Le coaching et le syndrome de l'imposteur dans la prise de poste du middle manager

Maguy Babilas
Coache Professionnelle Certifiée

Maguy Babilas est actuellement Responsable régionale au sein du Retail dans l’univers des cosmétiques. Dès le début de sa carrière, elle comprend très vite que la réussite de tous, passe par celle de chacun. Forte de cette devise et de son intérêt très marquée pour l’humain, elle s’est attachée, tout au long de son parcours à accompagner, à former, à développer et à faire évoluer de nombreux collaborateurs. C’est ainsi qu’elle s’est forgée une solide expérience de 26 ans dans le management et qu’elle a aidé des primo et middle managers à atteindre leurs objectifs et à réussir dans leur poste. Tout ce chemin parcouru l’a amené comme une évidence à être au service de l’individu dans la réalisation de ses objectifs, ce qui l’a conduite à se former au coaching. La dimension de coach certifiée qu’elle possède, aujourd’hui est une corde supplémentaire à son arc qui lui permet d’accompagner plus précisément les prises de poste, les postures managériales et le mieux vivre au travail avec des outils spécifiques et mieux adaptés.

Introduction

Quelles que soient les compétences, l’expérience et le parcours d’un individu, la prise de poste est un changement qui entraîne des questionnements sur soi, sur ses capacités à…, sur les nouveaux environnements à appréhender, sur les interactions à entretenir avec les différents acteurs de l’activité etc. C’est une période de transition qui, selon William Bridges^[1], lorsqu’elle est bien accompagnée, représente 80% du succès d’un changement.

Malheureusement les entreprises ont tendance à sous-estimer l’importance de la prise de poste et ses conséquences, ce qui explique que la hiérarchie ne prend pas de temps pour accompagner le collaborateur dans cette période importante pour lui. Lorsque cette situation est mal vécue par l’individu, elle induit un sentiment d’isolement, devient source de stress, génère des peurs, impacte son comportement et peut le mener à l’échec voire engendrer des risques psychosociaux. Cela s’avère d’autant plus vrai quand le syndrome de l’imposteur, l’amplificateur des doutes et des peurs, s’invite à la fête sachant que c’est dans les périodes de transition qu’il se manifeste le plus souvent. Bien que ce phénomène puisse s’exprimer dans différents domaines de vie, c’est dans la sphère professionnelle qu’il est pertinent de voir de quelle manière il s’empare de l’individu, le tient sous emprise jusqu’à contrôler ses émotions, ses pensées et ses actions.

Selon un sondage effectué par le magazine Management, 62% des managers français se disent victimes du syndrome de l’imposteur^[2].

Lorsque j’ai moi-même évolué à mon premier poste de middle manager, j’étais fière, flattée, extra motivée, probablement comme tous ceux qui ont vécu cette expérience. Cette promotion renforçait mon sentiment d’engagement, mais très vite, en plus des sentiments cités ci-dessus, la question de ma légitimité s’est imposée à moi avec son lot d’émotions. Je me suis retrouvée seule avec mes doutes sur mes capacités et mes compétences, avec ma peur de l’échec, mes angoisses, mon stress, sans personne pour m’éclairer, m’aiguiller voire m’accompagner. A cet instant, j’ai pris conscience de la pertinence du traitement du « syndrome de l’imposteur » et de l’utilité de l’accompagnement dans cette étape clé qu’est la prise de poste dans le parcours d’intégration d’un manager. Cette expérience a renforcé mon intérêt pour l’humain, m’a guidée vers cette formation de coaching, pour m’amener aujourd’hui, à soulever cette question : « Comment le coaching pourrait-il aider le manager à apprivoiser le syndrome de l’imposteur dans sa prise de poste » ?

Cet article vise à mettre en évidence les avantages et les bénéfices du coaching dans l’accompagnement du middle manager victime du syndrome de l’imposteur. Avant d’aborder ce sujet, il est essentiel de définir le syndrome de l’imposteur, d’en expliquer l’origine et les conséquences, et de comprendre le rôle du manager, les problèmes auxquels il est confronté et les méthodes d’accompagnement disponibles lors de sa prise de poste.

le syndrome de l’imposteur et le middle manager

« Rien ne vous emprisonne excepté vos pensées. Rien ne vous limite excepté vos peurs. Rien ne vous contrôle excepté vos croyances ».

Marianne Williamson

1.1 Le syndrome de l’imposteur dans la prise de poste

1.1.1 Définition du syndrome de l’imposteur

Le syndrome de l’imposteur, appelé également, syndrome de l’autodidacte ou complexe d’imposture, n’est pas une pathologie, mais un mécanisme psychologique qui consiste à mettre en doute, de façon permanente ses capacités et à entraîner un profond sentiment d’illégitimité. Il combine autodénigrement, peur de l’échec et doute de soi. Lorsque des individus souffrent de ce complexe, ils font preuve d’une grande modestie car ils ont tendance à être dans le déni de leur propre valeur, s’estiment incompétents et de fait, ne s’approprient pas leurs réussites ou succès qu’ils soient d’ordre professionnel ou personnel. Ils attribuent le mérite de ces derniers, à des facteurs extérieurs tels que le hasard, la chance, les opportunités, etc. Persuadés de tromper leur entourage comme leur hiérarchie, leurs collègues, leurs amis, leur famille… sur leurs compétences/qualités et se considérant comme des imposteurs, ils mettent en place des stratégies de défense comme l’auto-sabotage, de peur d’être démasqués. Ce sont ces mêmes stratégies qui peuvent engendrer des problèmes de santé plus ou moins graves. [3] [4]

Mais d’où vient ce complexe, quelles en sont les causes, comment se manifeste-t-il ?

1.1.2 Origine et caractéristiques du syndrome de l’imposteur

Ce syndrome a été découvert en 1978 par 2 psychologues américaines Pauline Rose Clance[5] et Suzanne Imes qui, à l’origine, faisaient plutôt état d’un « phénomène d’imposture ».

70% de la population mondiale[6] expérimente le syndrome de l’imposteur au moins une fois dans sa vie et touche aussi bien les hommes que les femmes quel que soit la culture et la catégorie socio professionnelle. Selon Elisabeth Cadoche, journaliste et auteure et Anne De Montarlot[7], psychothérapeute, les femmes seraient quand même plus sujettes à ce que Jessamy Hibbird[8], psychologue clinicienne, appelle un « piège mental », du fait de la pression permanente de la performance, de l’image et des stéréotypes etc.

Les origines du syndrome de l’imposteur sont diverses et variées et sont propres à chaque individu. Elles peuvent remonter à l’éducation reçue dans l’enfance et se traduire par, un regard positif ou négatif que portent les parents sur l’enfant, la mésestime et/ou le manque d’attention et de manifestation d’affection des parents envers l’enfant, une ambition sociale forte ou à contrario faible que les parents ont pour l’enfant, un niveau de réussite sociale élevé des parents qui amènera l’enfant à penser qu’il sera incapable de faire mieux. Ce complexe peut également prendre sa source dans des traumatismes, des trahisons vécues et des échecs répétés au cours de sa vie. Tous ces éléments favorisent la construction de croyances limitantes sur sa personne et ses capacités qui vont se renforcer au fil du temps en fonction du parcours de vie. Ils vont détériorer la confiance en soi, c’est-à-dire, avoir une évaluation négative voire très négative de sa personne et amener l’individu à une mauvaise estime de soi, qui se traduit souvent par des phrases telles que « je n’y arriverai jamais ».

Tous ces ingrédients forment un terreau propice au développement du syndrome de l’imposteur qui se caractérise principalement par une remise en question de ses capacités qui devient alors constante et amène l’individu à être persuadé que le travail effectué sera forcément mauvais voire insuffisant. De fait, l’individu a peu ou pas d’attente de résultats versus le but à atteindre.

Il a également une tendance à se comparer aux autres, à se persuader que ces derniers détiennent plus de compétences que lui et donc qu’ils méritent leurs places contrairement à lui. A cela s’ajoute une peur de l’échec qui l’amène à vivre la moindre petite erreur ou baisse de régime comme une défaite. ^[9] Pour finir, par une peur accrue que ses collègues, amis, famille, finissent par découvrir qu’il n’est pas celui qu’ils croient. Une fois, ce mécanisme enclenché, l’individu devient prisonnier de ses croyances limitantes, de ses doutes et de ses peurs. Trois gardiens qui veilleront à préserver l’existence de l’imposteur et à nourrir un flot de sentiments négatifs comme la honte, la déception, l’anxiété…

1.1.3 Le rôle des croyances et des peurs dans le syndrome de l’imposteur

1.1.3.1 Les croyances

« Une croyance est une affirmation personnelle que nous pensons vraie. Elle porte sur la perception que nous avons de nous-mêmes, des autres et du monde en général »[10]. Elles relèvent d’une réalité psychologique mais pas forcément d’une réalité logique. Les croyances se construisent et se renforcent à partir de nos expériences, par des généralisations concernant des relations causales, (ex : la cause de mon problème est…) et des relations de sens, c’est-à-dire que le sens donné définira la réaction d’un individu. Elles peuvent également être des généralisations concernant des limites, ex : je suis capable d’accepter cela mais pas plus.

« Notre système de croyances est la base de notre vision du monde : il façonne nos pensées, nos décisions, nos sentiments et nos actions. Une croyance n’est ni bonne ni mauvaise. En revanche, elle peut être aidante ou limitante selon les situations. Adopter des croyances aidantes, c’est donc se donner les moyens de mobiliser nos ressources, avec plus d’aisance et d’efficacité, donc davantage de satisfaction et de motivation dans l’action »[11] .

Les croyances limitantes, quant à elles, sont pour la plupart inconscientes et se traduisent par le langage. Nous les verbalisons à longueur de temps par des phrases de type :

« je suis persuadé que… », « je suis sûre que… », « je pense que… »… Ce sont ces croyances limitantes qui animent l’imposteur et conditionnent ses comportements, ses actions ou inactions et ses émotions, qui vont à leur tour renforcer ses croyances limitantes et entraîner un effet boule de neige « je confirme ce que je crois et je le renforce ».

1.1.3.2 Les peurs

La peur joue un rôle important dans le phénomène d’imposture. Elle découle des croyances, exerce une influence significative dans le comportement de l’individu et a des effets plus ou moins graves sur sa santé psychologique et physiologique.

Le Petit Larousse, définit la peur comme étant un « Sentiment d’angoisse éprouvé en présence ou à la pensée d’un danger, réel ou supposé, d’une menace (souvent dans avoir, faire peur) ; cette émotion éprouvée dans certaines situations : Trembler de peur.

Appréhension, crainte devant un danger, qui pousse à fuir ou à éviter cette situation : La peur du ridicule.

Crainte que quelque chose, considéré comme dangereux, pénible ou regrettable, se produise (surtout dans avoir peur) : Les médecins ont peur qu’il s’agisse d’une pneumonie.

Crainte du jugement, des réactions de quelqu’un, qui fait qu’on adapte son comportement, qu’on obéit à certaines consignes : Elle a plus peur de son grand frère que de son père^[12] ».

Dans son livre « Peurs et Croyances », Lise Bourbeau, écrivaine, spécialiste du développement personnel, explique que la peur est « une création du plan mental et qu’elle émerge en nous quand nous nous référons à notre mémoire »^[13]. Elle est liée à nos sens et se nourrit de tous les traumatismes vécus par le passé et nous amène à des peurs anticipatives et projectives.

Ainsi nos peurs sont nombreuses, peur de l’échec, peur de la réussite, peur de l’avenir, peur du jugement, peur de mourir, peur de la maladie et la liste est loin d’être exhaustive.

Seymour Brussel^[14], thérapeute bioénergéticien, depuis plus de 20 ans, identifie la peur comme une fonction biologique de survie ancrée dans le cerveau humain qui provoque la fuite face à un danger réel ou irréel. Il mentionne également que la peur psychologique est provoquée non pas par un réel ou hypothétique danger mais plutôt par ce qui pourrait potentiellement arriver (peur de l’inconnu). De fait il considère que la peur est certes liée au passé, mais également à l’avenir.

Fort des événements passés, nous imaginons les scénarios qui pourraient se produire dans le futur, ce qui nous amène à élaborer des stratégies pour y faire face et nous empêchent de vivre l’instant présent. Mais quelles sont donc ces stratégies que l’imposteur élabore ?

Les stratégies de défense de l’imposteur

Comme l’une des caractéristiques de ce complexe consiste dans la peur que ressent l’individu à l’idée que son entourage découvre ce qu’il pense être son vrai visage, il va s’assurer de ne pas être démasqué. Pour ce faire, dès lors qu’il se trouvera face à une situation qu’il pense délicate pour lui, il va mettre en place des stratégies de défense. Parmi ces stratégies, on retrouve principalement :

1.1.4.1 La stratégie de la surcharge de travail

Souvent perfectionniste et de nature exigeante, l’imposteur animé par sa peur de l’échec, va se tuer à la tâche en faisant preuve d’un investissement excessif, tant en termes de temps qu’en termes d’énergie versus l’action à accomplir. Il va vérifier une tâche, plusieurs fois et la corriger jusqu’à ce que celle-ci soit parfaite tout en sachant qu’il ne sera jamais satisfait du résultat. Ainsi il pourra attribuer ses éventuelles réussites à son travail acharné et non à ses réelles compétences.

1.1.4.2 La stratégie de l’auto-sabotage

Dans cette stratégie, l’imposteur va, volontairement, limiter son investissement et réduire sa motivation, par exemple en ne préparant pas une réunion, une présentation, un examen ou encore un entretien voire en arrivant en retard ou en brillant par son absence à l’un de ces évènements précités. Cette préparation à l’échec lui permet, de justifier son échec et de se conforter dans son rôle d’imposteur.

1.1.4.3 La stratégie d’évitement

Cette stratégie conduit l’individu, souvent complexé et introverti, à limiter les relations sociales, à éviter de parler en public, de donner son opinion ou à se ranger à celle de ses interlocuteurs et à esquiver certaines discussions, lorsqu’il le peut. Ainsi, selon lui, personne ne s’apercevra, par exemple, qu’il n’est pas aussi intelligent et cultivé qu’il le paraît. Par ailleurs, il a également une tendance à ignorer ou à ne pas accepter les compliments que pourrait lui faire son entourage alors que paradoxalement, il est constamment en quête de reconnaissance de ses compétences, qualités et talents, une dualité qui le met en souffrance permanente. C’est également dans cette stratégie d’évitement que l’individu peut faire preuve d’une procrastination excessive et ou le conduire à la paralysie à l’action qui est également une sorte d’évitement.

Quel que soit la stratégie adoptée, elle n’est pas sans conséquence pour l’individu victime du syndrome de l’imposteur. Elles représentent toutes des risques pour sa santé et c’est ce que nous allons pouvoir constater dans la deuxième partie.

Les conséquences du syndrome de l’imposteur

Comme vu précédemment, ces stratégies de défense de l’imposteur avec les émotions négatives qui les accompagnent (l’angoisse, l’anxiété, la colère, la déception…) découlent de nos croyances et de nos peurs.

Elles entraînent un certain mal être, de la souffrance au travail et peuvent engendrer, ce qu’on appelle, de nos jours, des risques psychosociaux (stress, violence internes, violences externes, syndrome d’épuisement professionnel, …). Ces derniers peuvent être importants selon l’intensité de l’exposition aux facteurs de risques et de fait engendrer des problèmes de santé physique (troubles musculaires, maladie cardiovasculaire etc.) et de santé mentale (épisodes dépressif, état de stress post-traumatique…)[15]

Elles peuvent également conduire l’individu à des difficultés relationnelles dans différents domaines de sa vie et l’amener à un isolement social qui s’avèrerait encore plus dommageable pour sa santé.

1.2 Le middle manager et sa prise de poste

1.2.1 Définition du middle manager

Le « Middle Management » est une expression anglaise qui signifie « du milieu de l’échelle » qui est utilisée, en France, pour désigner le personnel d’encadrement d’équipes d’exécution. Il se distingue du « Top Management » qui correspond aux dirigeants d’entreprise.

Thibaut Bardon, professeur de management à Audencia Business School à Nantes, responsable de la recherche en management et cotitulaire de la Chaire Innovations managériales précise, lors d’un interview effectué par Apicil^[16] que le middle manager ou manager intermédiaire est apparu avec l’entreprise moderne. Cette fonction désignerait tous les acteurs entre les cadres dirigeants et les salariés opérationnels. Ces personnes au cœur de l’entreprise, quels que soient le secteur et la taille, ont comme dénominateur commun la confrontation à des enjeux similaires. Le middle manager est un manager de proximité qui se situe entre la Direction et les équipes opérationnelles.

1.2.2 Son rôle

Le middle manager joue un rôle de chef d’orchestre, car en plus de faire le lien entre les dirigeants et les équipes terrain, il doit avoir, en permanence, à l’esprit, les enjeux de l’entreprise, transmettre ses valeurs, cascader la stratégie définie par le Top Management tout en s’assurant de son application et répondre aux objectifs ainsi qu’aux attentes de la hiérarchie.

Ses tâches sont nombreuses et consistent principalement à planifier et à suivre les missions, à piloter et à mesurer les objectifs, la performance individuelle et collective, à donner et à recevoir du feedback, à gérer l’humain c’est-à-dire s’assurer de fédérer ses équipes, développer l’esprit et la cohésion d’équipe mais aussi, donner du sens aux missions confiées, motiver, responsabiliser, encadrer et accompagner les collaborateurs et développer leurs compétences. Il doit également effectuer de la veille concurrentielle dans son secteur d’activité. Outre les compétences techniques, le middle manager doit posséder des compétences comportementales (les soft skills) essentielles, telles que des compétences organisationnelles, managériales et relationnelles.

1.2.3 La prise de poste et ses difficultés

Dans beaucoup d’entreprises, le middle manager est encore souvent considéré comme un super expert et c’est en ce sens qu’il est promu, mais un super expert n’est pas forcément un bon manager. Les défis sont nombreux pour le middle manager qui n’est pas toujours préparé à ses nouvelles fonctions.

Comme évoqué dans l’introduction, la hiérarchie ne prend pas le temps qu’il faudrait pour accompagner le middle manager dans sa prise de poste, dans l’idée qu’il connaît déjà la structure et le travail. Devenir manager intermédiaire est un changement important qui nécessite de quitter son précèdent rôle pour en endosser un nouveau avec de nouvelles compétences et habitudes à prendre dans un nouvel environnement de travail. Une bonne prise de poste est doncessentielle pour le middle manager car cela lui permet d’asseoir son positionnement, sa légitimité et sa crédibilité.Cependant c’est une étape transitoire délicate à franchir car le middle manager oscille entre l’envie de rester celui qu’il était et devenir une nouvelle personne. Cette transition est un moment riche en émotions, à la fois excitant, stressant et angoissant, qui peut causer un déséquilibre interne où le questionnement sur soi et sur ses capacités est de mise et va confronter le middle manager à de nombreuses difficultés telles que :

Gérer ses émotions et son stress :

Le middle manager doit posséder une bonne résistance au stress pour gérer la pression de l’équipe et de la Direction, appréhender avec calme et sérénité la charge de travail, les sursollicitassions récurrentes. Par ailleurs, il doit être capable de prise de recul et d’objectivité pour identifier et maîtriser les émotions de ses collaborateurs, gérer les tensions, prévenir et traiter les conflits.

Trouver son style managérial :

C’est-à-dire savoir quel manager il veut être, quelle posture adopter qui soit en accord avec ses valeurs et celles de l’entreprise et propice à la collaboration et à la réussite de l’équipe, qu’il doit fédérer et motiver, dans un but de performance individuelle et collective. Il doit créer une cohésion et un esprit d’équipe, c’est-à-dire réunir les forces individuelles au profit de l’atteinte d’un objectif commun.

Développer un bon relationnel :

Comment interagir de façon adaptée tant avec les équipes dont il est en charge qu’avec les autres acteurs de son activité, d’autant qu’il sera confronté à ses anciens collègues qui ne sont pas enclins à se subordonner ? D’où des problèmes relationnels et d’autorité, qui peuvent provoquer, dès le départ, un doute de soi chez le middle manager.

Le middle manager doit par sa posture faire preuve d’assertivité, c’est-à-dire adopter une attitude d’affirmation de soi dans le respect des autres dans le but d’entretenir de bonnes relations de travail avec tous les acteurs de son activité.

Adopter une communication efficace :

La communication est centrale à tous les niveaux : avec les autres services, avec la hiérarchie avec les collaborateurs ainsi qu’avec les prestataires extérieurs. Il est donc essentiel que le middle manager ait la capacité d’adopter la bonne communication en fonction du contexte et des interlocuteurs.

Gérer son temps et ses priorités avec efficacité :

Du fait de ses diverses missions, le middle manager doit avoir la capacité de planifier, organiser, prioriser ses tâches pour gagner en efficacité, être disponible pour ses collaborateurs, les accompagner dans leur développement, gérer les imprévus, faire face au changement et le conduire…

Sans tous les éléments précités il risque d’avoir le sentiment d’une surcharge de travail, qui peut provoquer ledoute de soi et du stress. Si tel est le cas, par la suite, se confirmera dans son esprit, un sentiment d’incapacité à occuper ce poste et peut de ce fait, générer un syndrome de l’imposteur lors du passage à l’action.

Accompagner le middle manager dans la réussite de sa prise de poste est donc essentiel. A défaut, le nouveau promu, risque de renforcer son manque de confiance et d’estime de soi. Cela peut l’amener à dégrader sa motivationpuis engendrer du stress, de l’anxiété, qui à leur tour peuvent donner lieu à de la procrastination et en dernier lieu à de la paralysie à l’action. Cette situation serait difficile à vivre tant pour lui que pour son équipe de managers de proximité, pour l’ensemble des collaborateurs de son service et risquerait aussi de le mener à l’échec sur sa prise de poste.

1.2.4 Les accompagnements existants de la prise de poste au sein de l’entreprise

Le middle manager en évolution interne, ne bénéficie en général que de peu d’accompagnement lors de sa prise de poste. L’entreprise s’appuie sur l’expertise, la connaissance de l’entreprise et sur l’expérience passée du collaborateur en évolution interne pour assurer la réussite de sa prise de poste de middle manager sans se douter du fracas intérieur auquel il fait face en cette période de transition et pour laquelle il livre bataille, seul. De nombreux organismes s’accordent à dire que l’accompagnement de la prise de poste du middle manager, lors de l’évolution interne se limite le plus souvent à :

Des périodes de passation, d’une durée de quelques jours avec son prédécesseur ;
Des séminaires d’intégration ;
Des systèmes de binômes avec un pair pour comprendre les interactions avec les différents acteurs, les outils à utiliser dans l’exercice de sa fonction, les tâches à exécuter… ;
Des formations (en salle, en e-learning) ;
Les missions transverses.

Le coaching est peu proposé par l’entreprise aux collaborateurs en prise de poste car plus généralement destiné au top management, ce qui laisse une place au coaching pour compenser ce manque d’accompagnement, d’autant plus que le middle manager joue un rôle prépondérant dans l’entreprise. La réussite de sa prise de poste représente de fait un bénéfice financier et humain tant pour le middle manager que pour l’entreprise, ce qui ouvre la voie à du coaching individuel soit à l’initiative du collaborateur soit à celle de l’entreprise. Mais en quoi consiste le coaching, le rôle du coach et comment celui-ci peut-il aider le midddle manager à se libérer de l’imposteur qui est en lui afin de mieux appréhender sa prise de poste.

2 LES APPORTS DU COACHING DANS CE CONTEXTE

« Les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d’un individu sont celles qu’il découvre par lui-même et qu’il s’approprie. »

Carl Rogers

2.1 Le coaching

2.1.1 Définition du coaching

Le CEC (Comité d’Ethique du Coaching) a adopté et reconnu la définition suivante du coaching « le coaching en tant que métier des sciences humaines et sociales consiste à accompagner des individus des équipes et des organisations dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs d’évolution, de développement, de décision, de transformation et de réalisation dans le respect des principes éthiques du « Comité d’Éthique du Coaching » et notamment le respect des droits des individus. »[17]

Linkup Coaching ajoute que « le coaching renvoie à un principe d’action et à une responsabilité inaliénable de l’individu. Il s’attache à une logique de sens, au principe d’autonomie et d’intelligence adaptative. »[18]

Selon l’ICF (International Coach Fédération), le coaching se définit « comme une alliance entre le coach et ses clients dans un processus qui suscite chez eux réflexion et créativité afin de maximiser leur potentiel personnel et professionnel. »[19]

2.1.2 Ethique et déontologie du coaching

Le coaching est encadré par un ensemble de critères de référence qui vise à professionnaliser et à protéger le métier de coach. Il s’agit du code éthique et déontologique du coaching que tout coach professionnel s’engage librement et en conscience à respecter dans l’exercice de sa fonction. Il précise les responsabilités et devoirs du coach vis-à-vis de la profession et vis-à-vis du client. Le coach est donc tenu : à la qualité scientifique de ses méthodologies, à exercer son métier sur la base d’une formation certifiée, de son expérience et de sa supervision, à maîtriser ses outils et à développer ses connaissances et compétences tout au long de son expérience.

Il se doit d’adopter un comportement responsable, bienveillant et neutre dans la pratique de son métier, de se soumettre à la plus stricte confidentialité tant sur les données du client que sur le contenu des séances et les résultats des processus de coaching, de respecter les droits de la personne, de protéger les organisations, de faire preuve d’intégrité, c’est-à-dire qu’il s’interdit tout abus d’influence et d’exploiter une relation professionnelle à des fins personnelles.

Il a une responsabilité vis-à-vis du client qui consiste à avoir la capacité de répondre de ses actes et stratégies dans le cadre du coaching. Il a également une obligation de moyens, c’est-à-dire user de tous les outils propres à sa disposition pour permettre l’atteinte de l’objectif du client voire faire appel à un confrère si nécessaire. Il se doit de respecter le but à atteindre, fixé avec le client. En revanche il n’a pas d’obligation de résultat car ce dernier se trouve sous la responsabilité du client qui pose ses choix et ses actes en toute liberté et autonomie.

2.1.3 Le coach et le processus de coaching

Le coaching est pour moi, un voyage que l’individu se permet, au sein de son système. Il effectuera ce périple avec l’aide d’un coach, qui l’accompagnera tout au long de ce parcours, muni d’outils pour l’éclairer, le motiver, le rassurer, l’encourager mais pas seulement. Ce dernier lui permettra également d’aller à la rencontre de lui-même, de ses émotions, d’explorer son mode de fonctionnement psychique et comportemental, de découvrir ses valeurs et ses besoins et de dépasser ses peurs et ses croyances. C’est alors qu’il pourra voir se dessiner, devant lui, une carte comportant de nouveaux chemins possibles. Parmi ces options, il choisira celui qui lui convient le mieux et c’est ensemble que le coach et lui feront ce parcours pour atteindre sa destination finale qui est son objectif.

De façon générale, le coach qui est un professionnel de l’accompagnement a pour mission d’amener un individu, un professionnel, une organisation, à la réalisation d’un objectif professionnel ou personnel en partant de sa situation actuelle.

C’est au travers d’un processus de coaching basé sur un bon niveau de rapport collaboratif, que le coach facilitera les prises de conscience, les prises de recul, la mise en action, les changements de comportements de son client. Ainsi celui-ci pourra faire émerger ses propres solutions au profit de l’atteinte de son objectif. Dès le premier entretien, le coach établit un climat de confiance avec son client et s’assure, à chaque séance, de le maintenir ou de le rétablir. Cela s’avère d’autant plus important dans le cas d’une personne victime du syndrome de l’imposteur car celle-ci, habitée en permanence par le doute et sensible au regard des autres, sera attentif au moindre signe qu’il pourrait prendre comme un jugement de son coach. Pour y parvenir, le coach dispose d’alliés tels que l’écoute active, illustrée par la technique du petit vélo et l’auto-évaluation. Le coach pourra également proposer à son client d’effectuer le coaching hors site professionnel. Le fait d’être dans un lieu neutre facilitera la prise de distance avec les facteurs de stress du promu (confrontation avec son nouveau lieu professionnel, croiser ses futurs collègues qui, selon lui vont voir son accompagnement comme un manque de compétences…).

Le processus de coaching se fait en trois phases, la phase du diagnostic qui comprend l’entretien préalable, la phase de l’accompagnement et la phase de bilan ou de synthèse. Ces étapes, qui seront détaillées dans les paragraphes suivants, sont en général au nombre de 10 séances mais elles peuvent varier selon l’avancée du client et la complexité de sa problématique.

La phase du diagnostic

Cette étape correspond au début du process et peut prendre 3 à 4 séances voire plus selon le cas. Elle commence par un entretien préalable en amont du démarrage du processus de coaching et au cours duquel le client pose sa demande. Le coach, quant à lui, va l’accueillir, vérifier que celle-ci s’inscrit bien dans le cadre du coaching et établir la relation selon les 3 concepts qui la président : Protections, Permissions et Puissance (règle des 3P). Il va également définir le cadre, se présenter, donner la définition du coaching et ses champs d’application. Si accord entre les deux parties, le processus de coaching pourra alors démarrer après signature du contrat. Il s’agira lors des séances suivantes, de clarifier la demande, explorer le contexte, déterminer l’objectif, analyser le présent tout en s’assurant de vérifier, régulièrement l’écologie et l’ontologie du client. Il est important pour le coach de veiller à maintenir un niveau de qualité optimale de la relation pour accompagner efficacement son client. C’est la condition sine qua non pour que le coaché victime du syndrome de l’imposteur puisse s’exprimer en toute liberté sans avoir le sentiment d’être jugé ou que le contenu des séances puisse être rapporté à la hiérarchie, et collaborer avec le coach pendant les séances en vue d’obtenir les résultats visés.

La phase de l’accompagnement

Au cours de cette étape qui comprend 7 à 8 séances, le coach va explorer avec le client son système, ses croyances, ses valeurs, ses besoins, sa construction identitaire, identifier ses ressources et ses obstacles. Aussi, cette phase permettra de déterminer les différentes options possibles en vue d’élaborer une stratégie et de coconstruire avec le coaché, un plan d’action qui lui permettra d’avancer vers l’atteinte de son objectif. Le coach utilisera un panel d’outils adaptés pour favoriser les prises de consciences, les mises en mouvement et le passage à l’action de son client. Des éléments fondamentaux pour que le nouveau promu restaure sa confiance en lui, en ses capacités et qu’il retrouve un sentiment de légitimité nécessaire pour mieux appréhender sa prise de poste. Outre l’écoute active, le coach, s’appuiera sur les différents types de questionnement pour mener à bien sa mission. Pendant cette phase, le coach pourra être confronté à un phénomène de résistance ou de réactance qu’il devra traiter selon le cas. Deux éléments qui seront abordés dans le cadre des limites du coaching (Cf. 2.2.6).

La phase de bilan ou de synthèse

Cette phase correspond à la fin du processus de coaching. Il appartient au coach de veiller à réunir toutes les conditions favorables à cet échange. Au cours de ce dernier, il s’agira de faire la restitution d’une analyse objective du parcours et de l’évolution du client en s’appuyant sur des éléments factuels tels que les niveaux d’accomplissement de chaque critère d’atteinte de l’objectif. Ce travail permettra au coach de poursuivre sur la validation et le renforcement de sa motivation. Au cours de cette dernière séance, le client pourra donner son feedback sur ce que ce coaching lui a apporté, ce que le coach lui a apporté, comment il a vécu le processus, avec quoi il repart… de procéder à du renforcement sur sa personne, de valider avec lui son autonomie, son engagement, sa confiance en lui et son estime de soi. Une fois cette synthèse effectuée et avant de prendre congé, le coach pourra proposer au client, une prise de contact dans les 3 mois suivants en précisant les contours de cet entretien pour faire le point sur l’évolution de sa situation.

2.2 Les outils du coaching pour se libérer du syndrome de l’imposteur et réussir sa prise de poste.

Le coach dispose d’un nombre important d’outils, pour autant, il ne les utilisera pas tous mais sélectionnera ceux qui lui paraissent les plus appropriés en fonction de l’unicité de l’individu, du degré de présence de son syndrome de l’imposteur, du domaine dans lequel il s’exprime et de la situation vécue. Dans tous les cas, les outils sélectionnés par le coach permettront au client de travailler sur lui, sur ses émotions et sur sa mise en action. C’est un travail clé pour transformer son sentiment d’imposture en sentiment de légitimité et ainsi lui permettre de révéler tout son potentiel au profit de la réussite de sa prise de fonction.

2.2.1 Le modèle CVBLPE : qui suis-je ?

Le middle manager, par sa fonction, est constamment confronté à de nombreuses contraintes liées à ses missions. Il sera donc amené à s’imposer, à faire valoir ses opinions, à prendre position, à décider… Mais comment faire lorsque ce nouveau promu est victime du syndrome de l’imposteur ?

Le coach va au cours du processus de coaching, utiliser le modèle CVBLPE pour reconnecter le client à son identité profonde. C’est en ce sens, que le coach fera cheminer le coaché au travers de ses valeurs, ses croyances, ses besoins, ses limites et ses émotions. Le but est de le faire travailler sur les fondamentaux de sa construction identitaire de manière consciente afin de lui permettre d’être en phase avec ce qu’il pense, ce qu’il ressent et ce qu’il fait, les trois incontournables pour être en parfait alignement. Ainsi, il retrouvera sa confiance en lui, son estime de lui, un sentiment de légitimité et sera en mesure de définir un style managérial qui lui correspond.

Les croyances : alliées ou ennemies ?

Dans le cadre de l’accompagnement d’un middle manager en prise de poste, victime du syndrome de l’imposteur, le coach sera attentif aux croyances de son client. Il s’attachera à questionner la logique de sens des croyances les plus fortes, limitantes et récurrentes car ce sont elles qui nourrissent le sentiment d’imposture. Le but étant que le coaché prenne conscience de ses croyances limitantes pour envisager d’accepter de s’en libérer ou alors de les transformer en croyances aidantes. Pour effectuer ce travail le coach peut utiliser le méta modèle, un outil intéressant pour interroger les croyances, combler les trous de communication, bien comprendre sa réalité en préservant ce dernier de la vision du monde du coach et en lui permettant de trouver ses propres solutions.

Ci-dessous quelques exemples de croyances évoquées par le coaché et les questions posées par le coach.

Le coaché : « Je n’y arriverai jamais. »
Le coach : « Vous n’arriverez jamais à quoi ? »
Le coaché : « Je ne comprends pas pourquoi j’ai été promu, il y a des personnes pluscompétentes que moi. »
Le coach : « Quelles personnes ? Vous connaissez leurs compétences ? »

Pour renforcer le travail sur les croyances le coach peut proposer au client d’effectuer un atelier avec l’outil des Drivers qui va lui permettre de comprendre son fonctionnement identitaire et l’amener à agir sur ses croyances en mettant en place des actions qui vont l’aider à transformer ses croyances limitantes (cf. 2.2.3).

Tout ce travail sur les croyances permettra au coaché de retrouver un sentiment de légitimité.

Valeurs, besoins, limites, piliers de la confiance en soi et l’estime de soi

Il existe des valeurs universelles auxquelles nous adhérons tous, comme l’amour, la justice… mais chaque individu possède également des valeurs qui lui sont propres et qui sont vraiment importantes pour lui et c’est au nom de ses principes, qu’il oriente ses choix, ses décisions et donne un sens à sa vie.

Pour travailler sur les valeurs avec son client, le coach peut lui proposer d’identifier ses 10 valeurs principales, de les hiérarchiser et de les comparer les unes aux autres pour ne retenir que les cinq plus importantes. En utilisant cette méthode, la personne victime de l’imposteur peut avoir du mal à se décider, car hantée par ses doutes. De plus, elle peut avoir une tendance à faire une sélection de valeurs selon ce qu’elle pense que l’on attend d’elle par peur du jugement. De fait il peut être préférable de lui demander de donner spontanément ses 5 valeurs fondamentales, celles qui l’animent vraiment en ce moment. Une fois les valeurs déterminées, le coach peut questionner le client pour comprendre le sens qu’il donne à chacune de ses valeurs et identifier celles qui sont comblées et celles qui ne le sont pas.

Ci-dessous, quelques questions que le coach peut poser au client.

En quoi ces valeurs sont importantes pour vous, aujourd’hui ?
Que mettez-vous derrière chacune de ces valeurs ?
De quelle manière les honorez-vous au quotidien ?
Ces valeurs peuvent-elles s’exprimer dans votre nouveau poste ? Si oui comment ?

Selon Frederic Hudson, nous avons tous en nous 6 valeurs passions qui sont :

L’identité personnelle : être bien avec soi
La réussite ou accomplissement : se réaliser
L’intimité : se partager
Le jeu et la créativité : s’exprimer
La recherche de sens : intégrer son intériorité
La compassion et la contribution : se donner

Le coach peut alors profiter de l’atelier sur les valeurs fondamentales du client pour lui présenter les 6 valeurs passion dans le but qu’il identifie celles qui représente un intérêt pour lui et qui pourrait être intéressante à travailler au profit de l’atteinte de son objectif. Cela peut déboucher sur une envie, qui boostera sa motivation et le passage à l’action. Dans ce cas, le coach peut lui poser les questions suivantes :

Parmi ces 6 valeurs passion, vous reconnaissez-vous dans l’une d’elles ?
Si oui laquelle et quel lien faites-vous avec ce changement que vous vivez actuellement ?
En quoi est-elle importante pour vous ?
Qu’est-ce que cette valeur vous apportera ?
Quelle action voudriez-vous mettre en place pour nourrir cette valeur ?

Par le travail sur les valeurs, le client va conscientiser ce qui est vraiment important pour lui. Cependant questionner les valeurs nécessite également, pour le coach, de questionner les besoins du client. Le but étant de le conduire à prendre conscience, de ses besoins et de la nécessité de mettre en place des actions pour nourrir ces derniers.

Dans le cas, par exemple, d’un client qui dit avoir besoin de se sentir en sécurité, le coach peux lui demander :

De quoi avez-vous besoin pour vous sentir en sécurité ?
Imaginez-vous en sécurité dans votre poste, que ressentez-vous ?
Que vous dîtes-vous ?
Quel comportement adoptez-vous ?
Que pouvez-vous faire pour vous sentir en sécurité dans ce nouveau job ?

Le client pourra, exprimer, par exemple qu’il a besoin de travailler en confiance, dans une bonne ambiance, avoir un espace de travail à lui qui lui est propre etc… Le coach lui demandera alors quelles sont les actions qu’il voudra mener, quand, comment et dans quel contexte il les exécutera ?

Par ces questions, le coaché prendra alors conscience que ces actions lui permettront de nourrir ses besoins en lien avec sa valeur sécurité. Il réalisera alors que respecter ses valeurs et ses besoins lui apporte une stabilité émotionnelle, de l’énergie, de la motivation mais surtout un équilibre interne qui l’amènera à retrouver de la confiance en soi et de l’estime de soi. Deux éléments essentiels qui l’aideront à définir le style de management qu’il veut adopter.

Pour préserver son équilibre, il sera nécessaire pour le coaché de poser des limites pour pouvoir se respecter, se préserver des pensées parasites qui polluent son esprit et qui sont susceptibles de le pousser à la procrastination voire à la paralysie à l’action, ce dont il est sujet lorsque son syndrome de l’imposteur s’exprime. Le rôle du coach consistera à lui demander quelles sont les limites qu’il pourrait poser pour rester en phase avec ses besoins, ses valeurs et se préserver.

Voici ci-dessous une phrase qu’un client a exprimé lors de cet atelier « depuis que j’ai pris conscience de l’importance de poser des limites, j’ai mis en place des règles de fonctionnement en concertation avec mon équipe et depuis, je me sens beaucoup mieux, bien avec moi-même et avec elle aussi. Je suis plus agréable, plus efficace, plus positif et beaucoup moins stressé. Je parviens à dire non, quand il le faut et à m’affirmer. Je pense avoir réussi à assoir ma posture de manager. »

Les émotions :

Il existe 6 émotions primaires, à savoir la joie, la tristesse, la peur, la colère, le dégoût, la surprise mais aussi des émotions secondaires et sociales qui découlent de ces émotions de base. Il arrive que l’individu se laisse submerger par ses émotions au point de ne plus être capable de les gérer, d’avoir un comportement inapproprié et risquer de se retrouver dans des situations délicates.

Le coach n’étant pas exempté par ce type de risque (contagion émotionnelle, influencer le client), il doit être extrêmement vigilant quant à ses propres émotions. Sa capacité à observer ce qui se joue, en lui, chez le client et dans la relation lui permettra de reconnaître et accueillir ses propres émotions dans le but qu’elles n’affectent pas de façon négative la relation avec le client et qu’elles n’aient pas d’impact sur ce dernier.

Le rôle du middle manager consiste en grande partie à la gestion de l’humain et qui dit humain dit émotions. C’est en ce sens qu’il doit avoir la capacité à gérer ses émotions. Quand le client est sujet au syndrome de l’imposteur il cohabite avec des émotions telles que la peur, l’anxiété, l’angoisse…

Tout au long du processus de coaching et à chaque séance, à chaque instant, le coach sera attentif à toutes les émotions du client. Le but étant de lui permettre de les exprimer, les accueillir et l’engager à les reconnaitre. Le coach pourra utiliser le Vakog et la calibration pour identifier des expressions qui lui permettront de mettre le doigt sur des émotions elles-mêmes reliées à des croyances. Ces dernières pourront être questionnées pour comprendre la réalité du client et identifier d’éventuels blocages. Le coaché prendra alors conscience de ses émotions, sera en mesure de les reconnaître, de les comprendre pour pouvoir les réguler et agir en conséquence afin de les adapter en fonction des situations.

Par exemple, au cours d’une séance de coaching, une cliente m’a dit en début de séance qu’elle était coupée de ses émotions. Cependant, à chaque fois qu’elle évoquait son père, j’avais observé qu’elle était prise d’une quinte de toux. Les deux premières fois, je lui ai suggéré de prendre cinq minutes pour prendre un verre d’eau et respirer. A la troisième fois, lorsque je lui ai fait remarquer qu’elle toussait à chaque fois qu’elle parlait de son père elle s’est mise à pleurer. C’est alors qu’elle s’est ouverte et qu’elle m’a expliqué le lien qu’il y avait entre son père et son souhait de trouver le métier qui lui correspondait. Après cette séance, elle n’a plus jamais toussé en évoquant son père.

2.2.2 La gestion des émotions

Avant d’explorer comment le coach peut aider le middle manager à gérer le stress, il est crucial de comprendre la nature du stress.

Le stress est un ensemble de réactions, produites par l’organisme et provoquées par des éléments externes ou internes à l’individu que l’on appelle facteurs de stress.

Selon les situations vécues par l’individu et l’interprétation qu’il en fait, son stress peut être un moteur ou à contrario, un frein selon que le niveau de stress soit acceptable ou trop élevé. Dans les deux situations, le stress va affecter sa réflexion, ses comportements et ses agissements.

Dans le cas du nouveau promu, sa perception étant déjà altérée par son syndrome de l’imposteur, le phénomène de déséquilibre entre la perception de ses capacités et les contraintes liées à sa prise de poste ne sera que plus grand et amplifiera son stress déjà existant avec pour risque, une situation d’échec voire un épuisement professionnel, un Burn Out etc.

Quels outils le coach peut-il donc utiliser pour aider le client à évaluer son niveau de stress, à prendre du recul et à comprendre ses effets sur lui-même (sa réflexion, ses émotions, ses attitudes, ses réactions et son environnement) ?

L’objectif étant d’aider le client à mettre en place des actions pour mieux gérer ses émotions en situation de stress et se protéger des risques psychosociaux.

Le coach utilisera dans un premier temps l’échelle du stress pour que le client puisse évaluer son niveau de stress actuel et le niveau de stress optimal pour lui (l’objectif). Pour ce faire, le coach demandera au coaché de situer ces deux indicateurs sur l’échelle ci-dessous.

Par cet exercice, le coaché prendra du recul par rapport à son état de stress et prendra conscience qu’il est possible pour lui de le réduire.

Source image : Classeur formation LinkUp Coaching

Dans un second temps, le coach se servira de la balance du stress, dans le but de faire prendre conscience au coaché qu’il détient les ressources nécessaires pour répondre aux contraintes liées à sa fonction. Pour cela, le coaché devra indiquer sur l’un des plateaux de la balance, ses capacités, compétences et talents et sur l’autre plateau, les situations stressantes (voir exemple ci-dessous)

Source image : Classeur formation LinkUp Coaching

Cela aura comme premier bénéfice de le rassurer sur ses capacités à faire face à ses contraintes et donc de dédramatiser la situation, de rabaisser son niveau de stress et de réduire ses peurs, ses doutes, ses appréhensions. C’est un bon moyen de lui libérer l’esprit, pour qu’il puisse voir le champ des possibles et réfléchir à une stratégie d’action.

Ce travail effectué, le coach pourra alors questionner le client sur les causes réelles de son stress en l’invitant à lister celles qui dépendent de lui (zone d’impact) sur lesquelles il peut agir, celles qui ne dépendent pas de lui (zone hors impact) pour lesquelles il ne peut rien mais dont il peut atténuer les effets par des actions-confort. C’est à ce moment que le client sera en mesure de faire émerger des solutions et d’établir un plan d’action qui lui permettra de gérer toutes ses priorités concurrentes de façon plus sereine. Fort de cet apprentissage le coaché sera en mesure de gérer son stress en autonomie quel que soit la situation.

Ci-dessous, quelques exemples de questions du coach relatives aux éléments indiqués dans la balance du stress :

De quel délai disposez-vous pour préparer votre présentation ?
De quoi auriez-vous besoin pour réaliser cette présentation dans les délais ?
Que pourriez-vous faire pour vous libérer du temps ?
A qui pouvez-vous demander de l’aide ?
Quelles actions allez-vous mettre en place, quand et comment ?
Qui pourrait vous être utile et de quelle manière ?
Quelles actions-confort allez-vous mettre en place avant de rencontrer vos collègues ?

Lors d’un coaching, j’ai utilisé ces outils avec un client qui se disait très stressé le matin lorsqu’il partait de chez lui pour aller travailler, au point d’en avoir mal à l’estomac. Cet état le rendait irritable avec ses collaborateurs et l’empêchait de se concentrer sur ses tâches donc d’être efficace. Il disait souvent, « je suis tellement stressé que je n’arrive plus à réfléchir et cela m’agace terriblement. »

Ce travail sur la gestion du stress lui a permis de prendre du recul, de mettre des mots sur ses facteurs de stress (trop de choses à faire, les sollicitations intempestives de son équipe, son manque de maîtrise du pack office nécessaire à la réalisation de ses présentations, …), de prendre conscience des réactions que cela provoquait chez lui (agacement, impatience, mauvaise humeur, douleurs…) et des conséquences sur l’ambiance de travail ainsi que sur sa productivité. Aussi, il a réalisé qu’il pouvait agir aussi bien sur les causes de son stress que sur ses effets. De fait, il a décidé de mettre en place un planning hebdomadaire qui précise les créneaux horaires pour chacune de ses tâches et pour des entretiens individuels avec ses collaborateurs. Il a également décidé de déléguer ce qui pouvait être fait par ses collaborateurs. Aussi, sachant que la méditation lui faisait du bien, il a également planifié d’en faire chaque matin avant d’aller travailler pour se ressourcer et pratiquer du sport le soir pour se libérer des tensions de la journée. La mise en place de ce plan d’action lui a apporté plus de clarté dans ses réflexions, du soulagement ainsi qu’un sentiment d’efficacité et de fierté. Mais surtout lui a permis d’appréhender ses journées avec un niveau de stress raisonnable, de remplacer ses émotions négatives (anxiété, peurs, appréhension, angoisse…) par des émotions positives (la joie, l’inspiration, la fierté, la sérénité…) et de reprendre peu à peu confiance en lui et retrouver du plaisir au travail.

2.2.3 Les Drivers de Taibi Kahler

Il nous est déjà arrivé à tous de dire cette phrase : « c’est plus fort que moi, je ne comprends pas pourquoi j’agis ou me comporte ainsi. ». Eh bien, c’est le résultat de nos consignes internes et inconscientes, ancrées depuis l’enfance et qui proviennent de notre héritage éducationnel et de notre construction identitaire. Elles dictent nos comportements, nos actions, dans le seul et unique but de recevoir des signes de reconnaissance que l’on appelle « STROKES ». De façon générale, un individu peut se reconnaître dans l’un des cinq Drivers qui existent et qui sont « sois fort », « sois parfait », « fais des efforts », « fais vite » et « fais plaisir » ou dans plusieurs d’entre eux sans qu’il n’y ait de hiérarchie entre ces derniers. Cependant un driver peut s’avérer être dominant selon le contexte et/ou la situation.

Dans la première partie de cet article, nous avons évoqué le fait que les personnes souffrant du syndrome de l’imposteur développent des croyances sur elles-mêmes et leurs capacités durant leur enfance ou au cours de leur vie d’adulte. Ces croyances peuvent créer, voire renforcer, différents dysfonctionnements qui les poussent à adopter des stratégies de défense qui peuvent être comparées à plusieurs « drivers ». Par exemple, le fait de ne pas attendre de résultats mais de se concentrer sur l’objectif à atteindre peut rappeler le Driver « fais des efforts », tandis que le fait de vérifier et de corriger plusieurs fois une tâche jusqu’à ce qu’elle soit parfaite peut évoquer le Driver « sois parfait ».

Par exemple, considérons que le coaché est un autodidacte qui vient d’être promu Responsable Régional. Animé par son nouveau poste, les idées d’amélioration ne manquent pas. Comme il veut les mettre en place, il les mène toutes de front. Il s’attelle à la tâche et travaille des heures durant. Il ne prend pas le temps de déjeuner ni même d’aller à la rencontre de ses nouveaux collègues, ce qui l’arrange car la seule idée de se retrouver face à eux lui génère du stress (stratégie d’évitement). Il finit de plus en plus tard car il a du mal à s’arrêter dans son élan. Malgré son enthousiasme, ses efforts, sa persévérance, il se sent toujours aussi débordé, n’arrive pas à avancer et se retrouve face à un chantier dont il ne voit pas le bout. Cela lui prend de l’énergie et le remet face à ses doutes qui le confortent dans l’idée qu’il est incapable de tenir ce poste.

Dans cette situation, le coach peut suggérer à son client de participer à un atelier axé sur les Drivers, tout en veillant à son écologie tout au long de l’exercice. L’objectif étant de permettre au client de prendre conscience de ses modes de fonctionnement actuels qui entravent la mise en place de sa nouvelle organisation, afin qu’il puisse envisager de les remplacer par des stratégies plus adaptées.

Le travail du coach consistera, dans un premier temps, à présenter, au coaché, les 5 drivers et leurs caractéristiques, sous forme de jeu de cartes, comme illustré ci-dessous.

Source image : création Maguy Babilas

Après avoir terminé la présentation, le coach demandera au coaché d’identifier son ou ses différents pilotes. Le coaché victime du syndrome de l’imposteur pourrait alors, se reconnaître dans le driver « fais des efforts ». Lors de cette étape, le coach fera un retour sur l’atelier, mettant l’accent sur les capacités du client à faire des efforts, afin qu’il puisse les utiliser comme ressources pour travailler sur les aspects à améliorer de son driver.

Ce moment est souvent riche en émotion pour le coaché car c’est une rencontre avec lui-même, avec son histoire. Il est alors important de lui laisser du temps pour exprimer ce qu’il ressent, ce qu’il pense. Pour illustrer ce propos et après la pratique de cet atelier, un client m’a confié « tout me paraît plus clair, je comprends mieux maintenant pourquoi j’agis ainsi, d’où ça vient ». Par ce travail le coaché, prend conscience de ses forces, de ses atouts et peut ainsi dédramatiser, lâcher prise, décider d’agir différemment pour atténuer les inconvénients de son driver et passer à l’action.

Le coach pourra alors proposer à son client d’explorer avec lui les espaces de permissions ou de restrictions qu’il pourrait s’autoriser. Le client mentionné dans la présentation des Drivers, s’est donc accordé de partir à l’heure du bureau, deux fois par semaine, le mercredi et le vendredi, ce qui lui permet de passer du temps avec sa famille. Aussi, plutôt que de faire une multitude de tâches non finalisées, sur une journée, il va se restreindre à en exécuter que 2 ou 3 par jour, selon un ordre de priorité défini au préalable, qu’il mènera jusqu’au bout. Par ces nouveaux modes de fonctionnement, il gagnera en méthodologie et se verra alors capable de gérer avec efficacité son temps et ses priorités, ce qui réduira ses doutes sur ses capacités. Sa motivation sera alors décuplée, l’incitera à d’autres permissions comme celle de s’autoriser à prendre une pause déjeuner une à deux fois par semaine avec ses nouveaux collègues dans le but de developper un bon relationnel.

Bien connaitre ses drivers contribue à appréhender des nouvelles fonctions, un nouvel environnement de travail sous un nouveau prisme et à développer ses relations et sa communication avec ses collègues. De surcroît le middle manager pourra également restaurer l’affirmation de soi et la confiance en soi basées sur une meilleure connaissance de soi.

Courbes d’apprentissage et ligne de vie pour mieux vivre le changement

Lors de cette étape, le rôle du coach consiste à faire prendre conscience au coaché qu’il est dans le « creux de la vague », cette « zone neutre » dont parle William Bridges, dans son livre Manager les transitions[20] qui désigne cette phase où on a quitté une situation pour une nouvelle pour laquelle on n’a pas encore trouvé ses repères. C’est pourquoi le coach commencera par présenter à son client, les 2 courbes d’apprentissage, ci-dessous, pour qu’il visualise le processus d’apprentissage et les différentes phases par lesquelles il va passer. Le but étant qu’il comprenne, d’une part, que cette zone à risque dans laquelle il se trouve est un passage obligé, en tant que cheminement du changement. D’autre part pour qu’il accueille et accepte les émotions qu’il ressent car celles-ci sont normales. Il sera alors rassuré et en mesure d’envisager des perspectives et effectuer les actions adaptées.

Source image : Classeur formation LinkUp Coaching, p.196-197

Frédéric Hudson est un philosophe et écrivain, expert en formation et développement d’adulte, professeur à l’université de Columbia aux États-Unis et reconnu comme étant l’un des fondateurs du coaching. Maître en changement continu, il a développé plusieurs outils comme le cycle de la vie, la ligne de vie, les 6 passions … qui permettent d’accompagner les transitions et changements pour que ces derniers soient vécus de façon plus sereine pour l’individu et soient perçus comme des opportunités multiples ou en tout cas comme des situations nouvelles pour lesquelles il lui faudra trouver un nouvel équilibre interne. Celui-ci nécessitera de quitter ses stratégies habituelles, pour de nouveaux apprentissages (attitudes, comportements, mode de pensée…), d’où l’importance, pour le client de parcourir sa ligne de vie.

La ligne de vie : comprendre son parcours pour mieux appréhender le changement.

Comme mentionné précédemment, l’imposteur persiste dans la croyance que tous ses efforts se solderont par un échec. Par conséquent, il met inconsciemment en place des stratégies de défense telles que l’auto-sabotage afin de se protéger contre les situations qu’il imagine. Nous examinerons comment le coach peut aider le nouveau promu à prendre conscience de ses succès passés grâce à la ligne de vie, lui permettant ainsi de ne plus être pris au piège par ces mécanismes et de considérer sa prise de poste comme une opportunité de développement.

Cet atelier autour de la ligne de vie se fait en présentiel et en deux étapes. Comme il nécessite du temps, il peut occuper 2 à 3 séances selon le cas.

Source image : Classeur formation LinkUp Coaching, p. 206

La première étape consiste, pour le client, à placer au-dessus de la ligne de vie (voir schéma ci-dessus), dans un ordre chronologique, ses sommets, c’est-à-dire, tous les évènements, changements importants, qu’il considère comme des réussites, des succès, en remontant 15 ans en arrière et en se projetant dans l’année à venir. Aussi, il positionnera les évènements négatifs qu’il a traversés en prenant soin de s’assurer au préalable que cela ne réveillera pas de souvenirs douloureux. Il indiquera également pour chacun d’eux, la date, le contexte, les personnes qui ont eu une importance, à ces moments-là.

Le coach l’interrogera, alors, sur les capacités, les ressources qu’il avait mis en œuvre pour atteindre ses sommets mais également pour se sortir de ses vallées.

Quelques exemples de questions que le coach peut poser au cours de cet atelier :

Au regard de toutes ces réussites que vous dîtes-vous ?
Que ressentez-vous ?
Quelles sont les capacités qui sont communes à chacune de vos réalisations ?
En quoi la présence de ces personnes était importante à ces moments-là ?
Imaginez que cette ligne de vie est celle d’une amie, que lui diriez-vous ?

Dans la seconde étape, de cet atelier, qui se fera certainement au cours d’une autre séance, il s’agira d’échanger avec le coaché sur tout ce qu’il considère comme des échecs dans sa vie. Le but étant par le biais du questionnement, de l’inciter plutôt à prendre conscience de sa part de responsabilité dans ces derniers. Ainsi il réalisera qu’il s’empêche de réussir, d’avancer, en usant de stratégies pour ne pas agir.

Ci-dessous quelques exemples de questions que peut poser le coach :

Que s’est-il passé, où, avec qui ?
Quel comportement avez-vous eu, qu’avez-vous dit, qu’avez-vous ressenti ?
Sur les situations d’échec décrites, voyez-vous des similitudes ?
Quelles sont celles qui sont en lien direct avec vous ?
De quoi auriez-vous eu besoin pour gérer ces situations différemment ?

Par le biais de cet outil et de ces questionnements, le coach aura permis au coaché, de faire une analyse approfondie de son parcours, en se basant sur des éléments factuels et contextuels dans le but qu’il conscientise ses réussites et ses accomplissements, ce qui aura pour effet de développer, en lui, un sentiment de légitimité. Aussi il va lui permettre d’identifier et comprendre les mécanismes automatiques (auto-sabotage) qu’il met en place, de façon récurrente face aux situations nouvelles et de quelle manière il s’y prend pour se saborder. Ainsi le nouveau promu, fort de cette prise de conscience de ses succès et de ses scénarios d’auto-sabotage, sera en mesure d’accepter que ces réussites soient les siennes et non le fruit du hasard, ce qui lui procurera des émotions positives. Il sera également en mesure d’envisager de remplacer ses stratégies d’auto-sabotage par des stratégies de réussite qui lui permettront de réussir sa prise poste.

2.2.5 Les domaines de conscience de Bateson, un outil au service de la motivation

Cet outil est un concept de niveau logique initié par Grégory Bateson et popularisé par son élève Robert Dilts. Selon Gregory Bateson, le processus d’apprentissage, de changement et de communication passe par une classification pyramidale et hiérarchisée. Les domaines de conscience sont constitués de 6 niveaux logiques qui ont chacun pour fonction d’organiser l’information au niveau inférieur. Inspirée par la méthode d’Alain Thiry[21], psychologue de formation et enseignant certifié en PNL, j’ai rajouté un niveau logique qui est celui de l’émotion, qui me semble pertinent dans ce contexte de sujet. Ce procédé permet, entre-autres, d’identifier si le client présente des blocages ou des problématiques et si oui, à quel niveau logique ils se situent pour les résoudre au niveau supérieur. Ce concept a plusieurs fonctions, c’est un outil de diagnostic mais aussi un outils systémique structurant et un outil de renforcement. Il se présente comme ci-dessous :

Source image : Inspiré des cours en ligne LinkUp University

L’individu en prise de poste est confronté à des changements environnementaux qui nécessitent un changement d’état d’esprit, de comportement, de façon de faire… Lorsque celui-ci est sujet au syndrome de l’imposteur, face à cette situation, il met en doute ses capacités à réussir cette première étape de son nouveau poste et se retrouve submergé par des émotions négatives. De fait, son niveau de motivation se réduit au même titre que les perspectives des moyens et capacités à exploiter pour y parvenir. Il sera sujet à la procrastination voire à la paralysie à l’action. En conséquence, le coach utilisera les domaines de conscience, comme un

outil de renforcement sur ses capacités et sur sa personne d’autant que les valeurs et les croyances auront été travaillées précédemment par le biais d’autres outils. En adoptant cette stratégie, le coach permet à son client de conscientiser, comprendre et appréhender ses motivations profondes et pouvoir procéder au renforcement de ces dernières.

Pour ce faire, le coach projette le client dans son objectif comme si celui-ci était déjà atteint. Afin de faciliter cette projection et optimiser le résultat visé, il peut proposer à son client d’effectuer cet exercice dans un espace ressource pour lui (lieu agréable, espace vert…) qui lui confèrera un certain bien être et l’éloignera naturellement de l’état problème et des émotions négatives qui s’y rattachent comme la peur, l’angoisse, le stress etc. Toujours dans cet esprit de mise en mouvement, pour effectuer cet exercice, il sera, intéressant, dans ce contexte, d’utiliser un escalier comme support, qui sera représentatif de l’ascension du client. Cet atelier se fera en 2 étapes. Dans la première, le coach fera déplacer le client sur chaque niveau du processus qui sera matérialisé par des affiches, préalablement posées sur chaque marche de l’escalier. Il lui posera un certain nombre de questions par étape et attachera une attention encore plus particulière, aux réponses apportées par le client, lorsqu’il sera sur les marches : comportements, capacités, émotions, identité et appartenance. Le client prendra alors conscience de ses atouts, de son potentiel, de ses ressources et en passant par la case appartenance, il s’identifiera au middle manager qu’il veut être.

Lors de la seconde étape, le coach invitera le client à reparcourir chaque niveau logique du processus en lui restituant à l’identique, les éléments que le coaché lui aura partagés au cours de son ascension dans le processus. L’exercice terminé, le client ressentira, des émotions positives telles que la joie, l’enthousiasme… Fort d’une nouvelle énergie, sa motivation à passer à l’action sera décuplée pour la bonne raison qu’il verra une ouverture en sa capacité à réussir sa prise de poste et sera donc en mesure, dans un second temps, de poser des actions pour évoluer en ce sens.

Source images : création Maguy Babilas

Au cours d’un coaching, j’ai effectué cet exercice avec un client qui a été promu Directeur d’une agence et qui était convaincu qu’il n’avait ni les capacités ni la posture d’un directeur. A la fin du travail, ce client a dit « je me sens motivé, plein d’énergie, boosté à bloc. J’ai eu le sentiment de toucher du doigt ce directeur que je veux être, c’est-à-dire un Directeur organisé, structuré, fort, disponible… Bien qu’un peu triste de ne l’avoir pas découvert plus tôt, je me sens léger et heureux d’avoir maintenant pleinement conscience de tout mon potentiel et comment faire pour être celui que je veux être. J’ai hâte de me mettre en action. »

Dans le cadre de l’utilisation de cet outil, il est possible que le client n’aille pas jusqu’au bout de l’exercice et bloque sur un niveau logique (ex : valeurs/ croyances, identité). Dans ce cas le coach fait sortir le client du processus et ne lui effectue pas de restitution. En revanche, il pourra, par le biais d’autres outils tels que le CVBLPE, les Drivers, les différents types de questionnement…réaliser un travail avec le client sur ses croyances, ses valeurs son fonctionnement psychique en lien avec sa construction identitaire.

2.2.6 Les limites du coaching dans l’accompagnement d’un middle manager en prise de poste et victime du syndrome de l’imposteur

Le coaching est une méthode efficace dans l’accompagnement d’un middle manager victime d’un syndrome en prise de poste. Il permet d’obtenir des résultats rapides et pérennes. Néanmoins il a ses limites et nécessite également quelques points de vigilance de la part du coach. Ci-dessous quelques exemples pour étayer ce propos.

Dans le cas d’un coaching mandaté par une entreprise, le client peut se montrer réfractaire au coaching, persuadé que le coach cherchera à l’adapter, à l’insérer selon les demandes et objectifs de la Direction. Le coach peut donc se retrouver confronté à un phénomène de réactance et de ce fait le coaching ne sera pas possible. Il est donc essentiel pour le coach de s’assurer, au préalable que l’objectif est bien clair et que le coaché est volontaire et engagé dans le processus de coaching. Aussi il devra porter une attention toute particulière à la qualité du rapport collaboratif et veiller à maintenir une relation de confiance entre lui et le coaché. Il pourra rappeler, si besoin, à chaque séance les devoirs du coach, dont la confidentialité.

Dans le cas d’un coaching interne, le coach étant salarié de l’entreprise, il travaille en collaboration avec le service RH et le supérieur hiérarchique du coaché. Il peut alors se retrouver tirailler par ces acteurs qui chercheraient à avoir des informations sur le coaché ou sur le contenu des séances de coaching. Quelles que soient les pressions subies, le coach ne peut dévoiler les confidences qui lui ont été faites si celles-ci peuvent impacter l’organisation du service. Son défi consistera à préserver la perception du respect de sa confidentialité en vue également de maintenir sa crédibilité tant auprès des collaborateurs qu’auprès de la Direction.

Il existe divers degrés de syndrome de l’imposteur : selon l’importance de la présence de ce syndrome, le client peut manifester des signaux d’alerte faisant écho à un stress très important. Dans ce cas, le coach orientera le client vers la médecine du travail ou alors vers son médecin traitant pour avoir un avis médical afin qu’il soit dirigé vers l’accompagnement le plus adapté. Selon le cas, le coach pourra éventuellement accompagner le client en parallèle d’un suivi médical comme dans le cas des RPS (Risques Psychosociaux).

Conclusion

Par cet article, j’ai voulu illustrer ce qu’est le syndrome de l’imposteur et le rôle qu’il peut jouer dans la prise de poste du middle manager qui en est victime. Ce phénomène d’imposture peut avoir de lourdes conséquences sur le plan financier et humain tant pour l’individu que pour l’entreprise.

Il est important d’apporter un éclairage sur l’existence de ce syndrome, qui peut passer inaperçu et donc ne pas être pris en compte aussi bien par le sujet lui-même que par l’entourage et l’entreprise. C’est en cela que l’accompagnement par le coaching à la prise de poste peut permettre de déceler ce syndrome et donc de se prémunir des risques et des conséquences qu’il peut engendrer, telles que l’échec du collaborateur sur son poste, les risques psychosociaux et l’impact organisationnel et financier pour l’entreprise.

Le syndrome de l’imposteur se nourrit des croyances que l’individu a de lui et de ses capacités qui faussent sa perception de ses aptitudes professionnelles et de son environnement. Cela peut venir de l’éducation, de sa construction identitaire, de son expérience de vie, de la répétition d’échecs passés etc., ce qui l’amène à vivre en permanence dans le doute, la peur, l’angoisse, le stress. Ce cocktail de biais cognitifs, va amener le sujet à penser qu’il n’est pas à sa place, à induire en lui un sentiment d’illégitimité jusqu’à le conduire à mettre en place des stratégies de défense de peur d’être démasqué.

Le middle-manager a un rôle de relais des décisions des tops managers. Il apporte l’encadrement nécessaire pour mise en œuvre sur le terrain et remonte les résultats au niveau supérieur. Il est également le porte-parole des collaborateurs qu’il encadre. Confronté en permanence à manier des intérêts et objectifs parfois contradictoires (doubles contraintes), il peut se retrouver pris dans des situations inextricables, raison pour laquelle il est important de lui assurer un accompagnement efficace, tenant compte de tous ces paramètres pour faire face à toutes ces difficultés.

Souvent promu ou recruté sur la base de son expertise, l’accompagnement est de ce fait très restreint. C’est en cela que le coaching peut s’avérer nécessaire dans la prise de poste du middle manager. Il est peu probable que le donneur d’ordre ou le client fasse appel au coaching pour résoudre un sentiment d’imposture pour la simple raison qu’il n’en a pas forcément conscience. Le coach sera plutôt sollicité pour accompagner les fondamentaux de la prise de poste. En revanche, le processus peut faire émerger ce syndrome. C’est en ce sens que le coach va pouvoir aider le collaborateur à dompter ce dernier, à libérer tout son potentiel pour lui permettre d’être pleinement acteur de sa mission et ainsi, contribuer au développement de l’entreprise. C’est donc un pari gagnant-gagnant que de faire appel au coaching professionnel car il permet aussi bien à l’individu d’augmenter ses possibilités de réussite, d’épanouissement professionnel et personnel qu’à l’entreprise d’augmenter la performance, l’engagement, le bon fonctionnement du service etc.

La citation de Richard Branson, « prenez soin de vos collaborateurs et ils prendront soin de votre entreprise », prend alors tout son sens.

Partant du principe que l’humain est au centre de la fonction du middle manager et qu’il vaut mieux prévenir que guérir, se pose la question suivante : ne serait-il pas intéressant pour l’entreprise comme pour le collaborateur de réfléchir à l’élaboration et la mise en place d’un outil qui permettrait d’évaluer la présence et le niveau d’intensité du syndrome de l’imposteur chez l’individu ?

Cela ouvre également la voie à une autre question : quid de former les supérieurs hiérarchiques à détecter ce syndrome pour pouvoir offrir à chaque membre de leurs équipes un accompagnement adapté ?

« Accompagner quelqu’un, ce n’est pas le précéder, lui indiquer la route,

lui imposer un itinéraire, ni même connaître la direction qu’il va prendre.

Mais c’est marcher à ses côtés, en le laissant libre de choisir

son chemin et le rythme de son pas… » Patrick Verapieren

Bibliographie

Livres

– BRIDGES W. I, BRIDGES S., I (2019), Manager les transitions, Interéditions

– CADOCHE E. I, MONTARLOT A. I (2020), Le syndrome de l’imposteur, pourquoi les femmes manquent tant de confiance en elles, Paris : Les Arènes

– HIBBIRD J. I, MONTARLOT A. I (2019), Croyez en vous, libérez-vous du syndrome de l’imposteur, Paris : Larousse

– BOURBEAU L. I (2021), Ecoute ton corps, Les peurs et les croyances, Paris : J’ai Lu

– SEYMUR B. I (2008), La peur, origine de nos maladies, comment s’en libérer, Paris : Dervy

– MONNEUSE D. I (2021), Errare Managerium Est, Dunod

– Dr. MANN S. I (2020), Le syndrome de l’imposteur, Leduc.S Pratique

– DURANDY D., I DE PONCINS H. I (2022), Réussir sa prise de poste en 7 étapes, Dunod

– BOURBEAU L. I (2000), Les 5 Blessures qui empêchent d’être soi-même, Editions E.T.C.

– BOURBEAU L. I (2015), La guérison des 5 Blessures, Editions E.T.C.

Chapitres de Livre

– L.THOMAS, S.MICHEAU-THOMAZEAU, I (2018), « Outil 45. Les croyances aidantes» in La Boîte à outils de la Motivation, Paris, Dunod

Articles

– LOUTATY S. I (2022), « Sondage Syndrome de l’imposteur : les managers aux premières loges » in Management, n°301 février

– P. ROSE CLANCE I, S. IMES (1978), « The Imposter Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention » in Psychotherapy Theory, Research and Practice, n15, #3, Fall 1978,

https://www.paulineroseclance.com/pdf/ip_high_achieving_women.pdf

Sites web

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– L’équipe Passeport Santé I (2016), « Syndrome de l’imposteur » in Passeport Santé, disponible sur https://www.passeportsante.net/fr/psychologie/Fiche.aspx?doc=syndrome-imposteur. Consulté le 09/08/2022

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– Définitions : peur, Définitions : peur – Dictionnaire de français Larousse Consulté le 12/08/2022

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– APICIL (2018), Quel rôle pour les middle managers ?, disponible sur https://elandestalents.apicil.com/management/quel-role-pour-les-middle-managers/ .Consulté le 20/08/2022

– LINKUP COACHING, Définition du Coaching, Éthique et Déontologie, disponible sur https://www.linkup-coaching.com/definition-du-coaching/ .Consulté le 30/08/2022

[1] Cours sur Linkup University

– LINKUP COACHING, Définition du Coaching, disponible sur https://www.coachfederation.fr/ressources/coaching/definition-du-coaching/. Consulté le 29/08/2022

– LINKUP COACHING, Types de coaching et niveaux d’accompagnement, disponible sur https://www.linkedin.com/pulse/types-de-coaching-et-niveaux-daccompagnement-%C3%A9pisode-34-curnier/?originalSubdomain=fr .Consulté le 02/09/2022

[1] Bridges, W. (2019) Manager les transitions. Paris : Interdictions

[2] Revue Management n°301 du 10 février 2022

Paragraphe inspiré :

[3]https://sante.journaldesfemmes.fr/fiches-sante-du-quotidien/2642829-syndrome-imposteur-definition-test-femme-homme-symptomes-causes-so [09/08/2022]

[4]https://www.passeportsante.net/fr/psychologie/Fiche.aspx?doc=syndrome-imposteur [09/08/2022]

[5] https://www.paulineroseclance.com/pdf/ip_high_achieving_women.pdf [09/08/2022]

[6]https://sante.journaldesfemmes.fr/fiches-sante-du-quotidien/2642829-syndrome-imposteur-definition-test-femme-homme-symptomes-causes-solutions/ [09/08/2022]

[7] Cadoche, E et Montarlot, A (2020) Le syndrome de l’imposteur, pourquoi les femmes manquent tant de confiance en elles. Paris : Les Arènes.

[8] Hibbird, J (2019) Croyez en vous, libérez-vous du syndrome de l’imposteur, Paris : Larousse

[9]https://www.psychologue.net/articles/quest-ce-que-le-syndrome-de-limposteur [12/08/2022]

[10] THOMAS Laurence, MICHEAU-THOMAZEAU Sophie, « Outil 45. Les croyances aidantes », dans : La Boîte à outils de la Motivation. Sous la direction de THOMAS Laurence, MICHEAU-THOMAZEAU Sophie. Paris, Dunod, « BàO La Boîte à Outils », 2018, p. 156-157

[11] Ibidem

[12] Définitions : peur – Dictionnaire de français Larousse [12/08/2022]

[13] Bourbeau, L (2021) Ecoute ton corps, Les peurs et les croyances, Paris : J’ai Lu

[14] Seymur, B (2008), La peur, origine de nos maladies, comment s’en libérer, Paris : Dervy

[15] https://travail-emploi.gouv.fr/sante-au-travail/prevention-des-risques-pour-la-sante-au-travail/article/risques-psychosociaux [24/08/2022]

[16] https://elandestalents.apicil.com/management/quel-role-pour-les-middle-managers/ [20/08/2022]

[17] https://www.linkup-coaching.com/definition-du-coaching/ [30/08/2022]

[18] Cours sur Linkup University

[19] https://www.coachfederation.fr/ressources/coaching/definition-du-coaching/ [29/08/2022]

[20] Bridges, W. (2019) Manager les transitions. Paris : Interdictions

[21]https://www.linkedin.com/pulse/types-de-coaching-et-niveaux-daccompagnement-%C3%A9pisode-34-curnier/?originalSubdomain=fr [02/09/2022]