De la place du coaching dans les pratiques de gestion des ressources humaines des entreprises

Céline Girardey
Article de recherche – Première publication le 02/12/2021

Spécialisée en droit du travail & en gestion des Ressources Humaines, Céline exerce aujourd’hui en tant que Responsable Ressources Humaines dans le secteur privé. Elle est également coach professionnelle certifiée RNCP 6 chez Linkup Coaching.

Introduction

En tant qu’actrice de la fonction RH en entreprise, et fraîchement certifiée coach professionnelle, il m’est apparu indispensable que de réfléchir profondément à la façon dont il était possible de transposer les outils du coaching dans le quotidien d’un service RH. Au-delà de ce fort appel intérieur lié à mon expérience et parcours personnels, je me suis tout d’abord intéressée à ce qui pouvait me permettre légitimement aujourd’hui de relier ces deux éléments. Pour répondre à cette question, j’ai alors adopté la position du martien, propre au coach qui sait qu’il ne sait pas, et je me suis interrogée à la fois sur ce qu’est finalement la fonction RH et sur ce qu’est la notion de coaching.

Fonction RH : de l’émergence des relations humaines au travail à l’éclatement des périmètres d’intervention de la fonction RH

Si l’humain était au début du 20e siècle une variable d’ajustement dans la maîtrise de la production, avec une période notamment marquée par Frederick Winslow Taylor et la création de l’Organisation Scientifique du Travail, les années 1930 et l’après Seconde Guerre mondiale ont introduit de nouvelles préoccupations relatives aux conditions de vie dans l’entreprise. Cette période a alors notamment été marquée par les apports de l’Ecole des Relations Humaines qui a mis en lumière l’impact des facteurs psychologiques sur la productivité et les performances au travail. Parmi les figures de cette école, Elton Mayo, à travers l’expérience dite de Hawthorne, a établi un lien entre la motivation au travail des salariés et des facteurs non plus qu’économiques mais relationnels et comportementaux : l’attention fut alors portée aux relations humaines. C’est dans cette même lignée, dans les années 1940, qu’Abraham Maslow développa sa fameuse pyramide des besoins.

De ces apports s’est justifié le nécessaire développement de la fonction RH qui, au fil des années, n’a cessé de continuer à s’enrichir s’adaptant aux évolutions et aux modernisations de notre société dont notamment son informatisation. Selon Nicolas Thill[i], c’est surtout la tertiarisation de l’économie, les changements sociaux (en particulier l’élévation des qualifications et la féminisation de l’emploi), l’évolution du cadre réglementaire et la crise économique des années 1970-1980 qui ont donné à la fonction RH la portée stratégique qu’on lui connait aujourd’hui. C’est ainsi que tout en se recentrant sur la personne, et tout en devenant éminemment stratégique, la fonction RH subit dans le même temps l’éclatement de ses périmètres d’intervention afin de répondre aux nouveaux besoins de l’entreprise, comme des salariés.

Ces nouveaux besoins des salariés sont d’autant plus complexes qu’ils prennent notamment source dans la co-évolution, sur le marché du travail, de salariés issus de différentes générations se caractérisant notamment par un rapport au travail différent. Parmi elles, la génération Y (regroupant les individus nés entre 1979 et 1994) cristallise encore un peu plus la rupture amorcée par la génération précédente en se caractérisant notamment par : une recherche de sens au travail, un besoin d’accomplissement personnel, une recherche de feed-back constant, un équilibre vie privée/vie professionnelle, un esprit de groupe, un faible loyalisme institutionnel et une difficulté à se projeter dans le long terme. La génération Z (regroupant les individus nés après 1995) s’inscrit encore plus pleinement dans cette approche se voyant même qualifiée de génération switcheuse et regroupant 75% de jeunes actifs qui se verraient bien quitter leur entreprise d’ici deux ans, en quête de sens, de liberté, de variété, de responsabilité[ii].

La perpétuelle transformation de la fonction RH prend encore davantage de sens aujourd’hui dans le contexte économique et sanitaire traversé depuis mars 2020 en lien avec la pandémie de Covid-19. En effet, cette crise aussi profonde que soudaine a bousculé les codes des organisations impliquant notamment de nouvelles façons de travailler, de communiquer et de manager. Plus encore, cette crise ayant mis à l’arrêt l’activité de certaines entreprises pendant de longues semaines, voire de longs mois, a entrainé avec elle des périodes d’activité partielle, puis une vague de restructurations d’entreprises accompagnées notamment par la fonction RH. Au-delà de la sphère strictement professionnelle, cette crise, avec le confinement généralisé de l’ensemble de la population française, est venue offrir un temps d’introspection inédit pour les individus impliquant pour certains une remise en question du sens qu’ils souhaitaient donner à la vie. Ce sentiment de vulnérabilité dans laquelle nous a plongé cette crise est ainsi venu questionner nos valeurs, nos envies et avec elles notre engagement au sein de notre entreprise.

Si les enjeux ainsi posés pour la fonction RH se dessinent clairement, explorons désormais ensemble la notion de coaching telle qu’entendue dans le présent article.

Coaching : de sa genèse à la définition d’un socle éthique solide

Si le coaching a pu être défini comme un des plus vieux métiers du monde du fait de sa pratique humaine ancestrale et naturelle[iii], historiquement, le coaching moderne s’est développé dans le monde du sport. En effet, nous devons à Timothy Gallwey[iv] l’idée selon laquelle chaque jeu est composé de deux parties, un jeu externe joué contre l’adversaire, un jeu interne joué contre le joueur lui-même. Ce jeu interne est alors composé des pensées du joueur qui peuvent être autant un moteur, qu’un obstacle, dans sa performance. Le principal apport de l’auteur repose alors sur l’idée que la libération du potentiel des joueurs passe par la connaissance puis le contrôle de cet adversaire qu’on porte en soi.

Si les définitions du coaching se sont ensuite multipliées du fait notamment de son essor dans le milieu professionnel dans les années 1980, nous pouvons synthétiquement retenir ici que : le coaching est une affaire de personnes ; il se traduit par un accompagnement à vocation d’aide ; il concerne des situations le plus souvent professionnelles en entreprise ; il vise un objectif de performance assorti de changement au plan professionnel ; pour permettre d’atteindre, d’améliorer, de développer et d’optimiser son potentiel et/ou ses responsabilités et devenir meilleur[v]. Pour aller plus loin dans les contours de ce qu’est le coaching, il m’apparait important de souligner que cette notion renvoie à la question du « comment » qui permet alors de distinguer le coaching de la psychothérapie ou de la psychologie qui vont, elles, s’interroger sur le « pourquoi » dans une finalité de guérison et non pas de développement. Le coaching est à distinguer également du conseil, ainsi que de la formation, qui auront tous deux vocation à apporter directement des solutions à l’individu ne lui permettant alors pas d’atteindre la responsabilisation et l’autonomie du coaché que vise notamment le coaching. Le coaching se doit d’être aussi différencié de la relation de mentorat – et plus encore de celle de management – dans laquelle une personne d’expérience investit son savoir dans le développement d’une autre personne qui a des compétences à acquérir et des objectifs professionnels à atteindre ce qui, pour Sir John Whitmore[vi], ralentit la construction de la confiance en soi base des performances durables.

Cette définition et ces distinctions autour de la notion de coaching permettent de mettre le doigt sur la nécessité d’encadrer le recours au coaching en entreprise en tant que processus d’accompagnement. De fait, le métier de coach répond à une déontologie et à une éthique professionnelle exigeante régulée par des chartes officielles dont celle du Comité d’Ethique du Coaching mettant en avant, sous forme de principes généraux, les valeurs fondamentales du métier de coach. Parmi ces principes, l’extériorité politique et cognitive du coach appellent notamment l’adoption par le coach d’une posture de neutralité et d’équidistance vis-à-vis de tous les acteurs du système coaché – en ce compris le coaché lui-même – comme souligné par Florent Poulet[vii]. A ce principe, l’auteur oppose toutefois un paradoxe puisque si les croyances et les valeurs du coach ne doivent pas influencer le coaché, le coach reste un être humain avec ses émotions, ses sentiments et son affect. Il est donc impossible, voire risqué, selon lui, de croire qu’une extériorité totale est possible d’autant plus qu’au nom de l’authenticité et du professionnalisme du coach, ce dernier se doit d’être lui-même en face du coaché. Dans son article cité en référence il démontre alors l’importance du travail autoréflexif du coach, en écho à l’article 3.5.3 de la charte éthique du Comité d’Ethique du Coaching, selon lequel un coach doit nécessairement se questionner sur quatre dimensions : la zone de l’éthique professionnelle (ce qu’il accepte en tant que coach), la zone de l’éthique personnelle (ce qu’il accepte en tant que personne), la zone de la déontologie (ce qu’on lui demande de faire en tant que coach), la zone de travail (ce qu’il accepte comme mission).

A la lumière de ces éléments de contexte, s’est posée la question de savoir en quoi le coaching peut-il participer à la nécessaire transformation de la fonction RH afin de développer l’implication des salariés. A travers ces réflexions, quelles opportunités et quelles limites finalement pour la fonction RH à adopter la posture d’un RH-coach ?

Implication organisationnelle des salariés : de quoi parle-t-on ?

Dès le début de mes recherches un constat s’est imposé à moi : je suis loin d’être la première, et loin d’être la seule, à m’être intéressée aux contours de la notion d’implication organisationnelle. En effet, la littérature à ce sujet est abondante depuis les années 1960 et les auteurs nombreux à s’être engagés sur le chemin d’une définition. Parmi eux, Meyer et Allen se sont imposés dès la fin des années 1980 avec une approche multidimensionnelle de l’implication organisationnelle basée sur les trois composantes ci-dessous :

Implication normative

L’implication normative est centrée sur la loyauté de l’individu envers son entreprise qui découle d’un sentiment d’obligation morale. Les salariés qui développent une implication normative restent dans leur entreprise parce qu’ils pensent devoir y rester.

Selon Kathleen Bentein, Florence Stinglhamber et Christian Vandenberghe[viii] cette implication normative se construit :

sur les expériences de socialisation antérieures au travail : conditionnements d’un individu, ce que sa famille, sa culture, son entreprise, les membres de sa profession peuvent valoriser et attendre de lui ;
en réponse aux investissements faits par l’entreprise à son égard : des salariés qui verraient leur entreprise investir dans leur développement personnel et professionnel se sentiraient dès lors redevables et pour rectifier ce déséquilibre développeraient un sentiment d’obligation à son égard.

Implication de continuité, cognitive ou calculée

L’implication de continuité, aussi dite implication cognitive, ou implication calculée, est liée quant à elle à la reconnaissance de la part de l’individu des coûts associés à la rupture de sa relation de travail dans l’entreprise (pertes de salaire, perte d’avantages, manque d’alternatives d’emploi…). Les salariés qui développent ce type d’implication restent dans leur entreprise parce qu’ils en ressentent le besoin, par défaut.

Selon les mêmes auteurs, toute action ou évènement qui augmente les coûts de départ du salarié est un antécédent potentiel de l’implication de continuité sous réserve que le salarié reconnaisse que l’action ou l’évènement en question contribue à rendre le départ plus coûteux. Les auteurs poursuivent en mettant en exergue deux types d’antécédents à cette implication de continuité régulièrement cités dans la littérature :

la disponibilité perçue des alternatives d’emploi reposant tant sur des éléments de l’environnement externe (situation économique générale, taux de chômage…) que sur des éléments propres à la situation professionnelle de chaque salarié (résultats de recherches d’emploi antérieures, nombre d’entreprises ayant spontanément recruté le salarié…) ;
les investissements (en temps, en efforts, en argent) faits par le salarié en vue de s’adapter à son entreprise.

Implication affective

Enfin, l’implication affective est définie comme l’attachement affectif et émotionnel d’un individu envers son organisation de sorte que l’individu fortement engagé s’identifie, s’implique et privilégie son appartenance à cette dernière. Les salariés qui développent une implication affective restent dans leur entreprise parce qu’ils le souhaitent.

Dans leurs travaux, Kathleen Bentein, Florence Stinglhamber et Christian Vandenberghe expliquent que cette implication affective serait alors la résultante :

des expériences de travail positives de l’individu qui répondraient à ses besoins, seraient en phase avec ses valeurs ;
de l’équité des procédures utilisée pour parvenir à une décision ;
du sentiment d’importance personnelle des salariés qui, plus ils auront le sentiment de participer aux prises de décisions, plus ils seront autonomes dans les tâches accomplies, plus ils estimeront que leurs contributions sont importantes pour l’entreprise, plus ils s’engageront affectivement à son égard ;
du sentiment de réalisation personnelle des salariés.

C’est bien cette dernière dimension dite affective qui a retenu toute mon attention pour la suite de mes réflexions.

RH-coach : de quoi parle-t-on ?

Eclairés par les développements susvisés, nous voilà mieux armés pour appréhender la question de savoir en quoi le coaching, tel que défini en introduction, peut aider la fonction RH à créer et développer l’implication organisationnelle des salariés. Les éléments de réponses alors nombreux seront ici distingués entre ceux qui répondent de l’adoption d’un esprit coaching par les acteurs de la fonction RH à toutes les étapes de la vie d’un salarié, de ceux qui découlent du coaching interne des salariés par la fonction RH.

De l’esprit coaching…

1^ère phase : recrutement

Comme point de départ de ma réflexion, j’ai pris plaisir à interroger des personnes de mon entourage sur les éléments essentiels, selon elles, pour un entretien de recrutement idéal, en voici deux exemples :

« Une présentation précise du poste mais pas seulement en termes de missions ; j’apprécie que mon interlocuteur prenne la peine de m’interroger sur ce que je souhaite faire, sur ce qui est important pour moi et prenne la peine de me préciser si le poste correspond à mes attentes. Cela me donne l’impression que mon interlocuteur se soucie, au-delà de mes compétences, de mon bien-être au travail afin de me permettre de me projeter ou non sur le poste à pourvoir » ;
« Pour moi l’idéal est quand les deux parties sont sur un pied d’égalité, qu’il y a par exemple autant de questions de la part du recruteur que du candidat ».

Le besoin pour un candidat d’être interrogé et écouté tel qu’il ressortait alors fortement des témoignages recueillis m’a amenée naturellement à faire le parallèle avec le sentiment d’importance personnelle composante de l’implication organisationnelle affective d’une part, et avec la posture de coach d’autre part. Aussi, en adoptant une posture de coach, le recruteur serait en capacité d’instaurer un rapport collaboratif avec le candidat, c’est-à-dire de créer une relation telle que le recruteur et le candidat travaillent ensemble de manière active pour avancer en direction de l’objectif déterminé communément (en l’espèce, de manière tacite, pourvoir au poste vacant).

En effet, dès les premières minutes de l’entretien d’embauche, le recruteur-coach demandera au candidat s’il va bien, s’il a fait bonne route, s’il a besoin d’un verre d’eau, de quelques minutes avant de démarrer l’échange… cela afin d’installer le candidat dans une relation chaleureuse. Le recruteur-coach veillera ensuite à se présenter, à présenter le contexte du recrutement et à poser le cadre de l’échange en expliquant les différentes étapes de ce dernier et du processus de recrutement de manière générale : se faisant il adoptera une posture haute, à l’instar d’un coach en entretien préalable, et posera les bases de la dimension professionnelle de l’entretien. Le recruteur-coach adoptera par la suite une posture majoritairement basse sur le reste de l’échange en questionnant le candidat sur la situation présente et ce qui l’amène à postuler, sur son objectif professionnel, sur sa motivation, sur ses ressources/forces, sur les obstacles qu’il identifie/ses axes d’amélioration, ses valeurs… en ayant toujours à l’esprit l’intentionnalité de son questionnement par rapport à son besoin en tant que recruteur et aux besoins de l’entreprise. Au cours de l’échange, le recruteur-coach n’hésitera pas à user de recontextualisations, résumés, reformulations et/ou renforcements afin de manifester son empathie et que le candidat se sente effectivement écouté, compris et valorisé. Plus encore, le recruteur-coach utilisera la calibration en observant les indicateurs comportementaux et physiologiques du candidat afin d’identifier ce qui se joue dans la communication non verbale du candidat et de se synchroniser à lui pour favoriser notamment la poursuite des échanges.

Grille de lecture des mouvements oculaires proposée par Linkup Coaching

Le recruteur-coach sera attentif tout au long de l’entretien à l’écologie du candidat, c’est-à-dire à l’alignement entre ce qui lui est présenté et son équilibre général, en organisant notamment un espace de feed-back en fin d’entretien qui alimentera une fois de plus le sentiment d’importance personnelle du candidat pour l’entreprise. Enfin, le recruteur-coach, soucieux de son authenticité, et de l’authenticité de l’échange, pourra partager au moment du feed-back un premier ressenti sur le contenu des échanges et l’adéquation du profil du candidat avec le poste visé.

Au-delà de la posture adoptée en entretien, un recruteur-coach est également conscient des biais cognitifs pouvant altérer la qualité du processus dont le biais de confirmation (selon lequel un recruteur peut avoir tendance à tenir compte uniquement des informations qui confirment les idées et opinions qu’il a déjà forgé sur un candidat) ; l’effet de halo (selon lequel le premier jugement que le recruteur se formulera sur le candidat conditionnera ce qu’il pense de lui par la suite) ; ou encore l’heuristique d’affect (selon lequel un recruteur pourra percevoir le déroulement d’un entretien de manière négative en projetant l’état d’esprit négatif dans lequel il se trouve lui-même à l’origine)[ix].

Si l’opportunité parait trop belle pour la fonction RH de transposer la posture de coach dans le cadre d’un entretien de recrutement, celle-ci ne soulève pas moins des questionnements d’un point de vue éthique. En effet, est-il juste de parler d’une posture de coach dans le cadre d’un exercice dont la finalité est de juger un candidat et ce alors même que la dimension chaleureuse du rapport collaboratif évoquée précédemment exige une capacité pleine et entière de non-jugement ? Quid de l’extériorité politique du recruteur-coach qui fait partie intégrante du système de l’entreprise alors que la charte éthique du coaching présentée en fait une condition de base de son intervention ? Encore, ce qui permet à un coach de l’être, c’est bien au départ une demande de la part d’un individu, or en l’espèce un candidat en entretien de recrutement est-il demandeur ? Aussi, le dernier élément à ajouter dans la fiche de poste d’un recruteur-coach est de veiller à son autoévaluation permanente afin non pas de basculer vers du coaching mais de garder bien en vue qu’il reste avant tout et dans ce contexte-çi un recruteur.

2ème phase : intégration

Si un parcours d’intégration peut favoriser chez un salarié la composante normative de l’implication organisationnelle comme vu précédemment – en développant chez lui le sentiment d’être redevable et donc de devoir s’impliquer en retour – investir dans l’intégration du salarié développera surtout son implication organisationnelle affective dans le sens où le salarié se sentira important pour l’entreprise quelle que soit finalement la nature de cette intégration. Là où la nature des activités réalisées rentre en jeu, c’est concernant le développement d’un sentiment de contribution à l’entreprise, d’estime de soi et/ou de réalisation personnelle. Ainsi, une intégration aura d’autant plus d’impact en termes d’implication des salariés qu’elle leur accordera suffisamment d’attention en cherchant à savoir qui ils sont vraiment, ce qui les rend heureux au travail, quelle est leur histoire personnelle, quelles sont leurs idées…

Pour favoriser un parcours d’intégration à double-sens, afin d’y donner justement du sens, un RH-coach pourra alors notamment recourir aux jeux dits inclusions ayant pour objectif non pas de produire des réflexions mais de créer et de développer les relations au sein d’un groupe et d’instaurer une ambiance propice à la communication, à l’interaction, à l’échange et au partage. Pour développer aussi le sentiment de contribution des salariés nouvellement embauchés, un atelier de réflexion autour d’une thématique identifiée pourra être organisé : cette expérience fournissant à chacun l’occasion d’exprimer son « moi profond » favorise et renforce alors l’implication organisationnelle des participants. L’évocation du « moi profond » des salariés pose alors la question de savoir si au-delà de son ingénierie, l’animation de ce type d’atelier par un membre du service RH permet véritablement aux participants de s’exprimer ?

Enfin, pour renforcer l’implication organisationnelle dès l’arrivée de nouveaux salariés, un RH-coach sensible à l’intérêt des activités de team-building pourra proposer d’en intégrer au parcours d’intégration. S’il est moins question de livrer une part de soi en toute authenticité, ces activités dites de team-building, qu’elles soient organisées au sein de l’entreprise ou en extérieur, posent également la question de la place du RH-coach. En étant partout, le RH-coach ne prendrait-il pas le risque d’être nulle part à la fois concernant tant la qualité de son travail, que la lisibilité de son rôle auprès des salariés ? Ainsi, une entreprise aurait-elle intérêt à recourir aux services d’un acteur externe pour animer en tout ou partie son processus d’intégration.

3ème phase : développement des compétences

Tout au long de son aventure professionnelle au sein de l’entreprise, le salarié sera convié à différents temps forts rythmant le calendrier de la fonction RH parmi lesquels on retrouve l’entretien professionnel et l’entretien annuel d’évaluation. Voici le regard posé par deux salariés sur ces exercices :

« C’est nécessaire et primordial de s’entretenir afin que les deux parties puissent s’ Le plus gros point positif est qu’on peut s’améliorer et également formuler des demandes qu’on ne s’autorise pas tous les jours/d’habitude (comme des questions salariales notamment). Le point négatif serait s’il y a un rapport de force, et que l’une des deux parties se sente supérieure » ;
« Positif : bilan et next step pris en compte. Négatif : le point de vue du manager l’emporte sur le ressenti collaborateur, manque de transparence si mésentente entre le collaborateur et manager, vision seulement bilatérale et subjective des performances ».

On perçoit alors l’importance d’un rapport d’égal à égal pour les salariés interrogés et les conséquences néfastes que pourraient avoir un mauvais positionnement et/ou une mauvaise communication en matière d’implication pour les salariés concernés.

Un RH-coach sera alors vigilant à sensibiliser toute personne amenée à conduire ce type d’entretiens (généralement manager et/ou membres du service RH) sur la posture de coach qui est un outil précieux pour faire des risques identifiés, une opportunité de développement pour le manager, pour le salarié, et pour l’entreprise elle-même qui voit l’implication organisationnelle de ses salariés augmenter d’autant du fait notamment du sentiment d’importance personnelle alors généré. Au-delà des éléments déjà cités concernant la posture du recruteur-coach, le RH-coach, empruntant ici la casquette de formateur, insistera sur la pertinence d’un questionnement ouvert (pour explorer la réalité du salarié, ses objectifs professionnels, ses ressources, les éventuels obstacles identifiés, ses options ou encore son niveau d’engagement) qui incitera le salarié à réfléchir par lui-même, ainsi que sur les dangers des questions disqualifiantes ou de culpabilisation basées sur le reproche et condamnant par avance le salarié.

Nous re-soulignerons ici le respect d’une nécessaire frontière entre la sphère de l’entretien d’évaluation/professionnel et la sphère de l’entretien de coaching. En effet, le RH-coach (ou le manager-coach formé) doit garder en tête l’intention initiale de l’exercice qui demeure principalement d’évaluer l’atteinte de ses objectifs par le salarié dans le cadre de l’entretien d’évaluation, ainsi que d’informer et de conseiller le salarié sur les dispositifs de formation existants pour l’entretien professionnel. Ces intentions amenant inéluctablement le RH-coach (ou le manager coach formé) à s’éloigner de la posture du coach doit l’interroger sur la légitimité, et avec elle sur l’éthique, qu’il aurait à dépasser l’esprit coaching pour pratiquer in fine du coaching en tant que tel.

Aussi, si la formation à l’esprit coaching des personnes amenées à conduire des entretiens annuels et/ou professionnels est importante, elle mérite selon moi d’être étendue à tous les salariés de l’entreprise pour qui ces entretiens sont également une opportunité d’exprimer leur ressenti. Si l’art du feedback peut être enseigné en interne, ou par un coach-formateur externe, il revient bien au RH-coach de cultiver la pratique du feedback positif dans le quotidien de l’entreprise impactant directement l’implication organisationnelle des salariés concernés. La pratique du feedback négatif fait elle appel selon moi à une dimension supplémentaire à laquelle un RH-coach sera tout aussi attentif : la nécessité de pouvoir accepter et exprimer sa vulnérabilité, ses erreurs et/ou échecs. Pour mettre en place une culture de la vulnérabilité, un RH-coach pourra inviter les managers à systématiser avec leurs équipes des processus d’analyse a posteriori, sans recherche de coupables, permettant par exemple à chaque salarié de lister un certain nombre d’actions qu’il réitérerait exactement de la même manière, et les actions pour lesquelles il procéderait différemment – étant entendu que les managers eux-mêmes doivent montrer l’exemple et incarner l’idée que ce qui compte dans les erreurs, c’est d’en retirer des leçons.

Au-delà des temps d’entretiens ou d’ateliers susvisés, la communication est partout, tout le temps, sous différentes formes (verbale, para verbale, non verbale). Nous savons tous parler depuis notre plus petite enfance, pour autant savons-nous tous communiquer ? Si la posture de RH-coach permet en elle-même de poser un cadre aux échanges menés avec les salariés – en ce compris les échanges menés avec les représentants du personnel – la Communication Non Violente (CNV) est un élément puissant dans sa boîte à outil favorisant l’établissement de relations fondées sur la sincérité et l’empathie avec pour objectif de satisfaire les besoins de chacun[x].

Principes de la CNV par l’association pour la certification CNV en francophonie selon le processus de Marshall Rosenberg

En formant les salariés en interne ou via un prestataire externe à cette discipline, et en semant les graines de tant d’autres notions comme pour exemple celles des jeux psychologiques, un RH-coach permettra ainsi non seulement de préserver le climat social de l’entreprise, mais également d’augmenter le sentiment d’importance personnelle des salariés qui se voient en mesure d’exprimer leurs émotions/besoins/demandes et de se sentir écoutés. Au-delà de ces aspects, le RH-coach se retrouve le moteur d’une véritable culture de l’apprentissage permettant aux salariés de monter en compétences sur un nouveau sujet parfois très loin de leur zone de confort.

… au coaching interne

Si jusque-là le RH-coach a veillé à conserver sa casquette de RH pour les besoins de ses missions, quid de la possibilité pour lui de la mettre de côté pour embrasser totalement le métier de coach interne ?

Regards de salariés

Cette question soulève tout d’abord celle de la pertinence de la pratique du coaching dans la gestion des RH. Par manque d’objectivité sur ce point, j’ai interrogé les personnes de mon entourage ayant suivi, ou suivant actuellement un processus de coaching, et leur réponse est sans équivoque :

« N’ayant jamais vu de coach auparavant, je pensais que celui-ci allait trouver des pistes d’amélioration pour résoudre mes problèmes. J’ai au contraire pris conscience que je suis mon propre moteur. Que toutes les réponses aux questions que je me pose sont en moi, que moi seule suis apte à trouver les solutions pour lever les barrières que je peux me mettre. Le coach m’a amenée prendre conscience de cela et m’a incitée à entreprendre les actions nécessaires. Je pense que le coaching a sa place dans la politique RH d’une entreprise car cela permet d’améliorer les points faibles, d’optimiser les points forts des salariés et ainsi d’améliorer leur motivation, et donc leur performance et implication. » ;
« Le coaching me permet clairement de me poser des questions que je ne me serais jamais posé en dehors du coaching, je me connais davantage grâce à cela. Il a complètement sa place dans une politique de gestion des RH je trouverais ça super que cet accompagnement puisse être proposé par l’entreprise. » ;
« Le coaching est synonyme de développement personnel. Il a sa place en entreprise si et seulement si les RH n’ont que pour rôle de mettre en lien avec une entreprise de coaching sans avoir aucune information. ».

Ce dernier témoignage met ainsi le doigt sur une deuxième interrogation concernant cette fois la nécessaire extériorité cognitive et politique à la base des principes éthiques du coaching. Aussi, la figure d’autorité et le pouvoir de sanction souvent inhérents à la fonction RH, induisant une nécessaire évaluation des compétences et des comportements des salariés, permettent-ils au RH-coach, comme aux salariés-coachés, de travailler en toute authenticité ? A ces égards, le RH-coach doit il se suffire d’être moteur pour proposer les services d’un coach externe et/ou pour créer un réseau de coach internes hors service RH ? Selon les mêmes personnes interrogées, la réponse est oui :

« Je pense qu’avoir un coach extérieur est important ; d’autant plus pour moi qui suis amenée à travailler au sein même du service RH en question. Personnellement je ne me sentirai pas à l’aise de parler librement de mes points faibles à un collègue du service auquel j’appartiens. Je crois que cela me dérangerait aussi que le coaching soit mené par un autre membre de l’entreprise par peur des fuites en interne. » ;
« Je pense que je serais moins spontanée si le coaching était mené par un membre du service RH de mon entreprise, par peur du jugement je serais peut-être moins honnête. Idem si c’est mené par une personne de l’entreprise, tous services confondus, je serais moins à l’aise. » ;
« Que ce soit une personne que l’on connait ou non (RH d’une autre division), un coach doit toujours être extérieur et étranger au coaché pour éviter tout jugement ou potentielle conséquence directe ou indirecte RH du collaborateur. Pour moi, tout coach doit être extérieur à l’entreprise et aucune information ne doit être transmise à l’entreprise. »

Regards de RH-coach

Ressentant alors le besoin de confronter la carte du monde ainsi dessinée par des salariés initiés au coaching, à celle de professionnels de la fonction RH combinant en pratique cette double casquette, j’ai, grâce à la magie des réseaux sociaux, fait la e-connaissance de trois membres d’un service RH en entreprise alliant leurs responsabilités RH à celles de coach interne. Interrogées sur la manière dont elles utilisaient le coaching dans le cadre de leur fonction, elles m’ont dans un premier temps toutes confirmé la plus-value que leur posture de RH-coach apportait dans leur quotidien de travail sur toutes les thématiques précitées, comme la limite, voire le danger, du RH-coach de vouloir tout faire par le prisme du coach conduisant à marcher sur un fil. Sur ce point, a été souligné l’importance de l’autoévaluation permanente du RH-coach afin de prendre le recul nécessaire sur, et revoir si besoin, sa posture.

Périmètre du RH-coach interne

Il est ressorti de mes échanges qu’à chaque RH-coach interne, sa façon d’exercer. Ainsi pour exemples :

une professionnelle RH, en charge exclusivement du recrutement des salariés et de leur suivi en terme d’intégration, est aussi coach interne auprès de l’ensemble des salariés volontaires avec qui elle n’a pas de lien hiérarchique, ni d’autorité, malgré le fait qu’elle appartienne au service RH ;
une RRH intervenant sur le périmètre Sud de la France est également coach interne sur l’ensemble des autres périmètres que le sien (l’entreprise comptabilisant ainsi une dizaine de coach internes) ;
une RRH unique pour toute une entreprise est aussi coach interne pour l’ensemble des salariés : il y a donc dans son expérience un vrai chevauchement de ses deux rôles. Comment a-t-elle relevé ce défi ? De manière générale, quels freins ont pu être identifiés par les RH-coach internes interrogées ?

Encadrement du processus de coaching interne

Le premier élément identifié de par ces échanges a été le nécessaire encadrement du processus de coaching interne alors proposé. Ainsi, les trois entreprises concernées ont mis en place une charte reprenant les principes déontologiques et éthiques du coaching et insistant sur la notion de Protection et de confidentialité des échanges, comme de Permission et de liberté d’arrêter le coaching à tout moment.

Le frein lié à la confidentialité des échanges, qui rejoint les témoignages recueillis, joue d’autant plus lors d’un coaching d’un salarié initié à la demande d’un manager. Sur ce point, il est alors indispensable de prendre le temps, lors du rendez-vous tripartite, de bien verbaliser à la fois la confidentialité du processus de coaching, et le fait que la réussite ou non de ce dernier ne conditionnera en rien la bonne continuité des relations de travail entre le salarié et l’entreprise afin que ce processus ne soit pas source de stress pour le salarié, et une opportunité cachée pour le manager de l’utiliser à des fins disciplinaires.

Au-delà d’encadrer le processus de coaching afin de sécuriser les parties prenantes, il est essentiel de communiquer de manière transparente et pédagogue autour du coaching – même en amont de tout entretien préalable – en insistant sur ce qu’il est, ce qu’il n’est pas. Ainsi les salariés doivent être en capacité de comprendre que le coaching est une démarche confrontante, touchant au « moi intime », afin qu’ils ne s’attendent pas à ce qu’on leur communique un plan d’action clé en main. Afin de contourner un autre obstacle lié à l’engagement des salariés dans un processus de coaching entamé, se traduisant en pratique par des retards ou des annulations de dernière minute, il est important que l’entreprise puisse également communiquer sur la valeur que représente une telle démarche et l’investissement qu’elle implique de la part des volontaires.

Issue éventuelle du processus de coaching interne

Mes échanges m’ont ensuite amenée à identifier une situation a priori délicate dans le cadre de laquelle un processus de coaching mené avec un salarié peut parfois déboucher sur sa démission. Une telle situation soulève dès lors un paradoxe puisque le coaching qui est utilisé comme levier pour développer l’implication organisationnelle des salariés, peut tout aussi bien le conduire à quitter l’entreprise.

La réflexion adoptée au sein des entreprises des professionnelles interrogées a alors été de se dire qu’il vaut mieux que le salarié parte si telle est sa conclusion, plutôt qu’il reste pour de mauvaises raisons. Finalement, cette démission apparait comme un cadeau pour le salarié, comme pour l’entreprise, qui préfère avoir des salariés impliqués de manière affective plutôt que morale ou calculée. Aussi, le fait que des coachings puissent conduire à des démissions participe à nourrir la confiance des salariés, à établir les lettres de noblesses du coaching interne en quelque sorte, en envoyant comme message aux salariés que quelle que soit leur solution, elle sera accueillie.

Supervision du RH-coach interne

De manière générale, et d’autant plus face au type de situation susvisée, se pose la question de la supervision d’un RH-coach interne. Si le recours à la supervision est indiscutable, en pratique, la façon dont elle se traduit peut différer. Par exemple, certaines entreprises organisent des supervisions collectives pour leur réseau de coachs internes animées par un superviseur du Conseil Européen du Coaching, du Mentorat et de la Supervision (EMCC) sous le format d’une journée ou d’une demi-journée par mois. Dans un autre schéma, l’une des RH-coach internes interrogées, pilote du réseau de coachs internes de son entreprise, anime des supervisions collectives, elle-même étant supervisée dans le cadre de son activité de coach indépendante. Il est possible de s’interroger ici sur la responsabilité de l’entreprise eu égard à cette supervision extérieure sur laquelle elle n’a donc aucune visibilité et garantie.

Critères d’éligibilité au coaching interne

Si un RH-coach apparait donc en pratique pouvoir coacher des salariés de son entreprise, à l’inverse est-ce que tous les salariés volontaires de l’entreprise doivent être éligibles au coaching ? Là encore, trois entreprises, trois options distinctes :

Première option : conditionner le coaching à la validation de la période d’essai. On peut alors s’interroger sur ce point car si d’un côté on comprend l’entreprise qui décide d’investir pour un salarié qui a fait le choix de s’engager, de l’autre le fait de bénéficier de cet accompagnement peut justement participer à la bonne intégration d’un salarié et, in fine, conforter son choix de vouloir s’engager. Aussi une personne en poste depuis x nombre d’années, éligible au coaching selon ce critère, n’est-elle pas aussi, voire plus, à risque de pouvoir quitter l’entreprise qu’une personne récemment embauchée ?
Deuxième option : conditionner le coaching à l’occupation d’une fonction de management. On peut ici questionner cette limitation qui tend à créer une sorte d’élite et alimenter un sentiment de frustration chez un salarié qui n’aurait pas les capacités ou la volonté d’évoluer sur ce type de fonction, mais qui serait intéressé par une démarche de coaching. Ainsi, si le coaching augmenterait l’implication organisationnelle des uns, il pourrait pour d’autres venir tout à la fois diminuer leur sentiment d’importance personnelle, de réalisation personnelle et d’équité des procédures.
Troisième option : aucun critère d’éligibilité autre que le volontariat, ce qui répondrait le mieux, à mon sens, aux problématiques soulevées.

Enfin, malgré les témoignages positifs de ces trois professionnelles quant à la posture du RH-coach interne, il convient de garder à l’esprit qu’il s’agit là de leur réalité. En pratique, le sujet de l’extériorité politique et cognitive du RH-coach interne reste pour moi posé. Parmi toutes les questions qui en découlent encore : quid du respect de la confidentialité du processus de coaching par un RH-coach interne en cas de confidences d’un coaché engageant financièrement l’entreprise et/ou sa notoriété ? Ce RH-coach interne se doit-il de respecter la confidentialité du processus de coaching au détriment de ses obligations contractuelles en tant que salarié de l’entreprise ? Si la rédaction de cet article m’a permis de conscientiser certains des dilemmes du RH-coach, elle m’a également conforté dans l’idée de continuer leur exploration et, in fine, de construire ma propre zone de travail.

L’impact du changement sur l’implication organisationnelle des salariés

Si la posture de RH-coach participe effectivement au développement de l’implication organisationnelle des salariés dans un quotidien préservé de tout changement, quid de l’impact du changement sur l’implication des salariés au sein de leur entreprise ?

Il revient à Gregory Bateson d’avoir posé les bases de la compréhension du processus de changement. En effet, de ses travaux sur l’existence de niveaux d’apprentissage différents, il mit en évidence l’existence de changements eux-mêmes différents distinguant : le changement qui intervient à l’intérieur d’un système (changement 1) et le changement qui affecte et modifie le système lui-même (changement 2)[xi]. Sans rentrer dans le détail de ces théories, ce qu’il est intéressant de percevoir ici est le fait que tout changement appelle alors à une transition entre un état préexistant et un état modifié laquelle se traduit par deux étapes :

Un désengagement ou une désidentification correspondant au moment où l’individu s’extrait volontairement ou non d’un système qui constituait jusque-là son identité et se prive alors de ses repères et de ses habitudes comportementales. Ici, l’ancienne identité est encore un obstacle au changement et appelle à une phase de résistances ;
La désorientation ou le désenchantement qui correspond au moment d’entre deux où l’individu prend conscience que son ancien monde a cessé d’exister tout en n’ayant pas encore de projection sur son avenir. Si l’individu est alors davantage disposé au changement, il peut pour autant à ce moment être confronté à la peur du vide.

Les travaux autour du concept de changement et de transition ont également amené Fréderic Hudson a créé le modèle qui porte son nom par lequel il propose de voir la vie comme une succession de cycles chacun composé de quatre phases.

Cycles de vie selon le modèle d’Hudson par Linkup Coaching

Alain Manoukian, faisant le parallèle avec le monde de l’entreprise, les décrit comme suit[xii] :

la phase 1 est une phase de lancement, de croissance, de montée en puissance, de développement qui aboutit ensuite à un plateau : tout va bien pour l’entreprise et ses acteurs car les bénéfices sont là et les sentiments dominés par une forte énergie, de l’enthousiasme, de l’ambition, du courage et de l’audace ;
la phase 2 est une phase de difficultés, de déclin pouvant correspondre à un moment où l’entreprise commence à perdre des parts de marché, où la concurrence est de plus en plus présente, où la productivité baisse comme la rentabilité, où l’innovation se fait plus rare et où certains salariés quittent l’entreprise. Selon l’auteur, à ce stade l’entreprise doit faire le point sur sa situation et décider notamment si elle doit opérer un changement de niveau 1 en réponse à une situation conjoncturelle qui ne demande pas de modifier le modèle économique ou l’ADN de l’entreprise, ou un changement de niveau 2 quand le diagnostic révèle des problèmes plus structurels et que l’entreprise doit se transformer radicalement sous peine de disparaitre ;
la phase 3 est celle du marasme, du cocooning faisant suite à un changement de niveau 2. Ainsi, sur le plan professionnel, l’entreprise étant amenée à changer radicalement son approche, elle peut faire face à une révision fondamentale de son modèle financier, à un plan de licenciement sévère, à un dépôt de bilan, à moins qu’elle ne soit rachetée, qu’une partie de son activité soit vendue ou arrêtée. C’est un changement profond, généralement accompagné par une rupture de son cadre de référence, de ses valeurs, de ses convictions et générant alors des sentiments de colère, de frustration, d’anxiété, d’angoisse voire de déprime auprès des équipes ;
la phase 4 est celle de rebond, de nouveaux essais, d’expérimentation, d’ouverture qui projette l’entreprise et les individus vers une nouvelle phase 1 : il s’agit en somme d’un nouveau départ, d’un moment où le train de la vie est de nouveau en marche.

Ainsi, pouvant véritablement impacter l’implication organisationnelle des salariés notamment lors d’un changement de niveau 2, il apparait qu’un des intérêts supplémentaires pour la fonction RH d’être formée au coaching est de pouvoir identifier où l’entreprise et les salariés en sont dans ces cycles de changement afin d’adapter par la suite les actions à mener dans la conduite et l’accompagnement au changement. La nature même, ainsi que les modalités d’animation de ces actions, continueront de questionner ensuite le RH-coach sur un certain nombre d’aspects dont par exemple et de manière non exhaustive : son intentionnalité, l’authenticité des salariés mais aussi sa propre authenticité à lui eu égard aux attentes de sa Direction, l’éclatement des missions et des rôles du RH-coach.

Conclusion

Au terme de cet article, l’évolution de la fonction RH vers une posture de RH-coach est apparu pour moi comme une opportunité face à l’apparition de ce qu’Antoine Véniard nomme une nouvelle forme de contrat entre l’entreprise et les salariés reposant sur leur employabilité externe[xiii], et ce que Reid Hoffman dénomme, lui, un nouveau pacte de loyauté réaliste entre l’employeur et l’employé par lequel l’employeur ne doit plus faire croire aux salariés que leur emploi actuel durera indéfiniment, mais doit les aider à bâtir leur carrière[xiv]. Cette alliance n’étant alors possible que si l’entreprise admet que leurs meilleurs salariés puissent quitter l’entreprise, voilà peut-être ici l’un des premiers défis du RH-coach.

En filigrane, ce travail met également en évidence le fait que le coaching est également un allié de la fonction RH, pour la fonction RH elle-même. De fait, elle est pour elle aussi une opportunité de développement personnel et professionnel sans pareille permettant non seulement de répondre au besoin d’apprentissage permanent des acteurs RH, mais aussi de reconnaissance et de valorisation de la fonction, nourrissant de fait leur propre implication organisationnelle. Sur ce point, il semble effectivement évident que pour favoriser l’implication des salariés, la fonction RH doit elle-même porter et incarner cette attitude. Dans une autre perspective, la digitalisation, voire l’automatisation, croissante de certaines tâches font peser pour la fonction RH le risque de voir disparaitre certaine de ses missions[xv]. Aussi, le coaching apparait-il également comme un moyen pour la fonction RH d’assurer sa pérennité. En effet, une chose est sure – à ce jour – rien ne remplacera l’Humain dans le développement de relations de confiance engageantes.

Bibliographie

Sir John Whitmore, 2018, Le guide du coaching au service de la performance – Principes et pratiques du coaching et du leadership, Maxima

Jérémy Clédat, Laetitia Vitaud, 2020, Welcome to the jungle – 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir, Vuibert

Jean-Christophe Messina, Cyril de Sousa Cardoso, 2019, 121 outils pour développer le collaboratif – Animer l’intelligence collective dans vos réunions, ateliers, séminaires, Eyrolles

Marshall B. Rosenberg, 2016, Les mots sont des fenêtre (ou bien ce sont des murs), La Découverte

Françoise Kourilsky, 2014, Du désir au plaisir de changer, Dunod

Alain Manoukian, 2021, Le leadership de soi pour sapiens en quête de sens – guide de coaching et d’autocoaching pour professionnels et particuliers, publication indépendante

Alice Scouarnec, 2005, « Le DRH de demain : Esquisse d’une rétro-prospective de la fonction RH » in Management & Avenir, n° 4, pages 111 à 138, Management Prospective Ed.

Franck Brillet, Patricia Coutelle et Annabelle Hulin, 2012, « Quelles trajectoires professionnelles pour la génération Y ? » in Gestion 2000, volume 29, pages 69 à 88, Association de Recherches et Publications en Management

Daniel Casoinic, 2016, « Les comportements des générations Y et Z à l’école et en entreprise » in Economie et Management, n° 160, Canopé Editions

Sybil Persson et Baptiste Rappin, 2013, « Il était une fois le coaching… » in Humanisme et Entreprise, n° 311, pages 41 à 60, A.A.E.L.S.H.U.P

Florent Poulet, 2019, « La notion d’éthique dans le coaching professionnel » in Revue Européenne de Coaching,.n° 8,Département Recherche & Développement Linkup Coaching

Carole Gagnon, Eric Gosselin et Renaud Paquet, 2007, « Les engagements au travail sont-ils des attitudes exclusives ou complémentaires ? État des connaissances sur le double engagement » in Revue multidisciplinaire sur l’emploi, le syndicalisme et le travail, vol. 3, Nº 1, Centre d’étude et de recherche sur l’emploi, le syndicalisme et le travail

Kathleen Bentein, Florence Stinglhamber et Christian Vandenberghe, 2000, « L’engagement des salariés dans le travail » in Revue québécoise de psychologie, vol 21, n°3, Revue québécoise de psychologie

Emna Gara-Bach Ouerdian et Chiha Gaha, « La citoyenneté d’entreprise : Un déterminant de l’engagement organisationnel ? » in La Revue des Sciences de Gestion, n° 237-238, pages 55 à 61, Direction et Gestion

Dominique Peyrat-Guillard, 2000, « Une application de la statistique textuelle à la gestion des ressources humaines : appréhender le concept d’implication au travail de façon alternative », LARGO – Université d’Angers – 49036 – CREA – ESC Nantes – 44312 – France

Brigitte Charles-Pauvers et Dominique Peyrat-Guillard, 2012, « L’implication (ou l’engagement?) au travail : quoi de neuf ? », Actes, Congrès AGRH 2012, Nancy

Patrice Roussel 2000, « Motivation au travail – concept et théories », in Notes du LIRHE, n° 326, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi

Antoine Véniard, 2011, « Implication et employabilité : un engagement réciproque entre salarié et employeur à construire » in Management & Avenir, n°49, pages 84 à 101, Management Prospective Ed.

Alice Scouarnec 2019, « Les mutations de la fonction RH jusqu’à nos jours » in Hronthemove by Sopra RH, disponible sur https://blog.soprahr.com/les-mutations-de-la-fonction-rh-jusqua-nos-jours/

Nicolas Thill, 2020, « L’évolution de la fonction RH » in Wikiterritorial disponible sur https://www.wikiterritorial.cnfpt.fr/xwiki/bin/view/vitrine/L%27%C3%A9volution%20de%20la%20fonction%20RH

Nicolas Raffin, 2021, « Coronavirus : La crise a-t-elle conduit à une explosion des départs volontaires dans les entreprises ? » in 20minutes, disponible sur https://www.20minutes.fr/economie/3079391-20210707-coronavirus-crise-conduit-explosion-departs-volontaires-entreprises

Caroline Wurth Carlicchi, 2015, “The inner game of tennis” in blog Coaching Go, disponible sur http://blog-fr.coaching-go.com/2011/12/the-inner-game-of-tennis/

Mahé Bossu et Patrick Storhaye, 2020, Podcast « Motivation, engagement et implication, quelles différences ? », in Story RH, disponible sur http://storyrh.fr/2020/11/08/motivation-engagement-et-implication-quelles-differences/

Manon Silvain, 2020, « Le parrainage : un dispositif d’intégration », in RH info powered by ADP, disponible sur https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2020/le-parrainage-un-dispositif-integration/

Inconnu, 2021, « 5 habitudes à adopter par les dirigeants pour dynamiser leurs employés », in Business Insider France, disponible sur https://www.businessinsider.fr/5-habitudes-a-adopter-par-les-dirigeants-pour-dynamiser-les-employes-187585

Sandra Fillaudeau, 2021, « Etre soi-même ne signifie pas tout dévoiler », in Welcome to the Jungle, disponible sur https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/etre-au-soi-au-travail-tribune-sandra-fillaudeau

JobTeaser, 2019, « Empowering the New Gen – Quad l’entreprise devient un lieu d’épanouissement et d’action pour la nouvelle génération », in Livret blanc JobTeaser, disponible sur https://info.jobteaser.com/l/384782/2019-03-27/ywf8r

Guirec Gombert, 2021, « Ressources Humaines : toute une histoire ! », in Figaro Recruteur, disponible sur https://recruteur.lefigaro.fr/article/ressources-humaines-rh-toute-une-histoire/

Notes

[i] Nicolas Thill, 2020, « L’évolution de la fonction RH » in Wikiterritorial disponible sur https://www.wikiterritorial.cnfpt.fr/xwiki/bin/view/vitrine/L%27%C3%A9volution%20de%20la%20fonction%20RH

[ii] JobTeaser, 2019, « Empowering the New Gen – Quad l’entreprise devient un lieu d’épanouissement et d’action pour la nouvelle génération », in Livret blanc JobTeaser, disponible sur https://info.jobteaser.com/l/384782/2019-03-27/ywf8r

[iii] Pierre Blanc Sahnoun cité par Sybil Persson et Baptiste Rappin, 2013, « Il était une fois le coaching… » in Humanisme et Entreprise, n° 311, pages 41 à 60, A.A.E.L.S.H.U.P

[iv] Timothy Gallwey, « The inner Game of tennis », 1972, cité par Caroline Wurth Carlicchi, 2015, “The inner game of tennis” in blog Coaching Go, disponible sur http://blog-fr.coaching-go.com/2011/12/the-inner-game-of-tennis/

[v] Sybil Persson et Baptiste Rappin, 2013, « Il était une fois le coaching… » in Humanisme et Entreprise, n° 311, pages 41 à 60, A.A.E.L.S.H.U.P

[vi] Sir John Whitmore, 2018, Le guide du coaching au service de la performance – Principes et pratiques du coaching et du leadership, Maxima, page 17

[vii] Florent Poulet, 2019, « La notion d’éthique dans le coaching professionnel » in Revue Européenne de Coaching,.n° 8,Département Recherche & Développement Linkup Coaching

[viii] Kathleen Bentein, Florence Stinglhamber et Christian Vandenberghe, 2000, « L’engagement des salariés dans le travail » in Revue québécoise de psychologie, vol 21, n°3, Revue québécoise de psychologie

[ix] Jérémy Clédat, Laetitia Vitaud, 2020, Welcome to the jungle – 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir, Vuibert, pages 88-89

[x] Marshall B. Rosenberg, 2016, Les mots sont des fenêtre (ou bien ce sont des murs), La Découverte, pages 125-126

[xi] Françoise Kourilsky, 2014, Du désir au plaisir de changer, Dunod, pages 47-48

[xii] Alain Manoukian, 2021, Le leadership de soi pour sapiens en quête de sens – guide de coaching et d’autocoaching pour professionnels et particuliers, publication indépendante, pages 42 à 48

[xiii] Antoine Véniard, 2011, « Implication et employabilité : un engagement réciproque entre salarié et employeur à construire » in Management & Avenir, n°49, pages 84 à 101, Management Prospective Ed.

[xiv] Jérémy Clédat, Laetitia Vitaud, 2020, Welcome to the jungle – 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir, Vuibert, pages 186-187

[xv] Guirec Gombert, 2021, « Ressources Humaines : toute une histoire ! », in Figaro Recruteur, disponible sur https://recruteur.lefigaro.fr/article/ressources-humaines-rh-toute-une-histoire/