Christine Mérienne
Article de recherche, première publication le 31/03/2022
Mon parcours professionnel a été jalonné de nombreux changements au sein de la Fonction Publique Hospitalière, j’ai occupé successivement des missions de soins en tant qu’infirmière de bloc opératoire, de formation en IFMS, de management d’équipes de soins, de recrutement et gestions des ressources humaines. Je me suis intéressée à la didactique des apprentissages et aux processus de changement dans le cadre d’un DEA en sciences de l’éducation. La formation en vue de la Certification de Coach consultant dispensée par Linkup Coaching m’a permis de rassembler toutes ces connaissances et expériences pour cheminer vers une pratique éclairée du métier de coach.
Introduction
À l’ère de l’incertain et du changement continu la carrière toute tracée et le métier pour la vie ne sont plus des modèles de référence viables.
Le marché du travail nécessite d’évoluer en permanence pour aborder des défis sans cesse renouvelés, cela se traduit par une mobilité intellectuelle et géographique accrue et de multiples changements, d’entreprises, de métiers, qui nécessitent l’acquisition de nouvelles compétences.
Ces changements peuvent être subis ou vécus comme tels face à la défaillance du projet professionnel en cours.
Ils peuvent être souhaités dans une perspective dynamique de challenge et d’évolution de carrière.
Le parcours professionnel devient alors un chemin à inventer ou réinventer tout au long de la vie.
La question du sens et de l’orientation du projet professionnel se pose donc de façon récurrente et sous différentes formes.
Les enjeux et à la complexité des situations à gérer dans ce contexte génèrent de l’insécurité et justifient le besoin d’être guidé.
Le recours au coaching peut s’avérer une option pertinente.
Quelle est la plus-value de ce dispositif ?
Quelle est la contribution du coaching dans l’accompagnement vers l’orientation du projet professionnel ?
Dans cet article issu du mémoire élaboré sous la direction de Linkup Coaching en vue de l’obtention de la certification de coach consultant, je propose une réflexion élaborée à partir de ma pratique professionnelle afin d’illustrer comment le processus de coaching permet un accompagnement sur le chemin de l’accomplissement de soi.
1) De la défaillance À l’orientation du projet professionnel la nécessité du changement
« Tout projet est bien cette tentative par laquelle j’essaye d’échapper à la fatalité »
Boutinet, J.P. (1993)
Dans ce premier point examinons l’aspect purement conceptuel concernant la réorientation du projet professionnel dans une dynamique de changement.
Je m’attacherai à repérer les éléments théoriques spécifiques issus des champs disciplinaires sur lesquels se fonde le processus de coaching.
Je souhaite porter un éclairage à visée descriptive et compréhensive relative à l’articulation des notions entre elles et ainsi identifier un cadre de référence sur lequel s’appuiera le processus de coaching qui fera l’objet du second point de cet article.
1.1 La défaillance du projet professionnel
Le projet professionnel représente une feuille de route, à l’image de la carte routière qui trace un itinéraire vers une destination ciblée. Il est élaboré en fonction de la destination et du but poursuivi.
Il arrive au cours de notre parcours de vie que ce projet ne soit plus adapté et ne corresponde pas ou plus à ce que nous souhaitons faire ou devenir.
À la façon d’un GPS qui reconfigure l’itinéraire, parce que la route n’existe plus, que nous nous sommes trompés, qu’une meilleure option existe, le plus court chemin, le moins couteux…nous devons revoir les options d’orientation du projet initial.
Une redéfinition du parcours et l’élaboration d’un nouveau projet s’imposent.
- Le projet professionnel
L’avènement du projet[1] date de la fin de l’ère industrielle. Le modèle socio-programmé de la vie adulte ancré dans les certitudes d’un héritage traditionnel est remis en cause.
À partir des années soixante, soixante-dix, des évolutions multiples génèrent une perte des anciens repères.
La famille revêt une polymorphie nouvelle, recomposée, monoparentale, elle perd sa stabilité.
Le modèle du couple se diversifie, le mariage hétérosexuel n’est plus la norme, il est concurrencé par d’autres propositions, union libre, concubinage, pacs, mariage homosexuel.
La survenue du chômage dans la vie professionnelle ne permet plus au travail d’assurer son rôle de régulateur tenu jusque-là.
Sans modèle de référence, l’adulte se trouve livré à lui-même et cherche à se construire un petit itinéraire de vie, fruit d’un bricolage plus ou moins réussi.
Un champ lexical, indicateur de la survenue d’un nouveau paradigme émerge alors autour des notions d’individu, d’autonomie, de parcours, de trajectoire, qui redessine la vie de l’adulte en une succession d’étapes, de structurations, de transitions, de crises. Ce nouveau paradigme façonne un nouvel adulte qui se retrouve seul face à des choix multiples et permanents, face à une maturité non plus acquise et stable mais fuyante à se réapproprier en permanence.
Il génère un nouveau modèle de conduite de la vie adulte en mode projet.
La gestion par projet connait un essor à partir des années soixante-dix et se décline sous toutes les formes, projet d’orientation, projet pédagogique, projet d’établissement…
- Le projet
Le projet est un moyen de gérer l’incertitude dans un contexte complexe qui déborde le quotidien, il permet d’accompagner l’instabilité ressentie par l’adulte.
C’est une démarche qui nécessite une intention qui le fonde et permet une mise à distance de la situation par une prise de recul.
Il renvoie à une logique d’acteur sur un mode pronominal, je me projette.
L’acteur est sujet dans les phases de conception via ses intentions et de réalisation via les moyens qu’il met en œuvre pour atteindre son but.
L’attitude de l’acteur en mode projet est ouverte aux opportunités.
Il s’agit d’une démarche dynamique fondée sur la motivation des buts à atteindre et l’imagination créative des possibles exploitables dans son environnement.
Appliqué à la sphère professionnelle, le projet est un outil d’orientation dans l’espace-temps, qui situe le présent entre ce qui est révolu et désiré. Il permet un engagement de l’acteur mu par son idéal.
- Facteurs externes et internes à la défaillance du projet professionnel
Plusieurs raisons peuvent concourir à la défaillance du projet professionnel et déclencher une remise en question du parcours à programmer ou reprogrammer.
Deux grands types de facteurs relevant d’une approche psycho-sociale peuvent être identifiés.
– Sur le plan externe, le changement de projet professionnel fait suite à des modifications du contexte de travail liées à la fragilisation des bassins d’emplois. La personne subit la situation et doit faire face à une nécessaire adaptation.
L’ère des plans sociaux à répétitions dénommés « Plans de sauvegarde de l’emploi » ou PSE depuis la loi de modernisation sociale de janvier 2002 associés aux réorganisations d’entreprises, par le bais de reclassements ou d’inévitables licenciements, nécessite la réappropriation de son destin par le salarié concerné. […] Les reconversions professionnelles proposées par ces dispositifs s’apparentent à des réorientations du projet professionnel dans une perspective de fracture sociale et d’adaptation à l’emploi. Elles sont consenties mais non souhaitées par l’employé qui se trouve en situation de vulnérabilité dans un contexte incertain de pertes multiples à la fois de moyens et de repères. »[2]
– Sur le plan interne dans certaines situations, la personne perçoit un écart entre ce qu’elle réalise et ce qu’elle souhaiterait réaliser dans et par son travail. Elle ressent un sentiment diffus d’un besoin de quelque chose qui doit changer.
À ce stade ce n’est qu’une idée qui germe à bas bruit. La personne se perçoit en mesure d’être à l’origine de quelque chose de nouveau, de pouvoir quelque chose pour elle. Le sentiment d’efficacité personnelle ou SEP revêt l’aspect d’une opportunité.
Issue des travaux de Bandura et Dewey[3], le concept de Sentiment d’Efficacité Personnelle est basé sur les croyances d’auto-efficacité de la personne dans ses capacités à se motiver.
Dans cette conception l’action est une conduite délibérée, pragmatique et régulée. Elle renvoie à la croyance de la personne en ses capacités à se motiver, à activer ses ressources cognitives à planifier les comportements nécessaires pour exercer un contrôle sur les événements de sa vie. Il s’agit là d’une aspiration au changement de projet professionnel, la démarche est volontaire et vise à améliorer la situation dans une perspective de performance.
- L’autodétermination[4]
La théorie de l’autodétermination (TAD) identifie deux types de motivations.
-Les motivations « autodéterminées » ou « autonomes » quand l’activité est réalisée spontanément et par choix. Ainsi, la motivation intrinsèque qui conduit à la création est la plus autodéterminée.
– Les motivations « non autodéterminées » ou « contrôlées » quand l’activité est réalisée pour répondre à une pression externe ou interne, le mode de conduite peut aller jusqu’à l’évitement.
Cette régulation de la motivation par le degré d’autodétermination est un levier majeur dans la redéfinition du projet professionnel. Il est donc légitime d’en déduire que les facteurs qui déclenchent le processus de réorientation professionnelle auront des conséquences sur la redéfinition du projet professionnel et notamment sur le plan de la motivation.
1.2 L’orientation du projet professionnel : la nécessité du changement
Il est proposé une vision schématique binaire des facteurs à l’origine d’une réorientation du projet professionnel défaillant et de la nécessité du changement.
L’opposition formelle PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi) versus SPE (Sentiment personnel d’Efficacité) dresse une ligne de front entre ce qui est subi et ce qui est souhaité par l’individu.
Une modulation s’impose concernant la lecture de cette opposition qui ne se concrétise pas forcément par une opposition de fait dans le sens où, une personne en situation de perte d’emploi au cours d’une restructuration peut percevoir un fort Sentiment Personnel d’Efficacité.
Le changement d’orientation du projet professionnel se situe entre rupture et opportunité.
- Le changement : Entre rupture et opportunités
Kant distingue deux types de changements :
– « Acte par lequel un sujet permanent se modifie, ou est modifié dans quelqu’un ou quelques-uns de ses caractères. »
– « Transformation d’une chose en une autre, ou substitution d’une chose à une autre. »[5]
Le premier énoncé défini ce qui s’apparente à une forme d’altération, le second oriente vers la notion d’alternance.
Il existe donc des types de changements plus ou moins profonds.
Les changements de type I et II [6]
« Le changement de type I : prévu ou imprévu, exige une stratégie d’adaptation comportementale comme apprendre à faire quelque chose différemment. »[7] Il renvoie au premier énoncé de Kant dans le sens où le changement produit de l’altération qui nécessite de s’y adapter.
Dans ce cas selon G. Bateson,[8] le processus d’adaptation est celui de la recherche de l’équilibre du système de type homéostasie.
« Le changement de type II : prévisible parfois ou imprévisible la plupart du temps, est plus brutal, c’est le changement de paradigme individuel, un grand bouleversement qui entraine un repositionnement, c’est un moment de dissonance où la construction identitaire vacille. »[9]
Il renvoie au second énoncé de Kant dans le sens où le repositionnement nécessaire va générer une transformation.
Dans ce cas selon Bateson,[10] c’est le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié à l’origine d’une évolution.
- Rupture
« G.Bateson en 1977 pose les bases du changement de type I et II en référence aux travaux de P.Watzlawick, JH.Weakland et R.Fisch réalisés en 1975 […] Le changement de type I s’opère à l’intérieur d’un cadre initial qui maintient le système dans son état sur le modèle de l’homéostasie.[…] Ce modèle créer simplement via un processus d’adaptation une forme de permanence de la situation, qui ne permet pas à terme la résolution du problème car le cadre initial demeure.[…] L’efficacité du modèle de changement de type II provient de la nécessite de sortie du cadre initial et de redéfinir un nouveau cadre. Il s’agit de modifier le système lui-même par un changement de paradigme dans une dynamique de rupture. »[11]
- Opportunité
La problématique du changement prévisible ou imprévisible s’inscrit dans la temporalité
La mythologie grecque identifie trois divinités pour décrire le temps, Chronos, Kairos et Aiôn[12].
Chronos incarne le temps physique du mouvement, le passage des heures, des minutes et des secondes, il est quantitatif et linéaire.
Aiôn représente le temps cyclique des saisons, de l’alternance jour, nuit, de la succession des générations, des phases géologiques.
Kairos[13] est le temps métaphysique du moment opportun, l’occasion favorable, le temps du juste milieu, ni trop tôt ni trop tard, moment de bascule où il l’on perçoit que c’est le bon moment pour décider, faire, changer.
Le changement nécessite de naviguer entre rupture et opportunité, espace de négociation des possibles.
J’expose dans le point suivant un focus sur la vision de Frédéric Hudson, coach et professeur à l’université de Columbia qui propose dans son ouvrage de référence The handbook of coaching une vision du changement comme un processus permanent à l’extérieur mais aussi à l’intérieur de nous-même.
À la manière du temps cyclique d’Aiôn[14], les phases alternent et se succèdent.
– Le cycle du changement intérieur selon F. Hudson[15]
Le changement est schématisé par une succession de cycles constitués chacun de quatre phases. Ce modèle permet d’éclairer ce qui se vit lors de transitions personnelles et professionnelles.
– La phase 1, dynamique de lancement et de construction, correspond à la mise en route d’un projet, d’une nouvelle activité, d’un nouveau poste. Phase d’action et de plaisir où l’on suit un cap qui a du sens car il y a alignement avec nos valeurs et nos buts.
Nous recherchons une réussite et par suite l’atteinte d’un palier de stabilité durable.
Expérience positive qui dégage une énergie haute, nous y associons des ressentis de congruence, facilité, joie, satisfaction, motivation, tout est beau, tout est possible, c’est l’été.
– La phase 2, est une désynchronisation, ça ne va plus comme avant, l’énergie est haute et négative, c’est l’automne, le ressenti de marasme, de frustration, d’agacement, de colère sans agir vraiment indiquent qu’un changement est nécessaire pour repartir en phase 1.
Quelques aménagements dans les façons de faire peuvent suffire à passer le cap et à retrouver du plaisir.
Si les adaptations ne suffisent pas, la situation continue de se dégrader c’est le passage en phase 3.
– La phase 3 signe le désengagement, de retrait du monde, l’énergie est basse et négative. L’on constate un manque, voire une disparition de l’envie, une réduction des activités, un sentiment de tristesse accompagné de lassitude, de solitude, c’est l’hiver, un temps d’hibernation avant la renaissance plus tard.
Cette phase est celle d’une transition, quelque chose de l’ordre du non-retour qui s’apparente au changement de type 2[16] un profond bouleversement qui nécessite une pause, un temps pour réfléchir et comprendre ce qui a amené à cette situation. Un temps pour se ressourcer.
C’est le moment opportun au sens de Kairos[17] pour redéfinir son projet.
– La phase 4 est une phase où l’énergie reste basse mais positive, c’est un temps où l’on retrouve le chemin de ses valeurs, du sens de sa vie et des buts personnels. Le ressenti est celui du retour de l’énergie de faire, du désir d’apprendre, des aspirations nouvelles, comme un renouveau de légèreté, c’est le printemps.
- Le changement c’est construire : L’axe cognitif
Le changement nécessite de s’adapter. Nous sommes éduqués initialement pour un monde qui n’existe plus au moment de l’affronter, il nous faut donc apprendre et réapprendre à vivre tout au long de la vie au grès des changements car ce que nous savons ne nous sert pas ou plus.
– L’adaptation
Selon J. Piaget[18] l’adaptation permet la transformation des contraintes en besoins, recherchant l’équilibre entre deux processus en interaction permanente du sujet avec son environnement.
L’assimilation « action de l’organisme sur tous les objets qui l’entourent. »[19]
L’accommodation « action du milieu sur l’organisme. »[20]
Dans cette perspective la capacité d’identifier ses besoins à partir des contraintes relatives au contexte et de les actualiser en permanence renvoi à une forme d’intelligence adaptative indispensable à la permanence et la continuité de l’existence du sujet dans son milieu.
Le besoin prioritaire à satisfaire à ce stade est celui d’apprendre.
– S’adapter c’est apprendre
L’interactionnisme[21]en psychologie cognitive considère que « c’est dans les interactions que les compétences individuelles se construisent et prennent sens. Le sens se construit dans les échanges en référence à des contextes particuliers. Les connaissances sont toujours situées. »[22]
Cette approche est compatible avec la vision piagétienne qui relie les deux verbes interagir et connaître. Elle introduit également un lien entre apprendre et construire.
– Apprendre à vivre[23].
Dans la perspective de la philosophie antique, la connaissance s’acquiert par la théorie, mais vivre s’apprend par des exercices pratiques qui consistent à se défaire des certitudes, des principes artificiels et des conventions sociales encombrantes pour vivre en accord avec la nature.
Les épicuriens, stoïciens et cyniques proposaient des exercices à leurs élèves qui consistaient à s’habituer à vivre au présent, à pratiquer le carpe diem et l’Amor fati, l’amour de ce qui est là, ici et maintenant. Apprendre à ne pas regretter en permanence les événements passés, à ne pas être dans le remords, les regrets et les culpabilités, apprendre également à se méfier des illusions de l’espérance qui nous conduisent à vivre sans savoir, sans pouvoir.
Ainsi la notion antique de conduire sa vie par l’apprentissage sur soi reste contemporaine.
– Apprendre c’est construire
L’apprentissage représente le mode opératoire de l’intelligence adaptative, il renvoie aux apprentissages successifs qui vont générer de nouvelles connaissances qui fonctionneront un temps jusqu’au moment où elles deviendront obsolètes car le contexte aura changé à son tour.
Les apprentissages nouveaux sont possibles parce que la méconnaissance remplace la connaissance antérieure et qu’il faut apprendre à désapprendre et déconstruire avant de réapprendre et reconstruire de nouvelles connaissances.
« L’on parle de la courbe en J de l’apprentissage dans le domaine humain ».[24]
Des phases qui se succèdent alternativement tout au long de la vie au gré des changements contextuels auxquels l’individu doit s’adapter. Le changement nécessite de l’individu qu’il mobilise ses capacités cognitives afin de construire des savoirs adaptés à ses situations de vie.
- Le changement c’est choisir : l’axe émotionnel
Si l’axe cognitif était le seul à structurer le changement, le processus adaptatif risquerait de produire des comportements mécaniques, stéréotypés, désincarnés voir déshumanisés.
A partir de ce seul axe, il ne serait pas possible de prendre des décisions éclairées, ni de choisir des options à des fins d’orientation, car ces possibilités relèvent également du ressenti, de l’éprouvé comme étant bon ou mauvais pour soi.
Le changement et la mise en mouvement, processus couteux en énergie, ne peuvent s’opérer que si l’individu y perçoit de l’intérêt, de la motivation, s’il se représente le bénéfice et ce qu’il y gagne dans l’affaire.
L’axe émotionnel est une voie d’accès aux valeurs personnelles et aux croyances profondes mobilisées par l’individu au moment des choix et des prises de décisions qui orientent et donnent du sens au changement.
– Les représentations
« Chacun cherche à expliquer le monde qui l’entoure en élaborant des idées et des raisonnements à partir de ce qu’il sait ou de ce qu’il croit savoir. Les représentations étant fonctionnelles, les ignorer pourrait entraîner des résistances dans les apprentissages. »[25]
Chacun se représente le monde à la façon de ce qu’il est, de son vécu et de son histoire personnelle.
– La motivation
« Le concept de motivation est utilisé pour décrire les forces intérieures et/ou extérieures qui engendrent l’initiation, la direction, l’intensité et la persistance du comportement selon Vallerand et Thill. La motivation intrinsèque (faire une activité pour le plaisir) et la motivation extrinsèque (faire quelque chose pour atteindre un but) permettent de donner un sens au fonctionnement humain. […] La Théorie de l’Autodétermination TAD, selon Deci et Ryan, propose une conception de la motivation intrinsèque et extrinsèque axée sur la dialectique entre l’environnement et la personne influencées par une multitude de facteurs. »[26]
La motivation est un concept pluridisciplinaire qui implique soi face à l’environnement.
– Le choix
Jusqu’à il y a peu, la prise de décision était abordée sur un mode purement cognitif et rationnel.
Il faut attendre les années quatre-vingt-dix pour voir apparaître le rôle des émotions. Les perceptions émotionnelles interviennent en soutien de nos intérêts et valeurs personnelles. Elles permettent au cerveau de se repérer, elles le guide dans ses choix.
Si une décision est perçue de façon néfaste, elle sera associée à une sensation déplaisante sur le plan somatique puis rejetée laissant place à une alternative générée par une sensation plaisante.
« En 1989, Scherer examine l’émotion comme constituant un dispositif affectif d’évaluation qui s’interpose entre l’évaluation cognitive d’une situation et l’action humaine. Les émotions, provoquent un découplage du comportement et des stimuli, rendant ainsi l’individu capable de substituer des modes de comportement plus flexibles aux réponses réflexes, instinctives ou habituelles dans une situation donnée. Selon Lazarus en1991 les émotions ont plusieurs fonctions, telles qu’informer la personne sur la qualité de l’expérience qu’elle vit ici et maintenant, l’aider à évaluer les situations dans lesquelles elle se trouve et l’efficacité de ses comportements (satisfaction ou insatisfaction), donner le sens et la valeur de son expérience, faciliter la communication des intentions, stimuler la réflexion et le développement de la pensée, Enfin, Damasio en 1994 affirme que l’émotion joue un rôle biologique dans le raisonnement et la prise de décision. »[27]
Les processus émotionnels jouent un rôle primordial dans l’option prise par le sujet dans ses décisions sur la voie du changement
2) Mode opératoire du coaching face à une demande d’orientation du projet professionnel
Caminante, no hay camino, se hace camino al andar.
Le chemin, et rien de plus,
Voyageur, il n’y a pas de chemin,
On fait le chemin en marchant
Antonio Machado (proverbios y cantares.)
Le coaching permet au coaché de se mettre en chemin, et d’apprendre en cheminant, dans cette perspective, il n’y a pas d’erreurs de parcours, il y a le parcours et le choix des possibles pour l’orienter. Le coach est celui qui guide, accompagne et sécurise le parcours le temps du processus.
Il s’agit dans la seconde partie de cet article de se centrer exclusivement sur certaines phases du processus ou des outils de coaching les mieux adaptés pour répondre à une demande d’orientation du projet professionnel.
Les expériences décrites dans ce chapitre sont issues des séances de coaching menées lors de la formation Linkupcoaching-devenir coach consultant.
Je m’y appuierai pour commenter, analyser, comprendre la progression du processus et l’intérêt de certains de ces outils en référence à l’approche théorique exposée précédemment.
2-1 Accompagner le processus de changement qui génère la réorientation du projet professionnel
• Identifier les facteurs du changement à l’origine de la demande du coaché
En référence aux deux principaux facteurs de changements décrits en première partie.
– La rupture dans le cadre d’un PSE[28]
Le projet de changement est nécessaire mais contraint, la reconversion professionnelle est consentie mais non souhaitée. Cette situation vécue sur le mode de la rupture génère une vulnérabilité, une perte de repères et d’estime de soi qui aura des conséquences sur la demande du coaché et sur la stratégie de coaching pour répondre à la demande d’adaptation du projet par une reconversion professionnelle.
– L’opportunité d’un challenge et le SEP[29]
Le changement, lié à la perception par le coaché qu’il existe un écart entre ce qu’il est et ce qu’il désire être, est souhaité de manière délibérée et s’apparente à une opportunité, le Kairos[30], le moment opportun pour se challenger. Le Sentiment d’Efficacité Personnelle à l’œuvre dans cette dynamique va permettre de générer la motivation du coaché. Le souhait s’orientera plutôt vers une demande d’évolution professionnelle à la recherche de la performance.
- Conséquences des facteurs de changement sur le type de coaching
Ces deux types de situations à l’origine d’une demande de changement et de réorientation du projet professionnel se retrouvent mêlés dans la réalité des parcours de vie et se traduisent par une palette de demandes complexes que le coach aura la responsabilité d’en favoriser l’émergence.
J’ai pu constater des situations de reconversions professionnelles dans un contexte social chaotique pouvant s’avérer être in fine une opportunité d’évolution vers un challenge motivant, et une recherche d’évolution professionnelle challengeante se transformer en parcours sinueux éprouvant.
De ce fait la demande initiale de changement et le facteur causal qui la déclenche orientera la stratégie et la conduite du processus de coaching.
L’évolution en cours de processus et le travail de coaching en feront une matière changeante en remaniement constant à l’origine de réorientations possibles de la demande et d’ajustements constants de la stratégie de coaching.
A partir de ce constat, la nécessité de mener un travail exploratoire initial approfondi permet au coaché d’exprimer ici et maintenant sa demande située et contextualisée.
Ainsi émerge la base d’une compréhension commune de la situation et de la demande partagée par le coach et le coaché.
Dans les deux paragraphes suivants je propose deux méthodes de questionnement du contexte de la demande et de l’évocation du parcours expérientiel du coaché.
- Explorer le contexte du changement par le questionnent avec l’hexamètre de Quintilien
– Le questionnement[31]
« S’il n’y a pas eu de question, il ne peut y avoir de connaissance. »[32] Le questionnement est le premier outil du coach. C’est aussi le premier outil de communication entre le coach et le coché car il induit l’entrée en relation, l’écoute et donc la possibilité d’entendre et de comprendre.
Il y a les questions du coach au coaché, du coaché au coach, les questions d’anamnèse, d’interview, d’empathie, toutes n’attendent pas de réponses immédiates, certaines n’attendent aucune réponse, elles ont plusieurs fonctions notamment la perlaboration c’est-à-dire le travail d’élaboration du coaché entre deux séances.
Poser des questions ne suffit pas en soi à éclairer un contexte, une situation.
« Quand on pose des questions on obtient des réponses et rien de plus selon le Dr Michel Balint. » (Hévin &Turner, 2007, p.139).
La valeur de la question dans le sens de ce qu’elle peut permettre pour faire avancer le questionnement est fonction de l’intention qui la motive. En tant que coach en avoir conscience parait fondamental, pourquoi cette question plus que telle autre, pourquoi cette question maintenant.
– Explorer le contexte du changement avec l’hexamètre de Quintilien[33]
L’intention globale du questionnement est de problématiser la situation exposée par le coaché. Problématisation au sens de poser l’énigme qui se cache derrière la demande.
L’hexamètre de Quintilien est une méthode d’investigation qui remonte à l’antiquité (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien). Elle permet de rechercher de l’information et, apporte des éléments de connaissance factuelle dans le sens où les questions n’amènent qu’une seule réponse possible sur les opinions, sentiments, interprétations, commentaires relatifs à la situation.
Cet outil s’avère très utile en début de processus car il permet de faire connaissance en même temps qu’il apporte des éléments factuels sur la situation vécue ici et maintenant par le coaché. Il donne une indication sur les causes qui ont générées la situation et la demande
- Explorer le parcours expérientiel du coaché à l’aide de l’entretien d’explicitation.[34]
S’il est important d’explorer le contexte et obtenir des informations factuelles sur la situation et son contexte, l’exploration ne se réduit pas à un travail sur les faits. Dans la mesure où le coaching vise une évolution dans les façons de faire et d’agir du coaché en vue d’une adaptation au changement permise par les actions qu’il décidera de mener de façon autonome, le questionnement doit permettre d’interpeller les façons de faire du coaché afin qu’il en prenne conscience.
La verbalisation de l’action est un procédé qui permet d’avoir accès à de l’information sur les savoir-faire en acte du coaché, ses façons de se comporter en situation et ses attitudes face aux expériences qui jalonnent son parcours.
La verbalisation de l’action permet de faire émerger les processus qui sous-tendent l’action et l’entretien d’explicitation permet une prise de conscience par le coaché de ces processus.
La question de base de l’entretien d’explicitation est comment ? Que faites-vous quand vous faites telle chose ?
Il s’agit d’un questionnement descriptif qui documente les détails de l’action effectuée, il permet de comprendre la logique intrinsèque de l’action et rend intelligible les comportements et conduites du coaché dans ses expériences de vie.
Ce procédé fait également appel à la « position de parole ». La personne est présente en pensée, reliée au caractère concret de son vécu, à la « mémoire concrète » (Vermeersch, 1996, p.100). Mémoire émotionnelle involontaire, elle porte sur l’évocation des ressentis et sentiments pendant le déroulement de l’action et des faits relatifs à l’expérience vécue. Elle permet au coaché revivant la situation d’apprendre sur lui et de conscientiser grâce à la puissance de l’évocation ce qui le mobilise. Le changement se structure grâce à un processus émotionnel qui permet de mobiliser les valeurs personnelles et les croyances profondes de l’individu afin de motiver ses choix et ses prises de décisions et ainsi orienter et donner du sens au changement. A ce titre l’entretien d’explicitation est un outil pertinent.
Le discours produit se rapporte à ce qui est vu, senti, entendu d’où l’importance d’intégrer le canal sensoriel de prédilection du client relativement au VAKOG, à savoir visuel, auditif, kinesthésique, olfactif, gustatif.
La connaissance de ces éléments par le coach lui permettra de se synchroniser avec le coaché et ainsi de créer et maintenir un rapport collaboratif de qualité favorisant l’expression approfondie du coaché.
La prise de conscience de ces éléments par le coaché contribue à la connaissance de soi, favorise, la formulation d’objectifs adaptés à ce qu’il est en profondeur, l’identification d’actions adaptées à ses ressources sensorielles et émotionnelles.
- Exemple d’exploration contextuelle puis expérientielle d’une situation dans un contexte de réorientation professionnelle en séance de coaching.
– Récit de coaching
- a 35 ans, après une première partie de carrière dans les ressources humaines et suite à un burn out survenu l’année précédente, elle s’oriente au moment où elle sollicite un accompagnement en coaching vers la profession d’agent immobilier. Elle exprime une perte de confiance en soi, Il s’agit de la deuxième séance le rapport collaboratif est bien installé.
Je décide dans un premier temps d’explorer le contexte global grâce à l’hexamètre de Quintilien ; que se passe-t-il ? Décrivez-moi quoi exactement, où cela se passe-t-il ? À quel moment ?
Elle décrit ses différentes activités à l’agence puis chez elle, enfin elle exprime que, ce qui lui pèse le plus dans son nouveau travail c’est la prospection et le démarchage à domicile.
Je décide d’explorer cette expérience en utilisant la technique de l’entretien d’explicitation afin de comprendre, ce qui est en jeu dans son vécu.
Lorsque vous démarchez des clients à domicile, comment cela se passe-t-il ? Vous dites que cela vous pèse, pouvez-vous me préciser en quoi ? Qu’est-ce que vous ressentez à ce moment-là, quoi exactement ? Comment, de quelle façon ?
Tout au long de son récit elle regarde bien en face, le regard clair, puis à l’évocation du moment où elle frappe à la porte du client, son débit de parole s’accélère, les mimiques changent ; sourcils froncés, regard inquiet qui s’assombrit, les yeux vers le haut à droite, morsure des lèvres. A ce moment-là elle marque une pause et me fait part de son impression de revivre la situation. Elle exprime son sentiment négatif, son ressenti de stress, et exprime qu’elle se sent incapable de faire ce genre de chose, qu’elle a peur de déranger les gens chez eux, qu’elle ne veut pas déranger, mais que c’est une partie de son travail et qu’elle doit le faire, qu’elle devrait en être capable.
– Analyse de ce temps de coaching
L’hexamètre de Quintilien permet une exploration globale du contexte de travail de S. La description factuelle donne accès au contexte de la situation de travail ainsi qu’aux différentes activités réalisées dans le cadre de sa nouvelle activité professionnelle sachant que quelque chose ne se passe pas bien, qu’il y a une sorte de malaise lié à ce nouveau travail L’exploration va permettre de révéler une situation qui pèse liée à l’activité spécifique de démarchage.
L’entretien d’explicitation permettra de faire progresser de façon sensible la problématique par l’exploration expérientielle et l’évocation du vécu.
La connaissance de ce qui est en jeu est révélée et des pistes de travail se dégagent pour le coach.
Pour le coaché, la prise de conscience de ce qui pèse grâce à la révélation par la parole en acte ouvre des pistes de connaissance de soi ; devrait être capable de versus se sent incapable de.
L’on apprend que ce qui pèse est vécu comme un stress suffisamment important pour inhiber l’action. S. se sent incapablede faire.
L’évocation de la situation et le sentiment de revivre la situation permettent un calibrage d’un ressenti négatif grâce au VAKOG et en particulier les signes physiques du visage qui se crispe, le débit de parole qui s’accélère Les yeux tournés vers le haut signe effectivement de l’évocation d’un souvenir.
Le contenu verbal exclusivement négatif montre qu’il y a alignement entre expression verbale et non verbale.
A partir de cette séance exploratoire il est possible de dégager une stratégie de coaching à mettre en place.
Objectiver le degré de stress, au final il s’agira d’un stress interne négatif aigu mais récurrent en situation de démarchage chez le client.
Identifier les drivers ; je dois le faire, je devrais, mais également ne veut pas déranger les gens chez eux. Deux drivers seront identifiés sois parfait et fait plaisir.
Définir les valeurs et les limites, jusqu’où faire quoi dans le cadre de ses activités professionnelles.
- Situer le changement dans le parcours et les cycles de vie du coaché
Les éléments factuels à disposition permettent de repérer dans quelle phase de son parcours de vie et à quel type de changement S. est confrontée au moment de la demande d’accompagnement.
- Se situer dans le parcours de vie du coaché avec la roue d’Hudson.
Au moment où débute le processus de coaching S. se dirige-t-elle vers un changement de type I ou II.
- Anamnèse
Suite au burn out suivi d’un arrêt de travail de quelques mois S. décide de quitter son emploi de responsable RH. Elle se réoriente à sa reprise dans l’immobilier. Elle a bénéficié du suivi d’un thérapeute qui lui a conseillé de s’adresser à un coach pour l’accompagner en post thérapie mais elle n’a rien entrepris depuis sa reprise. Le processus de coaching débute alors qu’elle a démarré son nouveau travail depuis quelques mois dans une agence immobilière en tant qu’agent indépendant associé. Elle dit ressentir une perte de confiance en soi et pense que l’accompagnement l’aidera sur le plan professionnel mais aussi personnel.
Je fais trop attention au regard des autres, j’ai tendance à trop écouter les autres, je cherche à faire plaisir et ne sais pas dire non et je prends des décisions inappropriées […] avec mon conjoint c’est la même chose, il faudrait travailler sur le plan professionnel mais aussi dans la vie de tous les jours car finalement c’est la même chose […]j’ai toujours eu des doutes, le doute de ne pas y arriver, pourtant j’ai toujours réussi, les doutes reviennent chaque fois, je suis sur la défensive dans la sphère privée, je me remets en question perpétuellement.
- Se Repérer dans les phases du changement selon Hudson à partir du récit de coaching.
Si l’on se réfère strictement à l’aspect descriptif du récit, le chapitre vécu dans les ressources humaines période d’équilibre (été) a pris fin sous la forme d’un burn out, période chaotique et rupture d’équilibre qui plonge S. en phase 3 (hiver), désengagement et repli sur soi. La phase 2 (automne) désynchronisation n’a pas été relatée par S. donc probablement pas repérée ou conscientisée.
La reprise de l’activité professionnelle dans un domaine nouveau s’apparente à l’entrée en phase 4 (printemps), avec retour de l’énergie de faire, désir d’apprendre un nouveau métier.
Si ce repérage est correct, l’on s’oriente vers un changement de type I et l’on repart vers une phase 1 (été) de construction, de mise en route d’un nouveau projet, d’une nouvelle activité professionnelle, d’un nouvel élan. L’on s’oriente alors sur une stratégie de coaching de performance, vers les possibilités d’apprentissages, vers l’accomplissement d’un challenge.
Pourtant l’analyse des propos négatifs de S. et sa demande d’accompagnement en lien avec une perte de confiance en soi semblent en dissonance avec le renouveau de sa reconversion professionnelle.
Dans l’accompagnement mené, j’adopte une posture de doute sur le type de changement en cours, que la roue d’Hudson permet d’analyser.
- Eléments d’analyse à l’aide de la roue d’Hudson.[35]
Au démarrage du processus S. se situe en 6, étape de bilan, période carrefour entre le changement de type I et le changement de type II.
- semble s’orienter vers un changement de type I mais ses propos démentent cette hypothèse. Les doutes l’assaillent, elle ne se sent pas sure d’elle dans ses décisions, elle adopte une attitude défensive et exprime que ces manifestations touchent également la sphère personnelle. Elle généralise ses sentiments et attitudes négatives, elle se sabote dans ses propos de ne pas réussir alors qu’elle sait pouvoir réussir.
Ces sentiments à type d’inquiétude, d’anxiété, de perte de confiance en soi montrent que l’énergie ne remonte pas et que l’orientation vers l’étape 7 peut être remise en question.
La conclusion retenue, est que l’on s’oriente vers l’étape 8 de maturation, vers un changement de type II.
L’analyse complète de la situation montrera que la reprise rapide du travail après le burn out dans le contexte d’une reconversion professionnelle a fait écran et a masqué une période de maturation sous-jacente en cours, donnant l’illusion d’une reprise d’énergie vers la redéfinition du projet professionnel.
- Stratégie de coaching adoptée suite à ce repérage dans le processus de changement.
La stratégie retenue a été d’accueillir les émotions ressenties par S, d’adopter une posture empathique, tout en veillant à ce que S. ne se mette pas en retrait.
Nous avons travaillé à partir d’un objectif intermédiaire « alléger le poids des situations où je me mets en retrait ». S. a mis en place des actions d’allègement de tâches de manière à dégager du temps pour soi. Elle a décidé de réduire son rythme de travail, de rééquilibrer le partage des tâches domestiques avec son conjoint.
Lorsqu’elle s’est sentie en ressource de le faire nous avons mené un travail sur ses valeurs dans le but de se reconnecter à soi et ce qui faisait sens pour elle dans son activité professionnelle. S. a dégagé 6 valeurs socle qui ont servi de base et de guide à la redéfinition de son projet professionnel. A partir de ce moment elle a retrouvé de l’ouverture et une confiance dans les opportunités lui permettant de revenir à l’étape 1 phase I.
A l’issue de ces analyses, il est utile de préciser que l’hexamètre de Quintilien et l’entretien d’explicitation ne sont pas des outils spécifiques au coaching d’orientation ou de reconversion professionnelle, ce sont les stratégies qui guident leur utilisation dans un contexte situé qui justifient la nécessité de les intégrer au processus.
2.2 Accompagner l’orientation du projet professionnel.
Lorsque le processus de changement est en route, le travail du coach est d’accompagner le coaché sans l’abandonner en chemin vers le/les but(s)fixé(s), même si l’objectif n’est pas atteint dans son intégralité.
La métaphore du chemin, illustre l’idée qu’il incombe au coach en position haute sur le cadre d’aménager le parcours. Face à une pente trop escarpée, définir des paliers, des sous objectifs. À d’autres moments encourager le coaché, à gravir, une pente, explorer un chemin, et pourquoi pas, faire l’école buissonnière parce que l’on apprend du chemin, et ainsi renforcer le coaché dans ses capacités à atteindre ses buts.
Dans ce sens l’objectif est le chemin[36] et le processus de coaching un moyen de mobiliser les ressources qui permettrons au coaché de cheminer vers une redéfinition en toute conscience et confiance d’un projet professionnel à son image, tel qu’il le rêve.
- Accompagner la réorientation du projet professionnel du coaché à son image avec le système CVLBE
Le système CVLBE[37] Croyances Valeurs Besoins Limites Parasitages Emotions permet d’aborder la personnalité profonde, les représentations, la motivation, l’origine des conduites personnelles et des actions sur le plan cognitif et émotionnel.
Il est à l’origine de ce que je suis, ce que je crois, ce que je fais. Il guide les choix qui déterminent buts et actions.
Il permet l’alignement entre identité profonde, attitudes, rôles, habitudes et comportements, de façon à être cohérent et congruent avec soi-même.
A titre d’illustration, dans la situation de S., l’utilisation de ce système a permis de quitter la phase de maturation et d’évoluer vers un changement de type I et la possibilité de redéfinir le projet professionnel.
- L’objectif et les représentations de soi
Le burn-out génère chez S. une perte de sens et de repères, ainsi que le sentiment de ne plus se sentir en accord avec sa direction. (Facteurs externes du changement type PSE en mode rupture).
Le repli sur soi initial est suivi d’une phase de maturation à l’issue de laquelle la redéfinition d’un nouveau projet redevient possible. Cette phase se réalise en deux temps :
– 1er temps : décision d’abandonner son métier de responsable en ressources humaines et de s’orienter vers un nouveau métier d’agent commercial en immobilier.
– 2eme temps : sollicitation de l’accompagnement par un coach car elle ressent toujours un malaise malgré la réorientation. Elle ne se sent ni épanouie ni efficace, elle a perdu confiance en elle.
J’ai toujours eu des doutes, le doute de ne pas y arriver […] les doutes reviennent chaque fois, […] je me remets en question perpétuellement, je suis sur la défensive, je suis dans la fuite.
Le but est de restaurer la confiance en soi. Il s’agit d’un objectif non autodéterminé de type résignation, qui traduit la peur de s’engager et le refuge dans une attitude de fuite.
Pourtant S. perçoit en elle des ressources même dans la difficulté.
Pourtant j’ai toujours réussi, je suis capable d’être communicante, je suis capable de négocier le prix, mais ça me fait peur, mais je ne veux plus être en situation de fuite, […] j’ai la sensation que j’ai des ressources.
Elle aspire à autre chose. (Facteurs internes du changement type SPE en mode opportunité).
L’expression de ce qu’elle se représente d’elle, être capable de, avoir des ressources, permettra de formuler un nouvel objectif : « mobiliser dès maintenant les ressources que j’ai en moi pour agir efficacement dans mon travail. »
Le processus évolue vers une demande de performance, vers un voulu qui relève d’une motivation autodéterminée intrinsèque, ce qui permet d’engager le processus en phase 1.
Un détour du côté des parasitages et croyances limitantes a semblé indispensable au regard des propos négatifs envers soi-même qui envahissent le discours, telles les broussailles qui dissimulent le chemin, facteurs d’inhibition de l’action.
- Les parasitages, les croyances limitantes, les émotions négatives
A propos du travail : j’ai peur de l’échec, pour mon premier boulot j’ai été acceptée dans une maison de luxe à Paris, mais j’avais des doutes.
A propos de la rupture contractuelle : j’ai vécu la séparation d’avec mon travail comme un divorce, je n’ai pas réussi à faire face.
A propos de la prospection et du démarchage à domicile : j’ai peur de gêner les gens et de perdre mes moyens, du coup je n’y vais pas, je reporte.
Face à ces propos négatifs nous décidons de travailler sur l’activité de prospection car le sentiment d’incapacité qui s’y rapporte le parasite dans la globalité son travail.
Elle se sent coupable de ne pas faire ce qu’elle devrait pour être opérationnelle et se sent impuissante à dépasser cette situation.
La récurrence du scénario m’amène à penser qu’il s’agit d’un scénario d’échec,[38] une forme d’auto sabotage. Je formule alors l’hypothèse que la peur de ne pas réussir cache la peur de réussir.
Nous travaillons sur la peur de réussir : vous n’avez jamais frappé à une porte, vous ne l’avez jamais fait, vous ne savez donc pas ce qui se passerait ? Mais que se passerait-il si vous réussissiez ? Y avez-vous pensé ? Que voyez-vous à ce moment-là ? Vous avez réussi, que ressentez-vous ?
Je serais fière de moi
La visualisation positive fonctionne, bascule vers un scénario de réussite.
Pourtant vous ne le faites pas, vous ne voulez pas être fière de vous, de qui dépend cette possibilité ?
Elle prend conscience qu’elle en déteint l’entière possibilité à elle seule.
Vous sentiriez vous prêtes à le faire en tant qu’exercice pratique ?
Vous êtes libre d’accepter ou de refuser.
Elle accepte le challenge.
Je suis curieuse de savoir ce qui se passerait.
La semaine suivante elle réalisait l’exercice avec succès.
Cette mise en situation a permis de débloquer de façon générale la récurrence des propos négatifs dans son discours et d’amorcer un travail sur les valeurs.
- Les valeurs et le besoin de changement
S’il s’avère que S. a pu reprendre une nouvelle activité professionnelle et s’orienter vers un travail qui lui plait et lui convient, nous sommes toujours en perspective de revenir ouvrir un chapitre en phase 1.
Le travail sur les valeurs permettra d’atteindre ce palier.
Nous l’abordons suite aux difficultés ressenties qui s’apparentent à un conflit de valeurs.
Nous explorons « les valeurs et valeurs au travail »[39]. L’intention est d’approfondir le sens qu’elle donne à son travail, base de prise de décision dans ses choix de changement à partir du bilan de ce qu’elle ne veut plus.
Reste à identifier ce qu’elle veut vraiment dans un futur poste.
« Les valeurs déterminent le sens que nous donnons à notre vie, orientent et conditionnent nos attitudes et comportements. »[40]
Je lui propose plusieurs types d’exercices autour des questions suivantes :
« Qu’est ce qui est important pour vous ? En quoi est-ce important pour vous ? » ? Afin d’identifier « les critères qui agissent comme normes de référence »[41]
Elle hiérarchise 6 valeurs au travail :
Professionnalisme
Honnêteté
Respect des règles
Écoute
Entraide
La satisfaction au travail est entachée au regard de deux valeurs non respectées : l’honnêteté et le respect des règles.
Agir selon ses croyances et ses valeurs constitue un besoin fondamental[42] (nomenclature des 14 BF selon V. Henderson : agir selon ses valeurs et ses croyances) c’est-à-dire une capacité à connaître ses propres valeurs, à les promouvoir et les incarner dans des décisions et actions qui donnent sens au parcours.
- est dans l’impossibilité d’agir selon deux de ses valeurs fondamentales au moment des négociations et de la mise en œuvre des stratégies de vente. Elle en conclut que tant qu’elle restera dans cette agence, elle ressentira un malaise au regard de cet aspect de son activité.
Ce travail sur les valeurs sera fondamental pour valider son besoin de changement.
C’est à ce moment qu’elle décide de se lancer dans un nouveau challenge à la recherche d’une nouvelle agence où elle postulera par la suite.
Cette liste de valeurs lui sert de guide lors de l’entretien de recrutement dans l’agence où elle postule, elle questionnera les procès de négociation avant de s’engager.
Cette phase confirme le fait que les valeurs et connotations émotionnelles qui s’y rattachent sont des indicateurs de motivation au changement et orientent la prise de décision de réorientation du projet professionnel. Les émotions ressenties marquent la nécessité du changement de direction et du nouveau sens à suivre.
Ce travail permet au coaché de visibiliser ce qui se joue à son insu, de comprendre sa situation et d’apprendre sur lui-même.
Dans le point suivant j’aborderai la force de l’évocation par la visualisation comme outil d’aide à la planification du projet.
- Accompagner la planification des rêves
Permettre la redéfinition du projet professionnel tel que le coaché le rêve, revient à lui donner la possibilité d’activer son imagination afin qu’il visualise des scènes précises qui correspondent à des buts à atteindre en fonction de ce qu’il souhaite être ou devenir dans le futur.
C’est également lui permettre de conscientiser par avance comment le changement, les buts du projet une fois atteints, impacteront son système identitaire, ses valeurs et croyances, afin de valider la cohérence de l’objectif avec son système de valeurs.
- Visualiser ses rêves avec le futur pour se fixer des buts et orienter son projet.
Le futur, temps du devenir, permet d’être dans l’avenir au présent, c’est le temps du projet, au sens littéral d’être projeté vers un ailleurs, celui de l’envie et du désir.
La temporalité joue à nouveau un rôle primordial dans le processus de changement ici c’est Chronos, dieu du temps physique et quantitatif dont il est question.
J’expose ici la manière dont j’ai procédé avec cette baguette magique du rêve qu’est le futur simple de l’indicatif.
Je n’y suis pas encore, j’y serai, ça y est j’y suis, je m’y vois !
S’y voir, c’est déjà y croire et donc se connecter avec sa motivation intrinsèque et ses désirs.
L’exercice de visualisation. « Consiste à passer en revue toutes les facettes de sa vie : ses amours, son travail, sa famille, ses rêves, ses apprentissages, ses engagements, ses lieus de vie, etc. Il importe de parler de ses envies et de ses objectifs profonds en les imaginant atteints. Il n’y a pas d’autre limite que sa propre imagination. […] Ne regarder que le bon et considérer les choses comme possibles, sans ressentir la charge des obstacles, […] Parler de l’avenir pose les pierres de maintenant. […] Un tel exercice révèle nos vraies envies, nos motivations sincères, nos priorités, nos émotions et le fond de notre cœur. Il peut nous aider à concilier des objectifs contradictoires et à mieux isoler les obstacles. Il développe la sensation rassurante d’avoir son mot à dire sur son propre futur. »[43] Le bénéfice pour le coaché est de visualiser un idéal, une image qui l’anime, fait sens, motive, génère énergie et propulse vers l’avenir.
Je présente dans le point suivant une technique de questionnement qui permet de provoquer cette visualisation du futur et de dire, j’y suis ça y est !
- La méthode antérograde et rétrograde[44]
– La méthode antérograde en mode dissocié : PRESENT FUTUR
Mouvement du présent au futur, il s’agit d’un schéma structuré chronologique utilisé lorsque l’évènement va arriver lors de la formulation de l’objectif à atteindre.
Le questionnement est conjugué au futur : à quoi verrez-vous que vous avez atteint votre objectif ? Quand vous aurez atteint votre objectif comment cela se passera-t-il ?
Qu’est-ce que cela vous permettra qui est aujourd’hui difficilement accessible ?
– La méthode rétrograde : PRESENT…………. FUTUR (phase 1)
PASSE ……………PRESENT (phase 2)
L’objectif futur atteint est considéré comme le présent, le présent actuel devient alors le passé.
– Phase 1 mode associé : on se projette dans le futur comme si l’on y était, cela devient le présent, l’objectif est atteint questionnement au présent, ça y est j’y suis, je suis dans le futur et je m’y vois !
Qu’est-ce qui a changé aujourd’hui votre objectif étant atteint ?
A quoi le voyez-vous, décrivez-moi ?
Comment se déroule maintenant ?
– Phase 2 mode dissocié : le futur est devenu le présent et le présent devient le passé, le questionnement se fait au passé.
A l’époque par quelle étape êtes-vous passé ?
Qu’avez-vous changé à vos habitudes ?
En phase d’élaboration, le pouvoir du temps conjugué donne à l’évocation une puissance de vision qui permet l’ancrage du projet dans l’esprit du coaché.
- Structurer le projet avec les domaines de consciences de G. Bateson[45]
Outil de méta cognition systémique et structurant, il permet de conscientiser et de comprendre nos fonctionnements, de cerner nos motivations profondes. Il est utile pour mesurer la cohérence du projet avec l’identité profonde et les valeurs du coaché.
- Bateson fondateur de l’école de Palo Alto situe le processus de changement dans une logique systémique Cet outil permet de mesurer si le coaché a adapté ses choix aux conduites qu’il projette d’adopter au nouveau contexte induit par le changement qu’il vit.
La particularité de cet exercice est qu’il utilise une approche kinesthésique associée à l’expression orale. Le coaché se déplace physiquement comme à la marelle d’une case vers une autre dans le sens vertical de la montée en première partie puis descente en seconde partie. Cet outil qui utilise le corps, renvoie aux pratiques des philosophes grecs qui proposaient des exercices physiques à leurs élèves dans le but de leur apprendre à vivre. Dans le cas présent, le coaché apprend sur lui, l’aspect physique de l’exercice permet la structuration mentale et l’ancrage du projet.
La technique se déroule en deux temps :
– Dans un premier temps le coaché se projette dans son état désiré (je veux) au présent, sur les domaines de l’environnement, comportements, capacités, valeurs et croyances, identité, apprentissage.
Le coach propose un questionnement au présent, il guide le coaché dont l’objectif est atteint du présent vers le futur, le futur devient le présent du coaché :
Où êtes-vous ? Que ressentez-vous ? Que faites-vous ? Quand vous faites cela de quoi êtes-vous capable ? Qu’est-ce que cela vous apporte ? Quel rôle jouez-vous alors ?
– Dans un second temps, le coach reprend les éléments du discours du coaché dans ses propres termes replacés dans les cases.
Cette forme de feed-back permet au coaché de réentendre ses propos, de les mettre à distance, afin de mesurer dans quel équilibre acceptable il se situe face au processus d’adaptation au changement.
- Accompagner la planification des rêves avec l’exercice des domaines de consciences de Bateson
J’ai expérimenté cet exercice lors d’un coaching avec L. qui, suite à une formation dans une école de design s’est vue proposé un poste en CDI dans une entreprise de maroquinerie où elle terminait un stage. Cette proposition d’embauche est annulée suite à la situation sanitaire. Depuis elle multiplie les démarches mais aucune n’aboutit, il s’ensuit une déstabilisation et une perte de confiance en soi alors qu’elle exprime se savoir faite pour ce métier.
Au moment de la séance l’objectif est le suivant : approfondir, comprendre ce que j’attends des options professionnelles possibles.
Deux options d’orientation professionnelle se dégagent de son discours ; le salariat dans une maison de couture ou bien entreprendre de monter sa propre entreprise.
L’étude des deux projets a déjà fait l’objet de plusieurs séances de travail.
Des deux scénarii potentiels, je lui demande de choisir celui qui a sa préférence pour réaliser l’exercice.
- choisit l’option d’une recherche d’un poste salarié dans une maison de couture.
Dès le départ L. éprouve des difficultés à parler au présent, je continue à la questionner au présent, mais elle parle au futur sur le mode antérograde dissocié. À aucun moment de l’exercice L. n’utilise le mode rétrograde associé puis dissocié qui permet une visualisation du futur devenu présent. Les techniques de synchronisation et calibration n’ont aucun effet sur le mode d’expression qui persiste en mode antérograde dissocié.
L’auto-évaluation de ma conduite d’entretien, m’amène à conclure que l’exercice est raté et que n’ai pas su le mener correctement.
Pourtant L. semble avoir compris ou pris conscience de quelque chose de nouveau. Le rapport collaboratif est très bon et elle exprime très facilement ce qu’elle ressent.
En tant que coach la conviction est que je n’ai pas pu lever le blocage perçu lié à l’utilisation du futur.
Par ailleurs, j’ai été surprise du choix du scénario par L., cela semblait être un choix dicté par la rationalité, en effet, L. avait précisé en amont à plusieurs reprises sa préférence pour une carrière qui nécessite créativité et audace. Dans ce cas l’option développée dans l’exercice n’était pas alignée à ses valeurs profondes.
Elle avait par ailleurs précisé, mais qui me semble inaccessible.
Souhaitant creuser cette piste je lui demande d’exprimer ce qu’elle ressent après cet exercice.
- : cela est cohérent avec ce que je suis.
Puis enchaine avec la remarque suivante
- : la perception que l’on a de soi est peut-être biaisée, ma perception de moi est peut-être biaisée.
Je lui demande d’expliciter ses propos. Elle relate alors plusieurs situations où ses évaluateurs en formation lors de la présentation de ses projets lui ont fait des remarques de type trop original, trop fort, trop extravagant et que ces jugements ont insinué un doute relatif à sa légitimité de futur créateur de sa propre entreprise et un sentiment de ne pas être à la hauteur de ses ambitions
Cette clarification va permettre une reformulation de l’objectif dans ces termes :
Améliorer la perception de soi de manière à gagner confiance en soi dans son orientation professionnelle.
Alors que l’exercice semblait « raté » dans sa réalisation, la séance de travail à postériori a permis de lever un blocage lié à un conflit de valeurs entre être cohérent avec ce que je suis, assimilé à ce que les autres pensent de moi et aller dans le sens de mes rêves, qui expriment mes désirs profonds et mes valeurs mais que je perçois comme irréalistes.
La mise en œuvre de cet outil dans le but de planifier ses rêves s’est révélée extrêmement efficace et opératoire dans le processus de visualisation en coaching. Il a permis de réaliser un travail sur les valeurs, sur l’estime de soi et un repositionnement de la projection d’une carrière de créateur comme étant possible dans un projet de concours que L. a décidé de programmer dans les années proches.
Par ce partage d’expériences, j’ai souhaité illustrer concrètement le cheminement conceptuel suivi et l’utilisation d’outils qui m’ont semblés opportuns de mobiliser pour faire progresser le processus, dans la perspective de guider le coaché vers un projet professionnel en harmonie avec sa propre écologie.
L’orientation du projet professionnel comme objet d’accompagnement dans un processus de coaching est présentée dans cet article comme un cheminement guidé par une approche conceptuelle et contextuelle du changement immédiatement investie dans le choix d’outils opérationnels à visée praxéologique au service du faire se faisant, à mesure de la survenue et de l’évolution des situations.
A la manière d’une promenade chemin faisant, fil conducteur d’une pratique qui progresse à partir du chemin parcouru et à parcourir au gré des itinéraires et des détours empruntés, faire son chemin, revêt la fonction opérationnelle du travail d’éclaireur du coach dont le regard porté est centré sur l’orientation, le sens et la direction du parcours en perpétuelle invention ou réinvention par le coaché.
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Notes
[1] Boutinet, J.P. (1993) La dynamique du projet en formation d’adultes enjeux et perspectives. Les séminaires 93 La MIF de Chambéry, le département de Sciences de l’éducation de Lyon II, l’ADUFA de Nantes, le FONGECIF de Rennes, l’ISPEC d’Angers, les 4 e assises de l’insertion de Mulhouse.
[2] Bruggeman, F. (2005) Plans sociaux : l’impossible accompagnement social des licenciements économiques ? La Revue de l’Ires, 1 (47), pp 215 -231
[3] Faurie, I. (2012) Sentiment d’efficacité personnelle et dynamique du projet professionnel, Psychologie du Travail et des Organisations, 18 (1), pp. 37-60.
[4] Linkup University (2020) Motivation- théorie de l’autodétermination. [En ligne], disponible sur : https://www.linkup-university.com/mod/apport/view. [Consulté le 1er décembre 2020].
[5] Lalande, A (2002) Vocabulaire technique et critique de la philosophie.17ème éd. Paris : Presses Universitaires de France.
[6] Linkup coaching, (2020) classeur DDC- PSP1-VJANV2020. Devenir Coach Consultant. Module VI transitions & changements pp.189-214
[7] Ibid.
[8] Linkup University (2020) changements et apprentissages ; une perspective de G. Bateson, [en ligne], disponible sur : https://www.linkup-university.com/mod/apport/view. [Consulté le 1er décembre 2020].
[9] Ibid.
[10] Ibid.
[11] Autissier, David, et al. « Chapitre 26. Gregory Bateson, Paul Watzlawick, John H. Weakland et Richard Fisch », Conduite du changement : concepts clés. 60 ans de pratiques héritées des auteurs fondateurs, sous la direction de Autissier David, et al. Dunod, 2018, pp. 251-258.
[12] Jalabert (2010) Kairos : Un concept opportun pour l’éducation et la formation ? Actes du congrès de l’Actualité de la recherche en éducation et en formation (AREF), Université de Genève, septembre 2010.
[13] Martin-Haag, E.2004/2005 Cosmologie de la prudence in : philosophie morale et politique. Université de Toulouse le Mirail SED.P.20
[14] Op.cit.
[15]Aubry, K. (2012) Le cycle du changement intérieur L’œil du kolibri ressources pour manager et dirigeants, [en ligne], disponible sur : https://kolibricoaching.com/les-dossiers-du-kolibri-pour-managers-et-dirigeants [consulté le 31mars 2021]
[16] Op.cit.
[17] Op.cit.
[18] Piaget, J. (1975) L’équilibration des structures cognitives : problème central du développement. Paris : PUF.
[19] Piaget J., 1975, p.14
[20] Op.cit.
[21] Weil-Barais, A. (1999) L’Homme cognitif. 5ème éd. Paris : Presses Universitaire de France.
[22] Weil-Barrais, A.1999, p.54
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[24] Linkup coaching, (2020) classeur DDC- PSP1-VJANV2020. Devenir Coach Consultant. Module VI transitions & changements p.191
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[28] Op.cit.
[29] Op. cit.
[30] Op. cit.
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[40] Op.cit.
[41]Op.cit.
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