Intégrer l’Appreciative Inquiry dans un coaching individuel de transition professionnelle

Katalin Sensey Bogdanov
Article de recherche – Première publication le 31/03/2022

Spécialisée en gestion des Ressources Humaines, Katalin Sensey Bogdanov a créé sa propre structure: Human Konsilia et exerce aujourd’hui en tant que Consultante DRH/RRH indépendante et coach professionnelle, certifiée RNCP 6 chez Linkup Coaching.

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Introduction

Nous vivons une époque où les mobilités professionnelles caractérisent le marché du travail. La traditionnelle progression de carrière verticale est de plus en plus remplacée par un cheminement horizontal se présentant sous de multiples formes (Roger et Ventolini, 2005). Le succès d’une carrière ne passe plus obligatoirement par les différentes promotions obtenues au cours de celle-ci, mais par le sens et l’équilibre que le travail procure à la vie de l’individu (Hind, 2005).

Ce processus de transition professionnelle s’articule autour de la prise de conscience d’un sentiment d’insatisfaction conduisant la personne à se questionner et à mettre en relation son travail avec les autres aspects de sa vie. Les projets personnels sont alors redéfinis et des priorités nouvelles sont établies, avec comme conséquence de donner une tout autre signification au projet professionnel (Teixeira et Gomes, 2000)[1].

Ces transitions professionnelles sont des moments de transformation où l’on cherche à renforcer une cohérence globale, ce qui est communément défini comme « la recherche du sens ».

Ce travail propose, en premier lieu, d’examiner la transition professionnelle, le sens qu’elle procure à la vie de l’individu, ainsi que les chemins qui y mènent, en particulier le coaching.

Comment l’Appreciative Inquiry, méthode initialement conçue dans une optique de développement des organisations, permet-elle aussi d’un point de vue individuel, de trouver des réponses au défi que représente une transition professionnelle :

« cette approche positive de développement des organisations, basée sur les forces, qui s’appuie sur la recherche collective et évolutive de ce qu’il y a de mieux chez les personnes, les organisations et leur contexte[2] ».

1.  Qu’est-ce que la transition professionnelle ?

C’est en s’intéressant au changement que William Bridges s’est aperçu à la fin des années 1970, que l’on évoque souvent le changement sans considérer la transition que cela implique dans nos vies. Pourtant les deux concepts sont liés.

Le changement est un élément extérieur à l’individu, relevant par exemple d’une situation professionnelle (nouvelle direction, fusion, délocalisation), d’un évènement soudain, potentiellement vécu de manière brutale, alors que la transition est l’état psychologique de l’individu lorsqu’il est confronté à un processus de transformation plus lent.

Selon William Bridges, notre vie est une succession de transitions, qui nous permettent d’avancer et de mûrir. A l’enfance, c’est le passage entre la dépendance et l’autonomie, à l’adolescence c’est la crise d’identité, au début de l’âge adulte ce sont les expérimentations, à la trentaine on « rentre dans le rang », à la quarantaine c’est la crise du milieu de vie et ensuite c’est la transition vers le troisième âge.

Dans ce travail nous aborderons la transition dans un contexte professionnel où l’individu vit des cycles successifs l’amenant vers de nouvelles expériences et de nouveaux projets à réaliser.

Dans leur étude sur les transitions professionnelles, André Balleux et Thérèse Perez-Roux soulignent :[3]

« la transition est « une zone intermédiaire d’expérience » (Boutinet, 2009, p. 207)… un espace/temps de passage inscrit au cœur d’un changement, assumé ou non, abouti ou non, et qui nécessite de l’individu la mise en œuvre de stratégies d’adaptation pour mieux gérer éléments de rupture et (re)construction de continuités. Ce processus s’inscrit dans un temps chronologique, celui d’un parcours de vie, autant que dans un temps kairologique, celui de l’instant. Ainsi, on peut dire qu’en tant qu’objet d’étude, la transition contribue d’une part à la compréhension des phénomènes qui touchent l’individu en continuel changement, d’autre part à celle des mobilités professionnelles qui s’accélèrent et des parcours d’emploi qui se diversifient (Demazière, 2004). La transition porte sur les mouvements de passage que sont le changement, le deuil et les transformations existentielles et/ou professionnelles ; elle renvoie par ailleurs à des phénomènes que la modernité a mis en lumière comme la formation tout au long de la vie, la professionnalisation, la précarité des emplois, etc. ».

Tentant de définir ce qu’est la transition professionnelle, il est possible de faire référence à l’état psychologique « entre-deux » d’un individu, d’un passage entre un avant et un après, d’une durée variable, déclenché par un changement important[4] dans son parcours professionnel. Cette formulation approximative et incomplète exprime bien la difficulté de caractériser cette notion tant les transitions sont nombreuses. Et leur nature même est soumise à d’autres paramètres comme le profil de la personne ou la période de sa vie à laquelle intervient cette transition.

1.1.  Qui sont les personnes en transition professionnelle ?

Les changements d’organisation ou de carrière en cours d’emploi sont plus fréquents chez les individus de moins de 50 ans, les travailleurs plus âgés valorisant davantage la sécurité associée à la stabilité professionnelle. Les emplois précaires et le travail à temps partiel qui favorisent grandement ces mobilités sont plus courants chez les travailleurs plus jeunes (Lainé, 2004).[5]

En France, près de la moitié des actifs (48%) affirment avoir au moins envisagé, si ce n’est réalisé, une reconversion professionnelle. Dans le détail, 17% ont déjà mené à bien leur reconversion, 5% sont en cours et 12% ont déjà commencé à se renseigner.

Les actifs les plus concernés sont ceux qui occupent le même poste depuis 4 ou 5 ans (63%), ainsi que ceux entre 25 et 44 ans (54% parmi les 25-34 ans et 56% parmi les 35-44 ans ont au moins envisagé une reconversion).

Dans le contexte de la crise sanitaire, près d’1 actif sur 5 a commencé à se questionner sur la possibilité d’un changement sur le plan professionnel (18%). Leurs principales motivations ? Se sentir utile, redonner du sens à leurs actions (51%), gagner en liberté ou en équilibre vie professionnelle-vie personnelle (49%), ou encore transformer leur passion en métier (36%).[6]

Au-delà de la crise sanitaire, il est possible d’observer depuis le début des années 2010 une accélération des changements dans les entreprises.

« En 2019, un collaborateur subit en moyenne trois changements majeurs par an (transformation de l’entreprise, réorganisation, digitalisation de services…) contre moins de deux en 2012, et près de 75% des entreprises s’attendent à davantage de changements dans les prochaines années. Comme l’a récemment déclaré un cadre dirigeant d’un grand groupe bancaire français : « Dès que j’ai terminé avec une transformation, la suivante commence ! ». Ainsi, le changement ne doit plus être considéré uniquement dans le cadre d’un projet, mais de façon quasi permanente et en accélération croissante »[7].

Cette réalité pousse les collaborateurs à des transitions quasi continues, car le changement, également appelé « innovation » est devenu la norme sur laquelle toute l’économie actuelle est fondée, parfois au détriment du sens. En effet il est indispensable d’innover afin de répondre aux exigences du marché mais c’est au risque de perdre de vue la finalité des actions initiées. C’est le cas par exemple d’innovations telles que les bougies connectées, le porte-gobelet pour smartphone ou encore les seringues pré-remplies. Cette perte de finalité peut mener à la perte de sens. Or, comme exposé précédemment, l’une des principales motivations des salariés en transition professionnelle est la volonté d’être utiles et de redonner du sens à leur activité (51%).

Une autre théorie intéressante est celle de Claire Duchesne qui met en relation le concept d’individuation de Jung et le processus de transition professionnelle :[8]

L’individuation, telle que décrite par Jung (1939), est constituée d’étapes successives qui offrent la possibilité à l’adulte de devenir un « individu », soit une entité consciente, entière et indivisible ; il s’agit d’un processus d’actualisation de soi auquel seule une minorité aspire (Storr, 1983) et qui s’étale sur toute la durée de la vie adulte, conduisant la personne à devenir réellement et complètement elle-même. Houde (1999) la décrit en ces termes : « Ce processus est incessant car l’individuation n’est jamais achevée. Devenir un individu exige de s’incarner, de passer à l’acte, de se réaliser, bref de s’actualiser. Il faut comprendre que, chez chaque personne, les possibilités et les potentialités sont toujours plus grandes que ce qu’une seule vie permettra jamais d’actualiser. Exprimé en termes jungiens, cela signifie que la totalité du soi dépasse le moi ».

Les personnes qui accordent priorité au processus d’individuation dans leur développement personnel valorisent les relations, les activités, les projets et les emplois qui leur permettent de se réaliser et de mettre à profit leur potentiel personnel et professionnel. Lee (2007) rappelle également que dans l’esprit jungien, le processus d’individuation est associé à la quête de sens de l’individu. Borrero et Rivera (1990) affirment, en outre, que le travail permet la construction de l’identité de la personne en lui offrant la possibilité d’augmenter son estime de soi et son sentiment d’accomplissement personnel notamment par la contribution sociale qu’il requiert. Il existe, par ailleurs, des liens étroits entre les décisions prises par l’individu, son choix de les mettre en action et le sens que l’expérience qui en résulte procure à celui-ci (Harré et Lamb, 1983). Les individus qui effectuent un changement de carrière à la suite d’un questionnement à propos de leur situation professionnelle font l’expérience de choisir l’inconnu et en assument les conséquences en termes d’anxiété, celle-ci étant générée par les bouleversements financier, matériel, familial et identitaire qui s’associent à ce processus de transition. De tels obstacles font partie de l’expérience choisie et vécue par l’individu et contribuent à lui donner une plus grande signification.

De même, l’étude de Teixeira et Gomes (2000) précise que les adultes effectuant un tel changement considèrent leur carrière comme un outil d’expression de soi et de développement personnel ; ceux qui ne se dirigent pas dans cette voie de changement de carrière, semblent, eux davantage valoriser la sécurité et les facteurs situationnels, dont les responsabilités familiales font partie. Les auteurs soulignent également l’interrelation entre la transition professionnelle et le changement personnel : d’une part, l’individu ressent le besoin de changer de carrière parce que le soi est en transformation et, dans un même mouvement, celui-ci se transforme en raison du processus de transition professionnelle amorcé.

Nous pouvons par conséquent en conclure, que l’une des caractéristiques des personnes en situation de transition professionnelle serait leur besoin existentiel de se réaliser en développant leur propre potentiel.

1.2  Quand surviennent les transitions professionnelles ?

Quelle que soit la situation, la transition débutera inévitablement par une fin (Bridges, 1979 (2019).

A noter : une transition professionnelle est plus ou moins difficile en fonction de ce qui a déclenché le processus de changement. Ce ne sont pas tant les changements qui sont difficiles mais le processus de transition consistant à renoncer à ce que l’on était, pour définir ce que l’on veut être (Bridges, 1979 (2019).

Bridges a identifié quatre grandes périodes de transition professionnelle, liées à des changements dans la vie d’un adulte :

1. Apprentissage : une étape ayant lieu dans la vingtaine et qui conduit l’individu vers l’autonomie.
2. Création d’un foyer : une étape au moment de s’installer en couple, en ayant éventuellement des enfants et en établissant sa carrière. Deux grands types de transition professionnelle vont avoir lieu au cours de cette étape : les transitions liées aux changements dans l’entreprise et celles liées à l’individu, notamment les promotions et les mutations.
3. La fin du chef de famille : cette étape est souvent liée à « la crise du milieu de vie ». L’individu enclenche parfois des changements drastiques pour ne pas vivre la transition et accepter le virage qui s’opère dans sa vie.
4. Le dernier chapitre : selon Bridges, cette étape en fin de carrière est celle de la transmission aux jeunes de notre connaissance des transitions pour en avoir vécu et en avoir compris le sens profond.

Aujourd’hui cette vision de l’évolution de la carrière professionnelle d’un individu peut sembler caduque.[9] En effet, le changement lui-même a évolué depuis l’époque de Bridges. La mondialisation et la révolution numérique ont créé un monde du travail VICA (ou VUCA en anglais) : Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu qui provoque des transitions successives tout au long du parcours professionnel.

Ces transitions professionnelles successives sont liées à un changement d’emploi volontaire ou subi.

Quand le changement est subi, on parle de licenciement. Il existe deux grands types de licenciement : le licenciement pour motif personnel (disciplinaire ou non-disciplinaire) et le licenciement pour motif économique.

Le licenciement d’ordre personnel repose sur la personne du salarié : son comportement (faute) ou une insuffisance professionnelle[10].

Un licenciement pour motif économique est effectué par un employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne du salarié résultant d’une suppression ou transformation d’emploi ou d’une modification, refusée par le salarié, d’un élément essentiel du contrat de travail, consécutives notamment à des difficultés économiques, à des mutations technologiques, à une réorganisation de l’entreprise nécessaire à la sauvegarde de sa compétitivité ou à la cessation d’activité de l’entreprise.[11]

Quand le changement est volontaire, cela répond à un souhait d’évolution professionnelle pour diverses raisons, néanmoins avec une constante que l’on retrouve régulièrement : la quête de sens.

La personne adulte a besoin, outre le salaire et la sécurité de l’emploi, de comprendre le sens généré par son travail aussi bien que les liens qui existent entre ce qu’elle fait individuellement et les objectifs poursuivis par l’organisation qui l’emploie. Morin (2008) définit le sens au travail par « un effet de cohérence entre les caractéristiques qu’un sujet recherche dans son travail et celles qu’il perçoit dans le travail qu’il accomplit »[12]

Aussi, plutôt que d’aborder la survenue d’une transition professionnelle de façon chronologique tel que Bridges (et même Hudson au travers de son ouvrage « Coaching throughout the Adult Life Cycle »), nous nous approcherons d’une autre théorie de Frederic Hudson, selon qui le changement (qui peut déclencher la transition) est continu et perpétuel.

Hudson a modélisé cette théorie sous le nom de « Roue de Hudson », comparant notre vie au cycle des quatre saisons : été, automne, hiver, printemps. Les conscientiser permet d’établir le scénario des prochaines étapes de sa vie. Frédéric Hudson en parle comme d’une notion produisant « une énergie de vie ».

L’axe verticale représente la quantité d’énergie disponible (haute/basse) et l’axe horizontale la qualité de cette énergie disponible (positive/négative). Il en résulte quatre cadrans pour les quatre phases de notre vie. L’enchaînement des quatre phases n’est pas linéaire, il peut y avoir des aller-retours entre les phases.

Nous avons vu que tous les changements n’entraînaient pas une transition.

Nous pouvons rapprocher la « Roue de Hudson » avec les types de changements décrits dans les cours de Linkup Coaching (fondé sur les deux types de changement dans le système humain selon Bateson : de type 1 : l’homéostasie ; de type 2 : l’évolution).

• Le changement de type 0 (ETE): continu, difficilement remarquable, ne nécessitant aucun effort individuel. Le temps qui passe.

L’énergie est haute et positive, caractérisée par la joie, le dynamisme, l’envie, mille idées à la minute.

• Le changement de type 1 (AUTOMNE): prévu ou imprévu, visible et plus inconfortable, c’est le changement qui exige une stratégie d’adaptation comportementale.

L’énergie est haute et négative, marquée par de l’agacement, de l’insatisfaction, la nécessité d’apprendre à agir différemment. Une déviation qui contraint à emprunter un autre chemin, (modifier son temps de travail, son périmètre de responsabilité…).

Ces ajustements apportent une nouvelle énergie créative, ce qui permet de retourner à l’été. A noter que nous passons la majeure partie de notre vie à naviguer entre l’été et l’automne, et que les durées des phases sont très variables selon les personnes et les périodes.

• Le changement de type 2 (HIVER, PRINTEMPS): prévisible parfois, imprévisible la plupart du temps, le changement le plus brutal, c’est le changement de paradigme individuel, le grand bouleversement qui entraîne un repositionnement, c’est un moment de dissonance, le moment où la construction identitaire vacille (questionnement existentiel, crise identitaire).

L’énergie est basse et négative, caractérisée par le manque d’envie, la fatigue, la mélancolie, le spleen.

La phase hivernale n’est pas une période agréable mais reste indispensable. Il s’agit, avant la renaissance, d’un temps de pause nécessaire durant lequel il se passe beaucoup de choses. L’énergie est basse et négative, l’individu peut se retirer du monde car il est amené à faire des choix nouveaux pour nourrir ses besoins d’aujourd’hui. Progressivement le brouillard se dissipe. De nouveaux éléments entrent dans la vie, c’est le printemps.

Au printemps, la personne en transition retrouve le chemin de ce qui fait sens dans sa vie, elle prépare et expérimente. L’énergie est encore basse mais positive, mais la confiance et la sérénité sont retrouvées. L’action augmente progressivement le niveau d’énergie. Un changement de personnalité s’est opéré, c’est l’actualisation de soi. L’été n’est pas encore là, mais l’hiver n’est plus. C’est une phase dynamique de renouveau positif.

Ainsi la transition survient lorsque l’individu est confronté à un changement de type 2 (en Hiver), qu’une dissonance se produit entre ce qu’il vit professionnellement et ses besoins et valeurs, voire son identité. Il s’agit alors de rupture et de changement de son système de pensée actuel.

Un autre moment particulier dans la vie professionnelle d’un salarié qui mérite d’être mentionné est le départ à la retraite, choisi ou imposé. Il s’agit d’une transition importante qui ne doit pas être négligée afin d’assurer une continuité entre le travail et une retraite active. Même si les entreprises offrent souvent des programmes de préparations aux employés concernés, comme souligne Danielle Poupard :

« Il y est moins souvent question des dimensions sociales, affectives et psychologiques que représentent l’arrêt du travail et l’entrée dans une autre période de vie, alors qu’elle entraîne souvent d’importantes modifications aux niveaux de l’identité, du statut et de la reconnaissance sociale ».[13]

Maintenant que nous avons identifié le profil des personnes susceptibles d’engager une transition professionnelle et les périodes qui y sont les plus favorables, nous allons examiner les conditions de réussite de celle-ci.

1.3  Comment réussir une transition professionnelle ?

Réussir sa transition professionnelle passe par la conscientisation de ce que l’individu est en train de vivre et pour cela, le soutien d’un professionnel expérimenté, de préférence en coaching de transition, est souvent nécessaire.

Le modèle transitionnel de Bridges que l’on retrouve également dans les cours de Linkup Coaching est le suivant :

Tout processus de changement commence par une fin, le ressenti est celui d’une inadéquation. Il s’agit alors de savoir tourner la page, d’apprendre à vivre avec le passé. Cette fin, premier moment de la transition peut s’exprimer en deux temps :

• Le désengagement, ou désidentification: période de retrait, de recul, de repli. L’individu s’extrait volontairement ou non d’un système personnel et interpersonnel qui constituait son identité. Ce désengagement prive la personne de ses repères et de ses habitudes comportementales. L’expression interne est un sentiment de désidentification (sentiment de perdre son rôle et son identité). Ce moment est particulièrement délicat pour les personnes très investies dans leur rôle et dans leur fonction. A ce moment précis « l’ancienne » identité est encore un obstacle au changement. C’est le moment des résistances.
• La désorientation ou le désenchantement: processus de modification du système. C’est un moment d’entre deux, l’individu prend conscience que son ancien monde a cessé d’exister tout en n’ayant pas encore de projection sur son avenir. Le désenchantement est fréquent, et il est le signe que la personne est désormais disposée à franchir un nouveau cap malgré la peur du vide que représente cette transition.

Ce modèle transitionnel est également très pertinent pour comprendre ce que l’individu vit pendant le processus de transition. Selon Bridges, il traverse trois phases :

L’accompagnement d’un coach professionnel peut aider le client à prendre conscience de ce qu’il vit et l’aider à franchir les étapes importantes.

Cultiver ses valeurs, est une autre façon de lever les freins de la réussite. Toutefois, les valeurs sont différentes des besoins en ceci que « l’on nourrit ses besoins alors que l’on vit ses valeurs ».

Selon Hudson :

« La meilleure façon de guider votre vie à travers son changement perpétuel est de suivre vos valeurs et votre vision de l’avenir. Comme un gouvernail, vos valeurs vous garderont dans le chemin préféré de votre intégrité. Comme une voile, votre vision vous fera faire escale dans vos attentes légitimes ».

Pour accompagner une personne durant une période de transition Hudson donne six passions ou valeurs, lesquelles permettent de cerner et de définir une orientation nouvelle et de fournir l’énergie nécessaire à l’atteinte des objectifs. Dans une transition de vie, la personne ou l’organisation passe à travers une réévaluation de ses valeurs, fait une sélection consciente dont le but est la reconstruction de l’identité au sortir de la phase hiver. Ce choix de valeur génère énergie et sens. Chaque adulte est capable de s’appuyer et d’agir en fonction de l’une ou l’autre de ses passions.

Les six passions de Hudson :

1. L’identité personnelle : être bien avec soi, s’aimer
2. La réussite ou accomplissement : se réaliser
3. L’Intimité : se partager
4. Le jeu et la créativité : s’exprimer
5. La recherche de sens : intégrer son intériorité
6. La compassion et la contribution : se donner

Chaque individu possède en lui ses 6 passions, elles lui sont nécessaires en termes d’équilibre et d’épanouissement. Selon la transition, il faudra choisir celle qui est la plus appropriée (extrait des cours de Linkup Coaching).

Selon Carl Jung « Tant que vous ne rendrez pas conscient l’inconscient, il dirigera votre vie et vous l’appellerez le destin. ». Aussi, faire une introspection, formuler ses ressources disponibles parfois cachées ou endormies (compétences, talents, personnalité) à partir des principales étapes de sa vie maximise les chances de mieux construire son avenir. L’accompagnement de cette étape par un coach professionnel est un accélérateur de réussite.

La conscientisation de ses ressources doit être associée à l’émergence des apprentissages nécessaires. Comme précisé dans les cours de Linkup Coaching :

Face au changement, l’apprentissage est indispensable. Quand le client comprend ce qu’il a besoin d’apprendre, il commence à y réfléchir puis part à la recherche d’informations, de connaissances disponibles. Puis, il va chercher des savoir-faire concrets et des occasions de mettre en pratique ce savoir et ses engagements. Tout au long de ce processus, le coach doit accompagner le client, l’amener à percevoir ce dont il a besoin, évaluer la pertinence des actions et les mettre en œuvre.

Par ailleurs, nous avons vu que le processus d’individuation est associé à la quête de sens de l’individu (Lee, 2007). Or, comme le souligne William Bridges :

La fin de la jeunesse ne rime pas nécessairement avec la fin de la construction identitaire. Par conséquent, à chaque nouvelle transition, des problèmes d’identité ressurgissent (Bridges, 1979)[14].

Aussi, une transition que l’individu traverse peut mener à une formation qui participera à l’actualisation de soi par l’acquisition de nouveaux apprentissages. Comme il est vrai également, qu’une formation peut donner accès à de nouveaux apprentissages et ainsi provoquer un changement, voire une transition.

D’où l’importance de bien articuler ce triptyque (formation – apprentissage – transition) dans le cheminement de l’individu vers son avenir professionnel, car il devra acquérir de nouvelles capacités cognitives afin d’accéder à de nouveaux comportements et habitudes.

Il est difficile d’étudier la transition professionnelle sans aborder le modèle de développement ECLET de Graves, la spirale dynamique. Etant donné la complexité de ce modèle qualifié de « nouvelle définition de la nature humaine [et de] la portée évolutive de l’intelligence humaine », il est important de souligner que le coach qui souhaite s’en inspirer pour enrichir sa pratique doit maitriser la conduite du changement et savoir gérer les enjeux interculturels.[15]

La Spirale dynamique selon les propres termes de Graves :[16]

« Pour résumer, ce que je pense c’est que la psychologie de l’être humain adulte est un processus en cours de déploiement, en forme de spirale, dans laquelle les niveaux les plus anciens – moins complexes- sont subordonnés aux niveaux les plus récents – et plus complexes – chaque niveau apparaissant en fonction de l’évolution des conditions de l’existence humaine ».

Le site IDEOdynamic donne un bref descriptif relativement accessible :

Au cours du développement d’un individu, d’une organisation ou d’une société, des modèles de ce monde nouveau apparaissent, s’ajoutant aux anciens dans une spirale évolutive sans fin. Ces paradigmes, la Spirale Dynamique les appelle des niveaux d’existence ou des vMèmes. Même s’ils permettent de gérer un monde de plus en plus complexe, aucun d’entre eux n’est meilleur que les autres. Un niveau d’existence est approprié dès lors qu’il est adapté à nos conditions de vie. Dans l’état actuel de l’évolution de l’espèce humaine, on en distingue huit, alternant priorité donnée à l’expression du soi individuel et celle donnée à son sacrifice. Chaque niveau d’existence est désigné soit par une paire de lettres, soit par une couleur (Beige, Violet, Rouge, Bleu, Orange, Vert, Jaune, Azur).

La Spirale Dynamique prend en compte la complexité de la réalité par trois mécanismes :

• Chaque niveau d’existence comprend des aspects positifs et négatifs qui peuvent être soigneusement évalués.
• La Spirale Dynamique décrit des transitions entre les différentes étapes quand un niveau d’existence commence à se dissiper et le suivant à émerger. Par exemple le passage d’ORANGE à VERT suit l’enchaînement : ORANGE, ORANGE/Vert, Orange/VERT, VERT.
• Un niveau d’existence ne remplace pas son prédécesseur mais s’ajoute. Ainsi une personne peut manifester, dans un contexte donné, plusieurs niveaux d’existence dans des proportions variables.

Les conditions du changement (transition) :

• Potentiel cérébral : intelligences et pensées
• Solutions : tous les problèmes inhérents aux vMèmes inférieurs ont été résolus
• Dissonance : le changement ne doit être engagé que s’il est nécessaire !
• Insight : identifier ce qui ne fonctionne pas
• Obstacles : les identifier pour savoir les lever
• Assistance : une guidance appropriée au vMème dans la courbe d’apprentissage

Les domaines où la spirale dynamique peut avoir un impact positif dans le cadre d’une transition professionnelle :

• Fonctionnement personnel
• Communication
• Management, leadership
• Gestion du changement, adaptabilité
• Stratégie

Nous avons mis en lumière la transition professionnelle et souligné que le coaching peut être bénéfique, voire nécessaire à son accompagnement vers la réussite.

Nous allons maintenant étudier une méthode de coaching qui est l’Appreciative Inquiry.

2.  Qu’est-ce que l’Appreciative Inquiry ?

L’Appreciative Inquiry (AI) est l’un des mouvements les plus significatifs dans la recherche en « Organization Development ». Evoqué pour la première fois en 1987 par David Cooperrider et Suresh Srivastava dans leur publication « Appreciative Inquiry in organizational life »[17], ce concept a connu une popularité grandissante et a été appliqué de façon progressive dans les différents domaines des organisations que sont les ressources humaines, le développement de l’esprit de communauté et de la culture d’entreprise ou encore dans le coaching d’équipes et de dirigeants.

L’Appreciative Inquiry offre une solution originale : révéler le meilleur chez les individus et les organisations en posant les questions qui permettent d’augmenter la capacité des systèmes à améliorer leurs potentiels positifs. En d’autres termes l’AI s’attache à rechercher les succès vécus et d’en extraire les meilleures pratiques afin d’identifier les facteurs générateurs de succès.

L’AI est présentée de prime abord comme une alternative aux approches traditionnelle « orientées problème » lorsque celles –ci atteignent leurs limites. Elle s’est faite un nom sur la scène de la conduite de changement mais s’émancipe peu à peu, pour exister en tant que telle. Nombreuses sont les organisations qui font appel à cette méthode alors qu’une démarche plus traditionnelle aurait pu s’appliquer. C’est le cas de BNP Paribas, GSK/ASPEN, Toshiba, Philips, Valeo[18].

Ainsi, en identifiant des exemples vécus de réussite, de performance ou en évoquant des aspirations positives pour l’avenir, l’AI active l’énergie positive latente, ouvre de réelles pistes d’amélioration et permet aux organisations de faire face aux changements.

Mais avant tout, l’Appreciative Inquiry est un état d’esprit, une philosophie de vie, un autre regard sur le monde. Une approche fondée sur le « cœur positif », sur les forces et les réussites qui permet d’aborder toutes les situations de la vie, qu’elles soient personnelles, familiales ou organisationnelles.

« AI c’est la recherche méthodique et rigoureuse de ce qui est vrai, de ce qui est bon et du meilleur de chaque organisation humaine. Ce sont des outils et des méthodes pour révéler l’épicentre de notre potentiel passé, présent et futur pour nourrir nos projets de transformation en mettant en relief toutes ces forces[19]. »

Dans cette seconde partie, nous allons nous intéresser à cette méthode, à ses origines, mais également explorer ses différents stades allant de « comment appliquer le processus AI » à « comment appliquer les principes de l’AI ». C’est le cadre de référence que propose l’approche 5P.

2.1  L’histoire de l’Appreciative Inquiry

En 1980, David Cooperrider, jeune étudiant à la Case Western Reserve University (Cleveland) entreprend un diagnostic de l’organisation de la clinique de Cleveland. Frappé par le niveau élevé de coopération dans un certain nombre de services, il décide alors, soutenu par son professeur Suresh Srivatsva, d’étudier les facteurs contribuant à ce fonctionnement constructif au lieu de se concentrer sur les dysfonctionnements, comme cela se faisait classiquement. (Pagès, 2021).

Ensemble ils constatèrent que rien que la seule action de passer d’un questionnaire portant sur les déficits et focalisé sur les problèmes, à un questionnaire appréciatif explorant les sources du succès avait déjà une influence sur les réponses et la posture des personnes. Un discours génératif, créateur de nouvelles métaphores s’installa alors. Et ils conclurent qu’en adoptant une posture de leadership appréciatif il était possible de créer continuellement des histoires et métaphores génératives pour une organisation. Leurs travaux sont devenus les piliers de l’Appreciative Inquiry[20].

Cooperrider met alors en évidence le fait qu’un système peut se développer de façon très puissante en s’appuyant sur ce qui fonctionne : les ressources, les talents, les succès, en résumé, tout ce qui constitue le « noyau positif » du système. Le terme de Appreciative Inquiry est alors créé pour désigner cette forme d’investigation.

La démarche se développe ensuite grâce aux neurosciences, aux recherches en psychologie positive et au travail de théorisation. Néanmoins, l’AI reste cantonnée à la sphère universitaire jusqu’au début des années 1990. C’est alors que grâce à la fondation Taos Institute, elle commence à être enseignée aux consultants, éducateurs, thérapeutes (Pagès, 2021).

2.2  Les principes

L’Appreciative Inquiry est souvent considérée comme une « méthode » ou un « processus » à appliquer dans des mouvements de transformation d’entreprise. En réalité c’est un concept bien plus large qui s’apparente à une réelle philosophie de vie. Philosophie qui s’adapte aussi bien à l’individu qu’au groupe et ce dans la vie professionnelle, comme personnelle.

Elle puise sa puissance dans cette agilité et elle place l’histoire des individus et des organisations au cœur du processus de changement. Ce qui signifie que dans une approche AI, les individus sont en quelques sortes célébrés dans leur totale complexité humaine. Leur passé, leurs différentes expériences, leurs émotions, leur imagination sont accueillis avec un regard orienté vers le positif.

Ici, il parait important de souligner que l’« approche positive » diffère de la « pensée positive », science (réelle ou non) basée sur l’autosuggestion. L’approche positive tient compte du négatif présent dans les échanges et fait le choix conscient de creuser les aspects positifs de l’histoire, souvent cachés ou ignorés, qui conduit à l’émergence de nouvelles idées et possibilités.

Comme le souligne Jean Pagès « On entend souvent assimiler l’AI à une méthode « positive », éloignant ainsi la part et la valeur de ce qui peut être considéré comme « négatif ». Pourtant « le négatif peut être dynamique et faciliter l’accès à la créativité et à ce que l’AI définit comme la « générativité », c’est-à-dire la possibilité de dépasser le « statu quo ante »[21].

Selon Sybille Persson, « le négatif devient neg-actif par invitation à se mouvoir, à se sortir de quelque-chose, à dé-coïncider pour exister (Jullien, 2017) (ex-istere) avec des chemins de traverse pour le coaching (Persson, Rappin, Richez, 2011) [22]». Le négatif (ou neg-actif) prend alors une dimension positive.

L’AI invite à changer sa perception du monde. Il ne s’agit pas pour l’individu d’ignorer le négatif/rouge (sinon il se met réellement en risque) mais bien au contraire de l’honorer et étendre son champ de vision au vert/positif. Rééquilibrer donc le rouge et le vert car la réalité est la somme des deux (Capello, 2020).[23]

Pour citer Albert Einstein « Aucun problème ne peut être résolu en restant sur le même niveau de conscience que celui qui l’a créé. Nous devons apprendre à voir le monde d’un autre point de vue ».

Et c’est ici que réside l’essence même de l’AI : l’art de poser des questions inconditionnellement positives afin d’orienter le regard et d’induire une prise de conscience des réalisations de la personne ou de l’organisation et des ressources déployées (Pagès, 2021).

Par ailleurs, souscrivant au point de vue selon lequel l’Appreciative Inquiry est plus une philosophie qu’une méthode et qu’il ne s’agit pas de « faire de l’AI » sans « être AI », il nous parait important de présenter ses cinq principes originaux.

Plus encore que le processus 5D dont il sera fait état dans le paragraphe suivant, « les principes offrent une référence fondamentale à laquelle il est possible de revenir continuellement lorsque nous cherchons à comprendre et à apporter cette « perspective AI » en clarifiant les éléments qui guident toute intervention à partir de cette perspective. Au cœur de tout travail appréciatif, il y a les principes[24]. »

La maitrise de ces principes permet de mieux saisir la philosophie de l’AI (être AI) et ainsi pouvoir la déployer (faire de l’AI) en l’adaptant à toute problématique. Notamment en coaching individuel. En cela, les principes sont le liant entre la philosophie et la méthode.

Nous présentons ici les cinq principes originaux, car nous verrons dans un prochain paragraphe, que progressivement, grâce à la maitrise et la pratique de ces principes par des praticiens de plus en plus nombreux, et grâce à la confrontation de l’approche initiale à la réalité multiple du terrain, d’autres principes ont émergé.

Les principes sont bien documentés dans la littérature aussi bien dans les ouvrages qui y sont consacrés que par des articles de professionnels. Nous avons fait le choix de partager les définitions que donne l’ouvrage de Lustig C.,Shaked D., Tollec B. (2019).[25]

1. Principe Constructionniste : Les mots créent des mondes dans lesquels nous vivons.

Ce que nous croyons être la réalité dans le monde est créé par nos conversations avec les autres, les mots que nous utilisons et les questions que nous posons. Au cours de ces conversations, nous nous mettons d’accord sur la façon dont nous voyons le monde, sur ce que nous acceptons comme réalité et sur la façon dont nous nous comportons.

2. Principe de Simultanéité : Le questionnement, c’est le changement.

Nos questions ont un impact immédiat. La première question que nous posons est fatidique, en ce sens qu’elle influence l’orientation de l’énergie des personnes et organisations dans la direction de cette question, qu’elle soit positive ou négative. Par conséquent, les germes du changement y sont présents dès le départ.

3. Principe Poétique : Nous pouvons choisir comment interpréter n’importe quelle histoire.

Raconter des histoires est une façon intéressante de recueillir de l’information. Les histoires comprennent non seulement des faits, mais aussi les sentiments et les réactions de la personne. On peut raconter des histoires (comme en poésie) sur différents aspects de l’existence d’une personne ou d’une organisation et ces histoires peuvent être interprétées mille et une fois.

4. Principe d’Anticipation : Les images positives créent un avenir positif.

Le comportement des personnes et les décisions qu’ils prennent pour passer à l’action sont déterminés par ce qu’ils pensent ou imaginent de leur futur. Avoir des images inspirantes de l’avenir est plus puissant qu’avoir un plan bien ficelé parce que les images inspirent l’action dans la direction de l’avenir désiré.

5. Principe Positif : Toutes les personnes, organisation et expériences ont un noyau positif qui s’élargit au fur et à mesure de son exploration.

Avoir une approche positive sur tout sujet est aussi pertinent comme point de départ de changement et aussi productif qu’une approche négative axée sur les problèmes.

2.3  Les fondamentaux de la méthode

Comme évoqué précédemment, l’AI utilise cinq processus qui constituent la trame de toute intervention, il s’agit du processus des 5D.

Néanmoins, d’autres visions émergent.

Dans ce paragraphe, nous nous intéresserons au modèle 5D développé par David Cooperrider, ainsi qu’au cadre de référence des 5P proposé par le trio de praticiens que forment Claire Lustig, David Shaked et Bernard Tollec.

2.3.1      Le cycle des 5D – Cooperrider D. : les origines

Le processus des 5D est souvent le premier point d’entrée dans le monde riche de l’AI pour de nombreux praticiens.

Rappelons qu’à l’origine il s’agissait d’une méthode de recherche universitaire. Dans les années 1990, le premier stade est l’apparition du modèle 4D :

1. Une observation fondée pour identifier ce qu’il y a de mieux dans ce qui est
2. Une vision et logique pour identifier les idéaux de ce qui pourrait être
3. Un dialogue collaboratif et un choix pour parvenir à un accord sur ce qui devrait être
4. Une expérimentation collective pour découvrir ce qui peut être

Par la suite, comme raconté dans « Change at the speed of imagination » (cité dans « AI5 – Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry ») :

Un certain nombre de critiques de praticiens ont souligné que le modèle 4D omettait une première étape importante dans le processus d’identification de l’objectif de l’exploration elle-même ou ce que D. Cooperrider a décrit comme « le sujet affirmatif ». Le modèle 4D a par la suite été étendu aux 5D lorsque le Clergy Leadership Institute des Etats-Unis a suggéré « Définir » comme première étape, formalisant l’identification d’un « sujet affirmatif »[26].

L’histoire de l’aboutissement du processus 5D, tel qu’il est connu aujourd’hui est intéressante et illustre une fois de plus la flexibilité de la méthode.

Au cœur du processus se trouve désormais cette première étape cruciale qu’est la Définition.

1. DEFINITION : définir l’objectif, le sujet affirmatif, un projet positif

La première phase du processus consiste à identifier ce qui doit être recherché. La définition du sujet, sa caractérisation et sa formulation sont décisives, c’est le sujet (ou objectif) qui définira l’orientation générale.

Il doit être positif et fortement mobilisateur. L’exploration s’oriente vers les expériences réussies et des ressources disponibles, vers ce qui semble essentiel à ce stade de l’existence de l’organisation ou de l’individu. Il est important que l’implication soit totale dans la démarche, qu’elle soit individuelle ou organisationnelle. Par ailleurs, clarifier et déterminer la demande évite une dispersion inefficace, avec une profusion de souhaits irréalistes ou des objectifs flous ou implicites qui pourraient être dommageables pour le client.

Ce travail d’identification permet également de préparer la phase découverte.

Voici quelques exemples de questions génératives de la phase DEFINITION du processus [27]:

• Pourriez-vous nous parler d’une expérience forte dans votre organisation, d’un moment où vous étiez très engagé enthousiaste ?
• Sans modestie, quelles sont vos réussites les plus significatives, celles de votre organisation ?
• Quels sont les facteurs clés qui donnent vie à votre organisation, ceux sans lesquels elle cesserait d’exister ?
• Quels sont les trois vœux que vous feriez pour le développement de votre organisation et sa vitalité ?

Voici des exemples d’orientation positive d’un projet [28]:

Orientation initiale	Orientation après le questionnement appréciatif de la phase « DEFINIR »
Assurer notre business par la réponse à la demande de nos clients.	Maintenir et développer notre croissance en suscitant l’enthousiasme de nos clients.
Faire comprendre aux commerciaux comment commercialiser nos produits.	Développer de nouveaux produits totalement satisfaisants pour les clients et les commerciaux.
Régler les problèmes de communication et de coordination dans l’équipe Europe.	Renforcer l’esprit d’équipe et créer une coopération permanente entre toutes les entités des régions d’Europe de l’Ouest.

La formulation initiale est orientée problème (vocabulaire : « assurer le business par la réponse » induit que les commerciaux ne répondent pas ; « faire comprendre…comment » induit qu’ils ne comprennent pas ; « régler les problèmes »), alors que la formulation appréciative est orientée réussite (vocabulaire : maintenir, développer, croissance, susciter, enthousiasme, satisfaisant, renforcer, créer, permanent). Il est possible d’observer distinctement l’évolution affirmative, positive et générative des sujets entre l’orientation initiale et l’orientation finale.

2. DECOUVERTE : découvrir ce qu’il y a de mieux.

La deuxième phase est centrale dans le processus, c’est la phase du recueil d’informations par les récits du membre de l’organisation ou de l’individu avec l’objectif de valoriser les expériences les plus positives. Elle permet de découvrir le socle positif et les sources d’énergie.

Elle passe par la recherche de moments forts où l’individu s’est senti engagé et a considérablement contribué au succès de l’organisation. Il s’agit de raconter les histoires les plus significatives de ses expériences réussies, des succès partagés. Il est également important de faire ressortir les émotions positives engendrées par ce qu’il a vécu. C’est à ce moment que s’effectue la recherche des compétences et des ressources qui ont été et qui pourraient à nouveau être mises en œuvre. Ainsi sont conscientisés les fondations, le noyau positif.

Voici quelques exemples de questions génératives de la phase DECOUVERTE du processus [29]:

• Décrivez une période de votre vie professionnelle au cours de laquelle vous avez fait face à la charge de travail, au stress, à la pression, avec succès, en prenant du recul, et ressenti une profonde satisfaction ?
• Quels sont les qualités, la bonne utilisation des outils et le choix des méthodes qui vous ont permis de prendre du recul, de réfléchir sur votre propre travail et de bien collaborer avec les autres ?
• Quand vous parvenez à prendre du recul, à réfléchir sur votre propre travail et à bien collaborer avec les autres, qu’est-ce qui vous procure le maximum de plaisir, de satisfaction ?
• Quels sont les trois souhaits que vous formuleriez pour appréhender ces situations, prendre du temps de la réflexion et mieux travailler en équipe ?

Voici des exemples de piliers forts identifiés pendant la phase Découverte [30]:

Pilier identifié	S’exprime ainsi dans l’organisation
Professionnalisme	Fortes compétences, formation continue et amélioration des compétences, autonomie des unités opérationnelles
Management	Formalisation et modernisation des différents aspects du management, valorisation et encouragement du personnel
Capacité de prise de recul	Planification des activités, gestion des priorités, répartition des tâches, vision globale, situer son travail dans le process, savoir se réserver du temps de réflexion

3. DREAM : imaginer l’avenir

La troisième phase consiste à explorer les souhaits, les rêves. Il s’agit de construire une vision partagée de l’avenir entre les différents acteurs de l’organisation. Fondée sur l’existant et le ressenti positif, elle permet d’amplifier les facteurs de succès, la dynamique de réussite.

Comme le note Jean Pagès (2021)[31] :

C’est lors de cette phase que le pouvoir attractif des images se concrétisent le plus clairement : les personnes qui se représentent un avenir hautement désirable seront tentées d’agir dans le sens de ce désir. Une perspective positive éclaire et ordonne le présent.

C’est là le cœur de la philosophie de l’Appreciative Inquiry, car c’est l’énergie positive latente qui est activée. Cette phase génère beaucoup de créativité que les praticiens exploitent souvent en proposant des ateliers sous de multiples formes (dessins, chants, sculptures, collages, Lego).

Voici quelques exemples de questions génératives de la phase DREAM du processus [32]:

• Quels sont les trois vœux que vous feriez pour le développement de votre organisation et sa vitalité ?
• Imaginez que vous vous êtes endormi pendant une longue période ; vous vous réveillez et l’entreprise fonctionne comme vous l’avez toujours rêvé. Que voyez-vous ? Que faites-vous ? Comment cela se passe-t-il ?

Un exemple de rêve partagé d’une entreprise [33]:

« Notre société rayonne à l’échelle mondiale dans une perspective de développement durable ».

4. DECISION : construire le pont vers le futur, basé sur le meilleur du passé et du présent

La quatrième phase représente la création, il s’agit de devenir l’architecte de la nouvelle organisation, de sa nouvelle façon d’être, tout en prenant racine dans les succès du passé et en appui sur les ressources exprimées dans la phase précédente.

Les propositions doivent être à fort impact, établissant un lien entre les phases précédentes, entre les ressources et la vision du futur et l’orientation du départ. Il est nécessaire qu’elles soient stimulantes, positives, audacieuses et engageantes et doivent correspondre à des possibilités de développement accessibles, atteignables et réalistes (Pagès, 2021).

Voici quelques exemples de consignes de travail pour la phase DECISION du processus [34]:

Consignes
Cadre du changement	Aujourd’hui et maintenant Vers notre vision partagée En nous appuyant sur nos piliers
Travail en sous-groupe	Choisir les axes du changement prioritaires Construire deux propositions à fort impact
Les questions à se poser	Quelles seraient les priorités à mettre en œuvre ? Comment faire simple et efficace ? Quelles recommandations faites-vous ? Quels rôles pour chacun ? Que peut-on faire différemment pour réaliser nos ambitions ? Dans quels domaines ? A quoi saurons-nous que nous avons réussi ?

5. DEPLOIEMENT: faire du rêve une réalité

La cinquième phase correspond à la mise en œuvre concrète du projet, l’architecte devient bâtisseur.

Il s’agit de définir les plans d’actions et de réaliser les actions prévues. La difficulté réside à respecter les plans tout en maintenant la dynamique positive engagée, sans rigidité. Pour cela, il convient de se remettre aux fondamentaux de l’AI, car les ajustements, l’expérimentation, l’improvisation et l’apprentissage en continu font partie de son approche positive. Maintenir la dynamique AI revient à s’approprier une nouvelle méthode de travail et de collaboration et peut déboucher sur un changement culturel.

Voici un exemple de plan d’action de la phase DEPLOIMENT du processus [35]:

Sujet affirmatif : « Nos réunions sont efficaces, avec des objectifs prédéfinis et atteints. »

Plans d’actions :

• Ecrire une charte de bons comportements « gestion des réunions efficaces »
• Créer un « formulaire d’invitation » précis
• Création de type de comptes rendus (CR)
• Automatiser le CR à partir du modèle
• Etudier la gestion des CR de réunions (société externe)
• Etudes à lancer : solutions de visioconférence ; gestion des salles de réunion

Le modèle des 5D permet de rythmer l’intervention et la mise en œuvre de la démarche, qu’elle soit organisationnelle ou individuelle. C’est un des processus AI les plus utilisés mais il n’est pas le seul. Nous allons maintenant nous intéresser à une autre façon d’aborder l’AI, proposée par un trio de praticiens Claire Lustig, David Shaked et Bernard Tollec qu’ils ont nommée #AIpower5.

2.3.2      Le cadre de référence 5P – Lustig C., Shaked D ., Tollec B.

Approche née de 25 ans d’expériences cumulés des trois praticiens, ce cadre de référence offre une perspective différente de l’Appreciative Inquiry, avec l’ambition de « maximiser les résultats potentiels en combinant « faire » et « être » AI. »[36]

• Faire de l’AI : utiliser l’un des outils de la démarche 5D
• Etre AI : se mouvoir dans l’ici et maintenant en portant son attention sur ce qui fonctionne bien et sur les ressources mobilisables, quelle que soit la situation

Il s’agit davantage d’un cadre de réflexion que d’une méthode, car les auteurs croient fermement que « l’Appreciative Inquiry peut-être pertinente dans tout contexte ou situation en ceci qu’elle est un état d’esprit au-delà d’une méthodologie, une posture fondamentale pour les situations quotidiennes »[37].

C’est une façon de magnifier la profondeur et la richesse des 5D en les enveloppant de plusieurs couches, façon poupées russes (Lustig C.,Shaked D., Tollec B. (2019).

David Shake (2019)[38] considère que le cadre de référence des 5P sont la vision holistique de l’AI donnée par les multiples lentilles qui sont : Présence, Paradigme, Principes, Processus, Pépites.

Les auteurs considèrent que les deux cercles extérieurs (Pépites et Processus) correspondent à « faire de l’AI » et les deux cercles intérieurs (Paradigme et Présence) correspondent à « être AI ». Les Principes formant le cercle intermédiaire font le lien entre « faire » et « être ».

Examinons ces cinq cercles de plus près.

1. PRESENCE : là où tout commence

La présence appréciative s’inscrit dans l’ici et maintenant, porte l’attention sur ce qui fonctionne bien, sur ce qui a quelque chose de dynamique en soi. Elle est conditionnée par trois ingrédients, eux-mêmes composés de trois éléments.

Les auteurs considèrent également que les huit hypothèses de base, exposées pour la première fois dans The Thin Book of Appreciative Inquiry de Sue Annis Hammond (1998), peuvent être considérées comme le « cœur de l’AI » et à ce titre font partie de la Présence de l’AI 5P. Ces hypothèses sont :

1. Dans chaque société, organisation, groupe ou personne, quelque chose fonctionne
2. Ce sur quoi nous portons notre attention devient notre réalité
3. Les réalités sont créées sur le moment présent, dans la situation où interagissent les personnes
4. Le fait de poser des questions à une organisation ou à un groupe, influence le groupe d’une façon ou d’une autre
5. Les gens auront une plus grande confiance en eux et une envie accrue d’aller vers l’avenir (l’inconnu) s’ils peuvent emporter avec eux, des éléments de ce passé (le connu)
6. Si nous emportons des éléments du passé avec nous, prenons les meilleurs
7. Le langage que nous utilisons crée notre réalité
8. Il est important de valoriser les différences
9. PARADIGME : changer notre façon de changer

Comme évoqué dans la première partie, le changement lui-même a changé, créant un monde VICA[39], ce qui a fait émerger un nouveau paradigme de pensée dans le monde du travail. Cela ne veut pas dire que l’ancien paradigme n’est plus valable. On comprend au travers du cadre de références des 5P que les deux paradigmes coexistent et sont complémentaires.

Se focaliser sur l’un ou sur l’autre uniquement revient à restreindre le champ des possibles. Embrasser ces deux paradigmes permet de créer de nouvelles possibilités.

3. PRINCIPES : réunir « être AI » et « faire de l’AI »

Selon le cadre de référence des 5P, les Principes offrent une référence fondamentale à laquelle le praticien peut continuellement revenir lorsqu’il cherche à comprendre et à apporter la « perspective AI » en clarifiant les éléments qui guident toute intervention.

Les cinq principes originaux [40] ont été décrits au paragraphe 2.2, cinq autres principes, proposés par d’autres praticiens sont apparus plus tard :

5+1. Principe de Complétude : Explorer, écouter la totalité des éléments.

Faire l’expérience de la complétude d’une personne, d’une situation ou d’une organisation fait ressortir ce qu’il y a de mieux.

5+2. Principe d’Enaction : Projection par les premiers petits pas.

Soyez le changement que vous souhaitez voir dans le monde (Gandhi).

5+3. Principe du Libre Choix : Le libre choix libère le pouvoir.

Privilégier la liberté de contribution produit plus de résultat et d’engagement.

5+4. Principe de Prise de Conscience : Orienter les actions de façon consciente.

Eviter le reflexe du verre à moitié vide : éviter les réactions automatiques.

5+5. Principe Narratif : Les histoires sont transformatrices.

Ecouter et s’inspirer de ses propres histoires et de celles des autres.

Les auteurs utilisent ces principes dans leur pratique de l’Appreciative Inquiry comme une « checklist ».

4. PROCESSUS : l’AI de A à Z

Comme évoqué dans le paragraphe 2.3.1, pour de nombreux praticiens, le processus 5D est souvent le point d’entrée dans le monde de l’Appreciative Inquiry. Dans le cadre de référence des 5P, c’est la première étape du « faire de l’AI », nous sommes bien dans le cœur de l’action. Avec pour différence la proposition des auteurs à confronter chaque étape du processus (5D) à quatre questions :

• Quelle est l’intention au cœur de cette étape ?
• Qu’y faisons-nous réellement ?
• Comment les principes se manifestent-ils ?
• Quels sont les pièges habituels ?

5. PEPITES : être créatif avec une touche appréciative

Kenneth J. Gergen, psychologue américain a déclaré : « si les gens considéraient l’AI comme une méthodologie, l’Appreciative Inquiry mourrait ». Selon lui une fois adoptée, il convient de la mixer à d’autres approches et à créer sa propre façon de faire.

Dans le cadre de références des 5P, les Pépites sont des outils adaptés de l’AI à une pratique classique ou bien des outils classiques revisités avec l’AI ou encore des interventions où le praticien ne suit pas le processus 5D en son intégralité mais juste en partie.

Pour ce faire, les auteurs nous invitent à la créativité et à réfléchir aux questions suivantes :

• Qu’est-ce qui fonctionne bien avec un client donné lorsque vous utilisez le processus des 5D ?
• Comment les principes se manifestent-ils et s’animent-ils dans le processus que vous cocréez avec les clients pour les aider à progresser vers leurs objectifs ? Quels moyens créatifs pouvez-vous utiliser pour renforcer davantage l’impact de ces principes ?
• Y-a-t-il d’autres processus que le client aime utiliser et trouve bénéfiques ? Des éléments de ces processus pourraient-ils être intégrés dans l’intervention actuelle ?

Tout en se référant à l’approche originale de Cooperrider, le cadre de référence des 5P encourage à explorer toutes les possibilités de l’Appreciative Inquiry dans des situations et des projets divers, liés à la vie professionnelle ou personnelle, l’expérimenter avec des collègues, des amis ou tout autre personne.

Après avoir examiné la démarche « Appreciative Inquiry » y compris avec des lunettes 5P et exploré ce qu’était la transition professionnelle, nous allons voir dans la dernière partie comment la démarche AI peut y répondre dans le cadre d’un coaching individuel.

3.  L’Appreciative Inquiry appliquée au coaching individuel de transition professionnelle

Nous avons vu que la réussite d’une transition professionnelle dépendait grandement de la qualité de l’accompagnement. La pertinence du coaching n’étant plus à démontrer dans ce domaine, son intérêt ne sera pas analysé dans ce travail.

Dans ces temps de crise où les contraintes externes sont amplifiées, il paraît intéressant d’étudier le potentiel de l’Appreciative Inquiry qui est à l’origine une démarche de développement des organisations pourtant axée sur l’individu et plus encore, sur des principes positifs et contributifs.

Cette idée est confortée par Claire Lustig (2021) : « L’AI permet aussi de travailler d’un point de vue individuel sur un état d’esprit ou « mindset » appréciatif, permettant de se connecter à ses moments personnels forts pour trouver des ressources aux challenges qui se présentent devant soi ».

S’appuyant sur les ressources et forces de vie de l’individu, l’Appreciative Inquiry est un changement par définition (d’état d’esprit, de vision du monde), puisque l’on a naturellement tendance à sous-estimer ses ressources et à seulement voir ce qui manque. En ce sens elle favorise inévitablement la transformation, le changement de paradigme, en conséquence la transition.

Dans cette troisième partie, s’appuyant sur les matières étudiées dans les deux premières parties, nous tenterons de répondre à la question initialement posée : En quoi l’Appreciative Inquiry pourrait s’intégrer dans un coaching individuel de transition professionnelle ?

Pour ce faire, dans le premier chapitre de cette dernière partie, nous allons faire ressortir les différences et les ressemblances entre un processus de coaching et une démarche appréciative appliquée à un coaching individuel de transition professionnelle.

Puis dans le deuxième chapitre nous confronterons nos positions et hypothèses à la réalité au travers du témoignage d’une coache professionnelle et auteure spécialisée en AI et de la projection d’un coaching AI qui permettra au lecteur d’apprécier les potentialités de cette démarche.

3.1  Les liens de complémentarité entre le coaching individuel et l’Appreciative Inquiry

Le coaching est un accompagnement qui contribue à la mise en action de l’individu pour qu’il sorte de son cadre de référence, en l’occurrence de son espace problème. Par son langage, vocabulaire et questionnement tournés vers le succès, le coach appréciatif amorce la transition vers le futur désiré. Il s’efforce à laisser le client le moins possible dans l’espace problème, juste le temps de clarifier sa demande dans son contexte. « Il tient compte du négatif présent dans les échanges et fait le choix conscient de creuser les aspects positifs. »[41]

Tout comme dans un processus de coaching (ici et maintenant), où le coach oriente son questionnement du présent vers le futur, le coach AI oriente également son questionnement du présent positif vers le futur positif.

• Quels sont aujourd’hui vos atouts, vos qualités, vos compétences, vos bons résultats?
• Que désirez-vous vraiment accomplir?
• A quoi ressemble concrètement la situation future idéale pour vous ?

Son intention est de générer chez son client :

• l’énergie pour avancer vers son objectif et
• les idées concrètes et positives pour y arriver.

Il est à noter que certains praticiens AI en coaching individuel préfèrent utiliser d’autres termes que le mot « Objectif » : finalité, orientation, aspiration, thème, sujet, direction. Ainsi le client est invité à décrire une image de son succès dans un langage positif et passe de la phase découverte à la phase devenir avant même d’identifier d’objectifs. Ce qui lui « offre un contexte plus large pour éveiller l’énergie et la passion dont il a besoin pour réaliser ses désirs ».[42]

Définition

Pour amener son client à la détermination de son objectif (ou thème, aspiration) affirmatif, le coach AI clarifiera sa demande et explorera son contexte dans la phase Définition avec une curiosité appréciative.

C’est également dans cette phase qu’il établira le rapport collaboratif basé sur la confiance, afin de créer un espace libre où toute expression sera permise, y compris celle abordant les problèmes et les faiblesses.

Par quelles questions révéler les « aspirations » du client ?:

• De quoi avez-vous envie, qu’est-ce que vous souhaiteriez ?
• Que voulez-vous vraiment ?
• Est-ce tout ce que vous voulez ?
• Qu’est-ce que cela va vous apporter ?
• A quoi cela vous permet-il d’accéder ? Et quoi d’autre ?
• Quelle belle image pour exprimer ce que vous souhaitez ?
• Comment l’exprimer d’une manière engageant et stimulante ?

Rappelons-nous les caractéristiques de la 1^ère phase du modèle transitionnel de Bridges : fin, perte, deuil, lâcher prise et de l’Hiver de la roue de Hudson : désengagement, grand marasme (espace problème). L’approche appréciative a des vertus accélératrices afin d’amener le client plus rapidement vers l’espace ressources. Elle apporte une façon différente d’y entrer car elle ne décortique, ni creuse le problème.

L’AI « place l’histoire des individus et des organisations au cœur du processus de changement »[43], car raconter des histoires est une façon intéressante de recueillir de l’information. Nous avons tous en mémoire des moments dans lesquels nous avons réalisé quelque chose d’important ou vécu une collaboration forte avec une personne ou un groupe dans le contexte professionnel. Nous avons ressenti de la satisfaction, de la fierté, nous nous sommes sentis particulièrement vivants et performants.

Découverte

C’est précisément ce que le coach appréciatif demande à son client dans la phase Découverte : raconter une histoire, ou deux, ou trois, afin d’identifier ces moments « d’excellence ». Il explore le « cœur positif » du client pour lui faire prendre conscience de ce qui fonctionne bien.

Il l’invite à réfléchir à un moment dans sa vie dans lequel il a vécu une telle situation :

• Que s’est-il passé ?
• Quel était le contexte ?
• En quoi cette situation a été particulièrement importante pour vous ?

Au fil de l’histoire et du questionnement du coach, les forces (ressources) apparaissent :

• Quel rôle avez-vous joué dans la réussite du projet ?
• Quelles forces/capacités avez-vous utilisé pour contribuer à cette réussite ?
• De quoi êtes-vous fier ?
• Qu’apprenez-vous sur vous même à travers cette histoire ? Dans quels autres contextes de tels moments peuvent se produire ?
• Une personne qui fait cela, comment elle est ?

Au-delà de l’histoire, il est important d’observer le VAKOG, ainsi que le comportement non-verbal et para-verbal associé au récit : sourire, enthousiasme, la joie, le débit, le rythme, le volume, etc. Cela permet au coach non seulement de calibrer le client, mais également à se synchroniser avec lui.

Même s’il ne s’agit pas d’un outil spécifiquement AI, La ligne de vie est un outil simple et très efficace pour mettre en lumière les ressources et les forces. Il est possible d’aller plus loin dans son utilisation et se focaliser uniquement sur les « sommets », puis questionner les compétences mobilisables et transposables.

Le coach AI n’évoquera pas les limites et les parasitages, il n’y a donc pas d’équivalent en AI à l’exploration CVBLPDEP. Le travail sur les forces et les ressources du client fera automatiquement apparaitre ses valeurs, ses passions et donnera du sens à son objectif.

Toutefois, un questionnement spécifique pour explorer ses croyances et valeurs peut être bénéfique afin de mieux le comprendre et nourrir le rapport collaboratif :

• Quelles images projetées vous ont-ils aidé pour atteindre ces résultats ?
• Que pensez-vous de ceux qui ont contribué à votre succès ?
• Comment avez-vous géré vos sentiments/émotions lors des séances ?

Une fois les ressources du client identifiées, il convient de les renforcer positivement (faits, personne, empathie).

Le coach AI peut proposer au client de [44]:

• Rédiger son portrait en s’appuyant sur les forces identifiées
• Réaliser un collage à partir d’images découpées représentant la personne avec ses forces

Ceux sont des outils approuvés de l’Appreciative Inquiry en coaching organisationnel, déclinable en coaching individuel.

Dream

Nous avons pu observer que dans la démarche AI, la définition de l’objectif est retardée. Et pour cause, le point de départ de la stratégie de transformation est le « rêve ». Ce rêve est l’axe charnière de la démarche et maintenant que le client a identifié ses ressources et renforcé ses forces, il lui est permis d’imaginer et créer son futur désiré. Cela se passe dans la phase Dream.

Le coach AI aide son client à imaginer « ce qui pourrait être » au travers d’un questionnement génératif adapté à sa situation professionnelle :

• A quoi ressemble ce futur, qui y a-t-il de vraiment génial dans la façon dont cela se passe ?
• A quoi ressemblent l’entreprise, les équipes, les réunions ?
• Comment vos forces sont-elles utilisées pour rendre l’organisation meilleure ?
• Que pouvez-vous dire de la communication entre les services ?
• Quelle est la chose dont vous êtes le plus fier d’avoir développé ?
• Comment dirigez-vous vos équipes ?
• Fermez les yeux et pensez à une journée de travail idéale dans la nouvelle organisation dans un an.

Que se passe-t-il ?

A quoi ressemble votre journée de travail ?

Quels objectifs à court terme avez-vous atteint ? Quels atouts avez-vous mis à profit pour y parvenir ?

Qu’il se nomme « objectif » ou « aspiration » ou encore « finalité », il s’agit du cadre du travail, nécessaire pour fixer les limites et les indicateurs de réussite du coaching, appréciatif ou non. En processus de coaching, nous pouvons appliquer pour cela le Protocole de Formulation et de Détermination de l’Objectif (PFDO), tel qu’enseigné chez Linkup Coaching.

Si on peut considérer que le PFDO (ou tout autre protocole de détermination d’objectif) est la colonne vertébrale du processus de coaching, nombreux praticiens s’accordent à dire que les Principes quant à elles, forment le cœur de l’AI.

Maintenant que l’objectif affirmatif et positif est révélé, nous avons deux moyens pour l’évaluer. Néanmoins, nous n’évaluerons pas la même chose selon l’approche.

La « checklist » des dix Principes de l’AI[45] évalue toute la démarche appréciative : le respect des principes, le processus des 5D, la finalité du coaching et ce à chaque étape de la démarche. Le coach devrait satisfaire les principes et devrait pratiquer une auto-évaluation régulière.

Alors que le PFDO explore uniquement l’objectif du processus de coaching au travers des questions suivantes par exemple :[46]

• Que voulez-vous ?
• Qu’est-ce que cela vous apporte ?

Quel gain ?

Quel bénéfice ?

• Comment saurez-vous que vous aurez atteint cet objectif ?

Avez-vous atteint votre objectif ?

A quoi savez-vous que non ? A quoi savez-vous que oui ?

A quoi voyez-vous que votre objectif est atteint ?

• Dans quel contexte voulez-vous atteindre cet objectif ?

Exploration contextuelle de l’objectif (où, quand et avec qui)

• Existe-t-il un inconvénient à atteindre cet objectif, pour moi, pour mon entourage ? Existe-t-il un obstacle, un frein…? (Un obstacle à dépasser devient un nouvel objectif)

Quelles sont les conséquences positives et/ou négatives ?

• De quelles ressources avez-vous besoin pour atteindre cet objectif ? (Information, attitude, état interne, argent, soutien ou aide d’autres personnes)
• Par quoi allez-vous commencer ? Quel est votre premier pas ?
• Existe-t-il plus d’une façon pour atteindre cet objectif ?
• De quel délai avez-vous besoin ?
• Imaginez avoir atteint votre objectif. Retournez-vous et déterminez quelles étapes ont été nécessaires pour y arriver

Nous considérons qu’il est pertinent de conserver les deux protocoles bien distincts dans le cadre d’un coaching individuel.

Design

Le coach dispose d’informations sur les forces et les ressources du client, sur ses réussites, il a explicité son rêve, c’est-à-dire l’objectif qu’il veut atteindre. Il s’agit maintenant pour le coach AI de commencer à amener le client dans l’espace solution qui se dessine dans la phase Design.

Le client amorcera la mise en pratique et un nouveau système émergera.

Comme pour toutes les autres étapes, les questions du coach se concentreront sur les catalyseurs et non sur les obstacles.

• Quels sont selon vous les moyens nécessaires pour atteindre ce futur désiré ?
• Pouvez-vous décrire comment aller de l’avant pour en faire une réalité ? Quelles seraient les premières étapes ?
• Quelles seraient selon vous les priorités à mettre en œuvre ?
• Comment faire simple et efficace ?
• A quoi saurons-nous que nous avons réussi ?

L’intention est de concevoir le chemin et les étapes que le client devra franchir pour réaliser son rêve explicité ou pour atteindre son objectif. C’est une étape délicate, car le coach veillera à conserver la part du « rêve » de l’objectif « ce qui devrait être », tout en commençant à introduire un plan d’action concret.

Ici nous pouvons également faire un parallèle entre le processus du coaching et l’AI au travers de la technique des « petits pas », puisque la planification à cette étape se fera à deux niveaux :

• Macro : pour donner l’orientation générale
• Micro : pour définir des petites actions spécifiques (petits pas)

Déploiement

Lors de l’étape Déploiement, tout comme en coaching d’équipe, le coach n’est pas forcément au côté du client à cette phase.

L’autonomisation, la responsabilisation sont mises en place. Néanmoins, il est important d’accompagner la première célébration afin d’aider le client à ancrer le sentiment de succès. Le coach veillera à maintenir son approche appréciative jusqu’au bout de la démarche et mettre le focus sur ce qui a été fait et valoriser les petites victoires :

• Quel succès avez-vous obtenu ?
• Qu’est-ce qui vous a aidé dans la réalisation de ce succès ?
• Quel était le bénéfice immédiat ?
• Quelles sont les conséquences positives de ce succès ?

A court terme ?

A long terme ?

• Qu’est-ce que cette expérience vous apprend de vous-même ?
• Quelles conditions devriez-vous créer pour obtenir d’autres succès comme celui-ci ?

A l’occasion de cette célébration, le coach peut également amener le client à se projeter dans d’autres situations à succès :

Imaginez-vous dans 2 ans.

• Qu’avez-vous réalisé ?
• Qu’est-ce qui fait votre efficacité ?

Et enfin pour clore et se dire au-revoir :

• Imaginez que vous avez une baguette magique et vous pouvez faire trois vœux.

Quels seraient ces souhaits ?

• Quelle est la chose la plus importante que vous ayez apprise sur vous-même ?

Si vous devriez l’exprimer en termes de résultat ?

L’intention ici est de conscientiser par le client son passage de l’étape de la recherche de « résultat » vers la « transition ».

3.2  Cas pratiques

Après avoir mis en parallèle le processus du coaching et la démarche appréciative, nous vous proposons d’enrichir le postulat initial par des exemples concrets.

En premier lieu par le témoignage d’une coache professionnelle et auteure spécialisée en AI qui a eu l’immense gentillesse de partager une de ses nombreuses histoires, puis par l’adaptation d’un processus de coaching vers une démarche appréciative, qui permettra au lecteur je l’espère de se projeter dans les possibilités qu’offre cette approche.

3.2.1      Un coaching individuel avec la démarche AI – Claire Lustig

Claire Lustig est une coache et consultante spécialisée en leadership depuis plus de 25 ans. Sa philosophie de l’AI est : l’AI de l’intérieur vers l’extérieur » (« AI from inside out »). Son approche consiste à s’appuyer sur les principes appréciatifs pour les intégrer et transformer sa présence de leader pour la mettre au service de son équipe et organisation. Elle a traduit le livre de Jacqueline Kelm « The Joy of Appreciative Living » et a coécrit « AI5 – Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry », ouvrage souvent cité dans cet article.

Claire est coache experte, spécialisée en AI, il était donc intéressant de connaitre son retour d’expérience de sa pratique en coaching individuel. Pour Claire, il est nécessaire de lier « faire de l’AI » et « être AI », comment le faite-elle dans une telle situation ?

Claire a choisi d’évoquer une expérience, où elle venait tout juste d’intégrer l’AI dans sa pratique professionnelle.

Il s’agissait d’un projet dans une grosse PME de 250 personnes, qui avait pour sujet : « Assertivité & Développement au féminin ». Sur la base du volontariat, des salariées venaient la consulter dans le cadre de séances d’une heure par personne et seulement une seule fois !

Elle a tout de suite opté pour le maintien du déroulement du processus des 5D malgré le cadre inhabituel et la contrainte du format « one shot ».

C’est ainsi qu’elle a reçu le bras droit du Directeur des Systèmes d’Information (DSI).

Définition :

La cliente explique sa situation et la raison de sa venue : son manager (DSI) est sympathique, il veut la faire progresser la traitant comme son adjointe avec la confiance et les responsabilités qui vont avec le poste, sans qu’elle ait officiellement le titre. MAIS ce qu’elle veut avant tout c’est d’être reconnue[47] : « j’ai déjà connu ça, je ne veux plus vivre une telle situation, etc… ».

La stratégie de la coache : Comment couper court à ce flux négatif, la cliente creuse le problème.

• La coache demande alors à la cliente de réfléchir à une situation professionnelle ou personnelle dans laquelle elle a obtenu des résultats par rapport à une attente qu’elle avait.

Découverte

La cliente, après un long moment de réflexion où la coache reste silencieuse, raconte son histoire personnelle : un père dur, avec des principes d’une autre époque, voulant imposer ses idées jusqu’à choisir les métiers qu’exerceront ses enfants, en particulier le fils, le frère ainé de la cliente. Selon les principes du père, il devait faire du droit, alors que le frère voulait être acteur. Elle l’avait défendu et a obtenu gain de cause.

La stratégie de la coache : diriger la cliente vers l’espace ressources, ici et maintenant.

• La coache demande alors à la cliente ce que cette histoire lui apprend d’elle-même.

La cliente réfléchit à nouveau et se représente comme déterminée et courageuse face à cette forte figure paternelle (Insight).

• La coache lui demande qu’à partir de ce résultat, de quoi elle se sent capable ?

Dream

La cliente réalise à ce moment qu’elle sera capable d’aller voir son manager et lui demander le titre et le salaire adéquats.

La stratégie de la coache : diriger la cliente vers l’espace solution.

• La coache lui demande ce qu’elle pourra faire dès maintenant ?

Design

La cliente se libère, énonce son plan d’action détaillé et repart avec.

Déploiement

On ne peut malheureusement pas constater la phase de déploiement dans le cadre de ce projet.

Nous proposons l’illustration ci-après afin de pouvoir mettre en parallèle le processus 5D avec le processus de coaching.

Claire Lustig insiste sur l’importance de repérer les moments clés dans le discours du client et intervenir quand c’est possible :

• Quand on sent que le client « tourne en rond » et creuse l’espace problème : interrompre* la boucle avec un questionnement orienté réussite.
• Quand on identifie l’Insight, où le client bascule (dans l’espace ressource, puis solution)

*Interrompre le discours n’est possible que si le rapport collaboratif est installé et si les problèmes évoqués ne sont pas catastrophiques ou dramatiques. Si tel est le cas, il est préférable de faire parler la personne, sinon on risque de prendre trop vite ce contre-pied et ne plus accéder à l’espace solution.

Claire Lustig confesse qu’elle a le moins en moins l’occasion et l’envie de « faire de l’AI » avec des équipes, car elle s’est rendue compte que les projets ne perduraient pas ou peu, faute de leader ayant les capacités ou la volonté « d’être AI » dans la durée. Ainsi elle confirme sur ce que Cécile Nogueira, formatrice Linkup Coaching a également insisté : « La réussite du projet dépend du leader du projet. Le succès ne vient pas du processus, mais de la qualité du leader ».

En contrepartie elle considère l’AI très pertinente et « gratifiante » car « successful » dans le cadre de coaching individuel.

Cette réflexion l’a amenée à se recentrer davantage sur le Clear Leadership. « Cette approche me parait aujourd’hui fondamentale car elle combine une éthique appréciative constructive, et une approche opérationnelle centrée sur la création de partenariats d’exception. Je pense qu’aujourd’hui le monde professionnel a plus que jamais besoin de pouvoir créer des partenariats forts avec des leaders authentiques pour développer collaboration, créativité et engagement face à des enjeux locaux et internationaux immenses ».

Conclusion

Notre monde actuel accéléré produit de plus en plus de ruptures et de transitions, la vie n’est plus un long fleuve tranquille pour beaucoup d’entre nous. Nous pouvons avoir plusieurs vies aussi bien personnelles que professionnelles. Mais non sans conséquences sur notre état psychique.

Nous avons vu qu’au-delà d’un profil ou d’une typologie, le point commun entre ces personnes en transition est la façon dont elles vivent le changement. Et le coaching est probablement une des réponses la plus adaptée à l’accompagnement de la transition professionnelle, car il favorise la mise en mouvement.

Ma démarche a été d’étudier comment l’Appreciative Inquiry, cette philosophie de vie, érigée en méthode au service du développement des organisations pouvait s’adapter à un coaching individuel de transition.

Nous avons vu que la puissance de l’AI résidait dans sa capacité à identifier et tirer parti du meilleur des organisations et des individus qui les composaient. Le praticien AI se doit être sans cesse à l’écoute de cette énergie intérieure qui les motive et les pousse à agir.

Mon postulat était que se concentrer sur une seule personne et y voir émerger le cœur positif, les forces, les ressources, les rêves et ce de façon pérenne, représentait un résultat autrement plus gratifiant pour un coach qu’une pratique en entreprise. Je n’ai évidemment pas assez de recul, ni sur le coaching, encore moins sur l’Appreciative Inquiry et j’ai hâte de confronter cet avis à la réalité du terrain.

Bibliographie

Ouvrages

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Kelm J. (2014). « The Joy of Appreciative Living ». Traduit par Lustig C. (2017). “La Joie: comment la vivre au quotidien”. Chrysalide

Lustig C.,Shaked D., Tollec B. (2019). AI5 – Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry. AI5 Publishing

Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». Eyrolles

WhitneyD., Cooperrider D., Trosten-Bloom A., Kaplin B (2002). “Encyclopedia of positive questions”. Ouvrage pdf en ligne – ResearchGate https://www.researchgate.net/publication/277718434_Encyclopedia_of_Positive_Questions_Using_Appreciative_Inquiry_to_Bring_out_the_Best_in_Your_Organization

Articles

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https://journals.openedition.org/ree/4953#bibliography – Consulté le 30 juillet 2021

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Poupard D. (2019). « La retraite, une transition de taille » Le Journal des psychologues https://www.cairn.info/revue-le-journal-des-psychologues-2010-9-page-42.html Consulté le 13 août 2021

Balleux A., Perez-Roux T. (2014) « Transitions professionnelles », Recherche et formation. http://journals.openedition.org/rechercheformation/2150 – Consulté le 15 août 2021

Neumann S. (2021). « La puissance de la narration pour créer un futur souhaitable ». https://www.linkedin.com/pulse/la-puissance-de-narration-pour-cr%C3%A9er-un-futur-sarah-neumann/ – Consulté le 2 août 2021

Capello N. (2020) « Appreciative Inquiry : une approche puissante des transformations Humaines et organisationnelles positives », https://blog.octo.com/appreciative-inquiry-une-approche-puissante-des-transformations-humaines-et-organisationnelles-positives/ – Consulté le 4 août 2021

Sites Web

BVA Group

https://www.bva-group.com/sondages/actifs-francais-reconversion-professionnelle-apres-deconfinement/ – Consulté le 30 juillet 2021

Appreciative Inquiry

https://www.appreciative-inquiry.fr/

IFAI (Institut Français d’Appreciative Inquiry)

https://www.ifai-appreciativeinquiry.com/

Ministère du travail, de l’emploi et de l’insertion, « Le licenciement pour motif personnel » https://travail-emploi.gouv.fr/droit-du-travail/la-rupture-du-contrat-de-travail/article/le-licenciement-pour-motif-personnel-les-causes-possibles-les-sanctions – Consulté le 13 août 2021

Ministère du travail, de l’emploi et de l’insertion, « La définition du licenciement pour motif économique» https://travail-emploi.gouv.fr/droit-du-travail/la-rupture-du-contrat-de-travail/article/la-definition-du-licenciement-pour-motif-economique – Consulté le 13 août 2021

Spirale dynamique https://spiraledynamique.com/index.php  – Consulté le 18 août 2021

Notes

[1] Duchesne C. (2011). « Effectuer une transition professionnelle pour donner un sens à sa vie ». §1-2

[2] Kelm J. (2014). « The Joy of Appreciative Living »

[3] Balleux, A., Perez-Roux, T. (2014) « Transitions professionnelles », §1

[4] Changement de type 2 voir paragraphe 1.3 de cet article

[5] Duchesne C. (2011). « Effectuer une transition professionnelle pour donner un sens à sa vie ». §1

[6] Louise V. (2020). « Les actifs français et la reconversion professionnelle après le déconfinement ». Sondage Sciences humaines & Data sciences BVA.

[7] Toulma Y. (2019). « L’équation complexe des entreprises face à l’accélération constante des changements ». §1

[8] Duchesne C. (2011). « Effectuer une transition professionnelle pour donner un sens à sa vie ». §10-12

[9] N.D.L.R : William Bridges est un homme blanc marié, ostensiblement hétérosexuel, né en 1933 (foyer, couple, enfant, chef de famille)

[10] Ministère du travail, de l’emploi et de l’insertion, « Le licenciement pour motif personnel »

[11] Ministère du travail, de l’emploi et de l’insertion, « La définition du licenciement pour motif économique »

[12] Duchesne C. (2011). « Effectuer une transition professionnelle pour donner un sens à sa vie ». §9

[13] Poupard D. (2010). « La retraite, une transition de taille » $1

[14] Bridges W. 2019 (1979). « Transitions de vie ». p 36

[15] Modèle utilisé à l’échelle géopolitique notamment par Don Beck, pour faciliter les dialogues entre communauté (ex : Afrique du Sud de Mandela)

[16] Apport complémentaire – Linkup Coaching – Spirale Dynamique

[17] Ouvrage consultable ici : https://www.researchgate.net/publication/265225217_Appreciative_Inquiry_in_Organizational_Life

[18] https://www.appreciative-inquiry.fr/

[19] Cooperrider D. (2019). Interview IFAI https://www.youtube.com/watch?v=lgWyX8isUnQ

[20] Neumann S. (2021). « La puissance de la narration pour créer un futur souhaitable ». §6

[21] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». Eyrolles.

[22] Persson S. (2019). « De l’importance du négatif pour un coaching en conscience à la lueur des travaux de François Jullien ». Revue européenne de coaching. §3.1

[23] Capello N. (2020) « Appreciative Inquiry : une approche puissante des transformations Humaines et organisationnelles positives »,Blog OCTO, §2

[24] Lustig C.,Shaked D., Tollec B. (2019). « AI5 – Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry ». Page 73

[25] Lustig C.,Shaked D., Tollec B. (2019). « AI5 – Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry ». Page 76-80

[26] Lustig C.,Shaked D., Tollec B. (2019). « AI5 – Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry ». p 98

[27] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». page 95

[28] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». page 99

[29] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». page 106

[30] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». page 107-108

[31] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». page 111

[32] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». page 113

[33] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». page 116

[34] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». p 124

[35] Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry ». p 131-132

[36] Lustig C.,Shaked D., Tollec B. (2019). « AI5 – Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry ». 4^ème de couverture

[37] Lustig C.,Shaked D., Tollec B. (2019). « AI5 – Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry ». p 17

[38] Lustig C.,Shaked D., Tollec B. (2019). « AI5 – Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry ». p 20

[39] Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu

[40] Constructionniste, Anticipation, Simultanéité, Poétique, Positif

[41] Paragraphe 2.2

[42] Orem S., Binkert J., Clancy A., « Appreciative Coaching», cité par Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry». p 181

[43] Paragraphe 2.2

[44] Source : Pagès J. 2021³ (2007). « Coacher avec L’Appreciative Inquiry». p 190

[45] Voir la liste des cinq premiers principes dans le paragraphe 2.2 et les cinq derniers dans le paragraphe 3.2.1

[46] Source : Cours de Linkup Coaching p56

[47] Objectif de la demande.