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Numéro 15 04/2023 Numéros

Coacher la légitimité au travail : le coach peut-il rendre le leader légitime ? – Partie 2

Le coach peut-il rendre le leader légitime ? On répond à cette question dans cet article de Lucie Dessart.

Un article de Lucie Dessarts
Coache Professionnelle Certifiée.


Elle accompagne les managers à naviguer leurs transitions professionnelles avec confiance et à créer la vie professionnelle qui leur ressemble.

Spécialisée en gestion de carrière et en coaching en entreprise, ses thèmes de prédilection sont l’alignement au travail, le leadership, le management, la légitimité, et l’équilibre pro/perso.

Elle utilise les outils du coaching qu’elle associe aux outils de la PNL sensorielle de Bandler, à laquelle elle est certifiée.

Elle intervient auprès des managers particuliers, ou directement en entreprise, un monde qu’elle connait bien pour avoir passé 12 ans dans des grands groupes en tant que manager jusqu’à des postes de direction.


INTRODUCTION

Cet article est le deuxième d’une série de 3 articles sur le sentiment de légitimité au travail, qui vise à comprendre et modéliser les ressorts de ce phénomène chez les leaders (managers, dirigeants, entrepreneurs) dans ce qu’il a de pertinent pour le coaching. Le but est d’offrir au coach un guide explicatif et pratique pour accompagner son client au mieux vers l’émergence et le renforcement de ce sentiment.

Recontextualisation de la série :

Qui d’entre nous n’a jamais douté de sa légitimité professionnelle ?

Le sujet de la légitimité au travail – et plus particulièrement, le sentiment de « ne pas être légitime », concerne une grande partie d’entre nous. En conséquence, il s’invite très fréquemment dans les processus de coaching ayant trait à la vie professionnelle, qu’il s’agisse de la problématique principale ou d’une thématique annexe à la demande de coaching.

Ce phénomène se manifeste de façon particulièrement intéressante chez les « leaders », qui constituent une population prédominante se tournant vers le coaching professionnel : on fait ici référence aux dirigeants, managers, cadres, entrepreneurs dans le cadre « business » de l’entreprise.

En effet, l’exercice de ces postes de « leaders » présente deux particularités qui rendent la question pertinente :

  • L’exercice de ces métiers n’est pas conditionné à l’obtention préalable d’un diplôme régi par un cadre légal qui accorderait une légitimité de fait (à la différence des métiers de la médecine ou de la justice par exemple, où la légitimité d’un médecin ou d’un avocat à exercer découle de l’obtention de son diplôme). Cette absence de référentiel légal élargit et rend subjective l’interprétation des mécanismes d’évaluation de la légitimité du leader.
  • L’exercice de ces fonctions de leaders requiert des facultés de jugement et de prise de décision (par contraste avec des postes d’exécutants). Cette spécificité attribue au leader un champ et une responsabilité d’action qui nécessitent l’exercice d’un regard critique sur lui-même, ses compétences et son action.

Ces caractéristiques confèrent à la légitimité professionnelle des leaders un caractère éminemment subjectif. Et entrer dans le domaine du subjectif, c’est entrer dans le domaine des croyances – le coaching est dès lors une discipline tout à fait adaptée au travail sur la légitimité.

On remarque d’ailleurs dans la pratique que les diplômes prisés, la reconnaissance publique ou les titres prestigieux, qu’on pourrait considérer comme des indices consensuels d’ « objectivation » de légitimité, ne suffisent pas à épargner les « leaders » face à cette problématique : on peut très bien être le CEO d’une entreprise réputée, sorti des Grandes Ecoles et faire état d’un « Syndrome de l’Imposteur ». Si beaucoup de leaders ne se sentent pas pleinement légitimes dans leur poste, le coaching pourrait-il les rendre légitimes ?

La formule se veut provocatrice, car le coaching ne fait jamais que révéler au client ce qu’il a en lui dans une démarche endogène. Elle vise cependant à inspirer la direction de cette série d’articles, afin d’établir un guide explicatif et pratique pour les coachs confrontés à ce sujet.

Aussi surprenant que cela paraisse et malgré sa centralité en coaching, ce thème est peu traité dans la littérature professionnelle et universitaire. C’est avec l’humble ambition de synthétiser les sources existantes et de les combiner à une étude qualitative dédiée[1], qu’est née cette série d’articles en 3 parties. Cette série a pour objet de mieux appréhender ce phénomène et ses solutions en coaching.

Dans un premier article, nous avons posé les bases de la définition du phénomène chez les leaders. Nous avons modélisé les ressorts du sentiment de légitimité par une articulation que nous appellerons (α, β, Δ) et son inscription dans des systèmes de croyance.

Dans ce deuxième article, nous étudierons l’origine et les mécanismes d’émergence du sentiment de d’illégitimité, les circonstances fréquentes de mise en doute de la légitimité, et les comportements et manifestations observables de ce phénomène, dont le fameux syndrome de l’imposteur.

Enfin dans un dernier article, nous étudierons les stratégies et outils pratiques du coach pour agir efficacement sur ces trois paramètres (α, β, Δ), et accompagner le leader dans l’émergence, la conscientisation ou le renforcement de son sentiment de légitimité.

Partie 2 – Caractérisations de la légitimité professionnelle des leaders : origines, circonstances d’expression et manifestations

Dans ce deuxième article, nous irons chercher à comprendre le phénomène de la légitimité. Nous étudierons certains mécanismes sous-jacents à l’origine des croyances qui sous-tendent la perception de légitimité du leader, les circonstances de remise en cause de ce sentiment de légitimité et les manifestations cognitives et comportementales observables. Enfin, nous terminerons en évoquant le syndrome de l’imposteur, une forme d’expression extrême de la situation où le leader ne se trouve pas légitime, malgré la reconnaissance et la confirmation de son environnement.  Nous établirons ce faisant les bases sur lesquelles l’intervention du coaching pourra se faire, pour accompagner les leaders à améliorer ou atteindre leur sentiment de légitimité.

2.1       Origines et formation du sentiment de légitimité ou d’illégitimité

Après avoir vu ce que recouvrait la légitimité et comment ses ressorts subjectifs s’articulent autour de croyances, tentons d’approcher la façon dont se forment ces croyances pour appréhender les origines du sentiment de légitimité.

2.1.1      Apprentissage et conditionnement

Les croyances, cognitions acquises et non innées, sont formées via l’apprentissage. L’association (fait d’associer deux éléments) est à la base des apprentissages. Ce processus d’association est utile pour permettre au cerveau de faire rapidement des liens entre des éléments, de donner du sens au monde, et finalement de « processer » la multitude d’informations à laquelle l’individu est exposé pour permettre des comportements « adaptés » aux circonstances. Ce processus d’association permet ainsi au cerveau de faire des raccourcis, et de créer des automatismes de pensées indispensables au fonctionnement de l’individu au quotidien. Ces associations à la base de l’apprentissage vont être fondées sur l’expérience de l’individu, l’exemple vicariant, la persuasion verbale ou rationalisation, et les états émotionnels.

Par exemple, un individu pourra, par l’expérience, associer la maîtrise de sa compétence au travail avec le résultat satisfaisant qu’il produit. Il apprendra ainsi à attribuer son succès à l’exercice de ses facultés propres, développant ainsi sa confiance en lui. Ici, l’apprentissage peut avoir des conséquences sur l’évaluation β de l’individu via sa croyance sur sa compétence.

Dans un autre registre, l’observation vicariante que les dirigeants sont quasi systématiquement des personnes de sexe masculin, aux cheveux gris et en costume cravate, peut produire une association « dirigeant = homme âgé avec un statut aisé ». Dans cet exemple, cette association apprise peut conditionner l’évaluation α de l’individu via une croyance sur l’environnement.

Ces deux exemples montrent des associations et apprentissages qui conditionnent la vision du monde de l’individu et peuvent contribuer à construire sa représentation de la légitimité.

2.1.2      Signes de reconnaissance et sentiment de légitimité

Parmi les apprentissages, de nombreux auteurs s’accordent sur l’importance des messages et injonctions parentales dans la construction des représentations cognitives de l’individu. En particulier, on va penser ici à la façon dont les enfants vont percevoir les messages émis par leurs parents, qu’ils soient verbaux ou comportementaux, et en tirer des conclusions sur la manière adaptée de se comporter pour attirer leur reconnaissance (les fameux « strokes », signes de reconnaissance de l’analyse transactionnelle d’Eric Berne). Ces observations et associations vont à la longue construire des automatismes de pensées chez l’adulte.

Comment ces messages parentaux peuvent-ils influer sur la construction du sentiment de légitimité chez le leader ? Un exemple pourrait être dans la façon d’internaliser les commentaires des parents et de les transformer en croyances sur soi, par les feedbacks conditionnels ou inconditionnels, positifs ou négatifs.

Les feedbacks conditionnels sont contextualisés dans une situation donnée et reconnaissent un comportement (lié au FAIRE ou à l’AVOIR) s’appuyant sur des faits précis. Au contraire, le feedback inconditionnel est donné sans contexte, souvent (pas exclusivement) en utilisant le verbe ETRE, et semble définir la personne de façon absolue et générale dans sa formulation.

L’analyse transactionnelle[2] nous enseigne que les 2 types de feedbacks positifs et le feedback négatif conditionnel (quand il s’appuie effectivement sur des faits précis, lui permettant d’être constructif), sont des signes de reconnaissance qui améliorent la performance, favorisent la relation et améliorent la confiance en soi sur le long terme. Au contraire, le feedback négatif inconditionnel est dévalorisant et destructif pour l’individu, il diminue la performance, détruit la relation et la confiance en soi.

Conditionnel

= Lié à une situation contextualisée

AVOIR ou FAIRE

Inconditionnel

= Lié à l’essence de la personne
ÊTRE

Positif Félicitations
On voit que tu as travaillé sérieusement sur ce projet, tu as produit un travail de qualité !
Compliment

C’est super de travailler avec toi, tu es vraiment brillant !

Négatif Critique

Cette fois-ci ton travail n’a pas répondu aux attentes du client.

Insulte

Tu n’es vraiment bon à rien !

Ces signes de reconnaissance vont avoir un impact sur l’individu tout au long de sa vie. Notamment pour le leader, les signes de reconnaissances de son entourage professionnel vont constituer des signaux perçus et interprétés pour évaluer son sentiment de légitimité.

Cependant les feedbacks répétés en particulier dans l’enfance par des figures d’autorité, en particulier les parents, peuvent très tôt générer des croyances (limitantes ou aidantes) qui peuvent impacter durablement la construction identitaire de l’individu, et son évaluation future de sa légitimité, via ses croyances sur soi impactant notamment son estime et/ou sa confiance en soi.

Un enfant qui entendrait ses parents lui répéter qu’il n’est vraiment bon à rien peut internaliser ce message et le transformer en croyance sur lui-même, sapant son estime en et sa confiance soi. Devenu adulte, cette croyance peut persister et impacter son sentiment de légitimité au travail, il peut avoir une tendance à « ne pas se sentir à la hauteur ».

Au contraire, un enfant qui aurait entendu régulièrement du feedback positif sur ces capacités à apprendre et à réussir ce qu’il entreprend aura tendance à développer des croyances aidantes sur ses compétences et à percevoir son potentiel en puissance, le rendant plus à l’aise avec l’idée qu’il « mérite » la légitimité et est capable de l’obtenir. Il sera plus prompt à être à l’aise avec un écart Δ car il a confiance dans sa capacité à le réduire avec le travail ou l’expérience nécessaires.

Un excès de feedback positif inconditionnel provenant des parents peut également déstabiliser l’enfant car le feedback peut devenir difficile à croire, s’il n’est jamais adossé à des réussites précises et provoquer un « décalage » par rapport aux autres signaux de reconnaissance reçus en dehors de la famille. Il peut finir par se transformer en syndrome de l’imposteur et ébranler le sentiment de légitimité.

 

2.1.3      Injonctions parentales et sentiment de légitimité

Les messages et signes de reconnaissance parentaux répétés peuvent aussi déboucher sur des « Drivers », des mini scenarios injonctifs ancrés chez l’individu, qui peuvent aussi conditionner la conduite de l’adulte dans le cadre professionnel, et avoir un effet sur son sentiment de légitimité. Les drivers largement observés sont au nombre de 5 : « sois parfait ! », « soit fort ! », « fais plaisir ! », « dépêche-toi ! », « fais des efforts ! ».

Ces drivers s’expriment de façon unique chez chaque individu et peuvent impacter de diverses façons l’articulation de son sentiment de légitimité. Voici quelques exemples observés dans des cas concrets de coaching :

  • Un leader au driver « sois parfait ! » pourra n’être jamais pleinement satisfait de la qualité de son travail et penser qu’il faudrait mieux faire pour être pleinement légitime ou compétent.
  • Un autre leader au driver « sois parfait ! » pourra lui au contraire avoir internalisé cette injonction de façon aidante, en développant par exemple une habitude d’exigence menant à une performance élevée lui donnant un sentiment d’être acteur de sa réussite et de se sentir légitime.

On voit ainsi que de mêmes injonctions peuvent être vécues différemment suivant les individus et être à l’origine du sentiment de légitimité de diverses manières. Le driver « sois parfait » n’est pas le seul à intervenir dans ce processus, tous peuvent influencer le sentiment de légitimité de diverses manières suivant l’interprétation et l’attitude de l’individu. D’autres illustrations pourraient être :

  • Un leader au driver « sois fort ! » pourra penser qu’il ne peut être légitime en tant que dirigeant que s’il se montre autoritaire avec un style de leadership directif.
  • Un leader au driver « fais des efforts » pourra ne pas se trouver légitime en tant que manager, car il a l’habitude de travailler longtemps, travailler dur, et qu’il a l’impression que pour les autres managers « cela à l’air facile et inné », donc qu’il n’est pas à sa place.

2.1.4      Impact de la culture et des représentations sur le sentiment de légitimité

Si une partie des croyances et automatismes de pensée qui vont impacter le sentiment de légitimité du leader sont formées dans l’enfance dans le cadre du cercle familial et l’éducation, le contexte sociétal et culturel est aussi à l’origine de nombreuses croyances sur la légitimité.

Notamment, le sentiment de légitimité d’un leader peut être influencé par la façon dont les personnes auxquelles il s’identifie sont elles-mêmes reconnues ou non comme légitimes pour occuper certains postes. L’importance de l’exemple vicariant est notée par Bandura (2003) pour permettre à l’individu de se projeter dans une capacité :

« Pour évaluer ses capacités, l’individu tire aussi des conclusions de l’observation des actions réalisées par d’autres personnes. Ce sont les sujets dont les caractéristiques (âge, sexe, etc.) sont les plus proches des siennes qui sont les plus susceptibles d’être source d’information. »[3]

Si les gens qui me ressemblent n’accèdent pas à des niveaux de réussite professionnelle élevés, suis-je légitime pour y prétendre ? Kevin Chassangre et Stacey Callahan (2015) font état de ce constat en particulier pour les populations manifestant le syndrome de l’imposteur (SI) dont le sentiment de légitimité est névrotiquement bas :

« Minorités ethniques, identification des rôles, stéréotypes sociaux, acculturation… de nombreux phénomènes peuvent favoriser le SI : cela peut s’expliquer par l’émergence de sentiments d’illégitimité ou de décalage, du fait de devoir trouver sa place et faire valoir son statut »[4].

On observe ainsi que les croyances ayant trait aux stéréotypes de genre, d’âge, d’ethnicité au travail sont généralement sources de limitations pour les populations dites minoritaires. On peut penser que ces populations, non seulement affectées par les perceptions et biais cognitifs de leur entourage professionnel (âgisme, sexisme, racisme…), sont également affectées par leurs propres représentations cognitives impactant leur perception de la légitimité professionnelle. La faible représentation de ses « minorités » dans les hautes sphères professionnelles de pouvoir et de décision, symboles de réussite, génère un manque de « role models » auxquelles ces populations peuvent s’identifier.

A l’inverse, sans être issu d’une minorité en tant que telle, un homme manager d’équipe dans les professions de la petite enfance pourrait avoir un sentiment d’illégitimité au vu de la représentation quasiment exclusivement féminine (99% de femmes d’après le site « lesprosdelapetiteenfance.fr ») de la profession.

« It’s hard to be what you can’t see », comme aime à le dire l’auteur afro-américain Jason Reynolds. La culture et les représentations peuvent ainsi être à l’origine de la formation du sentiment de légitimité ou d’illégitimité.

2.2       Circonstances du doute et de la mise en question du sentiment de légitimité

Nous avons vu quelques phénomènes qui pouvaient être à l’origine de la formation du sentiment de légitimité chez un leader. Au-delà de situations dans lesquelles un individu constate qu’il n’est pas en mesure de remplir les obligations de son poste car il ne maîtrise pas une compétence particulière ou n’obtient pas les résultats attendus, quelles situations peuvent représenter un terreau supplémentaire aggravant pour le sentiment de légitimité ?

En prenant pour postulat qu’il est universellement plus souhaitable de se sentir légitime qu’illégitime, nous allons maintenant étudier les circonstances dans lesquelles le sentiment de légitimité est mis à mal ou remis en question chez le leader, circonstances dans lesquelles le coaching peut jouer un rôle d’accompagnement.

2.2.1      La légitimité mise en question par la nouveauté et le changement

Afin d’obtenir des pistes de réflexion, nous avons voulu repérer dans les situations de coaching et étudier dans notre sondage précédemment cité quels facteurs et circonstances pouvaient être aidants ou aggravants face au sentiment de légitimité. Tenant pour hypothèse que les leaders solliciteront principalement le coaching lorsque leur sentiment de légitimité est mis à mal (et plus rarement lorsque tout ira bien), nous nous intéresserons ici aux facteurs aggravants. A la question « dans quelles circonstances avez-vous pu douter de votre sentiment de légitimité professionnelle ? Il y a-t-il des facteurs aggravants ? », les réponses mentionnent les situations de changement, de nouveauté. Notamment, les verbatims distinguent ces situations professionnelles :

  • Lors d’une prise de poste en entreprise :
    • « En prise de poste, le temps que la confiance s’installe »
    • « A chaque changement de poste, le doute s’installe très fortement »
    • « Quand il s’agit d’un nouveau poste, de nouvelles fonctions ou il faut faire ses preuves, ou même dans une nouvelle entreprise »
  • Lors d’un changement de posture :
    • « En devenant entrepreneuse (après des années en entreprise), j’ai dû repartir de zéro, tout réapprendre, et je ne me suis pas sentie légitime tout de suite dans ma nouvelle identité professionnelle, j’avais une certaine image de l’entrepreneur de startup, du dirigeant hyper assertif qui ne me ressemblait pas »
  • Lors de changements dans l’entreprise :
    • « Lors de la restructuration profonde de ma dernière entreprise »
    • « En cas d’évolution importante de l’organisation »
  • Lors de crises entraînant des changements de paradigme :
    • « Très récemment pendant la crise du COVID il a fallu se réadapter. Donc avec de nouvelles capacités à acquérir et de nouvelles offres à créer mettant à mal la légitimité »

Dans ces moments de transition professionnelle ou de changement affectant les circonstances de son rôle, le leader qui opérait avant le changement dans une zone de confort relative de « compétence inconsciente » sur son ancien périmètre de poste, fait soudain face à une situation dans laquelle il fait l’expérience de « l’incompétence consciente ». Ces concepts font partie des 4 phases de l’apprentissage (incompétence inconsciente, incompétence consciente, compétence consciente, compétence inconsciente), telles que théorisées par Martin M. Broadwell en février 1969, souvent mal attribuées à Maslow, et largement reprises par la PNL. Repérer ces phénomènes sera utile au coach pour guider les prises de conscience de son client.

2.2.2      La légitimité mise en question par un contexte interpersonnel insécurisant

Un autre facteur impactant le sentiment de légitimité négativement et qui s’exprime dans les réponses du sondage est le contexte interpersonnel insécurisant ou délétère. Lorsque les relations professionnelles sont tendues, la confiance en soi et l’estime de soi peuvent baisser via des strokes négatifs ou inexistants. Plusieurs types de situations sont évoquées par les leaders interrogés :

  • Climat de travail tendu et stressant :
    • « En cas de difficulté dans les relations interpersonnelles, de manque de lien avec les autres, isolement professionnel, fatigue intellectuelle et émotionnelle »
    • « Quand le management est fait par le stress »
    • « Le stress et le manque de cohésion de l’équipe sont des facteurs aggravants »
  • Feedback négatif de la hiérarchie :
    • « Lorsqu’un reproche ou un commentaire négatif est fait par ma direction »
    • « Quand il y a du feedback non constructif ou que les choses deviennent personnelles »
  • Jeux politiques, de pouvoir et manipulations :
    • « Mise de côté pression pour me faire partir »
    • « Dans les contextes politiques »
    • « Les collègues ou les chefs en nous « prenant de haut  » ne nous aidaient pas à prendre nos repères et notre aise dans nos tâches »
  • Sentiment d’être ignoré ou décrédibilisé dans son rôle :
    • « Quand mon N+1 ne me positionne pas comme légitime. »
    • « Si on ne m’a pas présenté, que l’on ne prend pas en compte mon avis, que l’on ne me sollicite pas alors qu’on parle de mon sujet… »
    • « Difficulté avec mon équipe, qui me passe au-dessus pour de plaindre à ma manager »
    • « Difficultés à être respectée comme étape de validation »
  • Sentiment d’être ignoré en tant que personne :
    • « Lorsque je me sens transparent »
    • « En absence de retours / feedbacks de mon entourage pro (managers) »
    • « Peu de visibilité sur l’avenir et mon évolution au sein de l’entreprise »

Le sentiment de légitimité étant en partie fonction de la reconnaissance perçue, ce contexte de strokes négatifs ou inexistants est un terreau particulièrement significatif dans le processus d’évaluation de la légitimité.

2.2.3      La légitimité mise en question par Autrui

Au-delà du contexte (de changement, de nouveauté, de tension), c’est la confrontation à Autrui qui peut cristalliser la mise à mal du sentiment de légitimité du leader, soit par des mécanismes de comparaison, soit par une réaction à une personne agissant comme un « stimulus ».

2.2.3.1     Comparaison à Autrui et dépréciation du leader

Se comparer est un processus instinctif chez l’individu qui utilise son observation du monde et des autres comme étalon pour situer et évaluer ses propres capacités et comportements. Dans le cadre du sentiment de légitimité, l’observation des comportements et capacités d’Autrui peut impacter les évaluations du leader, s’il juge ces comportements et capacités plus adaptés et adéquats que les siens propres pour faire face aux attentes du périmètre du poste.

Par exemple, dans notre étude, un manager dit que son sentiment de légitimité est mis à mal « devant une jeune génération particulièrement brillante ayant un éclairage plus sensible sur les tendances de demain et plus avertie sur les nouvelles technologies. » C’est la comparaison à autrui qui fait prendre conscience au leader de son doute sur salégitimité. On peut imaginer que s’il n’était entouré que de personnes moins à l’aise avec la technologie, il pourrait ne pas remarquer ce déficit qu’il perçoit alors dans ses propres capacités et se sentir plus « à sa place » ou légitime.

C’est aussi cette problématique qui était évoquée chez un client de coaching : « Quand je vois untel qui réussit tout et qui est si performant au boulot, je ne me sens pas à la hauteur et je me dis que je ne suis pas crédible par rapport à lui… Je doute de ma légitimité à prendre ce nouveau projet que je n’ai pas l’impression d’autant maîtriser, quand je vois ce que lui est capable de produire. » Ce client était pourtant tout à fait en capacité de répondre aux attentes de son poste, mais c’est la comparaison avec quelqu’un qui lui semble encore plus apte que lui pour délivrer des résultats plus impactants, de façon apparemment plus « facile », qui affecte son degré d’évaluation de sa légitimité.

2.2.3.2     Figures « stimulus »

La confrontation à Autrui peut également stimuler un manque de confiance en soi, sans faire intervenir nécessairement la comparaison de compétences.

Plusieurs illustrations sont évoquées dans notre sondage, ainsi que dans des entretiens de coaching :

  • « Quand je suis face à ce VP, la façon dont il s’adresse à moi me fait me sentir stupide, comme s’il ne me jugeait pas à la hauteur, et du coup je ne me sens pas crédible, pas légitime, je perds mes moyens, alors que d’habitude j’ai bonne réputation, j’ai des bonnes évals et je me sens performante. »
  • « Quand j’étais face à des personnes ayant du pouvoir ou manipulatrices, cela pouvait me faire douter de moi »
  • « L’arrivée d’un collègue homme qui sait utiliser le travail des autres… me laissant un sentiment d’injustice et de forte remise en question »

La perception du pouvoir d’Autrui et les jeux de pouvoirs associés peuvent créer un sentiment d’intimidation, de diminution de la confiance en soi. Dans ces situations, Autrui rentre finalement (volontairement ou peut-être même à son insu dans la perception du leader) dans un rôle de Parent critique ou persécuteur. Il peut susciter le recours instinctif et inconscient à une position d’Enfant chez le leader qui l’empêche de garder un regard rationnel sur lui-même et ses contributions comme le ferait l’Adulte, et déforme son sentiment de légitimité.
En sollicitant inconsciemment ou irrationnellement son Enfant intérieur dans ces situations stimulées par l’attitude ou la personne d’Autrui, le leader se met dans une configuration où il est plus susceptible d’être sensible à ses souvenirs des messages parentaux négatifs ou des côtés délétères de ses drivers, et à perdre de vue la réalité factuelle de ses réalisations et compétences face au poste.

2.2.4      La légitimité mise en question face au manque de sens

Le manque de sens, ou le sentiment que la contribution n’a pas de but, est aussi un facteur évoqué dans les réponses du sondage comme ébranlant le sentiment de légitimité professionnelle :

  • « Quand on me demandait de réaliser des actes dont je ne comprenais pas l’importance »
  • « Un facteur aggravant dans la légitimité : faire des choses davantage quantitatives pour les hiérarchiques et les objectifs plutôt que pour la qualité du service rendu »
  • « Quand le microcosme et la culture du métier est loin de mes valeurs »
  • « Après une restructuration, mon poste avait perdu son sens et on ne m’avait pas expliqué ce que serait ma nouvelle fiche de poste ; cela m’a été imposé et je n’avais plus d’autonomie dans mon travail, mes idées, mon approche du métier, mon expérience n’étaient absolument plus pris en compte. J’étais devenue simple exécutante ».

La perte de sens peut être une question d’inadéquation entre le travail requis et les valeurs de l’individu, un manque de contexte quant à la visée finale du travail, donnant un sentiment d’inutilité à l’individu. Elle met à mal l’estime portée à l’identité professionnelle et le sentiment de légitimité dans le poste donné : si je n’apporte pas de valeur, si ce que je fais ne sert pas une cause plus grande, quelle est ma légitimité ?

Au contraire, un environnement nourrissant les valeurs facilite le sentiment d’adéquation de l’individu, lui permet en se sentant plus épanoui de nourrir sa confiance en lui, et en se sentant utile et appartenir à quelque chose de plus grand qui l’inspire, à nourrir son estime de lui au travail. Le coaching pourra permettre d’améliorer la conscience de ses phénomènes chez le leader, aidant à mettre le doigt sur le fait que le leader n’est pas en soi légitime dans l’absolu ou non, mais bien en fonction de son adéquation avec son environnement dans une logique systémique.

Nous avons ici vu qu’au-delà des observations, manifestations, croyances et représentations internes au leader sur ses propres capacités à se sentir légitime au travail, c’est la confrontation à certaines situations particulières ou à certains individus qui peut impacter les ressorts du sentiment de légitimité. En étant attentif à ces éléments dans la compréhension des mécanismes de la légitimité chez son client, le coach pourra choisir son intentionnalité dans la façon d’approcher sa stratégie d’accompagnement.

Nous avons étudié jusqu’ici des notions de définition de la légitimité, les phénomènes de croyances qui peuvent la sous-tendre, ses possibles facteurs d’origines et les circonstances de sa mise à mal. Voyons ici les manifestations observées chez les leaders ne se sentant pas légitimes.

2.3       Comportements et manifestations du sentiment d’illégitimité chez le leader

Lorsqu’un leader se sent légitime, à sa place, à l’aise dans son rôle, on peut penser qu’il se trouve vraisemblablement dans une zone de « Flow », comme le décrierait Mihaly Csikszentmihalyi : sa compétence est alors en adéquation avec le niveau des défis auxquels il s’attaque. Lorsque ce ressenti d’adéquation disparait, le leader peut se trouver dans un état de malaise, qui peut être caractérisé par du stress, de l’anxiété ou des peurs, un manque de confiance en soi, des doutes. Les pensées, émotions et ressentis associés, s’ils ne sont pas relativisés ou gérés par le leader de façon fonctionnelle, peuvent l’amener à mettre en place des comportements improductifs qui peuvent entretenir voire renforcer le sentiment de ne pas être légitime.

2.3.1      Peurs sous-jacentes au sentiment d’illégitimité

Lorsque le leader ne se sent pas légitime, sa confiance en lui est impactée et il peut ressentir de la « peur ». Le leader qui ne se sent pas à sa place ou au bon niveau de compétence dans son poste va avoir tendance à avoir peur de se tromper (par exemple car il n’est pas sûr de lui et ne se sent pas compétent par rapport à la tâche), peur de l’échec, ou encore peur de décevoir son entourage par rapport aux attentes perçues. Ces peurs peuvent être liées aux enjeux de la situation (si la responsabilité du leader est engagée sur des sujets à fortes répercussions) ou plus généralement, liées aux implications sur l’image de soi dans son propre regard ou dans le regard des autres.

Ces peurs cachent un désir, comme l’articule joliment Jacques Salomé dans son conte philosophique, dans la bouche du « magicien des peurs » :

“Derrière chaque peur, il y a un désir. Il y a toujours un désir sous chaque peur, aussi petite ou aussi terrifiante soit-elle ! […] Nous passons notre vie à cacher nos désirs, c’est pour cela qu’il y a tant de peurs dans le monde. Mon travail, et mon seul secret, c’est de permettre à chacun d’oser retrouver, d’oser entendre et d’oser respecter le désir qu’il y a sous chacune de ses peurs”.

Ce désir est en fait un besoin, que le coach peut interroger dans le cadre de l’exploration CVBLPE, afin d’aider le client à le verbaliser et à le conscientiser, pour se mettre dans une dynamique affirmative, positive, et passer de l’état problème à l’espace solution.

2.3.2      Circularité des croyances et renforcement du sentiment d’illégitimité

L’une des manifestations improductives observables chez un leader qui ne se sent pas légitime est l’entretien et le renforcement du sentiment d’illégitimité via la circularité des croyances. Un leader qui va se trouver illégitime et animé par une peur de mal faire peut par exemple mettre en place un comportement de repli au travail, par exemple attendre qu’un autre que lui endosse ses responsabilités ou se mette à la tâche à sa place, car il ne se sent pas à la hauteur. C’est finalement cette attitude qui va l’empêcher de développer ses compétences, de démontrer des résultats peu à peu, et qui va aussi donner l’impression à son entourage qu’il n’est pas la bonne personne pour la tâche. Il ne recevra en retour pas de reconnaissance, n’aura pas progressé, et va finalement se sentir de moins en moins légitime. Plus le temps passera, plus on pourra juger qu’il a de moins en moins d’« excuses » à ne pas savoir faire les choses. La circularité des croyances, telle une prophétie auto-réalisatrice, va alors renforcer le sentiment d’illégitimité chez le leader.

2.3.3      Jeux psychologiques et auto-sabotage liés au sentiment d’illégitimité

Au-delà de ce jeu psychologique que le leader entretient avec lui-même, on peut évoquer les jeux psychologiques joués à plusieurs entre le leader et un autre individu de son environnement. Un bon exemple en est donné sur le blog de coaching du coach et superviseur Paul Devaux, Orygin.fr[5]. Un manager rencontre une difficulté avec une personne de son équipe qui conteste visiblement sa légitimité, car ce collaborateur a une attente différente de celle du manager de ce qui fait sa légitimité : il y a une différence forte dans leurs visions α respectives, l’une attribuant la légitimité du manager à l’expertise métier, l’autre à la valeur-ajoutée. Le manager entre dans un jeu psychologique en tentant de justifier ou prouver sa légitimité car il en fait une affaire personnelle, détournant ainsi son attention de ses vraies priorités et entachant au final son sentiment de légitimité. Pour Paul Devaux :

« La légitimité (qui est un thème qui revient souvent chez les managers) n’est qu’un jeu, dans lequel le client est pris, et pour lequel il n’y a pas d’autre solution que de ne pas y entrer, en ne répondant pas aux sollicitations. Bien sûr, il convient peut-être que le manager recadre la personne en question, mais dans une posture qui ne soit pas affectée par un complexe quelconque ni une question d’ego. […] Par ailleurs, on voit aussi comment, même sans se justifier, aller voir la personne pour lui demander ce qui ne va pas, serait encore une fois une autre façon de retomber dans le jeu. Cela montrerait à cette personne qu’en se plaignant, el levant les yeux au ciel quand son manager lui parle, en faisant des remarques en réunion, elle réussit à attirer son attention, elle obtient de l’intérêt et peut l’enfoncer avec elle dans son problème favori… A quoi cela lui sert-il ? A rien, bien sûr, sauf à éviter de se concentrer sur ce qui créerait de la valeur pour elle et les autres ! »

On a vu que le leader peut agir de son propre chef ou en réaction au comportement d’Autrui au détriment de son sentiment de légitimité, par le renforcement circulaire de ses croyances ou en entrant dans un jeu psychologique. Il met ainsi en place des comportements d’auto-sabotage. Ces comportements sont ceux qui nuisent au leader et l’empêchent de progresser professionnellement dans ses objectifs. Ils le freinent dans son cheminement vers une situation où son sentiment de légitimité serait vraisemblablement renforcé. Il peut s’agir pour le leader de laisser tomber devant l’ampleur de la tâche, de s’empêcher de réussir en se repliant sur lui-même. Il peut au contraire s’agir d’auto-sabotage pour justifier sa légitimité parfois de façon dysfonctionnelle, comme en cherchant à « compenser » son sentiment d’insuffisance en travaillant de longues heures, en s’efforçant de contenter autrui (en perdant de vue que le jugement d’autrui n’est pas en notre contrôle), en omettant de poser des limites. Les comportements d’auto-sabotage sont souvent le résultat de ces peurs, et des besoins et désirs y étant cachés. A charge du coach de repérer ces comportements pour les questionner et mettre en évidence ses peurs et besoins pour permettre au client de retrouver le contrôle de son comportement.

2.3.4      Le syndrome de l’imposteur : manifestation extrême du sentiment d’illégitimité

Avant de clôturer cette exploration, nous évoquerons rapidement le syndrome de l’imposteur (SI), une manifestation extrême du sentiment de l’illégitimité du leader. Ce syndrome, aussi appelé le syndrome de l’autodidacte, a été identifié et détaillé par Pauline Clance en 1985. Elle le définit comme « une expérience subjective d’habiletés trompeuses malgré des indices objectifs et évidents de réussite ». Elle explique qu’entre « 62% et 70% de la population générale douteraient à un moment ou à un autre au cours de sa carrière de la légitimité de son statut ou de son succès ». Kevin Chassangre et Stacey Callahan expliquent que « le SI concerne une personne qui se voit comme incompétente malgré sa réussite tangible », et se caractérise par trois éléments :

  • L’impression de tromper son entourage, qui selon elle ne se rend pas compte qu’elle est en fait incompétente
  • L’attribution de sa réussite à des causes externes (chance, hasard, coïncidences…)
  • La crainte panique d’être démasquée

Le leader manifestant le syndrome de l’imposteur s’autosabote en refusant de prendre en compte les marques de reconnaissances externes comme des indices d’évaluation de sa légitimité. En ne se fiant pas à ces éléments externes, il fonde son évaluation de lui-même sur ses seules cognitions et discours intérieur, souvent teintés d’une multitude d’éléments que nous avons évoqués précédemment (injonctions parentales non conscientisées, croyances fortes sur son incompétence, comportements d’auto-sabotage fréquents…). Il va avoir tendance à la dépréciation, à l’autocritique, à se mettre des standards de réussite élevés et des standards d’évaluation élevés déconnectés de la réalité. Il va avoir peur de l’échec, qui mettrait à mal son estime de soi et confirmerait qu’il n’est pas légitime : il peut avoir tendance à travailler sans relâche pour justifier qu’il a fait tout son possible en cas d’échec. Il va également avoir peur de la réussite, qui renforcera alors son sentiment d’imposture car il n’arrive pas attribuer cette réussite à ses propres compétences : il peut alors avoir au contraire tendance à laisser tomber ou à faire les choses au dernier moment pour s’empêcher de réussir.

En particulier, le leader manifestant le SI agit ainsi car il n’a pas internalisé ou conscientisé son sentiment de compétence, d’auto-efficacité (Bandura).

Le syndrome de l’imposteur mériterait à lui seul toute une étude pour en comprendre tous les ressorts, ce qui n’est pas l’objet de cette série d’articles. Cependant, on notera que le sujet de la légitimité aura de très grandes chances d’être au centre des problématiques de coaching chez les personnes manifestant le syndrome de l’imposteur. En effet, si tous les leaders doutant de leur légitimité ne manifestent pas ce syndrome, en ce qu’une partie d’entre eux sont disposés à accepter les marques de reconnaissance extérieures comme une confirmation de leur légitimité qui les aident à ajuster leur Δ, l’ensemble des personnes manifestant ce syndrome de façon chronique dans le cadre professionnel vont douter de leur légitimité, car elles se sentent par définition incompétentes et pas à leur place.

Le coach sera vigilant aux indices manifestant ce syndrome pour avoir une grille de lecture supplémentaire dans le cadre des problématiques de légitimité.

CONCLUSION DE CETTE DEUXIEME PARTIE

Nous avons étudié la façon dont s’articule et se manifeste le sentiment de légitimité chez les leaders. Ce phénomène est une construction subjective et non absolue. Nous avons mis au jour certains indices auquel le coach peut être vigilant ou certains mécanismes pouvant tenir lieu de grille de lecture pour appréhender cette problématique. Nous avons également tenté de modéliser la façon dont l’individu évalue sa légitimité en confrontant sa représentation α de son évaluation β puis tente de faire converger ses deux évaluations pour réduire le Δ à un écart acceptable pour lui.

Dans le troisième et dernier article de la série, nous verrons ce que le coach peut concrètement mettre en œuvre pour accompagner le leader qui souhaiterait agir sur cette équation et améliorer son sentiment de légitimité. Nous verrons quelles peuvent être les intentionnalités et stratégies du coach face à cette problématique, quels outils il peut utiliser ainsi que leurs limites.


[1] Etude qualitative menée auprès de 75 « leaders » en France en Novembre 2021 via Linkedin et SurveyMonkey sur des managers, dirigeants et entrepreneurs.

[2] Lagarde L., La boîte à outils du développement personnel en entreprise, les signes de reconnaissance. (2019) Dunod

[3] Lecomte, J. (2004). Bandura et les applications du sentiment d’efficacité personnelle. Savoirs, hors série(5), 59-90. https://doi.org/10.3917/savo.hs01.0059

[4] Chassangre K. et Callahan S., Traiter de la dépréciation de soi, Le Syndrome de l’imposteur. 2015, Dunod

[5] Devaux, P. (2015) « Justifier sa légitimité », https://www.orygin.fr/coaching-supervision/justifier-sa-legitimite/

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