, deuil, …). Ainsi j’espère éviter des redondances pour le lecteur, tout en proposant de passer en revue un maximum de techniques de coaching. Dans le but également de ne pas surcharger ce tableau, le travail de clarification de la demande et d’identification de la situation désirée n’est pas inscrit sur chaque ligne du tableau, bien qu’étant un travail systématique à faire.

 

1.	Solitude statutaire
Rappel / illustrations	· Ce qui est difficile, c’est que l’on cesse d’être ce que l’on est, pour être ce que l’on représente. » · Le dirigeant est l’incarnation symbolique du pouvoir dans l’entreprise. Il doit maîtriser ses émotions, contrôler ses faits et gestes, masquer ses doutes. … Le dirigeant doit adopter une façade sociale »
Axes de travail proposés	·   Le dirigeant ne serait donc pas lui-même, mais un autre. Ses relations sociales ne sont donc pas celles qu’il escomptait[8], puisque c’est un autre qui les vit. Il doit donc retrouver qui il est, ce qu’il veut faire et surtout comment il veut le faire. C’est pourquoi je propose de Travailler sur la construction identitaire (identité profonde du dirigeant en tant qu’individu) par un travail sur les croyances et les valeurs. Ce qui permettra de vérifier la sécurité ontologique du dirigeant, notamment sa congruence entre son rôle (attente de rôle) et son identité profonde. ·   Sur les croyances (cf. chapitres 1.4.4 & 1.4.5), je propose de travailler –    L’attente de rôle pour l’identité professionnelle, en confrontant les croyances de l’entourage sur cette attente de rôle et celles du dirigeant, ainsi qu’avec son identité profonde. –    Les drivers en renforçant les atouts du « sois fort » (de la position jupitérienne) et en travaillant sur les permissions associées. Par exemple, en acceptant de l’aide, de ressentir et d’exprimer ses émotions. Car les émotions sont au cœur de notre construction identitaire et de nos relations aux autres. ·  Concernant les valeurs, je propose de les identifier, de vérifier si elles sont nourries au quotidien ou en souffrance, mais également de les confronter avec celles de l’entreprise (cf. chapitre 1.4.6). ·  Il pourra s’avérer nécessaire d’effectuer un travail sur le deuil ou plus globalement sur un changement type 2[9] avant de pouvoir engager le changement souhaité (cf. chapitre 1.4.7).
Outils[10] Ch 1.4.10	·  Domaines de conscience de Bateson §c), afin de vérifier la congruence ou de faire prendre conscience d’un problème. ·  Drivers §d) – gestion du « sois fort ». ·  Cartes ou icônes § f) – travail sur les émotions.

 

2.	Solitude dans la décision
Rappel / illustrations	Qu’est-ce qui déclenche le sentiment de solitude ? Les décisions importantes de stratégie qui engagent le développement de nos entreprises ainsi que le doute sur ses propres décisions
Axes de travail proposés	Il s’agit surement de la solitude la plus communément reconnue. Il peut donc s’agir d’une croyance profondément inscrite et dont la remise en cause peut s’avérer difficile. De plus, ce phénomène peut être fortement amplifié par le stress (notamment en fonction du niveau d’impact potentiel de la décision). C’est pourquoi je propose de travailler selon plusieurs axes : ·  Travailler sur les croyances (cf. chapitres 1.4.4 & 1.4.5) : o À renforcer et notamment celles liées à la notion de contrôle internequi permettent au dirigeant de prendre des risques et de mobiliser des énergies. o Limitantes afin de vérifier si le dirigeant peut décider en pleine conscience de les changer en d’autres croyances qui faciliteront l’atteinte de son objectif. Nous pourrions orienter nos échanges autour des croyances sur : § l’appartenance de groupe et notamment l’incapacité de leurs collaborateurs à les relayer ; § l’organisation et la gestion du temps qui peut parfois servir d’alibi pour ne pas déléguer, pour travailler en solo. ·  Identifier et travailler sur le stress (cf. chapitre 1.4.8). Ce stress peut être renforcé par l’importance des impacts des décisions et par un niveau insuffisant d’auto-efficacité du dirigeant (confiance) : est-ce que ce stress est moteur ou paralysant ? son sentiment d’auto-efficacité lui facilite-t-il la prise de décision ou au contraire ? ·  Travailler sur le deuil de la situation (cf. chapitre 1.4.7) afin de pouvoir passer à autre chose. Il est fort à parier qu’il restera seul à décider pour certaines décisions. Il faut donc l’accompagner sur l’acceptation et la recherche d’éléments pouvant réduire ce sentiment de solitude.
Outils[11] Ch 1.4.10	·  Domaines de vie § b) ou Matrice d’Eisenhower § i) – travail sur la répartition du temps et la gestion des priorités. ·  Domaines de conscience de Bateson § c) – travail de renforcement. ·  Cartes ou icônes § f) – travail sur les émotions.

 

3.	Solitude relationnelle
Rappel / illustrations	·   C’est aujourd’hui ma principale difficulté : pouvoir bien m’entourer. […] La plupart des collaborateurs n’ont pas vraiment envie de prendre des responsabilités. ·   Je n’avais […] personne d’assez bon niveau pour parler du développement de l’entreprise. Je n’avais pas les moyens de prendre un bon manager non plus. Il y avait un commercial, j’en aurais bien fait mon bras droit, mais lui n’était pas dans cet état d’esprit. Il ne voulait pas. J’étais le patron, c’était à moi de prendre les décisions, il ne voulait pas s’en mêler ·   J’ai proposé aux membres du Codir de rentrer au capital. […], mais personne ne veut y aller. C’est là qu’on se sent tout seul aussi, dans la difficulté à créer un collectif. Pour ne plus être seul, il faut être capable de libérer l’entreprise, mais il faut aussi des salariés qui veulent s’investir dans le projet.
Axes de travail proposés	Cette solitude relationnelle peut puiser sa source dans plusieurs phénomènes que je propose de travailler : ·   Sur les croyances limitantes (cf. chapitres 1.4.4 & 1.4.5) et en particulier celles liées phénomène d’appartenance au groupe et l’incapacité de leurs collaborateurs à les relayer. ·   Le manque de temps qui peut être un prétexte à l’isolement. Pour l’exploration d’une problématique autour de la gestion du temps, je propose de s’intéresser aux phénomènes d’appartenance au groupe,d’ergomanie, de peur du vide, de distanciation (cf. chapitres 1.4.4 & 1.4.5). Mais également de clarifier la situation souhaitée (cf. chapitre 1.4.3). Quand un client ne parvient pas imaginer la situation désirée de manière concrète dans laquelle il serait satisfait, il patauge dans un prétendu manque de temps[12]. ·   Sur les filtres organisationnels qui peuvent isoler et renforcer l’attente de rôle ; et sur la gestion organisationnelle afin d’éviter notamment le phénomène de tour d’ivoire. Faire décrire les relations, pour identifier les éventuels jeux de pouvoir, jeux psychologiques et pourquoi pas la mise en place d’un triangle de Karpman[13] (cf. chapitres 1.4.4). ·   Travailler sur le deuil de la situation afin de pouvoir passer à autre chose (cf. chapitres 1.4.7).
Outils[14] Ch 1.4.10	·  Score § a), Domaines de vie § b) ou Matrice d’Eisenhower § i) – travail sur la gestion du temps. ·  Cartes ou icônes § f) – travail sur les émotions. ·  Technique de la chaise vide § g) – prise de conscience d’éventuels jeux de pouvoir. ·  Fenêtre de Johari § e) – travail pour s’ouvrir aux autres.

 

4.	Solitude professionnelle
Rappel / illustrations	Solitude liée à un manque de connaissance ou liée à un égo trop important qui érige une barrière et isole des autres
Axes de travail proposés	Ce type de solitude peut être déclenché car le dirigeant n’a pas les compétences requises, mais peine à pouvoir demander de l’aide, voire à reconnaitre qu’il n’a pas les connaissances nécessaires. C’est pourquoi je propose d’explorer les pistes suivantes (cf. chapitres 1.4.4 & 1.4.5) : ·  Les notions de posture jupitérienne, de représentation du dirigeantainsi que du contrôle interne. Ce travail aura notamment pour objectif de vérifier la maitrise de soi et de son égo. ·  La présence d’un driver « sois fort » ou « sois parfait », qui très développé, pourrait lui interdire de solliciter de l’aide et donc de s’isoler. ·  La gestion organisationnelle afin de lui faire exprimer comment il est en lien avec les autres pour garder une réalité de vue et pour se confronter à d’autres avis, et ne pas être seul. ·  La posture du dirigeant par rapport au phénomène d’hyperspécialisationqui peut être source d’un manque d’ouverture et d’isolement. ·  La gestion du stress (chapitre 1.4.8) peut être également un axe intéressant, car nous savons que le stress est un facteur amplificateur de certains phénomènes (par exemple, le stress peut amplifier, renforcer les inconvénients de nos drivers).
Outils[15] Ch 1.4.10	·  Drivers §d) – travail pour la gestion du « sois fort ». ·  Domaines de vie § b)  – travail qui pourrait permettre de visualiser les temps de travail consacrer à la rencontre des autres. ·  Cartes ou icônes § f) – travail sur les émotions.

 

 

 

5.	Solitude situationnelle ou dans les épreuves
Rappel / illustrations	·   En 2003, j’étais dans l’incapacité de faire face à l’URSSAF, j’étais face à un mur, je n’avais pas de solutions. Seul dans ma voiture, parce que je ne voulais pas montrer à ma femme, à mon entreprise que j’allais mal. Je savais à quoi j’avais renoncé, j’étais sur le point de tout perdre. J’ai vu ma vie défiler dans ma tête. […]. C’est une solitude existentielle, un questionnement total, quasi existentiel. Je comprends que des gens commettent un acte désespéré. Finalement, je suis sorti de ma voiture et j’ai discuté avec ma femme. ·   Ce moment de solitude quand tu n’as plus d’argent et que les salaires arrivent dans 3 jours, tu es écartelé […].
Axes de travail proposés	Cette solitude fait référence à une situation particulièrement stressante (« épreuve »). Il parait donc opportun de travailler sur ce stress qui peut amplifier ou déclencher des phénomènes propres à nous isoler. ·  Travailler sur le stress provoqué par ces situations (cf. chapitre 2.4.8), en lien également avec la notion d’appartenance au groupe, qui peut amener à un déni du stress ou accentuer un isolement par un rythme de travail encore accru. ·  Explorer l’attente de rôle et la position jupitérienne, et les croyances limitantes associées (cf. chapitres 1.4.4 & 1.4.5) qui pourraient pousser le dirigeant dans les inconvénients d’un driver « sois fort », en refusant de demander de l’aide ou en exerçant un pouvoir coercitif, deux éléments participant à l’isolement. ·  Faire exprimer au dirigeant ses émotions. Ce travail permettra au dirigeant d’identifier des besoins non satisfaits, d’accepter qu’il soit en situation de stress (cf. premier point et le déni de stress), voire d’entamer un travail sur le deuil (cf. point suivant). ·  Travailler sur le deuil, notamment car les citations en exemple sont des situations passées. On pourrait également compléter ce travail d’une exploration de la peur du vide qui pourrait pousser le dirigeant à refuser les temps hors du travail, et donc de ressourcement.
Outils[16] Ch 1.4.10	·  Drivers §d) – travail sur la gestion du « sois fort ». ·  Domaines de vie § b) ou Matrice d’Eisenhower § i) – pour la gestion du temps. ·  Cartes ou icônes § f) – identification et travail sur les émotions.

 

6.	Solitude existentielle
Rappel / illustrations	Ce sentiment peut apparaitre lorsque le dirigeant épuisé est en quête de sens et se questionne sur les raisons qui l’ont poussées à faire tous ces efforts, voir ces sacrifices. Il peut à ce moment se sentir prisonnier de son entreprise et isolé.
Axes de travail proposés	Nous pouvons rapprocher cette solitude de celle de la solitude identitaire. Le dirigeant ne comprend plus pourquoi il fait tous ces efforts qui ne lui apportent plus la satisfaction, l’énergie souhaitée. Il n’y a plus de sens entre ses actions et son identité profonde (ses aspirations, ses valeurs). Il semble donc opportun de : ·       Travailler sur le sens via les croyances et les valeurs (cf. chapitres 1.4.4 & 1.4.5), en lien avec sa volonté d’accomplissement afin que le dirigeant puisse (re)donner du sens à sa vie en étant congruent / aligné. Ce travail pourrait se faire via les 6 valeurs / passionsproposées par F. Hudson. ·       Rechercher des ressources (cf. chapitre 1.4.6) en explorant les succès passés et plaisirs du client (physio, psycho et intello plaisir) en lien avec la notion de Distanciation et centration afin de redonner de l’énergie et pourquoi pas sortir de l’isolement en (re)création des relations sociales extra-professionnelles. ·       Évaluer et travailler sur le stress (cf. chapitre 1.4.8) qui peut être à l’origine de cette quête de sens ou encore d’un isolement. Un travail sur l’agilité émotionnelle permettrait de réduire le stress. ·       Il pourrait également être nécessaire d’accompagner le client dans une phase de transition de type 2 si nous voyons qu’il souhaite un changement profond à sa situation, afin de retrouver du sens.
Outils[17] Ch 1.4.10	·  Domaines de conscience de Bateson § c) – travail sur la congruence. ·  Domaines de vie § b)  – travail sur la distanciation et centration. ·  Cartes ou icônes § f) – identification et travail sur les émotions (notamment pour le stress).

 

 

7.	Solitude collective
Rappel / illustrations	Il faut revaloriser les entrepreneurs et transmettre des ondes positives. Nous sommes des acteurs clés dans le système. Avoir le soutien des politiques, des médias et des citoyens, peut juste nous permettre d’aller encore plus loin pour l’intérêt commun et pour une économie durable.
Axes de travail proposés	Pour rappel, la solitude peut trouver sa source dans un écart entre les relations sociales souhaitées et celles vécues. Là, il semble que ces dirigeants attendaient de la reconnaissance des politiques, des médias et des citoyens. Il me parait donc important de : ·  Travailler sur le sens via les croyances et les valeurs (cf. chapitres 1.4.4,  1.4.5 & 1.4.6), en lien avec sa volonté d’accomplissement afin que le dirigeant puisse reformuler en pleine conscience pourquoi il est ce dirigeant. Est-ce pour la reconnaissance ? et par qui ? ·  Transposer une technique de gestion du stress (cf. chapitre 1.4.8) afin de lui permettre d’identifier ce qui est de son périmètre (de son pouvoir), de sa zone d’influence (ex : voter à une instance représentative, ou s’impliquer dans un thinktank[18]) et ce qui est hors de son périmètre. ·  Travailler sur le deuil afin de pouvoir passer à l’étape suivante.
Outils[19] Ch 1.4.10	·  Domaines de conscience de Bateson § c) – travail sur la congruence. ·  Cartes ou icônes § f) – identification et travail sur les émotions.

 

La solitude peut être au cœur du processus de coaching engagé avec le dirigeant ou ce sentiment de solitude s’est exprimé au cours du processus. Dans ce second cas, il conviendra de vérifier auprès du dirigeant s’il a besoin de le traiter afin de pouvoir atteindre son objectif principal. Ce sera l’objet de la clarification de la demande.

Bien entendu, cet exercice reste très délicat, puisque que chaque individu est différent, par son contexte, son vécu, son référentiel de croyances, ses valeurs et besoins. Il n’accordera pas la même importance à tous les sujets. Ce qui explique que le sentiment de solitude puisse être très différent d’un individu à l’autre (cf. première partie de l’article). Notre méthodologie, bien que rigoureuse se veut adaptative. Une phrase, un mot, une expression du client peut complétement réorienter notre stratégie, notre intention. Cette dynamique et proactivité ne pourront pas être illustrées ici.

S’agissant du coaching d’un dirigeant, nous nous efforcerons d’avoir une approche systémique, d’explorer à la fois la dimension de l’entreprise, et notamment son identité sociale (en tant que dirigeant), ainsi que son identité profonde (lui en tant qu’individu). En tant que coach, nous nous devons de veiller à cet équilibre.

Faire fi de l’entreprise et se concentrer sur le dirigeant n’est pas écologique, car toute décision prise par la personne aura une répercussion sur la structure, et donc par effet boomerang, sur l’individu. A l’inverse, privilégier la dimension « entreprise » en coaching est inapproprié, car le non-alignement des valeurs de l’entreprise et de l’individu conduit à une dissonance pouvant générer inconfort, stress, voire davantage[20].

 

1.4.2      Hypothèses préalables

 

Pour la suite, je prends les hypothèses suivantes et c’est donc sciemment que je ne reviendrai pas dessus par la suite :

• Le contrat et le cadre sont clairement établis et acceptés par le dirigeant.
• Le rapport collaboratif est installé, même s’il doit être renforcé à toute étape du processus.
• L’objectif global du processus est fixé avec la rigueur due. Il aura pu être fixé et renforcé à l’aide d’un outil comme le SCORE[21].

1.4.3      Clarifier la demande secondaire et la situation désirée

 

Plus la situation est confuse pour le client, plus il a du mal à se cantonner dans une description claire du réel. Il a du mal à donner des faits concrets et indiscutables, et en même temps à parler à un niveau d’abstraction qui y réponde… Souvent le client a tendance à se perdre dans les détails, à sauter d’un sujet à l’autre, à faire des associations libres.

François Delivré (2016)[22]

a)    Questionnements pour identifier la forme de solitude

Le dirigeant peut très bien aborder ce sentiment de solitude par une référence très générale : « je me sens parfois bien seul ». Nous nous devons de le questionner afin de préciser son propos et nous permettre un « diagnostic » le plus précis possible. Les questions pourraient être : pouvez-vous m’en dire plus ? à quelle occasion avez-vous ressenti cela ? qu’avez-vous ressenti ? qu’est-ce qui vous fait penser que vous étiez seul ? Et comme nous l’avons vu en première partie, il serait intéressant de l’interroger sur le changement qui aurait pu générer ce sentiment : Depuis quand ressentez-vous cette solitude ? Qu’est-ce qui a changé ? Espériez-vous d’autres relations avec votre entourage ?

Il se peut même que le client ne parle pas de solitude, mais que ce soit le coach qui détecte des éléments pouvant faire référence à ces sentiments de solitudes : absence de comité de direction, … (cf. chapitre 1.4 Les signes de la solitude, intérêts pour le coach). Il peut décider d’interroger le dirigeant sur ces sujets. Par exemple : Comment vous sentez-vous dans la prise de décision ? Comment êtes-vous informé des signaux faibles intervenants dans votre entreprise ? … Mais attention, dans ce cas le coach se doit d’être très rigoureux. Il ne doit coacher que dans le seul intérêt de son client et sur le sujet choisi par son client. Il n’est pas là pour traiter tout ce qui lui semble intéressant pour sa pratique et même pour l’idée qu’il se fait du bien être de son client. Son intervention est cadrée et il doit respecter ce cadre.

b)    Principes généraux

Nous devons écouter le client dans son expression, mais également vérifier s’il s’agit d’une demande en lien avec l’objectif sur lequel s’est engagé le processus de coaching.  Puis nous cherchons à déterminer ce qu’il souhaite changer et l’importance du sujet pour le dirigeant en tant qu’individu (son identité profonde et son identité sociale), mais également pour sa société.

Une fois ce travail réalisé, nous lui demandons de formuler son objectif avec les vérifications clés, à savoir : formulation affirmative, écologique et ne dépendant que de lui.

Ensuite, nous le questionnons sur les ressources et obstacles qu’il identifie, travail préparatoire au plan d’actions : « De quoi avez-vous besoin pour atteindre cet objectif ? », « quels moyens allez-vous vous donner pour atteindre cet objectif ? ».

Une fois la situation souhaitée précisée, nous l’interrogeons sur les critères d’atteinte. : A quoi saurez-vous que vous aurez atteint votre objectif ? comment votre entourage le verra ?

Et pour finir ce premier travail sur la clarification de son objectif, afin de le renforcer, d’engager la motivation, nous pouvons lui demander quels effets cela aura sur lui, sur l’entreprise, d’atteindre cet objectif. C’est une manière de trouver de la ressource et de la motivation.

Une fois cet objectif clairement défini, nous pouvons interroger notre client sur son niveau de confiance pour l’atteinte de celui-ci, et sur sa motivation.  L’ensemble de ce travail de questionnement permet d’identifier des éléments qui pourront amener à un travail sur le système CVBLP[23] (ou CVBLPE[24]). Cette évaluation de son niveau de confiance peut permettre de l’interroger sur les ressources dont il a besoin et ses croyances. « Pourquoi n’êtes-vous pas à 10, qu’est-ce qu’il vous manque ? », « De quelles ressources avez-vous besoin ? », « Que croyez-vous ? ».

Ce travail de clarification de la situation désirée peut aussi permettre d’orienter le travail sur le deuil. Parce qu’il se peut qu’il ne souhaite ou ne puisse rien changer à la situation mais doive l’accepter afin de pouvoir avancer. Ou il se peut qu’il souhaite changer mais qu’il reste bloqué dans un état émotionnel l’en empêchant. Le questionner sur ses émotions peut nous permettre de vérifier que le deuil est réalisé ou à faire. En effet si ces émotions restent fortes, sur la colère et la tristesse, il est fort possible que son deuil ne soit pas fait et l’empêche d’avancer.

Dans tous les cas, notre questionnement, nos reformulations, notre neutralité de coach vont permettre au minimum au dirigeant de prendre du recul, d’effectuer un travail d’introspection sur ce qu’il a dit, sur ce qu’il ressent.

1.4.4      Explorer la situation, à la recherche de croyances et de ressources

 

Une fois la demande et la situation désirée clarifiée, nous explorons la situation actuelle par des questions comme : Pouvez-vous me dire quand avez-vous rencontré cette difficulté ? Dans quelles circonstances, avec qui ? Que s’est-il passé exactement ? Pouvez-vous m’en dire plus ? Qu’avez-vous ressenti ? …

.

Cette exploration permet en plus d’adapter notre stratégie et de s’adapter aux priorités de notre client. En effet, le processus de coaching n’est pas aussi linéaire que cette présentation. Nous pouvons nous rendre compte au cours de nos échanges que le client reste bloqué dans une situation et ne peut avancer sur son objectif avant de faire le deuil d’une situation. Il sera alors opportun pour le coach de proposer à son client d’explorer ce sujet avant d’autres.

De manière générale avec un dirigeant, nous serons sûrement amenés à le questionner sur l’ensemble des phénomènes décrits lors du premier article (au chapitre 1.2.3) ; dont voici un rapide rappel :

Position jupitérienne : le dirigeant détient le pouvoir absolu, il ne peut défaillir.

Appartenance au groupe : il adopte plus ou moins (volontairement ou inconsciemment) les codes du club, comme : le rythme de travail, les plaintes et récriminations sur l’incompétence généralisée, le déni du stress.

Contrôle interne : niveau de contrôle et de pouvoir absolu. Tous les résultats, qu’ils soient bon ou mauvais, sont intimement liés à ses capacités.

Attente de rôle : Il s’agit là de la représentation (les croyances) que se fait, ou que le dirigeant pense que son entourage se fait de son rôle (identité professionnelle) et de ses capacités.

Distanciation et centration : capacité qu’un dirigeant a de se détacher de son rôle pour avoir des temps personnellement.

Gestion organisationnelle : organisation mise en place pour le protéger de toute perte de temps, d’éventuels parasitages afin qu’il se concentre sur son travail.

Ergomanie : incapacité pour le dirigeant de s’arrêter de travailler.

Sur-adaptation & hyperspécialisation : sur-adaptation aux attentes de l’environnement de l’entreprise et aux attentes de rôles. Hyperspécialisation (appétence à la gestion de crise par exemple ou aux compétences qui sont à l’origine de sa création ou reprise d’entreprise) qui peut être source d’un manque d’ouverture.

Peur du vide : peur du temps libre qui peut être assimilé à un temps vide de sens.

Paradoxe du dirigeant : il est seul et en même temps pas tout seul. C’est quand il a le plus besoin d’aide qu’il est seul.

Ces phénomènes appellent à des questions types (cf. annexe II). Nous verrons dans le chapitre suivant sur les croyances que je propose de privilégier le questionnement de certains phénomènes, suivant la forme de solitude travaillée.

Afin d’illustrer ce travail d’exploration, prenons comme point de départ la citation du dirigeant ayant servi à illustrer la solitude statutaire dans l’étude de la BPI (cf. chapitre 1.3.1) : « Ce qui est difficile, c’est que l’on cesse d’être ce que l’on est, pour être ce que l’on représente ». En retour, nous pouvons lui poser des questions de ce type : Pouvez-vous me préciser dans quel contexte (QQOQC [25]) vous avez ressenti cela ? Qu’est-ce qui vous a fait penser que vous cesseriez d’être vous-même ? En quoi ce n’était plus vous ? En quoi c’est important ? Vous avez parlé d’un moment difficile, pouvez-vous m’en dire plus ? Qu’avez-vous ressenti ? Qui êtes-vous ? Que croyez-vous de vous ? Que sait votre entourage de vous ? Qu’ignorent-ils ? Qui est « celui que l’on représente » ? Que croyez-vous de lui ? Qu’attend-on de lui ? …

Ce travail d’exploration aura sûrement déjà permis d’identifier quelques éléments précieux pour le travail du coach :

• Ressources et croyances facilitantes du dirigeant,
• Croyances limitantes,
• Et surement quelques premiers signes de dissonance.

Nous verrons dans le chapitre suivant quelques propositions d’exploration complémentaires afin de travailler sur certaines croyances.

1.4.5      Renforcer et remplacer des croyances

 

Nos pensées ont des conséquences telles qu’elles créent notre réalité

Joe Dispenza (2013)

a)    Principes généraux

Ce travail sur les croyances est essentiel à la construction identitaire et à la vérification de la congruence. Nos croyances nous permettent de comprendre, d’accepter le monde dans lequel nous évoluons. Nous avons des croyances aidantes, qui nous renforcent, nous donnent de l’énergie. Ce sont des ressources pour l’atteinte de nos objectifs. Nous avons aussi des croyances limitantes qui quant à elles peuvent nous freiner dans l’atteinte de nos objectifs. Nous pourrions être tentés de ne travailler que sur les croyances limitantes, mais ce serait une erreur. Il est important pour le coach d’identifier ces croyances facilitantes et de les renforcer.

Attention, nous ne devons engager le travail avec le client que sur les zones qui ont un sens avec l’objectif et nous devons être prêts à pouvoir justifier de notre démarche.

Il est aussi important de noter qu’il est possible de se heurter à certaines croyances limitantes qui seront trop ancrées dans la construction identitaire du client pour être changées[26]. Le coach se doit de l’accepter.

Les renforcements commencent dès l’écoute active du client, sans jugement, par notre empathie. Ils pourront être aussi axés sur les faits ou sur la personne du dirigeant par exemple en reformulant ses croyances positives « vous êtes quelqu’un qui est capable de … ». Si le rapport collaboratif est bien installé et que nous échangeons à l’aide de nos prénoms, l’utilisation de son prénom pourra être un puissant outil de renforcement.

Pour travailler sur les croyances limitantes nous disposons de plusieurs techniques, dont :

• Le questionnement en mode « méta-modèle[27] qui peut permettre de remettre en question ses croyances, à envisager un nouveau point de vue. On peut utiliser la technique de la « fausse naïveté » ou de la « caricature »[28].
• La technique de la chaise vide[29] qui permet de donner une vision globale d’une problématique (selon son angle de vue, celui de l’autre et d’une position méta[30]).
• La technique de Beck qui, à l’aide d’un protocole, permet au client de comprendre les mécaniques et les conséquences de sa croyance, avant d’envisager de la substituer par une croyance facilitante.
• La recherche d’un modèle de référence[31] qui pourrait servir d’exemple au client pour envisager un changement.

Dans la suite de ce chapitre, je ne présenterai que l’approche par le questionnement.

b)    Explorer et renforcer les croyances facilitantes

Afin d’illustrer ce travail, partons de l’exemple mis en avant par l’étude de la BPI sur la solitude dans la décision :« Qu’est-ce qui déclenche le sentiment de solitude ? Les décisions importantes de stratégie qui engagent le développement de nos entreprises ainsi que le doute sur ses propres décisions ».

Nous pouvons renforcer (par la résonance confirmative) le dirigeant sur des croyances qui peuvent l’aider à prendre des risques et à mobiliser de l’énergie. Pour cela nous pouvons le questionner sur la notion de contrôle interne quiest propice au renforcement du dirigeant. Les questions[32] pourraient être : Comment expliquez-vous les succès de votre entreprise ? Quelle est votre part d’influence sur les résultats de votre entreprise ou de tel ou tel projet ? Que vous doit l’entreprise ? Quelles sont vos ambitions pour elle ? … Nous aurions également pu proposer au client d’aller chercher du feedback autour de lui sur cette thématique.

L’écoute active et la méthode des « 4R » permettent déjà en soit un renforcement du client.

c)    Croyances limitantes : recherche de la dissonance par la position méta-modèle de la « fausse naïveté »

Prolongeons ce travail afin d’offrir l’opportunité au dirigeant de décider de changer (en créant une dissonance cognitive) une ou plusieurs de ses croyances limitantes par d’autres croyances qui lui faciliteront l’atteinte de son objectif.

Notre travail d’exploration avec le client nous aura sûrement déjà permis d’identifier quelques-unes de ses croyances limitantes. Mais puisque nous sommes sur le cas de la solitude dans la décision, nous pouvons continuer avec des questions de ce type : Quelles sont les dernières décisions stratégiques que vous avez prises ? En quoi engageaient-elles le développement de votre société ? Avec qui avez-vous élaboré cette stratégie ? Vous n’avez partagé avec absolument personne votre réflexion, même en phase embryonnaire ? Vous ne pouvez donc compter sur absolument personne pour vous aider dans votre réflexion et votre prise de recul ? Vous ne parlez jamais de vos réflexions à qui que ce soit ? Mais de quoi parlez-vous alors ? Vous avez douté longtemps avant d’arriver à prendre cette décision ? Vous aviez beaucoup d’autres alternatives ? …

Notre intention est qu’il puisse ressentir une distorsion sur le fait qu’il serait absolument seul, et sinon qu’il puisse envisager de diminuer son sentiment de solitude en échangeant avec d’autres. Par ces questions, nous recherchons à :

• Repérer les croyances.
• Proposer une autre vision de la carte (a-t-il réellement réalisé le travail seul ?).
• Rechercher des alternatives (si ce n’est de partager la décision, peut-il partager la réflexion et le recueillir des avis ?).

Prenons cette autre citation illustrant la solitude relationnelle : « C’est aujourd’hui ma principale difficulté : pouvoir bien m’entourer. […] La plupart des collaborateurs n’ont pas vraiment envie de prendre des responsabilités. […] ». Nous pouvons imaginer des questions du type : C’est votre principale difficulté à ce jour ? Si vous résolvez cette difficulté vous aurez résolu la plupart de vos difficultés ? Qu’entendez-vous par bien entouré ? Quand vous dites la plupart, c’est combien ? Cela n’en laisse pas assez ? Refusent-ils toutes formes de responsabilités ? Vous n’avez donc aucun manager et aucun responsable d’activité ? Quelles responsabilités ont-ils acceptées ou refusées ?

d)    Croyances limitantes : recherche dissonance par la position méta-modèle de la « caricature »

Repartons de cette même citation. Dans cette autre approche, nous pourrions imaginer prolonger son propos avec des phrases du type : « c’est un exploit que votre société tourne encore avec des personnes pareilles ».

Sur la citation présentée pour la solitude dans la décision, nous aurions pu lui proposer cette reformulation : « il est vrai que seuls les dirigeants ont les compétences pour prendre les décisions, tout en ayant le recul nécessaire ».

L’objectif reste de créer une dissonance à sa croyance. Mais attention il faut que la relation soit bien établie !

1.4.6      Rechercher la congruence (Valeurs, Besoins, Plaisirs, Limites, Émotions)

 

Notre identité profonde se base sur nos croyances et nos valeurs. Afin donc de compléter ce travail sur le « qui suis-je » nous invitons le client à poursuivre le travail sur un atelier sur les valeurs afin de répondre à ces questions : Qu’est-ce qui est important pour vous ? Qu’est-ce qui l’est encore plus ? Attention, en période de stress le client peut confondre Valeur et Besoin[33].

L’alignement entre nos comportements, nos attitudes, nos rôles et nos valeurs est source d’énergie et de sens. A l’inverse une incongruence provoque mal être, stress, perte d’énergie et de sens. Cela nous coupe de nous-même (ce qui pourrait être la pire des solitudes), ou des autres par un repli sur soi. Sans énergie, sans estime de soi comment pourrions-nous nous ouvrir aux autres ? Nous sommes en mode survie.

a)    Identifier ses valeurs et le niveau de congruence

Afin d’identifier nos valeurs, nous pouvons partir d’une grille de valeurs professionnelles, mais je préfère choisir une grille générale[34]. Je propose ce choix car le dirigeant peut déjà avoir une tendance à ne pas maintenir de frontière nette entre ce qu’il est et ce que son travail demande de lui. Je souhaite donc l’aider à se recentrer sur lui en tant qu’individu.

 

Puis pour les 3 à 5 valeurs les plus importantes pour le client, nous lui demandons de :

• Définir le sens qu’il donne à cette valeur, ce que cela veut dire pour lui[35]
• M’indiquer les activités en lien avec ces valeurs qui illustrent et soutiennent ces valeurs. Ce qui revient à lui demander « comment les nourrissez-vous ? ».

C’est au cours de cette dernière étape que nous cherchons à vérifier l’alignement de notre client entre ses actions, ses comportements en tant que dirigeant et ses valeurs. Nous veillons à avoir un questionnement orienté aussi vers des activités professionnelles. C’est ainsi sûrement que nous lui permettons de prendre conscience des points de non-alignements qui lui ont fait formuler cette affirmation « on cesse d’être ce que l’on est, pour être ce que l’on représente » et d’y associer une souffrance (« ce qui est difficile ») dans l’illustration de la solitude statutaire.

Nous pouvons également l’inviter à comparer ses valeurs et celles de l’entreprise. Sont-elles sources de divergence ou au contraire sont-elles alignées ?

Ce travail sur les valeurs peut générer beaucoup d’émotion, voire du mal-être. Le coach sera attentif aux signes non-verbaux et accueillera ces émotions.

b)    Les valeurs / passions de F. Hudson

Une autre approche est celle proposée par F. Hudson dans une transition de vie. Il nous invite à questionner notre client sur ses « valeurs / passions » :

• De quelle passion mon client a besoin pour avancer ?
• Quelle passion semble être une source d’énergie pour mon client ?
• Laquelle de ces passions doit être renforcée ? Laquelle manque et dans quel domaine de vie ?
• Lesquelles ont un intérêt mineur à cet instant présent de la vie de mon client ?
• Laquelle de ces passions doit être valorisée et déployée pour l’atteinte de l’objectif ?
• Comment mon client peut-il articuler et faire vivre ses valeurs dans son prochain chapitre de vie ?

Il a établi une liste de 6 valeurs de base de la réussite :

• La puissance personnelle (identité personnelle : être bien avec soi, s’aimer).
• L’accomplissement (la réussite ou accomplissement : se réaliser).
• L’intimité (le partage de soi, entretenir des relations, …).
• Le jeu et la créativité (s’exprimer).
• La recherche du sens (intégrer son intériorité).
• La compassion et la contribution (se donner).

Pour chacune d’elle il propose une liste de comportements révélateurs, de questions à se poser et des moyens pour renforcer ces valeurs.

Dans le cas de la solitude existentielle, il semble important d’explorer les valeurs sur la réussite et l’accomplissement[36], et sur la recherche de sens[37].

F Hudson nous invite encore à accompagner nos clients pour qu’ils se fixent des buts car « c’est une source de sens, de raison de vivre, d’énergie et de direction ».

Et voici quelques questions qu’il propose pour la recherche de sens : qu’est-ce que je fais ici ? Quel est mon souci premier ? Sur quoi puis-je compter ? Comment puis-je atteindre la paix intérieure ? Quels sont mes croyances et comment je les exprime ? Dans quel contexte puis-je faire l’expérience de l’unité de toutes choses ? Quelles formes de bienveillance sont contenues dans mes croyances spirituelles ? Qu’est-ce que je me sens appelé à faire de ma vie ? Comment est-ce que j’exprime mon respect de la vie ?

Dans cette recherche de sens, François Delivré (2016)[38] nous propose également une autre piste plus « professionnelle ». Selon lui, la stratégie est le choix des demandes que l’entreprise veut satisfaire et l’offre qu’elle secrète à cette fin. Alors que le sens est la signification que l’on donne aux orientations stratégiques et la direction indiquée à la structure. C’est donc plus le pourquoi on a bâti cette stratégie, ce que cela veut dire pour nous.

Mais parfois il n’y a pas de sens à une situation et nous ne sommes pas que cohérence dans nos constructions. Le travail consisterait alors à écouter et à permettre au client d’accepter, de faire le deuil. François Delivré parle alors d’aimer son client dans ses blessures (en prenant l’analogie de l’infermière qui pique le malade pour son bien).

c)    Besoins & plaisirs

Le travail du coach consiste ensuite à accompagner le client dans ses prises de conscience et d’options afin d’opérer les changements souhaités. Les questions pourraient être : Qu’avez-vous appris de cet atelier sur les valeurs ? Comprenez-vous mieux les raisons pour lesquelles vous exprimiez une difficulté par rapport à cette situation ? Que pourriez-vous envisager de faire ? Avec qui ? Quand ? Y-a-t-il un risque pour vous d’opérer ces changements ?[39]Existe-t-il des inconvénients pour votre société, pour votre entourage ?[40] Existe-t-il d’autres options sans ces inconvénients ? Comment les autres verront se changement ?

Face à une valeur en souffrance, nous lui demandons de quoi il a besoin pour la nourrir, quelles actions il pourrait mettre en place pour que ce besoin soit respecté[41], et quelles limites il pourrait se fixer ou fixer aux autres.

Il n’est pas forcément simple de tout concilier, si le dirigeant ne peut ou ne veut pas opérer les changements nécessaires pour que ses besoins soient respectés et ses valeurs nourries, le coach peut travailler sur une zone de compensation avec les plaisirs : En dehors du travail qu’est-ce qui vous fait plaisir ? Quel serait une source d’énergie inépuisable pour vous ? Et l’inviter à mettre en place des actions lui permettant d’alimenter régulièrement son réservoir d’énergie.

François Delivré (2016)[42] affirme qu’ « inviter le client à la cohérence, c’est lui permettre de réunifier ses diverses énergies physiques, mentales, intellectuelles, philosophiques ou spirituelles de façon à créer entre elles une harmonie, un sens ». Cette affirmation nous invite également à explorer avec le client ses plaisirs (Physio plaisir / Psycho plaisir / Intello plaisir), (en référence à la notion de distanciation et de centration). Et elle invite le dirigeant à s’écarter du seul plaisir du travail (cf. notion d’Ergomanie). Nelly Dubout (2020) invite le dirigeant à se « se mettre dans une posture humble et d’admettre que nul n’est infaillible. Il est primordial de se réserver des pauses professionnelles, sorte de mini-retraites, ou simplement de s’organiser des temps de loisirs combinant un maintien Physique – Psychologique pour évacuer les tensions et prendre du recul ». François Delivré évoque la recherche d’une véritable autonomie, de ne plus s’engager totalement dans son travail.

d)    Identifier, accepter et exprimer ses émotions

Ce travail sur les émotions peut permettre d’identifier ses besoins et ses valeurs. En effet une émotion est l’expression d’un besoin satisfait (plaisir, joie) ou d’un besoin non satisfait. Elles sont au cœur de notre construction identitaire, de nos représentations, de nos relations aux autres, et de notre mémoire. Daniel Goleman[43] pour sa part nous dit que le leadership est une voie à double sens et que les meilleurs leaders ont besoin de la lumière des autres pour réussir : « la première tâche de management d’un leader n’est pas de guider les autres mais de se connaître lui-même et de se manager lui-même. Être en harmonie avec les valeurs profondes qui l’animent, donner du sens à ses actions ». Il s’agit là d’harmoniser émotions et actions, à la recherche de la congruence.

Au préalable, il faut avoir effectué un travail de calibration afin d’arriver à détecter ses émotions, et que le rapport collaboratif soit bien établi. Car comme nous avons pu le rappeler dans la première partie de l’article, le dirigeant garde souvent pour lui ses émotions, de peur que ce soit un aveu de faiblesse (position « jupitérienne » du dirigeant)[44].

Ainsi nous pouvons poser au dirigeant des questions telles que : Qu’avez-vous ressenti en me parlant du problème ? Pouvez-vous nommer cette émotion ? dans quel registre est-elle ? Tristesse, colère, … ? qu’est-ce que cela signifie pour vous ? Et j’utiliserai à nouveau la technique de recontextualisation : A quel moment ce sentiment émerge ? dans quel contexte ? avec qui ? Puis nous abordons les besoins et les valeurs en le questionnant sur l’importance : de quoi avez-vous besoins ? Qu’est-ce qui est le plus important ? En quoi cela l’est pour vous en tant qu’individu ? est-ce également important pour votre société, pour votre entourage ? Ce questionnement permet au coaché une restructuration cognitive, lui permet d’identifier ses besoins et ses valeurs, de favoriser sa motivation à atteindre son objectif.

Nous venons ainsi de décrire les 3 étapes importantes pour le travail sur les émotions :

1. Les identifier

Il existe 4 peurs primaires dont voici une rapide présentation[45]

Peur	·       Émotion liée à l’anticipation d’une souffrance, réelle ou imaginaire. ·       La peur est accueillie par le coach. ·       La personne a besoin d’être rassurée : le coach s’adresse d’abord à l’émotion avant d’avoir un discours rationnel.
Colère	·       Émotion d’une personne lésée ou se croyant l’être. ·       La colère doit être exprimée. Le coach accueille. ·       La personne a besoin d’une « réparation », réelle ou symbolique.
Tristesse	·       Émotion liée à une perte. ·       La tristesse doit s’exprimer. Le coach l’accueille. ·       La personne a besoin d’être consolée.
Joie, plaisir	·       Levier motivationnel fort. ·       La joie ou le plaisir réel ou anticipé est un indicateur de bonne voie.

Tableau 2 – Les 4 émotions de base

La représentation suivante, en plus de présenter des émotions secondaires, propose des déclencheurs de l’émotion, des sensations et besoins associés.

Figure 4 – Roue des émotions

 

2. Les accepter

Les émotions font partie intrinsèque de nous. Si nous ressentons des émotions c’est que nous sommes en vie ! Toutes les émotions sont acceptables, ce sont certains comportements associés qui peuvent se révéler inacceptables. L’intelligence émotionnelle est également la reconnaissance et l’acceptation des émotions des autres.

Accepter d’être vulnérable, c’est prendre le risque de l’autre, de sa liberté, de son potentiel. Donc nous avons peur. Et il y a en nous certaines choses – matérielles ou immatérielles – que nous ne sommes pas prêts à mettre en jeu. Le contraire du leadership, c’est la peur. C’est dommage, car bien souvent notre peur est auto-réalisatrice. A craindre ceci, nous le faisons advenir.[46]

3. Les exprimer

Les émotions sont extériorités et permettent donc de libérer la pression (positive ou négative) qui est dedans. Notre capacité à gérer nos émotions est un facteur facilitant la gestion du stress. A l’inverse refuser de reconnaitre ses émotions peut être très stressant et une bombe à retardement. Les émotions prennent une place primordiale dans notre capacité à identifier dans quelle phase du deuil nous sommes afin de nous permettre de passer aux étapes suivantes et accepter le changement.

1.4.7      Accepter / Préparer le changement – phases du deuil

 

Nous venons de visiter quelques techniques de coaching qui devraient permettre au client de ne plus se sentir seul ou de trouver des ressources lui permettant d’en compenser la pénibilité. Au cours de ce travail, nous aurons pu constater qu’un travail sur le deuil était nécessaire. Le dirigeant pourrait avoir du mal à engager les changements souhaités pour ne plus se sentir seul, car il resterait bloqué dans une situation passée, notamment dans les phases de colère et de tristesse[47]. Phases critiques sur lesquelles nous pouvons boucler et qui peuvent être sources d’isolement (il n’est pas facile d’envisager par nous-même et notre entourage des interactions sociales nourries si nous sommes concentrés sur notre colère et notre demande de réparation, ou si nous sommes égocentrés sur notre besoin de réconfort et d’écoute bienveillante).

Figure 6 – Courbe du changement

 

a)    Quelques points d’attentions et actions dans la phase de résistance

Dans ce travail sur le deuil, il nous faut

• Respecter le rythme de notre client, y aller en douceur.
• Accepter, sinon veiller à ce que notre client passe par toutes les étapes, donc surement par un sentiment d’effet tunnel (« Je ne sais pas quoi faire », « c’est difficile », …) pendant lequel le coach continuera à faire preuve d’écoute active, sans jugement.
• Veiller à ce qu’il évite les confusions de niveaux logiques[48] (ne pas confondre par exemple ses capacités et son identité).
• Mettre autant que possible en action notre client, afin d’éviter qu’il s’installe dans un état léthargique. Rechercher de ressources : plaisirs, amis, famille, passions. Se projeter.
• Inviter notre client à exprimer ses émotions. « Taire mes émotions les imprime dans mon être physique et mes comportements, d’où elles s’exprimeront tôt ou tard, avec d’autant plus de violence qu’elles ont été retenues »[49].

b)    Et après ?

C’est seulement une fois cette phase de résistance passée que le client devra prendre une seconde décision : que décide-t-il de faire ? Quelle nature de changement ?

Nous ne pouvons pas non plus parler de changement sans faire référence à Frédéric Hudson[50] et son modèle de cycle de vie avec les transitions de type 1 (changement qui peut s’apparenter à un rééquilibrage, le client s’adapte sans changer le « système. Il prend un autre chemin) et de type 2 (changement plus profond, de changement de paradigme individuel ; il s’agit d’un repositionnement avec une forte dissonance pour l’individu).

Figure 7 – Cycle de vie

Là encore le coach devra être particulièrement attentif à toutes les communications non verbales qui pourront parfois être les principales sources d’information sur l’état de son client (colère, tristesse, …).

1. Cannio et V. Launer (2020), dans leur modèle « Évolution Loops », nous proposent 3 directions possibles :

• Le statut quo.
• Le rééquilibrage (changement de type 1) en passant l’étape 7 de restructuration décrite par F. Hudson.
• Le changement de valeurs (changement de type 2) en passant à l’étape 8 de cocooning décrite par F. Hudson.

1.4.8      Gérer son stress

 

Le stress peut jouer un rôle important dans la solitude. Il peut à la fois être l’un des signes révélateurs de cette solitude mais aussi un phénomène pouvant amplifier, voire précipiter ce sentiment de solitude. Par exemple :

• En exacerbant les dimensions limitantes de drivers tel que le « sois fort » en poussant à refuser toute aide, en ayant un pouvoir coercitif basé sur la peur ou l’intimidation et en niant ses émotions.
• En poussant le dirigeant à s’investir encore plus fortement dans le travail et donc à s’isoler de ses proches, de ses espaces de ressourcement, jusqu’au risque d’un épuisement professionnel et donc d’un burnout.

Le déni de ce stress (voir le phénomène d’appartenance au groupe) pourra contribuer à son isolement en le rendant aveugle aux éléments cités précédemment. Pour toutes ces raisons, il est important d’accompagner le dirigeant dans la gestion de son stress.

Deux outils peuvent l’aider dans la gestion de ce stress :

• La CMA (la capacité maximale d’absorption) est à appréhender comme une bouteille. Chaque cause de stress occupe un volume supplémentaire dans ce contenant. Cela permet au client de se représenter son niveau de stress global, de le mettre en perspective avec sa CMA et également d’avoir une vision de la décomposition de ce niveau de stress.

Figure 8 – CMA ; source : Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p230

• Avec ce second outil, il pourra décider des actions à mener. Il pourra décider d’action à mener afin de supprimer des causes de stress qui sont dans sa zone d’impact, voire d’actions pour agir sur des causes de stress dans sa zone d’influence. Cependant pour ce qui est hors de sa zone d’impact, il ne pourra avoir que des actions de confort (de compensation). Il doit l’accepter.

Figure 9 – Zone d’impact ou hors impact ? source : Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p234

Pour approfondir ce sujet, je conseille des ouvrages comme « Gérer son stress et ses émotions » de F. Lafay (2020) ou encore « L’intelligence du stress » de J. Fardin (2008).

1.4.9      Terminer le travail

 

N’oublions pas de finir chaque séance par un travail de renforcement et de chercher d’autonomie de notre client. Nous pouvons commencer par ce type de question : Considérez-vous que les objectifs de notre séance soient totalement atteints ? Pour cela nous pouvons reprendre les critères d’évaluation définis avec le client. Le client peut alors considérer avoir ou pas atteint ses sous-objectifs.

Dans le cas où le client considère ne pas avoir à ce stade atteint ses objectifs, nous pouvons lui demander : Qu’est-ce qui vous manque ? Quels sont les obstacles ? Qu’avez-vous appris ? Quelles pourraient être vos prochaines étapes ? Avec qui ? Quand ? …

Dans le cas où le client considère avoir atteint ses objectifs, nous pouvons l’interroger sur son autonomie, par exemple : Comment pourriez-vous repérer que vous seriez à nouveau dans la situation du début de la séance ? Qu’allez-vous mettre en place afin d’identifier cette situation le plus tôt possible ? Que mettrez-vous en place si une telle situation se reproduit ?  Nous pourrions aussi l’inviter à célébrer cela par une question du type : Comment allez-vous célébrer votre succès ?

Puis nous pouvons l’inviter à faire un feedback sur la séance elle-même : Qu’avez-vous pensé du travail que nous avons réalisé ? Qu’est qui a été particulièrement difficile pour vous ? Quel aura été le moment le plus déterminant ?

 

1.4.10   Outils complémentaires

 

D’autres outils peuvent soutenir notre démarche, en complément du questionnement vu dans le chapitre précédent. Chaque coach a ses outils qu’il affectionne particulièrement, en fonction de telle ou telle situation. Il peut même en détourner certains de leurs utilisations prévues initialement. Le tout est que ces outils répondent à notre éthique et ne soient utilisés que dans une intention claire de répondre à l’objectif du travail engagé avec le client.

a)    SCORE

Le SCORE, outil systémique, permet au coach de structurer la démarche dans l’ordre les lettres (Situation, Causes, Objectif, Ressources, Effets) avant de demander à son client de prendre une position méta pour faire un retour sur ce qui vient de se passer au cours de l’atelier.

L’un des avantages de cet outil est de fixer le client à chaque étape (technique d’ancrage). Ce qui peut se révéler très utile pour des clients qui ont du mal à clarifier la situation et la demande. En revanche, nous veillerons à ne pas l’utiliser d’entrée de jeux. Cela pourrait être déstabilisant pour le client et contreproductif.

Figure 10 SCORE [51]

Dans les démarches proposées précédemment, cet outil aurait pu être utilisé pour :

• Clarifier la situation désirée.
• Rechercher des croyances limitantes et des ressources.
• Mais aussi pour faciliter une prise du recul du client (position méta).

 

b)    Domaines de vie de Fréderic Hudson[52]

Cet outil consiste à demander au client de représenter ses temps de vie actuelle. Le débriefing de cette première étape peut être riche d’enseignement. Dans le cas de nos sentiments de solitude nous pourrions être attentif à des éléments comme :

• Existe-t-il des temps de ressourcement, en dehors du travail ? Si non, est-ce que cela a toujours était le cas ? …
• Existe-t-il des temps de rencontre (avec un comité de direction, des collaborateurs, un réseau d’entrepreneur, …) ? Ce qui pourrait être une ouverture à son organisation et à le questionner comment il fait alors pour garder une bonne relation avec ses équipes, pour ressentir les signaux faibles, …

Puis dans un second temps, nous demandons au client de dessiner la répartition idéale de ses domaines de vie. Le débriefing de cette seconde étape nous permettra d’interroger le client sur la cohérence de cette répartition, sur sa sécurité écologique ; et sur les actions qu’il va prendre pour sa mise en œuvre.

 

c)    Les 6 domaines de conscience de Bateson[53]

Cet outil peut nous aider dans de nombreuses situations. Il peut permettre à un client :

• De prendre conscience d’un problème, par exemple d’un non-alignement entre ses comportements et ses valeurs. Exemple : en période de stress et de difficulté, je cache mes difficultés et m’isole (comportements) ; je suis donc capable de « mentir » au moins par omission et de ne pas tenir compte des avis (capacités) ; or il est important pour moi de travailler en équipe et l’honnêteté est une valeur primordiale pour moi (valeurs / croyances). En exprimant cela le client va ressentir une gêne profonde et comprendre pourquoi il se sent seul et qu’il en souffre (ce n’est pas lui, ce n’est pas le type de relation qu’il attend).
• De valider la cohérence de l’objectif avec les valeurs et l’identité de l’individu (à l’inverse de l’exemple précédent).
• De renforcer sa motivation, lors de la reformulation par le coach dans le sens inverse (de l’appartenance à l’environnement), en réutilisant le plus précisément possible les mots du client. Entendre cette reformulation procurera au client une très forte énergie (si le tout est en cohérence) et il y puisera une forte motivation pour l’atteinte de son objectif.

Figure 11 – Domaine de conscience[54]

Nous aurions donc pu l’utiliser à plusieurs reprises dans la démarche proposée dans les chapitres précédents, afin de vérifier la cohérence du client avec son identité profonde ou de l’aider à trouver la motivation nécessaire afin d’engager les actions nécessaires à l’atteinte de son objectif.

d)    Mini-scénarios ou Drivers de Taibi Kahler

Chaque driver peut être décrit par une liste de qualité et de comportements typiques. Mais comme bien souvent, il existe également des revers à la médaille avec l’existence de ces drivers.

. Dans le cas du dirigeant, nous avons remarqué la forte présence du driver « Sois Fort ». Il pourra donc être intéressant de proposer au client de déterminer ses drivers, en lui mettant en lumière les bénéfices et les limites de chaque driver. Lorsque le coach repère le poids excessif d’un ou plusieurs drivers, il veillera à aider son client à se donner des espaces de permissions

Figure 12 – 5 drivers de Taibi Kahler – source : beside-nada.com

 

e)    Les fenêtres de Johari[55]

Le travail sur les fenêtres de Johari a pour objectif d’augmenter la zone ouverte, mon « moi public » correspondant à ce qui est connu de moi et des autres sur moi. Il s’agit d’une découverte partagée :

• Révélation de soi aux autres, en se montrant ouvert à l’échange.
• Découverte de soi (par les autres), par les feedbacks par exemple.

Ces deux actions peuvent déjà d’elles-mêmes réduire le sentiment de solitude. En acceptant d’être mieux connu et en nous ouvrant au retour des autres, nous engageons un processus de partage antinomique à l’isolement.

C’est pourquoi, j’ai proposé cet outil dans le cas de la solitude relationnelle. Même si avec plus de confiance, plus de communication et plus de solidarité, nous pouvons également escompter développer la coresponsabilité et un meilleur partage des enjeux. Éléments qui pourraient intervenir dans la gestion de la solitude statutaire et celle de la décision.

Figure 13 Fenêtres de JOHARI ; source Linkup coaching – Coaching en entreprise – certification CP FFP (2020)

f)     Cartes & icones

Lors du travail sur les émotions nous pouvons aider le dirigeant à les exprimer à l’aide de visuels (icônes, images de type météo). Ce peut être d’autant plus facilitant pour un dirigeant visuel.

g)    Technique de la chaise vide

Pour cette technique, nous allons interviewer le client en lui demandant de jouer 3 rôles différents : sa position de dirigeant, se mettre dans la peau de l’autre (par exemple celui qui refuse, ou refuserait, les responsabilités dans le cas de la solitude dans la décision), puis dans celle méta, de l’observateur. Idéalement on lui demandera de changer de place à chaque fois, afin de faciliter l’ancrage :

• Prenez votre rôle de dirigeant et adressez-vous à la personne à qui vous souhaitez confier des responsabilités[56]. Qu’allez-vous lui dire ? Que lui proposez-vous ?
• Changez de chaise (prenez la chaise vide jusque-là). Vous êtes maintenant ce collaborateur, que vous répond-il ?
• Prenez une nouvelle chaise. Vous êtes maintenant un observateur qui vient d’assister à cet échange. Qu’avez-vous remarqué ?
• Puis nous pourrions l’inviter à des actions : Fort de cet atelier, que pourriez-vous envisager de changer pour engager vos collaborateurs à prendre des responsabilités ? Voyez-vous des inconvénients pour vous, votre entourage, votre entreprise à procéder de tel sorte ?

Cette technique peut permettre une prise de recul et de conscience par le client d’une situation. Elle peut être utilisée par exemple pour la prise de conscience de certaines croyances ou encore de l’origine de problèmes relationnels.

h)    Matrice d’Eisenhower

La matrice d’Eisenhower est un outil puissant pour prioriser le plus rationnellement et efficacement possible la multitude de priorités qui nous assaille sans cesse. Nous pouvons l’utiliser dans le cas d’un client qui nous dit manquer de temps.

 

Conclusion

Synthèse de l’étude

Dans cette seconde partie de l’article nous avons parcourus des techniques de coaching qui devraient permettre à notre dirigeant de prendre le recul nécessaire afin d’effectuer un travail d’introspection, de réfléchir sur l’importance du phénomène et sur les actions envisageables. Quant aux processus en lui-même il apparait qu’il reste le même que pour tout individu, avec la même rigueur, les mêmes intentions, la même déontologie. Même s’il m’a semblé important de mettre le focus sur quelques points dans le cadre du coaching d’un dirigeant :

• Avoir fait son propre travail d’introspection, pour se connaitre, gérer ses pensées automatiques, se sentir légitime, …
• Être haut et précis sur le cadre.
• Avoir, plus que jamais, défini un objectif répondant à l’examen minutieux du PFDO.

Ces précautions ont notamment pour but d’éviter de tomber dans un jeu de pouvoir, volontaire ou involontaire du dirigeant.

Même s’il existe plusieurs formes et origines de solitude, et encore plus de façons de les vivre, j’ai acquis la conviction que finalement leurs « traitements » font appel aux mêmes éléments de base du coaching et notamment au système CVBLE[57] et à la recherche de congruence. Il peut cependant se présenter des situations où une gestion du deuil sera nécessaire avant d’aller de l’avant.

En synthèse, nous pouvons donc affirmer que la solitude peut être ressentie par les dirigeants de PME et d’ETI, et que le coaching peut être une solution puissante afin d’accompagner le dirigeant.

autres champs exploratoires possibles

D’autres axes d’étude complémentaires à cet article me semblent intéressants.

Études de corrélations

Existerait-il un lien entre les sentiments de solitude, leurs intensités et :

• Les pratiques managériales, voire la culture de l’entreprise ?
• Les facultés d’auto-détermination de l’individu ?
• L’intelligence et l’agilité émotionnelle de l’individu, voire collective ?

Autres spécialités du coaching

Je me suis concentré sur le coaching de la personne. Pourtant le coaching du dirigeant appelle à d’autres explorations et spécialités du coaching, comme le coaching stratégique et d’équipe. Pour illustrer ce sentiment, voici 2 citations :

• Celle de l’étude BPI : ils[58] concluent que rompre son isolement repose surtout sur une volonté personnelle, passant par le fait d’accepter de partager le pouvoir, de savoir s’entourer notamment à travers la mise en place d’organes de gouvernance, de développer un management plus collaboratif.
• Et celle Vincent Lenhardt[59]invitant à ce que le coaching permette à reconsidérer le mot « dirigeant » pour abandonner son rôle de leader décideur pour un rôle de développeur de talents en s’appuyant sur l’intelligence collective. Ainsi son rôle ne serait plus de prendre des décisions seul, mais que des milliers de décisions puissent être prises par ses collaborateurs.

 

Bibliographie

Livres

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– Sylvianne Cannio, Vivianne Launier (2020), Cas de coaching commentés, Eyrolles

– François Delivré (2016), Le métier de coach, Eyrolles

– Joe Dispenza (2013), Rompre avec soi-même. Pour se créer à nouveau, Ariane

– J. Fardin (2008), L’intelligence du stress, Eyrolles

– Henri Fayol (1916), Administration industrielle et générale, Bulletin de la Société de l’Industrie minérale (réédité par Dunod en 1918, en 1979 et en 1999).

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– Henri Mintzberg H (2006), Le manager au quotidien – Les dix rôles du cadre, Editions d’organisation

Chapitres de Livre

– Manfred Kets de Vries, Katharina Balazs (2007), « La part de l’ombre des » in Comité Exécutifs, voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles

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Articles

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 – Olivier Torrès I (2014), « Risque de burnout des dirigeants : enfin des chiffres ! » in Havard Business Review France, disponible sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/10/4370-le-risque-de-burnout-des-dirigeants-enfin-des-chiffres/. Consulté le 4 février 2021.

– Richard Delaye-Habermacher I (2018), « Le dirigeant, une figure qui reste sacralisée, y compris par les jeunes générations » in Havard Business Review France, disponible sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/09/22354-le-dirigeant-une-figure-qui-reste-sacralisee-y-compris-par-les-jeunes-generations/. Consulté le4 février 2021.

– Jacqueline Carter, Rasmus HougaardI (2018), « L’ego est l’ennemi des bons leaders » in Havard Business Review France, disponible sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/12/23564-lego-est-lennemi-des-bons-leaders/. Consulté le 4 février 2021.

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Sylvie Lamirault (2020), « COMMENT LE COACHING PEUT-IL AIDER LE DIRIGEANT À MIEUX GÉRER LE CHANGEMENT ? » in Revue Européenne de Coaching, disponible sur https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/comment-le-coaching-peut-il-aider-le-dirigeant-a-mieux-gerer-le-changement/. Consulté le 10 mars 2021.

Maynard Brusman (2021), « THE BUSINESS CASE FOR EXECUTIVE COACHING – THE ICF COACHING ROI GLOBAL STUDY” in We Motivate People Magazine disponible sur https://wmpmagazine.com/the-business-case-for-executive-coaching-the-icf-coaching-roi-global-study/ Consulté le 10 mars 2021.

ANNEXES

ANNEXE II : questions associées aux phénomènes liées aux dirigeants[60]

Position jupitérienne

• Qui détient quel pouvoir au sein de votre entreprise ?
• Le pouvoir est-il partagé ? Entre qui et qui ?
• Qu’avez-vous fait en premier lorsque vous êtes arrivé à la tête de l’entreprise ?
• Quelles décisions peut prendre le COMEX sans vous ?

Appartenance de groupe

• Quels sont vos horaires de travail ? Cela vous satisfait-il ?
• Avez-vous un temps réservé pour vous ? Qu’en faites-vous ?
• Que faites-vous durant vos congés ? Faites-vous du sport ? Avec qui ?
• Vos collaborateurs sont-ils de bons relais ?
• Ressentez-vous du stress par moment ? Est-ce acceptable selon vous ?
• Quel sont les invariants d’un cadre dirigeant selon vous ? En quoi sont- ils des invariants ?

Contrôle interne (locus)

• Comment expliquez-vous les succès de l’entreprise ? Ses échecs ?
• Quelle est votre part d’influence sur les résultats de l’entreprise ? Que vous droit l’entreprise
• Quelles sont vos ambitions pour l’entreprise ? Quelle est votre part ?
• Quelles sont les aspirations réalisatrices du dirigeant pour l’entreprise, en tant que dirigeant ?
• Quelles sont les aspirations réalisatrices du dirigeant pour lui-même en tant que dirigeant ?
• Y aurait-il des aspirations qui ne seraient pas celles du dirigeant mais de l’individu ?
• Si vous n’êtes plus là dans 5 ans, que deviendra l’entreprise ?
• Et vous, que deviendrez-vous ? Qui pourrait vous remplacer ?
• Que doit l’entreprise au dirigeant ?
• Quelles sont les aspirations réalisatrices du dirigeant pour l’entreprise, pour le dirigeant et pour l’individu ?
• Qu’est-ce que le dirigeant doit à l’entreprise en terme d’image, de statut, de réalisation, d’identité professionnelle ?
• Quelle contribution a-t-il à l’efficacité ou la réussite de tel ou tel projet ?

L’attente de rôle

• Qu’elle est la représentation de la fonction symbolique du dirigeant dans l’entreprise ?
• Qu’attend-on de vous ? (Actionnaires, COMEX, collaborateurs, syndicats…). Comment le savez-vous ?
• Comment le dirigeant est-il connu des autres ? Comment le sait-il ?
• Qu’est-ce que les autres connaissent de lui ?
• Quels sont les besoins exprimés par votre entourage ?
• Quels sont les rituels de l’entreprise qui vous sont imposés ?
• Comment communiquez-vous et avec qui ?
• Qu’avez-vous fait différemment à votre arrivée ?

 

Distanciation et centration

• Quels sont les critères de performance managériale dans l’entreprise ?
• Quelle est la conception du dirigeant efficace, pour le dirigeant ?
• Quelles sont les parties visibles vie privée/vie professionnelle ?
• Quelle partie de la vie du dirigeant est-elle consacrée à la représentation de l’entreprise ?
• Qu’est-ce qui donne sens à la vie professionnelle du dirigeant ?
• Qu’est-ce qui donne sens à la vie aux autres aspects de sa vie ?
• Quel est le temps que le dirigeant consacre à lui-même en dehors de la vie de l’entreprise ?
• Quel est le temps que le dirigeant consacre à la réalisation de ses aspirations intérieures ?
• Qu’a-t-il fait pour lui récemment ?
• Quel est le ressenti du dirigeant au sujet de la cohérence entre lui-même et son entreprise ?
• Existe-t-il des symptômes pouvant être liés au stress pour lesquels une évaluation objective serait utile ?

Gestion organisationnelle

Pose des questions sur :

• L’accès au dirigeant
• L’accès du dirigeant à la réalité de l’entreprise
• Le choix et le champ d’action des relais choisis
• La stratégie d’image
• L’expression du leadership

[1] Bpifrance, banque publique d’investissement, un organisme français de financement et de développement des entreprises

[2] Le métier de coach – p355 ; afin d’illustrer le syndrome d’imposture

[3] Sylvie Lamirault (2020).

[4] Pierre Angel I et al. (2017), Dictionnaire des coachings – p 23

[5] GASSE Y (1982).

[6] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p48-49 : Protocole de Formulation et de Détermination de l’Objectif

[7] Position jupitérienne, Contrôle interne, appartenance au groupe, attente de rôle, …

[8] Ce qui est une origine possible du sentiment de solitude (cf. première partie de l’article).

[9] Type de changement profond, voir Figure 7 – Cycle de vie page 67.

[10] Outils qui pourraient être utilisés en complément des questions.

[11] Outils qui pourraient être utilisés en complément des questions

[12] François Delivré (2016), Le métier de coach – p105

[13] Le triangle de Karpman ou triangle dramatique, du psychologue américain Stephen B. Karpman, s’articule autour de trois rôles relationnels que nous occupons inconsciemment dans le scénario d’une relation dramatique : celui de la victime, du sauveur et du persécuteur. ; Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p86

[14] Outils qui pourraient être utilisés en complément des questions

[15] Outils qui pourraient être utilisés en complément des questions

[16] Outils qui pourraient être utilisés en complément des questions

[17] Outils qui pourraient être utilisés en complément des questions

[18] Wikipédia : groupe de réflexion ou laboratoire d’idées, est un regroupement d’experts au sein d’une structure de droit privé.

[19] Outils qui pourraient être utilisés en complément des questions

[20] Sylvie Lamirault (2020)

[21] Voir le chapitre 2.4.10

[22] Le métier de coach – p 99

[23] Croyances, Valeurs, Besoins, Limites et Parasitages

[24] Croyances, Valeurs, Besoins, Limites et Émotions

[25] QQOQC (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment). En coaching nous essayerons d’éviter le « Pourquoi » qui peut mettre mal à l’aise de client (sentiment de devoir se justifier, d’être jugé ; contraire au devoir de neutralité du coach).

[26] Rappelons qu’une croyance n’a pas besoin d’être « vraie » au sens scientifique pour être « vraie » pour l’individu. Elle restera « vraie » jusqu’à la survenue d’une dissonance cognitive permettant de la remettre en cause.

[27] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p119 : Le méta-modèle, est l’ensemble des techniques de communication qui permet de mettre le doigt sur ces trous de communication.

[28] La technique de la caricature, voire de la provocation doit être utilisée lorsque le rapport collaboratif est bien établi. Et je pense qu’il est préférable de l’éviter sur des sujets particulièrement sensibles pour le client.

[29] Technique créée par Fritz Perls et utilisée dans la Gestalt-thérapie.

[30] La position méta peut être envisagée comme celle d’un observateur neutre (la passant qui a assisté inopportunément à la scène).

[31] Je reste très prudent sur cette approche. Si le client vie une phase de perte de confiance cela risque de faire pire que mieux (« moi je ne suis pas comme elle/lui, je n’y arriverai jamais »).

[32] Cf. annexe II.

[33] Nous sommes naturellement attirés par nos valeurs, c’est ce qui est important pour nous. Le coach devra peut-être questionner son client afin de vérifier que dans la liste il n’y ait pas des besoins, des obligations.

[34] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p155

[35] Étape primordiale ! Nous ne cesserons jamais d’être surpris du sens que chacun donne aux mêmes mots et donc aux valeurs.

[36] Cela nous rappelle la Volonté d’accomplissement du dirigeant et également le besoin ultime dans la pyramide des besoins de Maslow.

[37] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p 207 ; voir également « The handbook of Coaching (Le manuel du coaching) » de F. Hudson

[38] Le métier de coach – p 334

[39] Notion de sécurité ontologique du client (lui seul)

[40] Notion de sécurité écologique du client (lui et son entourage)

[41][41] Nous pouvons « l’aiguiller » en lui demandant « comment les autres pourront respecter vos besoins s’ils n’en ont pas connaissance ? »

[42] Le métier de coach (2016) – p 334

[43] Psychologue et journaliste scientifique, cité par Etienne Blondiaux (2016)

[44] La règle des 3P sera si nécessaire rappelé au client : Protection (confidentialité, bienveillance, …) + Permission (de faire des feedbacks, de répondre ou pas aux questions, …) = Puissance (engagement volontaire dans le processus).

[45] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) : Complément cours sur les émotions (version vendredi 22 janvier 2021, 16 :16)

[46] François-Daniel Migeon (2021), Fondateur du cabinet Thomas More Partners (conseil en développement du leadership) et auteur de « Leader Authentique » (éditions Eyrolles, 2017).

[47] Profitons de ce cas pour rappeler le travail nécessaire du coach au niveau de sa calibration avec son client. Calibration qui pourra lui permettre de repérer des éléments non-verbaux montrant par exemple du stress ou de la colère.

[48] En référence aux niveaux logiques de Dilts (ou niveau de conscience de Bateson).

[49] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) : Complément sur les émotions (v. vendredi 22 janvier 2021)

[50] Frédéric Hudson (1934 – 2015) philosophe, éducateur, écrivain et penseur américain, fondateur du Hudson Institute of Coaching. Il a écrit de nombreux livres sur les sujets de la transition et du changement ainsi que sur le développement des adultes.

[51] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p219-220

[52] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) p197-199

[53] On parle également des 6 niveaux logiques de Robert Dilts.

[54] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p 221

[55] Créée par Joseph Luft et Harry Ingham, psychologues américains, en 1955 – d’où son nom (Jo pour Joseph Luft, hari pour Harry Ingham

[56] On peut l’inviter à se mettre face à une chaise vide, et en visioconférence nous pourrions couper notre caméra.

[57] Croyances, Valeurs, Besoins, Limites et Émotions

[58] Les dirigeants interrogés dans l’étude

[59] Pierre Angel I et al. (2017), Dictionnaire des coachings – p21

[60] Linkup Coaching, Coaching en entreprise (2020)