Solitude du dirigeant de PME ou d’ETI, mythe ou réalité ? Quels apports du coaching ?

1^ère partie : Sentiments de solitude ou l’opportunité d’engager des changements

Marc Pettré
Article de recherche, première publication le 26/09/2022

Durant mon parcours professionnel de 30 années, j’ai pris de plus en plus de responsabilités, d’abord en tant que manager d’équipe, puis de responsable de Business Unit et de Directeur Général, à ce jour en temps partagé. Dans le cadre de ma formation, dispensée par Linkup, avec l’obtention des certifications de Coach Consultant et dans les techniques de coaching des dirigeants et de leurs organisations, je me suis interrogé sur ces sentiments de solitude que j’avais pu ressentir au cours de ma carrière, alors que je n’ai jamais été seul. C’est donc logiquement que j’ai choisi d’approfondir le sujet dans le cadre de mon mémoire, dont je vous propose une synthèse dans un article en deux parties.

Introduction

Il est vrai que cette idée peut paraître au premier abord comme saugrenue. En quoi un dirigeant à la tête d’une entreprise, sollicité par tous, regardé par tous, pourrait-il se sentir seul ? En quoi un dirigeant, incarnation de la force, du savoir aurait-il besoin d’une aide extérieure ? Encore plus pour traiter un sentiment de solitude.

Dans le premier chapitre, je fixe le cadre cette étude. Logiquement, j’ai commencé par rechercher à mieux définir ce sentiment de solitude. Cette recherche permet de centrer cet article sur le sentiment de solitude assimilable à une douleur. Car il existe bien également une solitude de bien-être, mais qui ne fait pas l’objet de cet article.

Dans un second temps, j’explique pourquoi je propose de mettre un focus sur le dirigeant de PME et d’ETI, après en avoir rappelé les principales caractéristiques.

Par la suite, je m’appuie sur une étude de 2016 du Lab de BPI France[1], menée auprès de 2400 dirigeants de PME et d’ETI. Cette étude propose une liste de 7 formes de solitude ressenties par les dirigeants interrogés. Cette colonne vertébrale posée, je m’assure que les solitudes décrites par d’autres auteurs peuvent se rapprocher d’une de ces 7 formes de solitude.

Je termine cette première partie en présentant une liste de signes associés à cette solitude qui pourront être utilisés par le coach dans sa démarche, ainsi qu’une introduction à l’intérêt du coaching.

Dans la deuxième partie de l’article j’aborderai plus spécifiquement le coaching du dirigeant et de sa solitude.

1 La solitude du dirigeant de PME / ETI

1.1 La solitude

1.1.1 Définition générale

Le dictionnaire Le Robert définit la solitude comme la « Situation d’une personne qui est seule (de façon momentanée ou durable) » ; et une personne seule comme une personne « Qui se trouve sans compagnie, séparée des autres » ou « Qui a peu de relations avec d’autres personnes ».

Cette solitude peut donc être ponctuelle ou durable, mais elle peut être choisie ou subie. Et c’est cette dernière précision qui fera que la solitude pourra être appréciée ou douloureuse. Il est à noter que dans d’autres langues, comme en allemand, il existe deux expressions différentes pour exprimer le fait d’être seul ou le fait d’en souffrir.

La solitude est une expérience de privation essentiellement subjective. L’expérience de la solitude n’est pas causée par le fait d’être seul mais par le sentiment d’être privé de liens ou d’un ensemble de liens jugés comme fondamentaux[2]. Certaines personnes semblent très entourées mais se sentent seules (on peut se sentir seul avec des amis – ou dans une foule). Certains semblent seuls mais ne le vivent pas comme un manque ou une privation.

La solitude choisie est généralement conçue comme une démarche positive de réflexion, de recueillement, de méditation … On peut s’isoler volontairement afin de réfléchir, de créer, de prier, etc.

La solitude imposée est quant à elle vécue comme une expérience pénible. D’ailleurs cette solitude imposée est parfois utilisée comme une punition dans notre société. L’enfant est renvoyé dans sa chambre ou isolé dans la salle de cours en le mettant « au coin ». C’est également le mode de punition (sanction) utilisé avec la prison, où la sanction ultime est la mise à l’isolement.

1.1.2 La solitude selon la théorie des besoins sociaux

Selon la théorie des besoins sociaux, la solitude est une réponse à un déficit relationnel qui suscite un désir de compenser cette relation non satisfaisante. Weiss (1973)[3] a introduit une importante distinction entre deux formes de solitude : la solitude émotionnelle et la solitude sociale.

La solitude émotionnelle est l’absence de la plupart des formes de relation intime de proximité (relations familiales, amitiés, relation amoureuse), forme la plus sévère de solitude selon Weiss.

La solitude sociale est quant à elle l’absence de liens significatifs avec les pairs (amis, collègues, connaissances, …). Cette forme de solitude traduit un sentiment d’échec dans l’établissement de relations avec d’autres ou l’intégration dans des groupes. Cette forme de solitude s’accompagne de sentiments d’abandon, de marginalité ou de rejet[4]. En coaching, on pourrait être intéressé d’interroger le dirigeant sur les émotions associées à ce sentiment. Puis de l’interroger sur le besoin inhérent. « Le besoin est véhiculé par l’émotion »[5]. Nous pourrons également effectuer un travail sur les croyances associées à cette émotion.

Selon Weiss (1973), il n’est possible de remédier à la solitude sociale que par le développement d’un réseau social accueillant et offrant un soutien. Alors que la solitude émotionnelle nécessite thérapie ou éducation (pour rappel, la base de l’étude de Weiss se base sur les enfants).

1.1.3 La solitude selon la théorie des processus cognitifs

Selon De Grâce, Joshi et Pelletier (1993)[6], la solitude professionnelle peut se définir comme un sentiment négatif qui résulte d’un écart perçu entre la quantité et la qualité des relations interpersonnelles effectives et celles qu’elle souhaiterait connaître au travail

Peplau et Perlman (1979)[7] présentent la solitude comme le résultat d’une insatisfaction de l’individu face aux perceptions de ses relations sociales. C’est-à-dire que la personne reconnaît et vit une contradiction entre ses relations sociales acquises et celles qu’elle désirerait.

Selon l’approche des processus cognitifs, la solitude résulte de deux grandes catégories d’événements[8]. Premièrement, des changements dans les relations sociales actuelles de la personne (par exemple, fin d’une relation ou perte de l’être aimé ; la promotion en tant que manager qui changerait les relations sociales avec les collègues d’hier) et deuxièmement, des changements dans les relations sociales attendues ou désirées. Ces changements du système de représentation interpersonnelle nous rappellent en tant que coach le phénomène de transition et les différents types de changement de Frédéric Hudson, ainsi que leurs implications :

Figure 1 – Type de changement[9]

Les partisans de cette vision de la solitude suggèrent que la perception et l’évaluation cognitives des expériences sociales faites par l’individu sont influencées par ses relations sociales passées et par l’observation des relations des autres[10]. C’est donc son cadre de référence, constitué de son histoire, de ses références qui va influencer cette perception. Ainsi, deux personnes dans des situations sociales objectivement identiques, ou très semblables, peuvent en faire l’expérience très différemment. Un individu peut être tout à fait heureux et content alors que l’autre peut ressentir de la solitude et ce, à cause de la contradiction que ces deux personnes perçoivent entre ce qu’ils vivent dans leurs relations et ce qu’ils désirent vivre. Ainsi, la solitude ne peut être considérée comme une conséquence directe des circonstances sociales, mais plutôt comme une réponse individuelle à une situation externe face à laquelle d’autres personnes réagiraient complètement différemment[11]. Certaines ressources personnelles peuvent faire également varier l’intensité de la solitude.

1.1.4 En résumé

Les adeptes de la théorie des besoins sociaux mettent l’accent sur l’affect et l’insuffisance de liens sociaux pour satisfaire un ensemble inhérent de besoins sociaux tandis que les partisans de la théorie des processus cognitifs mettent aussi l’accent sur le manque de liens sociaux mais ajoutent de l’importance au fait que ce manque survient en référence aux perceptions et évaluations que se fait l’individu de ses niveaux de contact social désirés ou nécessaires[12].

Ces théoriciens s’accordent sur trois points pour parler de la solitude. La solitude découle d’un manque dans les relations sociales de la personne. Il s’agit d’une expérience subjective, certaines personnes peuvent être seules sans se sentir seules, et d’autres se sentir seules au milieu d’une foule. Et, vivre la solitude est désagréable et pénible, comme Young (1982) le confirme.

Dans cet article, nous nous concentrerons plus sur l’expérience négative imposée ou non recherchée et la solitude sociale.

1.2 Le dirigeant de PME ou d’ETI

Ce deuxième chapitre a pour objectif de définir la notion de dirigeant, ses spécificités et plus spécifiquement celles du dirigeant de PME ou d’ETI, objet du présent mémoire.

1.2.1 Qu’est-ce qu’une PME ou une ETI ?

La loi, dite LME, définit 4 catégories d’entreprise : les microentreprises, les petites et moyennes entreprises (PME), les entreprisses de taille intermédiaire (ETI) et les grandes entreprises (GE).

Le décret n° 2008-1354 du 18 décembre 2008 précise les critères permettant de déterminer l’appartenance à une catégorie d’entreprises :

une microentreprise est une entreprise dont l’effectif est inférieur à 10 personnes et dont le chiffre d’affaires ou le total du bilan annuel n’excède pas 2 millions d’euros ;
une PME est une entreprise dont l’effectif est inférieur à 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total de bilan n’excède pas 43 millions d’euros ;
une ETI, entreprise de taille intermédiaire, est une entreprise qui n’appartient pas à la catégorie des PME, dont l’effectif est inférieur à 5000 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 1 500 millions d’euros ou dont le total de bilan n’excède pas 2 000 millions d’euros ;
une grande entreprise est une entreprise qui ne peut pas être classée dans les catégories précédentes.^[13]

Selon l’Insee[14], les PME et ETI représentaient en 2018 près de 55% des effectifs et près de 50% de la Valeur Ajoutée pour les secteurs marchands non agricoles et non financiers (incluant toutefois les auxiliaires de services financiers et d’assurance et les holdings).

Les PME comptent en moyenne 26 salariés (en ETP), 62 % ont moins de 20 salariés et seules 11 % emploient au moins 50 salariés[15].

Les ETI multinationales sous contrôle français emploient en moyenne 757 salariés (en ETP) sur le territoire national, et celles sous contrôle étranger 612. Les ETI françaises en emploient 393 en moyenne[16].

Tableau 1 – Nombre d’entreprise et effectifs ; source : INSEE

1.2.2 Définitions générales du Dirigeant

Il ne faut pas confondre la personnalité du dirigeant avec ce qu’il est obligé de faire dans telle ou telle circonstance. Je suis payé par les actionnaires. En voulant faire plaisir à tout le monde, on risque de ne contenter personne.

Martin Taylor[17]

Selon Wikipédia, un dirigeant est celui qui est à la tête de l’organisation dont il est membre. Il dispose de pouvoirs formels qui lui sont donnés par la loi ou par les procédures de nomination. Le dirigeant est donc à la tête de la hiérarchie de son organisation. Une approche étymologique de mot « Hiérarchie » (hieros, le sacré grec, et l’arkhê, qui évoque le commencement, le commandement, l’autorité) pourrait nous laisser entendre que le dirigeant aurait un pouvoir sacré, divin dans l’entreprise, tel qu’un roi pouvait en disposer. Cette définition n’est pas sans nous rappeler la posture « jupitérienne » du dirigeant détenteur du pouvoir et sans faiblesse. Ce qui explique également qu’il soit à la source des croyances dominantes de l’entreprise tel que l’indique Creplet F., Mehmanpazir B. (2000)[18].

Les stratégies ne tombent pas du ciel. Elles ne sont pas déterminées par les menaces et opportunités de l’environnement, ni par les forces et faiblesses de l’organisation. Elles sont créées par des décideurs qui ont chacun leur histoire personnelle et qui perçoivent, interprètent et prévoient à partir de leurs propres schèmes[19].

Le dirigeant est le représentant légal de son entreprise et à ce titre la dirige et la représente. Il prend des décisions stratégiques qui engagent l’avenir de la société et donc sa pérennité, en fonction de l’environnement dans lequel elle évolue. Il communique cette stratégie et la vision qu’il a pour cette entreprise. Il organise, transforme la société en support de la stratégie. Henri Fayol[20] (1916) définit ce cadre dirigeant autour de cinq fonctions principales : la planification, l’organisation, la coordination, le commandement et le contrôle.

Il est également intéressant de noter que le code du travail et les conventions collectives définissent le dirigeant comme un être à part, voire hors des règles de rémunération et de gestion du temps. Le Code du travail définit les cadres dirigeants à l’article L3111-2 comme des « cadres auxquels sont confiées des responsabilités dont l’importance implique une grande indépendance dans l’organisation de leur emploi du temps, qui sont habilités à prendre des décisions de façon largement autonome […] ». Il est intéressant de noter que le code du travail évoque cette habilité « à prendre des décisions de façon largement autonome ». Selon le Larousse, une personne autonome est une personne « capable d’agir sans avoir recours à autrui », donc seul. Au niveau étymologique, le mot vient du grec autos, « soi-même », et nomos, « loi, règle », celui qui fait sa règle lui-même. C’est donc une certaine reconnaissance de la solitude du cadre dirigeant dans sa fonction et ses prises de décisions (cf. chapitre 1.3.2 Solitude dans la décision).

Selon l’Insee[21], les dirigeants sont un peu plus de 1 million (3 millions en comptant les micro-entrepreneurs et entrepreneurs individuels). Ces dirigeants sont près de 75% des gérants majoritaires en statuts indépendants, les 25% de salariés sont en plus grand nombre des salariés de SA[22] ou SAS[23] (~17%), puis des gérants minoritaires de SARL[24] (~7%).

1.2.3 Spécificité du dirigeant de PME/ d’ETI

Chaque dirigeant est différent, car avant tout c’est un individu, une femme ou un homme. Mais pour quelle raison réduire le champ de l’article aux seuls dirigeants de PME et d’ETI ? Et quelles sont les spécificités de ce dirigeant de PME ou d’ETI ?

Comme vu dans le chapitre « 1.2.1 Qu’est-ce qu’une PME ou une ETI ? » les PME et ETI représentent plus de la moitié des effectifs et près de la moitié de la Valeur Ajoutée des secteurs marchands (non agricoles et non financiers).

Elles ont également comme caractéristiques d’avoir en moyenne des effectifs beaucoup plus réduits que ceux des grands groupes. Ces dirigeants sont donc plus en lien directe avec leurs collaborateurs, encore plus particulièrement pour les dirigeants de PME. Le dirigeant de PME a tendance à être au centre du système de gestion de l’entreprise et à l’influencer à travers sa vision[25]

Dans les PME, encore plus que dans les autres entreprises, les valeurs et attitudes du dirigeant sont d’un intérêt prédominant. L’importance des valeurs et attitudes des dirigeants correspond à l’hypothèse « classique » selon laquelle dans les PME, la personnalité du dirigeant détermine essentiellement la politique de l’entreprise[26].

J’ai également pris ce parti pris car je pense que les dirigeants de PME sont généralement moins entourés (accompagnés) que dans les grands groupes, ce qui pourrait augmenter leur potentiel sentiment de solitude. Et comme l’indiquent les chiffres présentés en fin de chapitre 1.2.2, les dirigeants sont souvent actionnaires, voir propriétaires de leurs entreprises. Phénomène qui peut augmenter la pression pour un dirigeant, car il peut avoir impliqué sa famille et son patrimoine familial dans la réussite de son entreprise.

En résumé, les dirigeants de PME sont nettement plus propriétaires de leur entreprise que les grands patrons et le dirigeant d’entreprise de petite à moyenne taille est beaucoup plus en prise directe avec les événements quotidiens que dans une GE où les responsabilités sont plus diluées[27].

1.2.4 Quelques notions et phénomènes autour du dirigeant

En complément de cette définition, il me parait important de présenter quelques notions et phénomènes autour du dirigeant. Nous reverrons la plupart de ces notions dans la seconde partie de cet article. La connaissance de ces notions permettra au coach d’avoir une vision systémique du dirigeant. Ces notions sont complémentaires et pour certaines intimement liées ou en interactions les unes avec les autres.

a) La position jupitérienne

La posture et représentation du dirigeant fait référence à cette posture « jupitérienne » qui sous-entend que le dirigeant détient le pouvoir absolu, qu’il ne peut défaillir.

Parmi les invariants du phénomène d’appartenance :

Le rythme de travail
La disponibilité, presque totale
Les vacances en prise directe avec la fonction
Être débordé
Incapacité de leurs collaborateurs à les relayer
La lenteur des processus d’assimilation, d’évolution ou de changement
Déni de stress

Cette posture et croyance nous invite à questionner le dirigeant sur sa propre représentation du rôle, sa maitrise de son égo (maitrise de soi) et de son pouvoir. Le coach l’invitera à la connaissance ou la conscience de soi. En tant que coach, nous demanderons au dirigeant de nous présenter des temps de vie où il représente son entreprise, mais également d’autres temps de vie.

Cette posture jupitérienne n’est pas non plus sans nous rappeler les mini-scénarios de Taibi Kahler[28] et plus particulièrement le driver « Sois fort ».

b) L’appartenance au groupe

Le dirigeant se construit également à travers le phénomène d’appartenance à ce club des dirigeants. En tant que membre, il peut adopter plus ou moins (volontairement ou inconsciemment) les codes du club, comme :

Le rythme de travail, la disponibilité presque totale, les vacances et les temps de ressourcement en prise directe avec la fonction (exemple parmi les plus connus : Il pourra faire des affaires alors qu’il est sensé se ressourcer en faisant du golf[29]).
Les plaintes et récriminations qui portent sur le fait d’être débordé, sur l’incapacité des collaborateurs à les relayer, l’incompétence généralisée, la lenteur des processus d’assimilation d’évolution ou de changement[30]…
Déni du stress, car reconnaitre le stress est un tabou, un aveu de faiblesse pouvant mener au risque (imagé) d’être exclu de ce club. On retrouve là ce driver « sois fort » évoqué précédemment.

c) La notion de contrôle interne

En lien direct avec les deux premières notions, le dirigeant a un niveau de contrôle, de pouvoir absolu. Tous les résultats, qu’ils soient bon ou mauvais, sont de son fait. Ils sont intimement liés à ses capacités.

A l’excès, ce contrôle interne peut amener le dirigeant à se couper des autres, de la réalité de son environnement, et peut donner lieu à un égo démesuré (une non-maîtrise de soi).

d) L’attente de rôle

Il s’agit là de la représentation (de croyances) que se font l’entourage du dirigeant de son rôle (identité professionnelle) et de ses capacités. Parmi les représentations communes que l’on a de lui, il est infaillible, omniscient, dotés de pouvoir hors du commun.

Cette attente de rôle le renforce dans sa posture du dirigeant et est source d’énergie et de confiance. Il faudra cependant veiller que cette capacité à se conformer à l’attente de son entourage ne le pousse pas à jouer un rôle et à ne plus être aligné avec ses valeurs et son identité profonde. Le dirigeant est fantasmé par les autres mais il peut l’être aussi par lui-même.

e) La distanciation et centration

Ces notions font appel à la capacité qu’un dirigeant a de se détacher de son rôle pour avoir des temps personnels de ressourcement, de détente, nécessaire à son acuité intellectuelle et psychologique. On voit là le pendant à la notion d’appartenance au groupe qui pousse le dirigeant à nier ce besoin de repos et l’invite à mélanger vie personnelle et professionnelle.

En tant que coach, on pourra notamment l’interroger sur ses physio-plaisirs, psycho-plaisirs et intello-plaisirs.

f) La gestion organisationnelle

Autour de cette notion de gestion organisationnelle, nous explorerons l’organisation mise en place pour le protéger de toute perte de temps, d’éventuel parasitage afin qu’il se concentre sur son travail.

Cette organisation est source d’efficacité. Elle le renforce dans son sentiment de toute puissance et peut le couper de la réalité et le pousser à un égo non maitrisé (cf. chapitre sur la position jupitérienne et sur l’appartenance au groupe).

g) L’ergomanie

L’ergomanie est l’incapacité pour le dirigeant d’arrêter de travailler. Son seul plaisir devient le plaisir de travailler, afin de se réaliser professionnellement. Cette ergomanie est en totale opposition avec la recherche de centration sur soi et donc un équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Ce phénomène est souvent inconscient, le travail du coach permettra de le rendre conscient.

h) Sur-adaptation & hyperspécialisation

L’entreprise se doit d’évoluer tout le temps afin de répondre aux attentes de son environnement (les changements de stratégies et d’organisations n’ont de sens que pour répondre aux changements des demandes, des attentes de leurs environnements).

Le dirigeant doit également s’adapter aux attentes de rôles.

i) La peur du vide

Il s’agit de la peur du temps libre qui peut être assimilé par le dirigeant comme un temps vide lorsqu’il n’a plus à décider, n’est plus sollicité dans sa posture de dirigeant et dans l’attente de rôle. Cela peut devenir pour lui un temps vide de sens et même l’amener à s’interroger sur son identité.

j) Le paradoxe du dirigeant

Comme déjà une première réponse au sujet de la solitude du dirigeant nous pouvons noter parmi les paradoxes du dirigeant qu’il est seul et en même temps pas tout seul. Il est seul face à la décision, face un problème (cf. chapitres 1.3.2Solitude dans la décision et 1.3.5 Solitude situationnelle ou dans les épreuves). Il est seul face l’analyse de la complexité (chapitre 1.3.4 Solitude professionnelle), même s’il est très entouré. Ce sentiment pouvant être renforcé par la puissance du phénomène de contrôle interne, notamment avec des croyances du type : « S’il a été choisi en tant que dirigeant, c’est que seul lui est capable », « j’ai fondé cette société, elle dépend donc de moi »). Et c’est quand il a le plus besoin d’aide qu’il est seul.

1.3 Les solitudes du dirigeant

Comme nous venons de le voir dans la présentation de ce dirigeant, il peut se sentir seul. Vincent Lenhardt[31]affirme que le dirigeant est seul face à ses collaborateurs, seul face à d’innombrables soucis, difficultés, impondérables qui rythment la vie d’une société. Il va même jusqu’à évoquer « son splendide isolement ». Thierry Chavel (2007)[32]vient même affirmer que « plus le dirigeant est entouré, plus il est seul ».

De nombreux articles sur le sujet de la solitude ou de l’isolement du dirigeant viennent confirmer que le dirigeant est bien sujet à la solitude. Par exemple, Nelly Dubout (2020), en explique les raisons de la sorte : La configuration de ce poste est unique dans l’entreprise. Il prend des décisions lourdes seul. Il est seul responsable légalement et financièrement de l’entreprise. Il déjoue la méfiance, jongle avec les informations confidentielles et les enjeux de pouvoir. Comment alors ne pas ressentir un sentiment d’enfermement et d’isolement, d’incompréhension même de la part de ses proches ?

On évoque l’isolement social lorsque l’on n’a pas assez de personnes avec lesquelles interagir, tandis que la solitude est la façon dont nous percevons cette situation. Le dirigeant de PME et d’ETI ne serait donc pas au sens strict isolé, car il ne manque pas de personne autour de lui pour interagir[33]. Cependant cet isolément pourrait provenir d’une démarche consciente ou inconsciente « d’enfermer le chef dans une tour d’ivoire » [34] de la part des collaborateurs eux-mêmes. En tant que coach cela nous fait penser à l’attente de rôle du dirigeant et aux filtres organisationnels

Figure 2 Filtres organisationnelles [35]

Marc Halévy (2015) affirme que la solitude est bonne pour le dirigeant, mais « en revanche, le dirigeant isolé, coupé du monde qui l’entoure, incapable de nouer les relations et les reliances utiles à son projet, bloqué dans sa propre finitude dans une sorte de paranoïa schizophrénique, est un être qui souffre ». Il me semble donc que l’isolement se rapproche de la solitude sociale telle qu’aborder par Weiss (1973) (cf. chapitre 1.1.2 La solitude selon la théorie des besoins sociaux). Il s’agit d’un déficit relationnel.

Par la suite je vous propose de m’appuyer sur une étude[36] qui nous indique que « 45 % des dirigeants de PME et d’ETI – hors TPE se sentent isolés » (2400 dirigeants interrogés).

Cette étude propose 7 facettes de solitude pour le dirigeant de PME et d’ETI, que nous reprenons ci-après. Cette liste n’a pas l’ambition d’être exhaustive, ni de vouloir enfermer ou cataloguer un dirigeant dans une solitude. Il existe bien plusieurs formes de solitude, le dirigeant peut se reconnaître dans une ou plusieurs, simultanément ou pas. Rappelons que comme vu précédemment, la solitude est un sentiment et ce sentiment peut s’exprimer très différemment d’un individu à un autre, même face à des situations qui pourrait apparaitre comme très semblables.

1.3.1 Solitude statutaire

Ce qui est difficile, c’est que l’on cesse d’être ce que l’on est, pour être ce que l’on représente.

Dirigeant fondateur, 2 500 salariés

Le dirigeant est l’incarnation symbolique du pouvoir dans l’entreprise. Il doit maîtriser ses émotions, contrôler ses faits et gestes, masquer ses doutes. … Le dirigeant doit adopter une façade sociale

BPI France

Par son statut, le Dirigeant de PME et d’ETI est seul à son poste, il est en haut de la pyramide. Ce statut social lui impose des codes de conduites : il doit, ou il a le sentiment qu’il doit, maîtriser ses émotions, garder pour lui ses doutes, qu’il a un rôle à tenir. Il est visible, observé, et analysé par tous (collaborateurs, clients, fournisseurs, actionnaires…). On attend de lui d’inspirer, de mobiliser. Sous cet habit revêtu peut se cacher une vraie solitude. Nous pouvons émettre l’hypothèse que le dirigeant vie un écart entre ce qu’il espérait de ses relations sociales (basées sur son identité profonde par exemple) et celles réellement existantes (basées sur l’appartenance au groupe et à l’attente de rôle du dirigeant).

En tant que coach, ces différents éléments nous amène sur des sujets qui pourront être autant de pistes dans notre accompagnement du dirigeant :

La construction identitaire et la nécessité d’alignement (congruence) entre son rôle, son identité professionnelle (vue par lui et par les autres) et son identité profonde

Figure 3 Congruence[37]

L’importance de ce driver « Sois fort » lié à cette posture « Jupitérienne » et à l’appartenance au groupe des dirigeants
L’attente de rôle

1.3.2 Solitude dans la décision

Qu’est-ce qui déclenche le sentiment de solitude ?

Les décisions importantes de stratégie qui engagent le développement de nos entreprises ainsi que le doute sur ses propres décisions

Témoignage d’un dirigeant recueilli sur le questionnaire de BPI France

C’est sûrement le point qui est le plus souvent cité dans toute la littérature sur le sujet de la solitude du dirigeant. Le dirigeant se retrouve seul au moment de décider. Cette solitude a d’autant plus d’impact que ses décisions engagent l’avenir de l’entreprise, et parfois même son patrimoine, voire le bien-être de sa famille.

Cependant certains comme Marc Halévy (2016), affirment que cette solitude dans la décision est au cœur de la motivation du dirigeant, qui recherche ainsi à affirmer sa liberté et être l’artisan de son propre destin. Mais dans ce cas, nous serions dans une solitude recherchée et donc hors du périmètre de cet article. Rappelons qu’il s’agit d’un sentiment subjectif.

Nous pouvons émettre l’hypothèse qu’un dirigeant ressentant de la solitude, ressent un écart entre les relations sociales espérées (ex : pouvoir compter sur des proches ou des relais en interne) et la réalité où il se trouve seul pour décider et assumer les conséquences (peu importe les origines de cette absence de soutien ; elles peuvent être du fait de son entourage ou du sien ; l’importance et qu’il perçoit un écart entre ce qu’il escomptait et ce qu’il vie).

Comme pour l’exemple précédent, en tant que coach nous cherchons à savoir dans un premier temps si le dirigeant est aligné avec cette idée que son rôle est de décider seul. Puis nous irions interroger le dirigeant sur cette notion de doute, pour voir s’il s’agit d’un manque de confiance en soi nécessitant un travail.

1.3.3 Solitude relationnelle

C’est aujourd’hui ma principale difficulté : pouvoir bien m’entourer. […] La plupart des collaborateurs n’ont pas vraiment envie de prendre des responsabilités. […]

Dirigeante manager (salariée non-propriétaire), 30 salariés

Je n’avais […] personne d’assez bon niveau pour parler du développement de l’entreprise. Je n’avais pas les moyens de prendre un bon manager non plus. Il y avait un commercial, j’en aurais bien fait mon bras droit, mais lui n’était pas dans cet état d’esprit. Il ne voulait pas. J’étais le patron, c’était à moi de prendre les décisions, il ne voulait pas s’en mêler.

Dirigeant repreneur, 7 salariés

J’ai proposé aux membres du Codir de rentrer au capital.

[…], mais personne ne veut y aller. C’est là qu’on se sent tout seul aussi, dans la difficulté à créer un collectif. Pour ne plus être seul, il faut être capable de libérer l’entreprise, mais il faut aussi des salariés qui veulent s’investir dans le projet.

Dirigeant fondateur, 20 salariés

De nombreux dirigeants ont le sentiment de ne pas être bien entourés, de ne pas arriver à recruter les bonnes personnes, ou alors d’être incapables de réussir à mobiliser efficacement ces ressources. Ce sentiment de solitude relationnel peut également prendre racine dans un sentiment de déséquilibre entre l’investissement que lui dirigeant met personnellement et ce qu’il reçoit en retour. Ce sentiment de solitude relationnel est renforcé par sa position unique et l’absence d’un alter ego avec qui échanger sur les difficultés et les décisions stratégiques.

Il me semble que nous pouvons compléter cette proposition faite par l’étude de la BPI par les propos de Manfred Kets de Vries, Katharina Balazs (2007)[38] « au nombre des pressions psychologiques que les dirigeants subissent fréquemment, on peut noter : la solitude du chef. Une fois qu’un cadre atteint un poste dirigeant au sommet d’une organisation, le stress et les frustrations apparaissent fréquemment, lorsque de vieilles relations et les réseaux de soutien changent, et que les anciens collègues deviennent plus distants. »

Dans ces descriptions, on voit clairement un changement dans les relations sociales entre ce qui était désiré et ce que le dirigeant vit. Nous sommes sûrement dans une phase de transition à accompagner. Nous pouvons également identifier ce qui se rapproche du sentiment d’incapacité de leurs collaborateurs à les relayer.

1.3.4 Solitude professionnelle

La solitude professionnelle est liée à un manque de connaissances du dirigeant, il est en difficulté par rapport à sa maîtrise de sujets nombreux et variés (droit du travail, normes, gestion de la trésorerie, …). Connaissances nécessaires à son activité, mais parfois bien loin des compétences, expertises qui l’ont amené à créer ou reprendre sa société ; et peut-être encore plus loin de ses zones de plaisirs. Le dirigeant, surtout de petite structure, peut donc se sentir bien seul par rapport à ce champ large de compétences à maîtriser.

Dans un article de Harvard Business Review France, Nicolas Rousseau (2015)[39] complète cette liste de méconnaissance par la mauvaise compréhension des conflits inter génération, la digitalisation et l’avènement du Big Data. Il pointe également du doigt l’isolement pris par le dirigeant qui « ne voit midi qu’à la porte de son secteur d’activité ».

Cette solitude peut également venir d’un égo trop important (ou mal maitrisé) qui érige une barrière et isole des autres, de leurs opinions, … tout comme le suggèrent Jacqueline Carter et Rasmus Hougaard (2018)[40] : En recherchant toujours les informations qui confirment ce qu’il souhaite croire, un ego hypertrophié réduit notre champ de vision. Il biaise notre jugement, nous fait perdre la réalité de vue et nous isole dans une bulle où l’on n’entend et ne voit que ce qui nous arrange.

En conséquence, nous perdons le contact avec nos subordonnés, avec la culture à laquelle nous appartenons et, pour finir, avec nos clients et nos parties prenantes.

Dans ce même article, ils précisent que plus les managers montent dans la hiérarchie plus leur égo a tendance à s’hypertrophier, avec l’acquisition de pouvoir. Le dirigeant pourra donc bien être un candidat important à cet égo trop développé pouvant l’isoler des autres.

Vincent Lenhardt partage cette idée et parle d’un choc porté à l’égo du dirigeant par la remise en cause de la fantasmagorie liée au statut de chef, lorsque celui-ci comprend qu’il doit accepter ses propres limites et incompétences. Pour lui, c’est en l’acceptant que le dirigeant arrivera à exercer pleinement son autorité dans un environnement rempli d’incertitudes et de complexités. Il sera « Ok dans le chaos ». Il ne sera plus celui qui travaille seul à rechercher des solutions avant de les communiquer aux autres. Vincent Lenhardt^[41] invite à développer sa propre compétence en laissant la place à la compétence de l’autre, en acceptant ses propres limites.

1.3.5 Solitude situationnelle ou dans les épreuves

En 2003, j’étais dans l’incapacité de faire face à l’URSSAF, j’étais face à un mur, je n’avais pas de solutions. Seul dans ma voiture, parce que je ne voulais pas montrer à ma femme, à mon entreprise que j’allais mal. Je savais à quoi j’avais renoncé, j’étais sur le point de tout perdre. J’ai vu ma vie défiler dans ma tête. […]. C’est une solitude existentielle, un questionnement total, quasi existentiel. Je comprends que des gens commettent un acte désespéré. Finalement, je suis sorti de ma voiture et j’ai discuté avec ma femme

Dirigeant fondateur, 45 salariés

Ce moment de solitude quand tu n’as plus d’argent et que les salaires arrivent dans 3 jours, tu es écartelé […].

Dirigeant serial entrepreneur, à propos d’une entreprise qu’il a dû fermer

La solitude face à l’épreuve est un moment que tout dirigeant a connu, il a connaissance d’une situation, d’une difficulté qu’il ne peut, ne veut pas partager avec les autres. Il est seul avec ce problème à gérer. C’est un moment de stress qui peut être très intense.

Le déni de stress des dirigeants contribue souvent à son isolement : que son entourage ne sache pas identifier et aider un dirigeant à la limite de ses capacités de résistance au stress, est probablement un des éléments fort de la solitude du dirigeant et contribue à « l’autisme » dont ils sont parfois accusés[42].

1.3.6 Solitude existentielle

Ce sentiment peut apparaitre lorsque le dirigeant épuisé est en quête de sens et se questionne sur les raisons qui l’ont poussé à faire tous ces efforts, voir ces sacrifices. Il peut à ce moment se sentir prisonnier de son entreprise et isolé.

En se référant à la définition du sentiment de solitude du chapitre 1.1.3, nous pouvons imaginer que celui-ci est né d’un écart entre ce que le dirigeant imaginait de ces relations sociales dans le cadre de son projet et que là, épuisé, il se retrouve seul.

1.3.7 Solitude collective

Il faut revaloriser les entrepreneurs et transmettre des ondes positives. Nous sommes des acteurs clés dans le système. Avoir le soutien des politiques, des médias et des citoyens, peut juste nous permettre d’aller encore plus loin pour l’intérêt commun et pour une économie durable.

Dirigeante fondatrice, 45 salariés

Il s’agit sûrement de la solitude la plus spécifiquement liée aux dirigeants de PME et d’ETI. Ils souffrent de leur représentation sociale, voire à l’extrême de ne pas exister au niveau social. Dans les médias on parle des startups, des patrons du CAC mais peu d’eux ; alors qu’ils représentent 55% du PIB français et les deux tiers des salariés en France.

Ils se sentent incompris et seuls face à l’état qui met en place des règles, des procédures pour des grands groupes. Règles qu’ils considèrent comme souvent inapplicables ou pour le moins très coûteuses pour eux. Ils jugent également faire l’objet d’une défiance de la part de syndicats et des salariés.

Preuve de l’importance de ce sujet aux yeux des dirigeants, ils classent, dans l’étude du Lab de la BPI, le manque de reconnaissance sociale et les préjugés à l’égard des dirigeants en troisième position des facteurs déclencheurs du sentiment d’isolement, derrière la complexité du monde et la solitude du pouvoir et de la décision.

1.3.8 Solitude et Burnout du dirigeant

Peut-on lier le sentiment de solitude et le burnout du dirigeant ? D’ailleurs un dirigeant peut-il être sujet au burnout ?

Pour cette dernière question la réponse est sans équivoque « oui, le dirigeant peut être sujet au burnout ». L’étude de TORRES O. et, C. KINOWSKI-MOYSAN (2019)[43] indiquait que 17,5 % des dirigeants de TPE-PME étaient concernés (soit environ 560 000 dirigeants). Dans un communiqué de presse du 4 décembre 2020, la CPME[44], indiquait que selon l’observatoire Amarok la part de dirigeants de PME présentant des risques forts de burnout avait augmenté à 34,5 % durant le premier confinement et que le niveau global d’épuisement est passé de 2,89 à 3,38 points sur une échelle de 1 à 7.

Pour la première question, nous pouvons donc également supposer de l’existence d’un lien entre la solitude et le burnout. Les auteurs de l’étude réalisée par BPI France précisent que « la solitude est à la fois une cause précipitante du burnout et une conséquence » car en période de stress le dirigeant va avoir tendance à s’investir encore plus fortement dans le travail et à donc à s’isoler de ses proches, jusqu’au risque d’un épuisement professionnel et donc d’un burnout. Sa volonté à ne pas faillir, de rester fort, d’être un battant et cette croyance qu’il ne peut ou ne doit pas parler de ses doutes, de ses difficultés vont l’enfermer, le couper de tout soutien social.

Le burnout est caractérisé par une grande fatigue émotionnelle, une dépréciation des qualités personnelles et le développement d’attitudes négatives ou hostiles[45].

Selon Nelly Dubout (2020)[46]: Le dirigeant s’impose souvent une loi du silence. Dans un environnement incertain, les conséquences sont inévitables à long terme. Le danger alors est de doubler sa solitude psychologique à une solitude physique avec dans certains cas un risque de burnout.

Cependant, Olivier Torrès[47] propose l’hypothèse que « le burnout des dirigeants ne vient pas d’une dépréciation de soi mais d’une déception des autres » et qu’il s’agirait là d’une spécificité du burnout patronal.

Les crises économiques sont des moments particulièrement difficiles à gérer pour les dirigeants et peuvent les amener à encore plus d’isolement. Le manque d’énergie, le manque de temps peuvent l’amener à se couper de son réseau, de ses sources de ressourcement.

1.4 Les signes de la solitude, intérêts pour le coach et intérêts du coaching

1.4.1 Les signes liés à la solitude

Tout au long de cette première partie nous avons pu identifier quelques signes liés à la solitude, comme :

Un sentiment d’échec dans l’établissement de relation ou d’intégration.
Un sentiment d’abandon, de marginalité, de rejet ou d’être incompris.
Une frustration dans le changement des relations sociales.
Du stress.
Une attitude négative et hostile.
Une augmentation de l’investissement et des heures travaillées, avec pour conséquence de se couper des autres relations (amis, familles et autres activités extra-professionnelles).

Dans l’étude de la BPI, B. SEBILLOTTE[48] complète cette liste :

Un empilement de tâches non résolues, de contraintes de plus en plus difficiles à gérer.
Une capacité de repli qui devient alors une barrière : demander de l’aide, trouver un lieu d’échange est souvent synonyme d’échec complet.
La prise de décision devient hésitante.
Le dirigeant « s’absente » de ses lieux ressources (son réseau, sa famille, son bureau…).

Et pour finir nous pouvons nous référer au profil type du dirigeant isolé dressé par l’étude de la BPI :

Le dirigeant est seul actionnaire de sa société.
Son entreprise n’est pas prospère.
Il délègue très peu.
Il travaille plus de 78 heures par semaine.
Il est seul dans la décision mais également dans la réflexion.
Il n’a pas mis en place de comité de direction.
Il ne fait pas appel à un cabinet de conseil.

Concernant le burnout, LAURE CHANSELME[49] indique, dans cette même étude de la BPI, 3 groupes de symptômes entrant tour à tour en compte dans l’épuisement professionnel

d’abord l’épuisement émotionnel et physique (manque d’énergie, fatigue chronique, irritabilité, colère, sentiment d’impuissance, angoisse, anxiété, découragement, isolement, etc.),
puis le détachement (attitudes négatives envers soi, la vie, les autres et le travail, perte de la capacité de contact et de l’estime de soi, sentiment de ne pas être à la hauteur, etc.),
et enfin l’inefficacité (insatisfaction par rapport à ses propres performances, efficacité moindre, augmentation de la charge de travail, manque d’énergie, chute de la motivation, sentiment d’échec, etc.).

1.4.2 Intérêts pour le coach

Ces indicateurs sont autant d’éléments qui permettront au coach de tisser un réseau de présomptions. Son calibrage lui permettra en plus d’identifier certains signes qui peuvent ne pas s’exprimer verbalement[50].

Le questionnement du coach sur les phénomènes rattachés au dirigeant (notions d’appartenance au groupe, de contrôle interne, …) peut être une source précieuse afin de détecter ces signes liés à ce sentiment de solitude.

Il me semble que comme pour les drivers[51], les phénomènes associés aux dirigeants (chapitre 1.2.4) peuvent révéler des ressources, mais ils peuvent aussi receler des dimensions limitantes. Dimensions limitantes pouvant s’exacerber en période de stress, dont les signes listés au chapitre précédent pourraient être les révélateurs.

1.4.3 Intérêt du coaching

Pour sortir de l’isolement, les dirigeants envisagent[52] en premier lieu de participer à un réseau d’entrepreneurs (45%), puis de faire appel à des conseils externes (39%). Pourtant l’étude de la BPI expose plusieurs freins au recours à ces prestations de conseil. Notamment de préjugés contre les cabinets de conseil qui proviennent d’expériences passées[53] et d’effets de bouche-à-oreille. Ces dirigeants citent 4 freins majeurs au recours au conseil, et notamment au conseil en stratégie/organisation/management :

le coût et surtout l’incertitude sur le rapport coût/bénéfice de la prestation pour l’entreprise ;
la juniorité des consultants dépêchés dans les entreprises ;
le déficit de personnalisation de la prestation, d’intuitu personae et de compréhension de ce qu’est une PME (le fait d’appliquer les mêmes recettes que pour des grandes entreprises : les grands cabinets ont du mal à adresser la cible des PME) ;
enfin la confiance, facteur essentiel pour qu’un dirigeant de PME accepte de s’ouvrir à un consultant externe. »

J’ai la conviction que le coaching est déjà en partie une réponse à ces objections :

A la différence du consultant, le coach n’a pas besoin d’être un expert du métier de dirigeant ou de l’environnement dans lequel son entreprise évolue (même si je vous présente au chapitre 2.3 ma conviction sur le sujet). Il est là pour aider le client à trouver sa solution intimement liée à son environnement, à sa personne.
La prestation de coaching est hautement personnalisée, c’est même le fondement de la démarche. Elle est systémique. Les outils peuvent être les mêmes mais la recette sera différente pour chaque intervention, le plat unique et surtout réalisé par le client avec l’objectif qu’il soit autonome et n’ait plus besoin de nous sur le sujet traité.
Le rapport coût/bénéfice d’un processus de coaching en entreprise et encore plus pour le dirigeant me semble très bon, même s’il reste difficile à établir de manière indiscutable. Notons que l’ICF s’est risqué à faire l’exercice et annonce un ROI[54] de 700% ![55]
Concernant la confiance, elle est sûrement encore plus nécessaire que dans une prestation de conseil. Cette confiance se travaille dès l’entretien préalable puis tout au long des séances. Notre déontologie et notre éthique en sont les garants. Thierry Chavel (2007)[56] nous indique que « les dirigeants cherchent souvent dans le coaching la relation d’écoute sans jugement et de feedback sincère que leur environnement ne leur permet pas toujours ». « En suivant un coaching, le dirigeant apprend à se diriger pour mieux diriger les autres »

Sur le sujet spécifique de cet article, je ne vois pas qui mieux qu’un coach pourrait accompagner le dirigeant. Par sa définition, le sentiment de solitude est hautement spécifique à chacun, ce sentiment étant lié à son propre référentiel. Aucune méthodologie standard ne pourra être appliquée efficacement pour mener à une solution qui se doit d’être personnelle, engagée par le client en pleine conscience et avec autonomie. Les ressorts du changement désirés seront propres à chaque client.

Dans le chapitre « 1.1.3 La solitude selon la théorie des processus cognitifs », nous avons vu que la solitude résultait de changements, changements dans les relations sociales actuelles ou changements dans les relations sociales attendues ou désirées. Le coaching est particulièrement bien placé pour accompagner des clients dans des phases de changement, qu’il soit de type 1 ou de type 2. D’ailleurs pour Hudson il n’existe que 2 types de coach, le coach de performance et le coach de transition. La problématique s’inscrit donc parfaitement dans ce coaching de transition. « Apprendre à faire quelque chose différemment » est un élément central d’un changement de type 1. Ce type de changement pouvant aller jusqu’à un changement de type 2 avec une dissonance et un changement de paradigme individuel, voire de réalignement entre l’identité profonde du dirigeant et son identité sociale.

Le coaching c’est aussi la mise en action et la recherche d’autonomie. Là aussi, cette pratique se différencie des pratiques classiques de conseil.

En résumé, le coach va accompagner le dirigeant à mieux comprendre qui il est, comment il fonctionne et éventuellement pourquoi il bloque ou est inefficace dans le changement. Il va l’aider à élaborer progressivement et trouver lui-même ses propres solutions. C’est indispensable, car une solution « clé en mains », venue de l’extérieur, n’aura évidemment pas la même force que celle imaginée et décidée par la personne qui la mettra en œuvre[57].

Dans la seconde partie, je vais maintenant préciser ce que pourrait être le travail du coach sur cette problématique. Pour des raisons de synthèse je me limite au coaching individuel. Même si j’ai été tenté d’explorer d’autres dimensions du coaching, comme le coaching stratégique et d’équipe.

Conclusion

Synthèse de l’étude

Oui, la solitude peut être ressentie par les dirigeants de PME et d’ETI.

Rappel du Périmètre

Nous pouvions douter qu’un dirigeant puisse ressentir de la solitude et en souffrir. Premièrement car les dirigeants ont du mal à faire part de leurs difficultés et de leurs émotions (position jupitérienne) ; et nous attendons d’eux d’être forts (attente de rôle). Alors, comment pourrions-nous les imaginer souffrant d’un sentiment de solitude ? La deuxième raison provient du fait que nous n’arrivons pas aisément à corréler des situations précises (causes) produisant les mêmes sentiments de solitude (effets). Notre cerveau ayant besoin d’une certaine logique, sans cohérence apparente, il résout le problème en interprétant. Il créée un biais cognitif[58]. Et l’un de ces biais cognitifs est le biais de confirmation. Il s’agit de la tendance de notre cerveau à valider les éléments qui vont dans le sens de nos croyances. Donc dans le cas présent, si nous croyons que le dirigeant est fort, qu’il est entouré, en l’absence d’une autre explication claire, notre cerveau va renforcer cette croyance qu’il ne peut pas ressentir de la solitude et en souffrir. Pourtant la définition de la solitude nous a fourni les éléments nécessaires à la création d’une dissonance cognitive, nous permettant de changer cette croyance. En effet, nous avons vu que ce sentiment de solitude est très personnel, il dépend de chaque individu et de son cadre de référence, et non pas de la situation. Pour une même situation, ce sentiment peut exister ou pas, et son niveau de ressenti peut être plus ou moins important. Nous pouvons alors accepter qu’un dirigeant puisse ressentir de la solitude, même si un autre dans une situation très semblable n’en ressentira pas.

J’ai réduit le champ de l’étude aux dirigeants de PME et d’ETI car ces dirigeants sont plus en prise direct avec leurs collaborateurs (compte tenu de leurs effectifs), ils sont moins accompagnés en interne et en externe (vs un dirigeant d’une grande entreprise). Et ils ont parfois engagé leurs patrimoines dans la réussite de leurs projets, ce qui peut ajouter une pression supplémentaire, un stress amplifiant d’autres phénomènes.

Concernant la solitude, j’ai écarté la solitude bénéfique, celle qui permet de se concentrer, de se ressourcer, …, pour me concentrer sur cette solitude pénible et désagréable. J’ai également écarté la solitude émotionnelle, puisque comme Weiss (1973) je pense que l’accompagnement approprié relèverait plus de la thérapie, ce qui ne rentre pas dans le champ de notre travail. Il s’agit d’être cohérent avec notre éthique de coach. Nous nous devons de refuser toute intervention lorsque nous savons ne pas avoir les compétences requises. Je me suis donc concentré sur la solitude sociale[59] et la solitude née d’une contradiction entre les relations sociales acquises et celles désirées (ex : en devenant dirigeant il espérait travailler en collaboration étroite avec ses collaborateurs mais n’y arrive pas) ou encore d’un changement dans les relations sociales actuelles (ex : son bras droit avec lequel il interagissait est parti ; ou il a été promu sur ce poste de dirigeant et ses relations avec ses ex-collègues changent)[60]. Nous avons mis en exergue qu’il s’agit d’une expérience subjective. Les individus peuvent vivre complétement différemment une situation très similaire. Ce vécu et son intensité prennent leur source dans le cadre référentiel de chacun (sa propre histoire, son environnement, ses référents, ses croyances, valeurs, besoins …). Cette disparité de réactions face à des environnements similaires représente la seconde raison pour laquelle il est difficile de faire un lien entre cause et effet[61], provoquant le biais cognitif présenté précédemment.

Donc oui, un dirigeant peut bien ressentir un sentiment de solitude et en souffrir. Nous avons même présenté 7 formes de solitudes perçues par des dirigeants de PME et d’ETI, à l’aide de l’étude de la BPI, complétée de plusieurs articles et autres références sur le sujet. Les 7 solitudes présentées sont : statutaire, dans la décision, relationnelle, professionnelle, situationnelle ou dans les épreuves, existentielle et collective.

Le coaching en réponse à ces sentiments de solitude

Non, la solitude du dirigeant n’est pas la contrepartie inévitable du pouvoir. Pour en sortir, il faut miser sur un accompagnement et une stratégie hautement collaborative. C’est la solution gagnante, humainement et économiquement.

Nelly Dubout (2020)

En fin de première partie, j’ai proposé quelques signes de cette solitude afin d’aider un coach à la repérer, même si le mot n’a pas été prononcé[62]. Et je me suis attaché à répondre à cette autre question : Le coaching est-il légitime afin d’accompagner un dirigeant souffrant de solitude ? La réponse est claire : Oui, le coaching peut être une solution puissante afin d’accompagner le dirigeant dans la gestion de ce changement souhaité. Le coaching est résolument tourné vers l’accompagnement du changement. La posture du coach, sa bienveillance, sa neutralité, ainsi que son devoir de confidentialité, doivent permettre au dirigeant d’accepter de travailler sur des sujets difficiles pour lui. La recherche d’autonomie et une approche hautement personnalisée font du coaching une réponse appropriée aux craintes du dirigeant d’avoir une solution « standard » et « prête à l’emploi » (cf. chapitre 1.4.3 Intérêt du coaching). Dans le cadre d’un coaching de dirigeant, j’ai insisté sur la nécessite d’une approche systémique, dans le respect de son identité et de la prise en compte de son entreprise (donc dans le respect de son ontologie et de son écologie). C’est là aussi un apport très différenciant du coaching par rapport à d’autres pratiques d’accompagnement.

La seconde partie de l’article sera axée sur des techniques de coaching, permettant à notre dirigeant de prendre le recul nécessaire afin d’effectuer un travail d’introspection, de réfléchir sur l’importance du phénomène et sur les actions envisageables.

Bibliographie

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ANNEXES

ANNEXE I : Actions pour rompre l’isolement

Figure 15 – Actions pour rompre avec l’isolement

[1] Bpifrance, banque publique d’investissement, un organisme français de financement et de développement des entreprises

[2] La Solitude – Université Montréal

[3] Robert S. Weiss, psychologue américain

[4] La Solitude – Université Montréal

[5] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p161

[6] Gaston-R De Grâce, Purushottam Joshi et Pelletier René, professeurs à l’université de Laval au Canada.

[7] Letitia Anne Peplau, Daniel Perlman, respectivement professeurs à l’université de Californie (Los Angeles) et de British Columbia.

[8] Berverley Terrell-Deutsch, Questions théoriques et problèmes d’évaluation de la solitude chez l’enfant (1993) – p 279-294

[9] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p 189 ; voir également chapitre 2.4.7

[10] Berverley Terrell-Deutsch, Questions théoriques et problèmes d’évaluation de la solitude chez l’enfant (1993) – p 279-294

[11] Townsend (1973)[11] – p 183

[12] Berverley Terrell-Deutsch, Questions théoriques et problèmes d’évaluation de la solitude chez l’enfant (1993) – p 279-294

[13] CEDEF (2020)

[14] Les entreprises en France, édition 2020 – Insee Références – ENTFRA20-F2

[15] Les entreprises en France, édition 2020 – Insee Références – ENTFRA20-F4

[16] Les entreprises en France, édition 2020 – Insee Références – ENTFRA20-F3

[17]Journaliste anglais (1952- ) à Reuters puis au Financial Times.

[18] Creplet F., Mehmanpazir B. sont professeurs à l’université de Strasbourg.

[19] Cossette P. (2004), p.95

[20] Henri Jules Fayol (1841 – 1925) auteur de L’administration industrielle et générale (1916), il est considéré comme l’un des pionniers de la gestion d’entreprise et l’un des précurseurs du management.

[21] Insee Références, édition 2020 – Fiches thématiques ; ERI20-F1-1

[22] Société Anonyme

[23] Société Anonyme Simplifiée

[24] Société à Responsabilité Limitée

[25] Messeghem K., Varraut N., 1998, p.103

[26] Bamberger I. et al., 1981, p.2

[27] Duchéneaut B. (1997)

[28] Taibi Kahler (1943 – ), docteur en psychologie, à qui l’on doit le « process communication model ». Voir également le chapitre 2.4.10 § d) – page 66.

[29] Note personnelle : c’est une croyance qui peut nuire à l’image de ce sport que j’affectionne particulièrement et dans lequel je trouve beaucoup de ressourcement.

[30] Voir à ce sujet le chapitre sur la solitude relationnel de l’étude mené par la BPI

[31] Pierre ANGEL I et al. (2017), Dictionnaire des coachings – p 20

[32] Coaching : comment peut-on être dirigeant ? p 261

[33] Il pourrait en être autrement d’un dirigeant d’une microentreprise.

[34] Richard Delaye-Habermarcher (2018)

[35] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – CE diapo 06 – coaching de dirigeant V26012021- p 9

[36] Laboratoire d’idées pour les PME-ETI de BPI (2016)

[37] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p 151

[38] La part de l’ombre des dirigeants p 171

[39] Nicolas Roussaux, PDG de Mediation consulting

[40] Rasmus Hougaard est le fondateur de The Potential Project, l’un des principaux fournisseurs mondiaux de solutions basées sur la pleine conscience pour les entreprises. Jacqueline Carter est associée de The Potential Project. Elle détient une maîtrise en comportement organisationnel et a travaillé avec le programme « Change Leadership Practice » de Deloitte.

[41] Pierre ANGEL I et al. (2017), Dictionnaire des coachings – p22

[42] Franck Bournois I et al. (2007) – p 196

[43] « Dépistage de l’épuisement et prévention du burnout des dirigeants de PME »

[44] CPME : Confédération des PME. Organisation patronale des petites et moyennes entreprises, tous secteurs confondus

[45] Yosr Ben Thar et Mathias Rossi (2013)

[46] Article « Solitude du dirigeant : comment, en temps de crise, l’aider à sortir de son isolement », écrit le 13 juillet 2020 dans un contexte où l’on sortait d’un isolement forcé lié à la crise de la COVID-19.

[47] Cf. note 41

[48] Du CDJ, Centre des Jeunes Dirigeants de Paris, mouvement patronal.

[49] Psychologue du travail, chez Amarok

[50] Linkup Coaching, Devenir coach consultant (2020) – p 61 : 7% du message est véhiculé par les mots.

[51] Voir les drivers ou mini-scénario de Taibi Kahler (chapitre 2.4.10 d) page 66).

[52] Étude BPI – p 80 et annexe Figure 15 – Actions pour rompre avec l’isolement – page 92.

[53] Beaucoup de dirigeants de PME et ETI ont eu une première vie professionnelle dans des grandes entreprises où ils se sont forgé une opinion (pas toujours favorable) sur les sociétés de conseil.

[54] ICF : International Coach Federation

[55] Maynard Brusman (2021), The Business Case for Executive Coaching

[56] Coaching : comment peut-on être dirigeant ? p 261

[57] Sylvie Lamirault (2020), Revue Européenne de Coaching

[58] Le concept de biais cognitif a été introduit au début des années 1970 par les psychologues Daniel Kahneman (prix Nobel en économie en 2002) et Amos Tversky pour expliquer certaines tendances vers des décisions irrationnelles dans le domaine économique. On recense aujourd’hui plus d’une centaine de biais cognitifs différents

[59] Dans une approche des besoins sociaux

[60] Selon une approche cognitive de la solitude

[61] Cf. les raisons, évoquées en début de conclusion, qui peuvent nous amener à douter de l’existante du sentiment de solitude chez les dirigeants.

[62] Ce diagnostic n’appelle pas forcément à action ; je rappelle qu’en tant que coach nous ne travaillons que sur les éléments en lien avec l’objectif fixé avec notre client.