Catégories
Numéro 11 11/2021

De la transformation des organisations vers un nouveau paradigme du manager : comment le coaching peut accompagner cette évolution ?

Le coaching, en tant que pratique d’accompagnement, peut répondre aux attentes suscitées par la transformation des organisations, des individus et des managers qui la composent. Il peut se révéler intéressant à deux niveaux : pour le manager qui devient coaché et pour les collaborateurs coachés par leur manager.

Leya Mahamadaly
Article de recherche – Première publication le 30/11/2021

Leya Mahamadaly est cheffe de projet. De formation financière, elle a eu l’opportunité de travailler dans des environnements professionnels, des cultures et des pays différents. En tant que coache professionnelle certifiée, elle accompagne aussi bien les particuliers que les organisations, en particulier dans leurs problématiques de transitions et de changements.

Introduction

Dans un environnement de plus en plus incertain et difficile, notre société en général et le monde professionnel en particulier doivent être soumis à de profonds changements.

La complexité et la complexification des organisations entraînent un antagonisme entre le besoin d’efficacité, de productivité et la nécessité de favoriser l’innovation et l’adaptation. Les organismes doivent donc pouvoir gérer cet antagonisme afin d’une part d’assurer leur survie à court terme et d’autre part de garantir leur pérennité en s’adaptant.

Par effet de ricochet, l’individu, qui est à la base de chaque organisation, se retrouve alors dans cette période de changement face à une transition, nécessitant de nouvelles performances. Il peut ainsi se sentir dépassé et ses comportements habituels peuvent ne plus suffire à répondre aux exigences de son environnement.

Le manager, chef d’orchestre au sein des organisations, n’a alors d’autres choix que de changer lui aussi pour tendre vers un management différent et moderne, mettant l’Homme au cœur de cette partition. Il ne peut plus se contenter d’être seulement le chef mais il doit également pouvoir étayer ses compétences et développer celles de ses collaborateurs.

Le nouveau management renvoie à des notions de responsabilisation, de coopération, de flexibilité et d’adaptation.

Dans ce cadre, le coaching, en tant que pratique d’accompagnement, peut alors répondre aux attentes suscitées par la transformation des organisations, des individus et des managers qui la composent. Il peut se révéler intéressant à deux niveaux : pour le manager qui devient coaché et pour les collaborateurs coachés par leur manager.

Mais tout comme le reste de l’organisation et ses acteurs, le coaching doit lui-même s’adapter à la complexité des pratiques et se structurer dans le champ des sciences sociales pour suivre cette évolution afin de faire émerger de nouvelles ressources. Celles-ci sont propres à chaque individu et doivent pouvoir s’épanouir, se développer et se réaliser pleinement pour permettre d’accéder à une plus grande puissance.

Vers un changement de paradigme des organisations

La mondialisation, les évolutions sociétales et la mise en concurrence croissante liée à l’explosion du digital, bousculent les échanges, la communication, l’accès à l’information ainsi que la capacité d’analyse en milieu professionnel.

Faire la distinction entre changement prescrit et changement construit ou entre changement volontaire et changement imposé devient de plus en plus ardu.

Ainsi, il est difficile aujourd’hui de définir avec précision un modèle unique d’organisation ou de pilotage qui aide à traverser ou à dépasser les révolutions que le monde de l’entreprise doit affronter pour se redéfinir.

1. Les différents types de transformation des organisations

Si la transformation des organisations est déterminée par un contexte, un contenu, un processus, des acteurs et des effets, on peut distinguer 5 grands types de transformation d’entreprises :

  • La transformation organisationnellequi consiste à repenser la structuration, le mode de fonctionnement et les pratiques professionnelles d’une organisation pour l’améliorer
  • La transformation managérialepar laquelle le manager, autrefois décisionnaire tyrannique, doit adopter une posture où la confiance, le leadership, l’entraide et l’autonomie au sein de ses équipes doivent prédominer
  • La transformation culturelle qui amène une évolution des modes de pensée et des valeurs d’une entreprise, avec des conséquences tant du point de vue de sa structure, de son fonctionnement que de ses savoirs faire.
  • La transformation des systèmes d’information: la transformation des systèmes d’information, levier incontournable de croissance, nécessite une adéquation entre le capital humain et numérique pour conduire à la performance et à l’innovation.
  • La transformation des process métiers qui consiste à faciliter le quotidien des collaborateurs passe notamment par l’automatisation et la sécurisation de certaines tâches récurrentes et chronophages, à faible valeur ajoutée pour pouvoir faire gagner l’entreprise en productivité et en compétitivité.

2.    Les freins au changement

Tout changement peut avoir des impacts positifs comme négatifs sur les individus comme sur l’organisation. Parmi les répercussions négatives, le changement est indéniablement un facteur de stress pour les individus.

L’individu étant au centre de l’organisation, cela signifie alors pour l’entreprise des conséquences non-négligeables : coûts importants, détresse humaine… La résistance au changement est donc incontournable dans l’étude des réactions humaines au changement.

En effet, l’être humain entre, de manière consciente ou non, dans une phase de résistance avant de comprendre la nécessité, d’adhérer et d’adopter les raisons de ces transformations. Ce mécanisme de défense est une manière de se mesurer une dernière fois au changement avant d’en accepter les contours (avec une modification du quotidien, donc du rythme et des habitudes de travail).

Les réactions négatives de l’individu à l’égard du changement s’expliquent par le fait que l’individu doit quitter sa zone de confort et s’aventurer vers de nouvelles zones remplies d’incertitudes.  Certains individus sont persuadés de la pertinence d’une situation et ne peuvent pas voir en quoi l’état actuel des choses devrait changer puisqu’il leur convient.

Françoise KOURISLSKY, au travers de la « courbe du changement », ou « courbe du deuil » explique que la réalité est une construction de l’esprit. Lors d’un changement, un individu va donc devoir reconstruire la réalité car il va l’interpréter d’une manière différente et surtout nouvelle, en fonction de la perception qu’il en a.

Un changement peut être interprété en autant de façons qu’il y a de personnes, Ainsi, chaque personne réagit de manière différente, et l’organisation doit s’adapter à ses collaborateurs pour que le changement se passe le plus en douceur possible.

Plusieurs entraves peuvent apparaître à l’arrivée de nouveaux paradigmes en entreprise comme :

  • La force des habitudes: de nouveaux paradigmes qui remettent en question d’anciens rituels, d’anciennes habitudes, peuvent alors être source d’inconfort et d’anxiété, il est essentiel que l’entreprise travaille sur sa communication et échange autour de ces nouveaux rituels afin de les adapter si nécessaire.
  • Le manque de temps: l’appropriation de nouvelles pratiques en entreprise peut prendre du temps. Mais ces paradigmes sont aussi une occasion de s’interroger sur la pertinence du maintien de certaines activités ou de certains processus ou rituels.
  • Les croyances limitantes: même en démontrant la pertinence et l’efficacité d’une nouvelle pratique, il y a toujours des personnes qui douteront.
  • Une comparaison négative: il est fréquent qu’une entreprise compare des changements à une tentative testée dans le passé et qui n’a jamais été suivie d’effet positif. Il faut mettre en évidence le coût de la nouvelle pratique et ce qu’elle va apporter sur le plan humain, matériel et financier.

Les effets de la résistance sont multiples et peuvent être dévastateurs pour l’organisation. Elle peut, en effet, conduire à une diminution de la productivité et entraîner une chute d’efficacité. Le taux de turnover peut augmenter ainsi que l’absentéisme, le climat de travail se détériorer et les relations professionnelles se durcir.

Ainsi, pour que le changement soit un outil d’optimisation de la performance, les individus doivent être accompagnés. Il faut créer chez eux un désir de changer et il est alors essentiel de conjuguer performance économique et performance sociale en les accompagnant vers le changement nécessaire.

3.    Les prérequis pour assurer la réussite dans le changement des organisations

Pour pouvoir donc assurer la réussite de ces changements au sein des organisations certains critères doivent être pris en compte :

  • Donner du sens: il faut alors pouvoir se poser la question de la vision d’un projet tout en mettant en place des dispositifs collaboratifs qui vont dans ce sens ;
  • Travailler le management : sortir du management vertical et passer au management transversal, dirigé vers la facilitation d’autonomie et l’engagement de chacun ;
  • Travailler différemment: mettre en place des solutions pour augmenter non seulement la motivation mais aussi le bien-être de chacun au sein de l’entreprise.

 

Le coaching apparaît alors comme un levier pour accompagner les organisations et les managers dans ces évolutions entraînant ainsi le développement du concept de manager coach dans une entreprise qui doit continuer à être productive et concurrentielle.

Les apports du coaching aux organisations en transformation

L’approche du coach, davantage tournée vers l’humain, représente une réelle valeur ajoutée dans les organisations en transformation. En intervenant généralement plus en amont, il propose des outils complémentaires aux actions de conduite du changement – souvent plus opérationnelles – pour accompagner la transition vers les nouvelles pratiques et les nouveaux modes de fonctionnement, jusqu’à leur adoption par chacun. Agissant ainsi, le coach en entreprise peut être présenté comme un facilitateur pour (re)créer de la cohésion et de la collaboration entre les équipes.

1.    L’approche émotionnelle du coach dans le diagnostic de la situation et l’accompagnement de la transition

Dans des organisations en transformation, la première action du coach consiste à poser un diagnostic sur la situation pour comprendre le contexte du changement et savoir où les collaborateurs se positionnent dans le processus de changement. Ce questionnement permettra au coach d’établir un état des lieux impartial, factuel et authentique.

L’exploration des émotions et du ressenti des collaborateurs quant au changement permet d’évaluer les besoins d’accompagnement. En effet, pour être efficace, cet accompagnement doit être contextualisé, c’est-à-dire s’adapter à la situation. Ainsi, cette phase exploratoire permet au coach d’identifier les leviers sur lesquels s’appuyer pour accompagner l’organisation, mais aussi les résistances et les freins au changement, terreau de son intervention.

Il ne faut pas oublier dans cette phase de diagnostic le rôle du donneur d’ordre avec qui une clarification du contexte, une formulation de la demande et des objectifs, ainsi que la fixation du cadre et des conditions d’accompagnement sont indispensables. Le coach a donc une relation “commerciale” avec le donneur d’ordre, et une relation « d’accompagnement » avec le coaché. La confidentialité et la confiance qu’instaurera le coach seront alors primordiales pour maintenir un équilibre entre le donneur d’ordre et le coaché. [1]

Selon Frederic Hudson, l’un des facteurs-clés du succès d’une transformation est l’apprentissage permanent, en réponse au changement continu et perpétuel. Cet apprentissage doit porter certes sur le savoir (connaissances) et le savoir-faire (compétences) mais également sur l’environnement et le monde qui nous entoure.

Il est alors nécessaire de prêter attention à notre interprétation de la réalité et d’élargir notre perception d’une situation.

2.    Redonner du sens : le coaching d’équipe pour travailler sur les valeurs

A partir de cette identification, le coach va chercher à guider les collaborateurs vers la définition d’un état des lieux de la situation actuelle pour les amener à définir un état futur désiré. L’objectif poursuivi est de rassurer les individus en les faisant travailler sur des éléments concrets : ce qui est aujourd’hui et ce qui sera demain. Cela peut être fait en groupe et/ou de manière individuelle avec l’intention de leur faire exprimer ce qui est important pour eux – leurs valeurs.

La mise en place d’un atelier sur les valeurs, tel que celui proposé par John Whitmore peut être ainsi intéressant. Il peut se réaliser en deux temps. Le coach réunit plusieurs personnes – par exemple des managers de plusieurs services ou des collaborateurs d’une même équipe – dans le but de les faire travailler sur les valeurs individuelles, puis celles du groupe ou de l’équipe, et enfin celles de l’entreprise :

  • Un premier atelier est consacré à l’identification des valeurs individuelles des participants dans le but de faire émerger les valeurs du groupe ou de l’équipe ainsi réuni(e). Ensuite, chacun est amené à réfléchir à la manière dont il pense contribuer à chaque valeur. Ce premier exercice, au cours duquel chacun se livre un peu, crée un climat de confiance entre les participants et leur permet de prendre conscience des différences de visions et de points de vue, ouvrant ainsi la voie aux débats et échanges.
  • Un second atelier, réalisé quelques semaines plus tard – pour laisser au groupe le temps d’assimiler ce qui a été exprimé et partagé lors de la première séance – pourra alors être consacré aux valeurs de l’organisation. Tout d’abord, le coach s’assure que ces valeurs sont connues et comprises par les participants, avant de les faire réfléchir au moyen de mettre en perspective les valeurs de groupe découvertes un mois plus tôt, avec celles de l’entreprise. Chaque participant partage alors sa vision.

En visualisant un idéal et comment l’état futur peut permettre à leurs valeurs d’être nourries, les collaborateurs pourront alors donner du sens à ce qu’ils feront, à leurs activités dans le nouvel environnement à venir. Ainsi, ils seront tournés vers la réalisation de leurs objectifs personnels tout en visant l’atteinte de l’objectif de l’entreprise, suscitant leur motivation et leur implication.

3.    Une nouvelle représentation de la situation pour susciter l’engagement

Adopter une nouvelle vision de la réalité peut permettre de débloquer des situations : l’appel à la créativité peut favoriser l’émergence de nouvelles solutions, jusqu’alors ignorées. Le coach s’avère être un facilitateur pour accompagner une organisation qui vit un changement en guidant les individus vers un changement de regard sur les faits : faire prendre conscience qu’il n’existe pas une seule réalité peut s’avérer libérateur et permettre de débloquer une situation.

En effet, chaque individu perçoit une situation avec son propre filtre de lecture de la réalité. Ce filtre est le résultat de l’expérience, du vécu, de l’éducation, de la culture, des valeurs et des croyances, soit, pour ainsi dire, de tout ce qui compose un individu dans son unicité.

Paul Watzlawick, psychologue américain (1921 – 2007) a ainsi défini deux niveaux de réalité :

  • la réalité de premier ordre que sont les faits et les expériences enregistrés par nos capteurs sensoriels,
  • et la réalité de deuxième ordre qui a trait aux représentations et à la signification que l’on donne à la réalité de premier ordre.

Les individus, qui ignorent que leur réalité est propre, vivent dans l’illusion qu’il existe une réalité unique dans laquelle ils agissent et évoluent. Cette vue de l’esprit peut être dangereuse car elle enferme l’individu dans une routine, limitant fortement son potentiel et ses possibilités, notamment lorsqu’il fait face à un changement. Une phase de reconstruction de la réalité et un changement de la vision du monde deviennent alors indispensables.

Ainsi, construire une nouvelle vision de la réalité revient, pour le groupe ou l’équipe coachée, à changer son interprétation des choses, événements, expériences et faits liés à ce changement, sans pour autant les changer factuellement. Cela permet d’élargir le champ des possibles, d’ouvrir de nouvelles perspectives pour avancer.

Pour ce faire, le coach amène les collaborateurs à prendre une position de hauteur, sorte de méta-position, dans laquelle ils sont des observateurs de leurs propres comportements et de ceux des autres. En s’observant ainsi, ils réalisent quelle peut être leur influence sur une situation ou un conflit. Ils peuvent alors décider en toute conscience d’adapter ou d’ajuster leur comportement afin de résoudre le conflit ou le problème.

Quelques outils du coaching dans l’accompagnement des organisations en transformation

Pour créer le changement, il faut faire appel à la créativité, l’esprit de synthèse et l’intuition des individus. Puisque la conduite du changement n’est pas une science exacte, il faut, avant de se lancer dans un processus d’accompagnement, considérer les spécificités de l’environnement et le contexte interactionnel de l’entreprise afin, pour le coach, de pratiquer un recadrage efficace et d’utiliser les outils appropriés.

  1. Les chapeaux de BONO : un outil de cohésion et d’intelligence collective

Le coach qui souhaite amener les collaborateurs vers une autre représentation du changement, dans le but souvent de débloquer des situations conflictuelles ou freinant le projet de transformation, peut utiliser cet outil de cohésion et d’intelligence collective.

L’objectif de cet exercice est de faire poser aux participants un regard neuf sur une situation en vue de les faire se tourner vers l’action, en utilisant six chapeaux de couleurs différentes, représentent chacun un état d’esprit.

Ainsi, lors d’un atelier animé par le coach, les participants sont réunis autour d’une table dont on sait que tous ne partagent pas le même avis sur la transformation en cours.
Après avoir posé le cadre (liberté d’expression et non-jugement), le coach invite chacun à s’exprimer à tour de rôle sur ce qu’il ressent face au changement en cours : Comment il le perçoit ? Comment il le vit ? Ce qu’il en pense ? Ici, il sera intéressant que chacun prenne conscience du regard que posent les autres sur une même situation.

Ensuite le coach redistribue la parole à chacun en lui donnant symboliquement le chapeau d’une couleur symbolisant un état d’esprit différent de celui exprimé spontanément. Le participant doit alors parler à nouveau du changement mais selon un nouvel état d’esprit représenté par la couleur de son chapeau.

Par exemple, un collaborateur qui exprime un enthousiasme débordant quant au changement se voit confier le chapeau blanc. Il doit maintenant s’exprimer à nouveau sur la situation en apportant des éléments plus neutres et non doués d’émotions, visant à lui faire prendre du recul. Plusieurs tours peuvent ainsi être effectués. Si un participant montre une forme de résistance, le coach peut lui proposer de prendre le chapeau bleu représentant l’orchestration, et lui demander de distribuer les chapeaux aux autres, à tour de rôle. Le coach doit toujours faire attention de veiller à l’écologie des participants.

Cet atelier permet de faire prendre conscience à chacun qu’une même situation objective et factuelle – le changement en cours ou à venir – peut être interprétée de bien des façons par des personnes travaillant dans la même organisation. Ensuite, avec les jeux de rôles permis grâce aux chapeaux de couleurs, chacun se représente la situation de différentes manières. Ce faisant, c’est une véritable restructuration de pensée que permet cet exercice, visant in fine à faire changer le regard des collaborateurs sur l’état des choses, surtout lorsque celui-ci n’est pas constructif pour l’équipe et l’entreprise.

L’atelier sur les chapeaux de Bono peut également donner lieu à une séance de brainstorming visant la définition collective d’un plan d’actions pour éviter les écueils et limiter les risques exprimés par le chapeau noir. Pour ce faire, le groupe peut compter sur la créativité d’un chapeau vert ou la pensée positive d’un chapeau jaune par exemple.

  1. L’Appreciative Inquiry

Un autre outil que peut utiliser le coach dans la conduite du changement est l’Appreciative Inquiry ou AI. Cette méthode, créée à la fin des années 80 aux Etats-Unis par David Cooperrider, docteur en psychologie des organisations, est une approche résolument tournée vers les ressources, les succès et ce qui fonctionne, plutôt que sur la recherche et l’analyse de la cause des problèmes.

David Cooperrider a dit « Dans toute organisation il y a quelque chose qui fonctionne bien et qui constitue son ADN. Le développement de cette organisation passe donc par faire plus et mieux de ce qui fonctionne ». En effet, la focalisation sur les causes d’un problème, les manques et les dysfonctionnements de l’entreprise a pendant longtemps servi de base aux interventions en conduite du changement organisationnel. Cet état d’esprit se révèle finalement contre-productif et crée de la démotivation et un épuisement chez les collaborateurs, un manque d’enthousiasme, ou encore la recherche de solutions limitées dépourvues de créativité et d’innovation. L’Appreciative Inquiry, avec sa vision positive, se focalise sur la projection du futur désiré plutôt que sur les obstacles et écueils à éviter. Elle apporte un nouvel angle de vue, une nouvelle représentation de la situation.

Ainsi, la première étape d’une intervention d’Appreciative Inquiry est la recherche de ce qui fonctionne. Ce noyau positif ou noyau de réussite sert de point d’appui au démarrage de l’intervention du coach et agit comme une source d’énergie et d’inspiration pour élaborer de nouveaux projets. Centrée sur les ressources existantes et les points positifs d’une organisation, l’Appreciative Inquiry suppose un engagement à tous les niveaux de l’organisation.

Le coach débute son travail par la mise en lumière de tout ce qui fonctionne dans l’organisation. Pour identifier tous les éléments du noyau positif de l’organisation, le coach procède à des ateliers de rencontres, d’échanges, de brainstorming où les participants, réunis en groupes sont amenés à réfléchir sur ce qui fonctionne dans l’entreprise, ce qui en fait son succès et la force des équipes. Idéalement, les groupes seront mixtes : différents métiers et différents niveaux hiérarchiques sont représentés dans ces ateliers.

Après cette phase de découverte, le coach amène les collaborateurs à réfléchir sur le futur désiré, à le projeter et utilise pour cela l’intelligence collective en s’appuyant sur les objectifs et orientations stratégiques de l’organisation. La réflexion sera axée sur le changement en cours et ce qu’il y a à faire de mieux encore parmi ce qui fonctionne déjà.

Cette approche permet de renforcer la cohésion et la coopération dans une équipe ou encore pour créer une vision commune et partagée entre les membres dirigeants, qui peuvent, dans cet environnement mouvant, se chercher et avancer à tâtons dans la définition de leurs périmètres respectifs.

La phase de design vient ensuite pour permettre à l’organisation de déterminer sur quels leviers elle va s’appuyer, parmi les points positifs identifiés dans le noyau de réussite afin d’atteindre son objectif. Ce travail doit être fait de manière coconstruite et participative avec l’implication des collaborateurs de tous services et de tous niveaux afin d’en garantir le succès.

Enfin, il y a la phase de déploiement où le coach va amener les collaborateurs à définir et à choisir des actions concrètes pour avancer et assurer un changement pérenne qui s’inscrit dans la continuité.

L’Appreciative Inquiry suppose donc l’adhésion, l’engagement et la conviction de l’équipe dirigeante que l’organisation a les ressources nécessaires pour faire face au challenge que cette transformation représente. C’est un prérequis essentiel à la mise en œuvre de cet outil. Le second enjeu est la détermination des collaborateurs qui participeront à la démarche. Celle-ci doit faire appel au partage, à la collaboration et co-construction et selon la taille de l’organisation, la totalité des effectifs ne peut être impliquée. Il va donc falloir définir avec les sponsors du projet de changement, les critères de sélection des participants afin d’obtenir un échantillon le plus représentatif possible de toute l’organisation.

  1. La communication non violente dans l’approche intergénérationnelle des organisations en transformation

Lors de transformations, notamment celles liées au numérique, il peut arriver que des organisations soient confrontées à un choc des générations, par exemple dans l’adoption de nouveaux usages ou nouvelles pratiques ; les uns ayant du mal à comprendre les difficultés des autres pour changer leurs habitudes.

Dans ce genre de situation, le conflit repose sur des interprétations différentes des faits. Le coaching, en sollicitant les valeurs de communication, de respect et de tolérance, va faire prendre conscience à une personne que la manière dont elle décode une situation n’est pas forcément la bonne et l’unique, et qu’il peut y avoir d’autres façons d’interpréter celle-ci, plus justes et mieux adaptées au problème, à condition de savoir écouter, et a fortiori lorsque l’on aborde le sujet sous l’angle intergénérationnel.

En effet, il peut arriver qu’un fossé se créé entre les jeunes et les plus anciennes générations qui peuvent ne pas comprendre l’intérêt du changement.

La condition préalable pour que le coach puisse intervenir dans ce type de cas est que les parties prenantes soient volontaires. Le coach, par sa posture, favorise la mise en place d’un dialogue et d’échanges visant à faire évoluer les positions des uns et des autres. En effet, si chacun campe sur sa position, il ne peut y avoir de résolution des problèmes. Pour que ces échanges puissent aboutir à une sortie du conflit, le coach se pose en garant du respect, de la tolérance et de l’écoute de chacun envers les autres.

Ainsi l’utilisation de la communication non violente peut s’avérer judicieuse dans les organisations en transformation pour y susciter l’empathie, l’authenticité, la responsabilité et la communication avec l’autre sans lui nuire, d’où la notion de « non-violence ».

Ce langage, élaboré par le psychologue américain Marshall Rosenberg, a vocation à soigner la communication en mettant la qualité des relations au centre des relations interpersonnelles.

Il propose une méthode en quatre étapes qui invite à :

  • Observer les faits de la façon la plus objective possible ;
  • Identifier les émotions qu’ils suscitent, et les partager avec son interlocuteur ;
  • Décrypter le besoin qui se cache sous ces émotions ;
  • Et enfin formuler une demande qui permet de répondre à ce besoin.

La communication non violente s’appuie sur le non-jugement de l’autre. En effet, le jugement bloque l’individu dans l’ouverture d’une vision sur d’autres possibles et l’empêche ainsi de connaître la réalité.

Une autre action possible pour le coach est la mise en place d’un fonctionnement en binômes où les plus aguerris aux nouvelles pratiques peuvent travailler en collaboration avec les plus réfractaires pour les aider à adopter les nouveaux usages. Pour cela, le coach a un grand rôle à jouer dans l’identification des collaborateurs à même d’être aidants et volontaires pour accompagner et former leurs collègues, un peu à l’image d’ambassadeurs.

Le coaching dans la recherche d’un nouveau profil de manager adapté aux organismes en transformation

Le rôle du cadre a profondément changé : la structure et la culture de l’entreprise en mutation, la mondialisation des marchés, la taille croissante des équipes à gérer, la multiplicité des activités et des projets, sont différentes causes qui nécessitent un changement du profil du manager.

Cette complexité organisationnelle et humaine va l’amener à ne plus pouvoir compter sur une technique de management apprise, mais sur sa propre créativité et originalité pour répondre rapidement aux besoins multiples de manière pertinente.

Mobiliser et développer le potentiel humain devient alors la clef pour faire face à cette période de mutation. Ainsi, le coaching a toute sa place pour que le bien-être et la performance apparaissent comme des objectifs complémentaires.

1.    Coach et manager deux termes antinomiques ?

« Par coaching on entend l’accompagnement d’une personne ou d’une équipe. […] L’attitude que suppose le coaching est l’attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l’équipe accompagnée à la fois dans son fonctionnement actuel, mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures. »[2]

Le manager est lui une personne qui prend des décisions et qui joue un rôle influant sur le fonctionnement de l’entreprise. C’est un professionnel qui conduit une équipe et a pour but d’orienter les forces humaines vers une finalité commune : accomplir les objectifs fixés.

Son statut ou titre varie en fonction du poste qu’il occupe. Il est tenu de résoudre les problèmes rencontrés pendant l’exécution du travail et de fixer les objectifs opérationnels de l’entreprise.

Il est communément établi que les managers doivent posséder 4 compétences principales :

  • L’organisation, l’anticipation ;
  • La Communication ;
  • L’autorité et le « Savoir déléguer » ;
  • Un bon relationnel

Dans la conduite du changement, en plus de devoir obtenir l’adhésion autour du projet et d’utiliser des approches comportementales/psychologiques pour obtenir une meilleure implication des acteurs, le manager doit également coordonner, diriger et motiver son équipe mais aussi l’évaluer.

2.    Le coaching managérial

Le manager a besoin d’être coaché pour passer d’un management directif à un management plus souple. Pour être plus à l’écoute, compréhensif, il faut former le manager à ces compétences, et pour les développer, un accompagnement individuel est nécessaire. L’intervention du coach auprès du manager a une double finalité : le rendre autonome mais aussi performant.

Le manager étant de plus en plus seul face à ses décisions et à son équipe, le coach doit pouvoir développer trois axes indispensables pour le rendre à l’aise dans le nouvel environnement :

– Le discernement, c’est-à-dire la capacité à évaluer la situation et à réagir de la manière la plus adéquate. Pour cela, le coach doit accompagner l’individu sur trois plans principaux :

  • Bien se connaître pour évaluer son niveau de compétence face à un problème, et connaître les limites à ne pas transgresser.
  • Être centré et conscient de lui-même pour ne pas prendre sur soi les problèmes.
  • Objectiver l’environnement, les problèmes et les relativiser de manière réaliste et pondérée.
  • La responsabilité individuelle pour permettre au manager de participer à la résolution d’une difficulté, d’un conflit. Dans ce but, les renforcements à travailler par le coach se feront autour du :
    • Oser décider ;
    • Assumer sa décision avec tous les risques que cela comporte ;
    • Responsabiliser et autonomiser ses collaborateurs et éventuellement partager avec eux la responsabilité des activités, voire le pouvoir (empowerment).
  • L’ouverture et l’expression de soi pour prendre en compte et comprendre la réalité et les besoins de l’environnement. Pour se faire, le coach doit travailler sur les critères ci-dessous :
    • L’écoute et la prise en compte de l’autre (collaborateur, client, hiérarchie, fournisseur, concurrent, collègue…). Cette ouverture contribue à la compréhension et à l’intégration d’activités diversifiées, et aide aussi à s’adapter aux changements, voire dans certains cas à anticiper.
    • L’expression de soi qui passe par la reconnaissance de l’autre, l’encouragement et la stimulation.
    • L’ouverture de soi qui génère les échanges, le partage, la créativité sans perdre de vue les objectifs de sa fonction.

Compte tenu du système dans lequel nous évoluons, la performance est indiscutable et indispensable. Le manager doit très vite intégrer cette donnée et appréhender la chose à deux niveaux :

  • Prendre en compte les objectifs de l’entreprise : Il s’agit de tenir compte de la mission réelle de l’entreprise, de ses performances, de ses compétences-clé et de garder une vision d’ensemble en maintenant une distance avec les événements.
  • Mobiliser et développer ses collaborateurs, croire et avoir confiance en eux, devient déterminant pour le succès de son entreprise. Le manager connaît les compétences réelles de ses collaborateurs mais doit aussi tenir compte des doutes, inquiétudes, incertitudes, voire peurs qui les bloquent pour jouer sur la complémentarité des individus. [3]

 

Par leur position hiérarchique, les managers cristallisent souvent tous les maux de l’équipe. Ils peuvent être de différents ordres : manque ou excès d’autorité, problème de fluidité dans le partage de l’information, inégalité de traitement des équipiers, manque de courage décisionnel, déficit d’organisation, absence de vision…

Souvent, excellent technicien dans son domaine, le manager peut être dépassé par la gestion de son équipe et peut apparaître alors comme la cause de la problématique rencontrée par le coach. Les difficultés du manager sont d’autant plus importantes qu’elles sont amplifiées par les réactions du groupe : le manager en position de faiblesse est une cible de choix pour ses équipiers.

Il est alors nécessaire de travailler sur ce « déficit managérial » : le coach accompagne ainsi le manager pour qu’il développe une posture spécifique et des compétences interactionnelles particulières.

L’apparition d’une nouvelle posture de manager : Devenir Manager Coach…

À la différence du manager, le manager-coach doit avoir de solides compétences en coaching. Tout en incitant son équipe à atteindre les objectifs de la société, le manager-coach doit sensibiliser le groupe à avoir une attitude positive dans la réalisation du travail et faire appel à la motivation du salarié pour que celui-ci puisse atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.

Dans un contexte en transformation, le manager devient un repère et une référence pour ses partenaires et collaborateurs. Son rôle est clé, que ce soit pour relayer les messages de la Direction Générale et du Conseil d’Administration jusqu’à la base de l’organisation, mais aussi pour faire remonter les messages du terrain vers sa hiérarchie.

Il a un rôle de transmission et de cohésion de manière verticale (« top-down », et « bottom-up »). Sa place est aussi stratégique dans les relations horizontales avec ses collègues, clients, fournisseurs.

Il a, par ailleurs, un pouvoir réel sur la mobilisation, la libération et la canalisation des compétences Il devient ainsi un repère pour ses collaborateurs qui, à leur tour, peuvent répéter le schéma auprès des leurs en visant un succès économique certes, mais humanisé.

Un des objectifs essentiels que le manager qui pratique le coaching doit développer auprès de ses collaborateurs est l’estime de soi. En effet, l’estime de soi permet de renforcer les bases personnelles des collaborateurs qui, à leur tour, favorisent le sentiment de sécurité et l’ancrage professionnel. Elle libère le charisme, le leadership, la sérénité dans les échanges, la satisfaction au travail et la motivation. Cet élément favorisant le développement des compétences humaines « non-techniques » permet une vie professionnelle épanouie.

Le manager qui souhaite favoriser le développement de l’estime de soi de ses collaborateurs gagne à :

  • Apprendre à connaître les forces, les faiblesses, ainsi que les aspirations de l’autre à travers le dialogue et éviter les jugements ;
  • Donner des objectifs clairs, structurés et réalistes ;
  • Donner des moyens pour rendre les objectifs réalisables, y compris en termes de formation et de coaching ;
  • Octroyer de l’autonomie en déléguant pouvoir et moyens ;
  • Féliciter pour les succès et le développement personnel. Analyser les échecs et les frustrations. Dédramatiser et relativiser.

Pour ajouter efficacité et puissance à ses actions, le manager coach peut développer l’empathie. En effet, l’empathie est la faculté consciente de se mettre à la place d’autrui, de se représenter son point de vue (composante cognitive) et de percevoir ce qu’il ressent (composante émotionnelle). En développant cette posture, le manager empathique doit pouvoir se connecter avec ses collaborateurs pour détecter leurs enjeux, sentiments et besoins profonds tout en adoptant un comportement d’ouverture sans jugement, ce qui crée alors un climat de confiance réciproque.

Ainsi il va pouvoir comprendre ce qui motive son collaborateur et ce qui l’intéresse. Il va alors lui déléguer des tâches en cohérence avec son développement professionnel.  De même, le manager empathique en entretien individuel avec son collaborateur saura percevoir son niveau de maturité et de conscience professionnelle, son besoin d’autonomie.

De plus, l’empathie émotionnelle en réunion de travail (ressentir ce que l’autre ressent) facilite la prise de décisions acceptables et partagées par tous, conduisant à plus de pérennité. C’est pourquoi, l’empathie au sein des réunions de travail peut amener à l’émergence de l’intelligence collective (prises de décision, avancées techniques, collaboration au sein de l’équipe…).

La clef la plus importante à travailler dans une posture empathique est l’écoute active et notamment la reformulation. En vérifiant « Est-ce bien cela ? », le collaborateur se sent écouté, compris et peut avancer dans sa réflexion ou passer à autre chose. Il faut aussi faire attention à d’autres éléments tels que l’intonation de la voix, la rapidité, les mimiques, les postures (synchronisation d’orientation sensorielle VAKO: visuel, auditif, kinesthésique, olfactif ). Un collaborateur qui dit « oui », le visage fermé n’est peut-être pas totalement convaincu, et il est alors essentiel pour le manager coach de s’en rendre compte rapidement pour détecter son désintérêt.

Par cette posture, le but du manager coach est de pouvoir guider ses collaborateurs et non pas leur imposer ses choix : il doit les considérer comme des piliers et non des moyens pour l’évolution de l’entreprise.

La juste posture du manager coach est indispensable. D’une part, elle doit être un miroir pour valider les progrès et encourager l’expérimentation. D’autre part, elle doit permettre l’acceptation que le collaborateur puisse être en désaccord avec les idées de son manager ou le dépasser en termes d’intelligence et d’efficacité face à une situation donnée.

En effet, faire la différence entre être respecté et être aimé, entre construire des relations de coopération et des relations amicales n’est pas immédiat. Il faut du temps pour admettre qu’un désaccord sur ses idées n’est pas forcément une atteinte, voire une négation de son autorité. Le manager doit apprendre que ses collaborateurs peuvent avoir un point de vue différent du sien et qu’en l’exprimant, ils cherchent à lui faire part de leur opinion, pas forcément à remettre en cause son autorité.

Le manager coach doit ainsi accepter les critiques et les feedbacks de ses collaborateurs pour adopter une posture constructive entre lui-même, manager coach, et ses collaborateurs.

4.    … en restant manager

Les techniques de coaching sont de plus en plus utilisées pour répondre à des situations de management difficiles et non plus uniquement pour aider le développement professionnel des « coachés ».

L’accompagnement du manager introduit dans le management une nouvelle façon de vivre la relation à l’autre en cassant les rapports de domination. Cela ne doit pas exclure le respect des relations hiérarchiques et le pouvoir qui en découle. Un chef peut évoluer avec son collaborateur vers des objectifs communs tout en gardant la responsabilité du cheminement (i.e. du pilotage).

Le manager est appelé à adapter son coaching aux situations et aux personnes qu’il gère. Il a donc impérativement besoin d’une structure de base fiable pour ne pas perdre de vue les objectifs fixés avec eux.

Il doit rester sur le champ de la compétence, soit technique, relationnelle, commerciale ou pédagogique. Enrichi de pratiques adaptées à l’autonomisation de son collaborateur et déchargé de vouloir tout savoir pour manager, il pourra alors élargir le savoir-faire de son collaborateur par son propre savoir-faire.

Ainsi, le manager, en plus des connaissances nécessaires à l’exercice de ses différentes fonctions, se doit de posséder les rudiments du coaching, mais il ne peut en aucun cas se considérer comme un coach à part entière.

Il doit pouvoir reprendre sa posture de manager dans certains moments clef de décision : l’évaluation de la performance, les décisions organisationnelles, ou encore la répartition des responsabilités dans le travail.

« Il existe ainsi une différence entre « faire du coaching » (rôle circonstanciel d’un manager) et l’exercice d’un métier consistant à être coach ».[4]Le manager est un « coach », qui répond de manière différenciée et pertinente aux situations complexes qu’il rencontre. Il a compris que l’humain est essentiel pour son succès et pour celui de l’entreprise. C’est le « manager différencié ».

CONCLUSION

Entreprendre une transformation des organisations est devenu inéluctable. Et peu importe qu’elle soit organisationnelle, managériale, culturelle, digitale ou métier, la transformation doit être portée et accompagnée.

En effet, les organisations sont composées de femmes et d’hommes qui travaillent chaque jour selon des habitudes et des pratiques ancrées souvent depuis longtemps. Pour les amener vers le changement, il faut d’abord comprendre leurs envies, leurs craintes et leurs résistances, et s’en servir pour définir une stratégie et un plan d’accompagnement pertinents.

L’accompagnement au changement en entreprise est une activité concrète et pratique qui ne peut être abordée uniquement sous l’angle théorique. Il nécessite de s’adapter à chaque environnement, chaque contexte et chaque individu.

Le manager joue alors un rôle important dans cette transformation pour appréhender les changements, définir un plan d’action et soutenir la transformation auprès des équipes. Mais pour ce faire, le manager a besoin de développer de nouvelles compétences managériales et étendre ses domaines de responsabilité. Dans ce contexte, les techniques de management classiques sont utiles, mais insuffisantes.

C’est ainsi que le coaching peut alors être utilisé comme un levier dans l’accompagnement du changement tant des organisations que des managers. La nécessité de redonner du sens, le besoin de mieux communiquer et de rétablir une proximité entre les équipes et avec la hiérarchie sont des demandes qui sont très souvent sous-jacentes.

De plus, le coaching permet d’accompagner le manager vers une évolution qui lui est également demandée au travers des transformations des organisations. Désormais, ce professionnel se définit davantage par son ouverture à l’environnement mais également par sa fermeté. Le manager de l’entreprise du futur n’est plus dans la simple application de la stratégie d’entreprise, mais bel et bien dans l’anticipation des éventuels changements en apportant une perspective autant à sa hiérarchie qu’à son équipe.

Le manager de demain doit maintenir la cohésion du groupe, de l’équipe, de l’entreprise et valoriser la responsabilisation ainsi que la prise d’initiative tout en faisant preuve d’écoute et d’empathie. Il ne s’agit plus d’atteindre uniquement certains résultats escomptés, mais de favoriser l’engagement de chacun tout en maintenant la performance.

Il doit être aussi en mesure d’identifier et de fidéliser les collaborateurs les plus performants en démontrant une forte capacité à accompagner le changement et l’évolution de l’entreprise.

Ainsi, le paradigme du manager regroupe alors plusieurs qualités : se montrer un leader, visionnaire, flexible et facilitateur, ouvert d’esprit, persévérant, autonome, performant et aussi stratège.

 

« On ne peut pas résoudre un problème avec le même type de pensée que celle qui l’a créé ».

Albert Einstein

Bibliographie

Notes

[1] Cf ANNEXE II : Les principales étapes et activités du processus de coaching des gestionnaires et dirigeants

[2] Vincent Leenhardt dit, dans son livre Les managers porteurs de sens (Insep Editions, 1992)

[3] ANNEXE IV : Modèle OSCAR ou modèle de coaching managérial orienté solutions

[4] D’après José Allouche (Encyclopédie des Ressources Humaines, Editions Vuibert),

Une réponse sur « De la transformation des organisations vers un nouveau paradigme du manager : comment le coaching peut accompagner cette évolution ? »

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *