Jean-Pascal ALBERTINI est Coach professionnel certifié Linkup Coaching, Consultant et enseignant à l’ESSEC. Fort d’une carrière de 25 ans en France et à l’international, il accompagne les dirigeants et les équipes avec des offres de service articulées autour de 4 axes:

Conseil et accompagnement sur des projets stratégiques de transformation, d’organisation, de développement, création de nouveaux produits/services avec la méthode Design Thinking,
Coaching de dirigeants, d’équipes et d’individus,
Développement des compétences au travers de formations personnalisées,
Problématiques RSE avec mise en place de stratégie et analyse de matérialité.

En collaboration étroite avec les équipes et les individus, il met en place des solutions managériales sur mesure, immédiatement opérationnelles.

Introduction

Dans un monde en perpétuelle évolution, les entreprises sont confrontées à des défis sans précédent pour s’adapter aux mutations économiques, technologiques et sociétales. Ces défis sont de plus en plus en nombreux, rapides et fréquents. L’entreprise doit y faire face quasiment en permanence.

Pour survivre et prospérer, elles doivent être capables de se transformer en profondeur, en repensant leurs stratégies, leurs processus, leurs systèmes et leur culture. Les entreprises sont dorénavant confrontées à la nécessité de s’adapter et de se transformer pour assurer leur pérennité et leur succès.

Les transformations traditionnelles reposaient sur la transformation de la stratégie, de l’organisation ou les structures par exemple, mais une dimension clé a émergé il y a plusieurs années avec la prise de conscience dans la société de l’approche environnementale et la durabilité. Cette nouvelle approche intègre à la fois les dimensions sociales, environnementales et économiques.

Les transformations sont d’autant plus complexes que l’entreprise seule n’est pas concernée car elle doit aussi intégrer dans sa transformation les parties prenantes, acteurs extérieurs à l’entreprise qui font partis de son écosystème et qui ont des attentes afin de contribuer à un monde plus responsable.

La transformation durable est un défi complexe puisqu’il ne suffit pas d’adopter des pratiques environnementales plus respectueuses pour se transformer, mais il est primordial de repenser les modèles économiques, d’incorporer des valeurs éthiques et sociales, et enfin de développer une culture d’entreprise engagée envers la durabilité. C’est un changement plus profond, qui vise le long terme et implique la mise en place de pratiques, politiques et modèles qui prennent en compte les dimensions de responsabilité de l’entreprise et ses composantes en tant qu’acteurs de ce changement.

Elle ne peut plus s’imposer de manière descendante comme cela pouvait être le cas auparavant. Notamment lorsque les processus ou l’organisation étaient concernés. La transformation durable nécessite une approche participative, inclusive et avec une implication des individus au sein de l’organisation. Elle requiert cette attention particulière pour les individus qui sont à la fois des composantes individuelles et collectives de l’entreprise et des différentes équipes.

Cette attention particulière doit conduire à une adhésion aux valeurs et aux objectifs de la transformation durable souhaitée par l’équipe dirigeante dans l’articulation de la stratégie de l’entreprise.

Nous pouvons voir que les entreprises sont confrontées à des défis, tant internes qu’externes, aux formes et dimensions multiples, sur des délais de plus en plus courts.

Le coaching en entreprise, bien qu’initialement associé au développement individuel des dirigeants et leaders, a évolué depuis ces 20 dernières années pour devenir un processus stratégique capable de catalyser la transformation de l’entreprise. Il vise à favoriser la prise de conscience, l’autonomisation et la responsabilisation des individus et des équipes. Le coaching vise à susciter des changements profonds et durables en alignant les aspirations individuelles avec les objectifs collectifs de l’entreprise.

Le rôle de l’accompagnement au travers du coaching professionnel devient essentiel pour guider les différentes composantes de l’entreprise vers cette transformation.

Nous nous attacherons dans un premier temps à étudier les différents types de transformations auxquels les entreprises font face. Nous y ajouterons la dimension de transformation durable avec une double optique : l’approche responsable au sens de la RSE mais également la notion de temps avec la durabilité au sens de pérennité.

Nous verrons ensuite la définition du coaching et son efficience dans la transformation durable de l’entreprise et ses équipes. C’est dans ce contexte que le coaching pourrait apparaître comme un levier puissant pour accompagner l’entreprise, les équipes et les individus. Nous nous poserons la question de la proposition de valeur du coaching.

Enfin nous étudierons les limites du coaching professionnel dans la transformation en entreprise dans la mesure où pour cette discipline spécifique, très souvent les entreprises font appel à des professionnels des métiers du conseil ou consulting.

L’objectif est d’explorer les apports spécifiques du coaching comme levier efficient de la transformation durable de l’entreprise et ses équipes.

1 Les différents types de transformations en entreprise

« Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme. »

Antoine LAVOISIER (1743-1794 – chimiste, philosophe et économiste français)

Aujourd’hui quand le sujet de la transformation d’entreprise est abordé, il est très fréquent d’entendre ou de lire « la transformation digitale de l’entreprise ». Mais ce type de transformation n’est qu’une transformation parmi d’autres d’une part et est à la fois une raison et une conséquence de la transformation de l’entreprise d’autre part. Nous ne cherchons pas à minimiser la transformation digitale bien entendu, mais elle est une conséquence de l’adaptation de l’entreprise à un environnement changeant au même titre que la globalisation, la pression concurrentielle ou l’innovation. Nous pouvons y ajouter également l’atteinte de nouveaux objectifs stratégiques, l’adaptation aux évolutions du marché, l’amélioration de la performance et de l’efficacité opérationnelle, la réduction des coûts, la réponse à la concurrence ou encore la mise en conformité à de nouvelles réglementations.

Les raisons sont donc diverses et nombreuses pour une entreprise d’aller vers une transformation. Cette dernière est un processus stratégique qui concerne différents domaines :

La transformation organisationnelle,
La transformation managériale,
Les systèmes d’information,
Les processus métiers,
La culture d’entreprise,
La transformation durable.

Nous allons nous attacher à détailler les différents types de transformations énoncés précédemment et le point commun à toutes ces transformations qui est l’humain dont les facteurs psychologiques, sociologiques et physiologiques peuvent être des freins ou résistance au changement. La gestion de ces résistances relève entre autres du domaine du coaching.

1.1 La transformation organisationnelle

La transformation organisationnelle en entreprise est un processus visant à réorganiser, moderniser ou réinventer une organisation pour répondre aux besoins changeants du marché, améliorer ses performances, répondre à la satisfaction de nouvelle demandes des clients ou atteindre des objectifs stratégiques à long terme. Cela englobe des changements de sa structure, sa culture, sa gouvernance, du mode de management, des processus, de la gestion des ressources humaines ou des outils technologiques utilisés. C’est un processus continu où les collaborateurs sont au cœur de la transformation, leur adhésion et leur collaboration sont clés pour la réussite. Il y a de nombreux autres facteurs contributifs à cette réussite.

Le premier d’entre eux étant un leadership solide et engagé. Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans la définition de la vision, la communication des objectifs et la mobilisation des équipes.

L’entreprise doit s’assurer que son organisation est en ligne avec ses objectifs mais également avec les évolutions du marché. En effet, une entreprise n’est pas une entité figée. Selon Karl Ludwig von Bertalanffy[1] qui a développé une approche systémique pour le changement, l’entreprise est considérée comme un organisme vivant, en perpétuelle évolution, un système qui se transforme et s’adapte à son environnement.

La transformation organisationnelle peut également avoir pour objet d’améliorer les performances en général. Cela peut se traduire par une augmentation de l’efficacité opérationnelle, une réduction des coûts, une croissance des revenus, une meilleure satisfaction client, ou d’autres mesures de succès spécifiques à l’entreprise.

Le dirigeant dans sa communication doit s’assurer que tous les collaborateurs comprennent pourquoi le changement est nécessaire, ce à quoi ils peuvent s’attendre et comment ils peuvent contribuer. Une communication ouverte et transparente est essentielle tout au long du processus de transformation. Cela s’accompagne également par des mesures de résultats avec des indicateurs de performance afin d’évaluer l’efficacité de la transformation, de suivre les progrès, d’avoir des données afin d’apporter des ajustements si nécessaire.

Nous voyons donc que la transformation organisationnelle repose sur de nombreux éléments et en assurer le succès est complexe. A ce titre John P. Kotter[2], Professeur à la Harvard Business School, a proposé un modèle en huit étapes pour gérer le changement organisationnel réussi.

[3]

In fine les transformations organisationnelles sont souvent des processus à long terme où il est important de maintenir l’engagement de toutes les parties prenantes de l’entreprise pour atteindre les objectifs fixés.

1.2 La transformation managériale

Le contrôle et l’exécution immédiate ont longtemps été les principes fondamentaux du management. Depuis de nombreuses années, un changement dans les méthodes de management mais également dans les profils des managers est apparu. Aujourd’hui, les entreprises doivent s’adapter à des enjeux sociétaux et environnementaux complexes afin de rester en phase avec la réalité. La transformation du mode de management s’effectue d’abord de manière naturelle. En effet, les nouvelles générations ont perturbé les normes traditionnelles de la hiérarchie et des relations internes. Aussi, certaines entreprises ont transformé leur méthode de mangement pour s’adapter à cette évolution extérieure afin soit de garder leurs collaborateurs, soit de pouvoir attirer de nouveaux talents. Pour cela elle ont fait évoluer leurs organisations pour tendre vers des structures hiérarchiques qui se réduisent, ou encore des processus de validation qui se raccourcissent voire aller vers une autonomie plus grande pour certaines décisions. La structure managériale s’allège avec une diminution du nombre d’intermédiaires. Très souvent la transformation managériale peut être initiée par une transformation organisationnelle comme nous l’avons au début de ce chapitre.

La fonction managériale ainsi que ses méthodes sont donc profondément remises en question. Le manager, autrefois ancré dans un système rigide et unilatéral, basé sur l’organisation et la supervision de son équipe, évolue désormais vers un modèle de leadership qui exige une transformation de ses méthodes de travail. Le manager d’aujourd’hui favorise la communication, la collaboration et la responsabilisation, tout en ayant pour mission de détecter et de fidéliser les talents, de favoriser leur développement et bien entendu d’atteindre les objectifs qui lui sont fixés. De plus, son rôle nécessite également d’être une source d’inspiration pour stimuler et maintenir l’engagement des collaborateurs tant sur l’atteinte des objectifs que dans l’accompagnement vers une transformation le cas échéant.

La transformation managériale est tout aussi complexe que la transformation d’une organisation car le manager doit partager l’information avec ses collaborateurs, expliquer les raisons du changements et les bénéfices de celui-ci mais est également au centre de la transformation.

Ces changements que nous avons abordé pour les managers avec les équipes intermédiaires est généralement initiée par le dirigeant avec le support de l’équipe de direction. Ils sont souvent nécessaires pour accompagner une transformation organisationnelle plus large.

Enfin, ces transformations induisent de manière volontaire, ou non, une transformation de la culture d’entreprise que nous aborderons ultérieurement.

1.3 La transformation des systèmes d’information

La transformation des systèmes d‘information est au centre de l’entreprise et impacte l’ensemble des ressources qui permettent la gestion de l’information : technologies, processus et bien entendu les individus. C’est un processus stratégique et planifié par lequel une entreprise revoit, rénove ou modernise ses infrastructures informatiques, ses applications, et ses pratiques pour s’adapter aux évolutions du marché, améliorer son efficacité opérationnelle, renforcer sa sécurité ou répondre à ses besoins métier actuels et futurs.

Cela passe tout d’abord par une évaluation du ou des systèmes informatiques actuels dans une optique d’optimisation de ses infrastructures et de ses logiciels. Logiciels qui peuvent concerner les collaborateurs pour leur travail au quotidien ou logiciels dits « métiers » et qui permettront aux équipes de réaliser leurs tâches.

La motivation principale de ce type de transformation est de garantir que les systèmes d’information de l’entreprise vont soutenir efficacement ses opérations, sa stratégie et ses objectifs, tout en restant adaptés aux évolutions technologiques, aux besoins des utilisateurs et aux exigences de sécurité.

Cela peut inclure différents éléments. Volontairement nous ne donnerons que quelques exemples tant les champs concernés par ce type de transformation sont vastes, nombreux mais surtout complexes et techniques. Nous pouvons citer la modernisation des applications avec une migration vers le cloud (le cloud computing est un accès à la demande, via Internet, aux ressources informatiques comme les applications, les serveurs physiques et virtuels, le stockage de données, les outils de développement, des capacités de mise en réseau, etc… Ces ressources sont hébergées dans un centre de données distant qui est géré par un fournisseur de services cloud.), ou encore l’automatisation de certains processus comme la facturation, la mise en place d’un solution de Gestion de la Relation Client (GRC) ou CRM (Customer Relationship Management) pour optimiser la relation avec les clients de l’entreprise et les fidéliser.

La transformation des systèmes d’information vise à aligner les ressources informatiques sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, à améliorer sa compétitivité sur le marché et à assurer sa pérennité dans un environnement numérique en constante évolution.

1.4 La transformation des processus métier

Les processus métiers sont également connus sous l’anglicisme Business Process Management (BPM) peuvent l’objet de transformation. Ces processus métiers sont clés dans le monde de l’entreprise dans la mesure où ils sont la base du fonctionnement de l’entreprise puisqu’ils définissent comment les grandes tâches liées aux différents métiers de l’entreprise doivent être réalisées. Nous avons vu dans le cadre de la transformation digitale que ces dits processus pouvaient faire ‘l’objet d’une transformation comme c’est par exemple le cas de la facturation. Toutefois, un processus métier peut être transformé sans pour autant être digitalisé comme il peut faire l’objet d’une double transformation à la fois dans la façon d’être réalisé et en étant digitalisé donc automatisé.

La transformation des processus métiers fait référence à la refonte et à l’amélioration des processus au sein d’une organisation pour atteindre des objectifs tels que l’efficacité, la productivité, la qualité, ou tout simplement pour s’adapter aux changements du marché ou des technologies. Cela peut signifier la rationalisation des processus complexes, l’automatisation des tâches manuelles, la réduction des inefficacités et des erreurs.

La notion de durabilité est particulièrement importante concernant les processus métiers dans la mesure où la transformation est permanente et continue dans une optique de recherche d’efficacité ou pour certains processus de conformité à des règles.

Il existe de nombreuses méthodologies et outils pour transformer les processus métier. Cela peut être par exemple l’application de méthode d’amélioration continue comme Lean Six Sigma ou d’automatisation de processus dit robotique ou RPA (Robot Process Automation). Ces méthodes se cantonnent à des rôles bien précis dans ce qu’elles apportent comme aide à la transformation dans une entreprise au travers d’outils d’analyse, de techniques, de méthodes.

De plus, ce type de transformation est effectué en gardant à l’esprit l’obligation d’avoir les processus alignés sur, et au service, des objectifs de l’entreprise. Tout comme les transformations que nous avons précédemment abordées, la transformation des processus métiers amènera également des changements. Ceux-ci peuvent être organisationnels, managériaux, liés au système d’information ou culturels. Nous détaillerons ces derniers dans le paragraphe suivant. Cette activité de gestion du changement sera clé afin de s’assurer que la dimension du facteur humain est prise en compte et que les actions et l’accompagnement nécessaires seront en place.

1.5 La transformation culturelle

Nous avons vu jusqu’à présent les différents types de transformations qui pouvaient toucher la structure de l’entreprise, son mode de fonctionnement et de management, ses processus et outils informatiques. Dans la plupart de ces transformations, il y a un facteur essentiel qui est le facteur humain avec la culture d’entreprise. En effet, celle-ci ne se manifeste pas au travers d’un processus écrit, formalisé avec des tâches à exécuter, le tout soutenu par un système d’information permettant une parfaire exécution.

Elle ne se manifeste pas non plus au travers d’un organigramme définissant des équipes et leurs managers, même si aujourd’hui la représentation d’un organigramme peut donner une image sur une partie de la culture d’entreprise dans son mode de fonctionnement.

Ces changements sont beaucoup plus profonds dans la mesure où ils touchent l’humain directement. Ils concernent les modes de pensées, les façons d’agir, la façon d’organiser son travail. Nous sommes ici en présence de modifications des règles d’une entreprise, de son mode d’action et de fonctionnement. Les impacts sont alors très importants avec une double dimension, à la fois globale au niveau de l’entreprise et individuelle au niveau des collaborateurs. Non seulement cela va toucher les valeurs propres à l’entreprise mais plus encore aux valeurs des individus qui la composent, tant les collaborateurs que le dirigeant et l’équipe de direction.

Il semble également intéressant d’intégrer une autre dimension à cette transformation culturelle avec la cohabitation au sein de l’entreprise de différentes générations. La théorie générationnelle Strauss-Howe[4] nous donnent les définitions suivantes pour deux générations particulièrement intéressantes dans leur cohabitation avec les autres générations au sein de l’entreprise : « Génération Y » ou « Millenials – Milléniaux » (personnes nées entre 1982 et 1996) et « Génération Z » (personnes nées entre 1997 et 2010). Ces jeunes générations ont des aspirations et des valeurs qui ont évolué par rapport à ce qui était courant auparavant. Elles privilégient un meilleur équilibre vie personnelle-vie professionnelle, favorisent la flexibilité, la collaboration. Nous rajouterons également un facteur important avec une conscience sociale et environnementale accrue. Il est donc clair que la transformation culturelle de l’entreprise aura également un volet transformation durable pour intégrer les jeunes générations et les faire adhérer à celle-ci. La transformation culturelle va entrainer une reconfiguration non seulement systémique de l’entreprise mais également des valeurs, des comportements ou encore des pratiques de travail. Les changements sont donc potentiellement nombreux.

Nous verrons par la suite les différents types de changements selon Frédéric Hudson et le rôle que le coaching comme processus pourrait avoir.

1.6 La transformation durable

La transformation durable est devenue un enjeu incontournable pour les entreprises aujourd’hui. En effet, dans un contexte marqué par de nombreuses crises, environnementales, économiques et sociales, les organisations sont confrontées à la nécessité de repenser leurs modèles opérationnels pour s’adapter à ces changements et s’inscrire dans une logique de durabilité.

Selon Elkington[5], le concept de « triple bottom line » est central dans cette transformation. Ce concept suggère que les entreprises doivent prendre en compte trois dimensions : économique, sociale et environnementale. Il s’agit de dépasser la simple logique financière pour intégrer les enjeux sociaux ou sociétaux et écologiques dans les décisions stratégiques et opérationnelles. Nous n’aborderons pas volontairement la dimension des ressources naturelles et leurs valeurs.

L’une des dimensions clé de la transformation durable concerne l’adoption de pratiques éthiques en matière de gouvernance et de gestion des ressources humaines. Porter et Kramer [6] suggèrent que la création de valeur partagée peut permettre aux entreprises d’aligner succès économique et progrès social. Cela implique une meilleure prise en compte des besoins et des attentes des parties prenantes, notamment des employés, des clients et des communautés locales.

Une autre dimension importante de la transformation durable est l’innovation dans le sens où cette dernière est un moteur offrant aux entreprises l’opportunité de développer de nouveaux produits, services ou procédés moins gourmands en ressources et plus respectueux de l’environnement. Cette dimension est également une approche porteuse de sens pour les équipes et qui place l’humain au centre de la démarche tant pour les collaborateurs de l’entreprise que les parties prenantes.

Comme les autres transformations que nous avons abordées jusqu’à présent, nous pouvons voir une nouvelle fois que le facteur clé de la transformation durable est l’individu. En effet, la transformation durable peut poser des défis de taille aux entreprises. L’un des principaux est la résistance au changement que ce soit à cause d’investissements élevés nécessaires à l’innovation par exemple ou la complexité des enjeux qui pourraient nécessiter des changements trop importants. Ce sont autant de barrières potentielles qui pourraient freiner la transformation vers la durabilité. Par durabilité, nous devons comprendre cela avec une double signification : Durabilité dans le sens Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) communément appelée « approche verte » mais également Durabilité dans le sens pérennité dans le temps.

En ce sens, certains auteurs comme Senge[7] suggèrent que la clé réside dans la capacité des entreprises à apprendre et à s’adapter continuellement, en adoptant une approche systémique. Point que nous avions abordé lors de la transformation organisationnelle avec Karl Ludwig von Bertalanffy.

La transformation durable, au-delà de l’adoption de nouvelles approches plus respectueuses de l’environnement, est surtout l’adoption de nouveaux comportements humains qui permettront de bien prendre en compte la triple approche environnementale, sociale et économique.

1.7 Le facteur clé de la transformation : l’individu

Au travers de l’approche des différents types de transformations auxquels une entreprise pouvaient faire face et de certains éléments qui les caractérisaient, nous avons vu que le facteur clés commun à toutes celles-ci et systématiquement présent est le facteur humain.

L’individu va générer, ou non, des mécanismes de défense face au changement, voire dans certains cas y opposer une résistance plus ou moins forte. La gestion du changement devient alors un facteur clé de succès dans le cadre d’une transformation.

En effet, une modification de l’environnement de l’individu, à savoir de son organisation ou processus métier ou système d’information, va avoir un impact sur son comportement. Il en sera de même avec un changement dans les méthodes de management ou de la culture d’entreprise. Cela va également affecter l’individu puisqu’il pourrait lui être demandé plus d’initiative ou d’autonomie par exemple.

Ces changements vont donc entraîner un déséquilibre pour l’individu par rapport à son mode de fonctionnement habituel et de là générer des résistances plus ou moins conscientes.

Cela a été théorisé par Kurt Lewin[8].au travers de sa Théorie du Changement où il est même allé jusqu’à poser cela sous la forme d’une équation en 1931 de la manière suivante :

le comportement (B) est une fonction (f) de la personnalité (P) et de l’environnement (E),

soit de manière formalisée : B = f(P, E).

Lewin a introduit le concept de « déséquilibre » pour décrire le changement. Sa théorie du changement est représentée par un modèle en trois étapes et souvent associé à l’image d’un bloc de glace pour décrire les 3 étapes ou états :

« Unfreeze » ou prise de conscience,
« Change » ou mise en application du changement,
« Refreeze » ou adoption du changement avec application du nouvel état pour l’individu.

Nous développerons plus en détails les notions de changement de Lewin, mais également celle de Bateson[9] dans la troisième partie sur les apports du coaching dans le cadre d’une transformation en entreprise.

Quelle que soit le type de transformation qu’une entreprise souhaite mettre en place, l’humain est dans tous les cas de figure l’élément central comme représenté ci-dessous.

Paradoxalement, Il peut être à la fois le facteur de succès et d’échec soit avec des comportements d’adoption du changement ou en se positionnant en résistance à celui-ci.

[10]

2 Définition du coaching et son rôle dans l’accompagnement de la transformation et du changement

« Tout est communication : il est impossible de ne pas communiquer. »

Grégory Bateson (1904 – 1980 – anthropologue, psychologue, épistémologue américain, membre fondateur de l’Ecole de Palo Alto)

Nous avons vu dans la première partie les différents types de transformation auxquels les entreprises étaient. Ces transformations pouvaient entraîner de nombreux changements dont l’humain était au centre, et qu’il pouvait être à la fois le moteur et le frein. Ces différents changements nécessitaient un accompagnement afin d’être couronnés de succès.

C’est donc ici que le coaching entre en jeu. Mais avant d’étudier cela plus en détail, nous allons nous attacher à définir le mot coaching, l’éthique et la déontologie du coach, les champs d’application du coaching.

2.1 Histoire et définition du coaching

La définition donnée par le dictionnaire Le Petit Robert[11] est la suivante :

Nom masculin, anglicisme
Entraînement (d’un sportif, d’une équipe),
Accompagnement (d’une personne, d’une équipe) dans l’accomplissement et la réussite de ses projets.

Aujourd’hui le mot coaching vient du verbe anglais « to coach » qui signifie entraîner, accompagner. Il a d’abord été très souvent utilisé dans le domaine sportif. En effet, par coach, il est fait référence à l’entraîneur d’une équipe sportive ou d’un-une athlète.

Mais l’origine du mot coach est en fait française ! En effet, la racine étymologique de coaching vient du terme « coche » qui désignait au XVIème siècle une grande voiture tirée par des chevaux, conduite par un postillon ou cocher et dont l’objet était de transporter des voyageurs d’un point à un autre. Le coche était donc le guide, l’accompagnateur, qui permettait aux voyageurs de se déplacer.

Au XIXème siècle, Outre-Manche, le mot « coach » est également apparu dans les milieux universitaires où il désignait alors les répétiteurs qui aidaient les étudiants avant les examens. Toutefois, cette désignation était argotique.

De nos jours, les mots coach et/ou coaching sont utilisés dans de très nombreux domaines avec des appellations qui parfois peuvent paraître très surprenantes. Toutefois, et c’est très paradoxal par rapport aux champs d’application du coaching professionnel, les domaines concernés sont en relation avec l’accompagnement de l’humain dans ses activités personnelles ou professionnelles vers un objectif précis. En effet, pour des coachs professionnels et professionnelles certifiés-certifiées, que penser des nouvelles utilisation des mots coaching et/ou coach avec par exemple « coach forme » ou « coach culinaire » ou « coach rangement » pour n’en citer que quelques-uns.

Nous pouvons donc convenir que l’utilisation du mot coach est galvaudée même si l’essence même du coaching est d’accompagner un client vers son objectif personnel ou professionnel par l’utilisation de techniques éprouvées dont les 2 principales sont le questionnement et l’écoute active.

De plus, les « nouveaux domaines » où les mots coach et/ou coaching fleurissent au travers de utilisations que nous pouvons rencontrer aujourd’hui sont majoritairement liées à des méthodes de conseils et peu de questionnement.

Nous préciserons alors le vocabulaire autour du mot coaching professionnel, objet de ce mémoire, et retiendrons la définition alors la définition donnée par l’ICF[12], la Fédération Internationale de Coachs fondée en 1995, et qui est la suivante :

« L’ICF définit le coaching comme une alliance entre le coach et ses clients dans un processus qui suscite chez eux réflexion et créativité afin de maximiser leur potentiel personnel et professionnel.

Pour accompagner l’évolution d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation, le coach s’appuie sur l’art de la relation qui permet d’entrer en interaction avec quelqu’un d’une façon telle qu’il réalise les projets qu’il choisit de mettre en œuvre en transformant, si c’est pertinent, ses attitudes et ses compétences. »

Nous pouvons enrichir cette définition du coaching de ICF France par celle du Comité d’Ethique du Coaching (CEC) et le SFAPEC (Syndicat Français des Acteurs Professionnels du Coaching).

Nous précisons ici que cette définition ci-dessous est celle que nous retiendrons et qui est notre référence tant dans ce mémoire que pour notre pratique professionnelle du coaching avec nos clientes et clients :

« Le coaching en tant que métier des sciences humaines et sociales consiste à accompagner des individus des équipes et des organisations dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs d’évolution, de développement, de décision, de transformation et de réalisation dans le respect des principes éthiques du « Comité d’Éthique du Coaching » et notamment le respect des droits des individus. »[13]

Nous pouvons constater qu’elle est plus large que la première citée puisqu’elle aborde une dimension essentielle du coaching qui est « le respect des droits des individus » avec une référence au respect de principes éthiques.

Le domaine du coaching professionnel, avec différentes fédérations professionnelles qui existent en France [14], une définition reconnue et adoptée (nous faisons ici référence à la définition du CEC et SFAPEC mentionnée précédemment), un processus de certification validé RNCP 6 par France Compétence[15], nous permet de voir, entre autres, que le coach professionnel a d’une part des compétences validées au travers d’un processus de formation et de certification, mais qu’il évolue également dans un cadre normé et précis d’autre part.

Nous allons décrire certains éléments de ce cadre dans les pages suivantes en commençant par le code d’éthique et de déontologie du coach.

2.2 Ethique et Code de Déontologie du coaching

Pour promouvoir une pratique éthique lorsqu’ils travaillent avec des clients, les coachs respectent un ensemble de principes et de lignes directrices appelés « Code d’éthique et de déontologie des coachs professionnels. ». Nous nous réfèrerons au Code Ethique et de déontologie de l’EMCC (International Mentoring and Coaching Council, Conseil International du Coaching, du Mentorat et de la Supervision)[16] .

Ce code s’établit comme un socle fondamental garantissant une pratique du coaching respectueuse, éthique et alignée sur des normes rigoureuses. Il est conçu avec comme objectif le respect de règles mais surtout pour s’assurer de l’intégrité des clients à savoir protéger leur bien-être. Tout cela sur une base de confiance entre les clients et le coach.

Le Code d’éthique et de déontologie des coachs professionnels couvrent principalement les éléments suivants :

2.2.1 Confidentialité :

Au cœur de toute relation de coaching se trouve le principe sacré de la confidentialité. Le professionnel s’engage à préserver la discrétion absolue concernant les informations échangées, garantissant ainsi un espace sécurisé et protégé pour le client. Sauf accord explicite ou impératif légal, aucune information ne saurait être divulguée.

2.2.2 Intégrité et Transparence :

Chaque coach est tenu de se comporter avec une intégrité irréprochable, veillant à toujours éviter la supercherie ou la tromperie concernant ses compétences ou ses méthodes. La transparence est essentielle pour instaurer une relation saine et constructive.

2.2.3 Professionnalisme et Compétence:

L’excellence dans la pratique du coaching nécessite une formation continue et une actualisation constante des compétences. Le coach est responsable de sa propre veille professionnelle, garantissant ainsi des prestations de haute qualité.

2.2.4 Respect et Reconnaissance:

La singularité et la valeur intrinsèque de chaque client sont au centre de la démarche du coach. Chaque individu est abordé avec respect, bienveillance et sans aucun préjugé.

2.2.5 Responsabilité :

La responsabilité du coach s’étend au-delà de ses sessions. Il se doit d’être conscient des répercussions de ses interventions, orientant le client vers d’autres spécialistes si le besoin s’en fait sentir.

2.2.6 Évitement des Conflits d’Intérêts :

Toute situation pouvant entraîner un conflit d’intérêts est à proscrire. Dans le cas où une telle situation serait identifiée, il incombe au coach d’en informer son client.

2.2.7 Promotion de l’Autonomie du Client :

Le rôle du coach n’est pas de diriger, mais de guider. Il s’efforce de renforcer l’autonomie et l’indépendance décisionnelle de son client, le soutenant dans son processus de réflexion.

2.2.8 Supervision et Autoréflexion :

La supervision régulière est essentielle pour garantir la pertinence et l’efficacité du coaching. Elle permet également au coach de mener une introspection nécessaire à son développement personnel et professionnel.

2.2.9 Cadre Contractuel Clair :

Avant tout engagement, un accord clair, couvrant tous les aspects de la relation de coaching, du processus de coaching, de la tarification, la confidentialité et bien entendu de l’objectif qui a été clairement exprimé par le client en séance préalable. Objectif qui bien entendu peut être modifié par le client lors de l’avancée du processus de coach. Dans ce dernier cas, le contrat est modifié pour rendre compte de la nouvelle situation. Enfin, ce cadre contractuel garantit une compréhension mutuelle, définit les droits de chaque partie et les limites du processus de coaching.

2.2.10 Priorité du bien-être et de l’écologie du Client :

La primauté du bien-être et de la sécurité du client est la priorité du coach lors d’un processus de coaching. Chaque action, chaque intervention du coach est guidée par le souci du bien-être et de l’épanouissement de son client. Nous parlons ici de l’écologie dans le sens de son équilibre et de sa sécurité qui sont en permanence au cœur de la démarche du coach.

En respectant ces principes éthiques et en adhérant à un code de déontologie, les coachs professionnels peuvent contribuer à la croissance et au développement de leurs clients de manière éthique et responsable, tout en maintenant la sécurité de leur client. De plus, l’adhésion à ce code permet également de garantir le professionnalisme des coachs en plus de la certification des compétences à l’issue des formations. Ce code d’éthique et de déontologie sert de boussole aux coachs et les guide dans l’accompagnement de leurs clients.

2.3 Les champs théoriques du coaching professionnel en entreprise

Le domaine théorique du coaching professionnel en entreprise s’appuie sur diverses disciplines pour créer une approche approfondie et pertinente. Le coach utilise cette confluence d’influences pour accompagner ses clients dans la réussite professionnelle.

Nous souhaitons ici émettre une réserve sur la non-exhaustivité des champs théoriques présentés ci-après et ce afin de faciliter la compréhension de la démarche. En effet, l’objectif n’est pas de dresser un inventaire de toutes les théories sur lesquelles le coaching s’appuie mais sur les plus importantes dans le cadre de l’apport du coaching lors d’une transformation de l’entreprise.

Les domaines théoriques qui composent les champs d’exploration du coaching professionnel sont nombreux. Nous avons décidé de nous concentrer sur les plus importants selon nous.

2.3.1 La Psychologie :

La psychologie liée au travail et aux organisations implique l’étude du comportement humain et des interactions sur le lieu de travail. Cela peut impliquer d’examiner comment différents styles de leadership affectent l’engagement et la productivité, comment gérer efficacement les équipes et comprendre la motivation en ce qui concerne la performance au travail. A partir du domaine de la psychologie au travail, de nombreux sujets ont émergés depuis quelques années comme la satisfaction au travail, la qualité de vie au travail (QVT), retrouver un meilleur équilibre vie professionnelle-vie personnelle, gestion du stress. Ces derniers domaines entrent pleinement dans le champs d’application du coaching.

De plus, les comportements individuels et de groupe au sein des structures organisationnelles sont au centre de la psychologie organisationnelle et du travail. Le développement personnel et professionnel est facilité par la compréhension des facteurs de motivation et des dynamiques interpersonnelles que le coaching, issu de cette discipline aide à accompagner.

2.3.2 Les sciences de gestion et les théories du changement :

Le coach professionnel travaillant pour les entreprises utilise les théories managériales contemporaines pour aligner le développement individuel et/ou de l’équipe avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Aider l’individu à mieux utiliser ses capacités ou renforcer la cohésion d’une équipe sont par exemple des objectifs du coach en intervenant en entreprise et dans des domaines tels que la gestion des talents, la gestion du changement et le leadership. Ces théories ont été créées, décrites et diffusées par Peter Drucker au travers de nombreux ouvrages.[17]. Nous pouvons bien entendu également ajouter des approches particulièrement importantes dans le domaine du coaching, notamment en accompagnement de l’entreprise, avec les approches de Kurt Lewin et Grégory Bateson sur les théories du changement que nous avons détaillées précédemment.

Pour mémoire, le modèle de Lewin[18] est articulé autour de 3 étapes ou états :

« Unfreeze » ou prise de conscience,
« Change » ou mise en application du changement,
« Refreeze » ou adoption du changement avec application du nouvel état pour l’individu.

C’est l’une des théories parmi d’autres qui guide et aide le coach dans la facilitation de l’accompagnement que nous verrons en partie 3.

Nous souhaitons ici détailler l’approche et les apports de Grégory Bateson sur la théorie du changement[19]. En effet il a introduit la notion de changements de niveaux différents avec des changements de type 1 et des changements de type 2.

Le changement de type 1 concerne des modifications à l’intérieur d’un système donné qui lui-même ne change pas. Il s’agit d’un ajustement ou d’une variation à l’intérieur du système.

Dans le contexte du coaching, ce serait par exemple un changement dans le comportement d’une personne sans que ses croyances ou sa vision du monde sous-jacentes ne soient modifiées. Nous aurons affaire ici à une stratégie d’adaptation comportementale de l’individu.

Le changement de type 2 concerne un changement dans la structure même du système. Le système ou le cadre de référence dans lequel opère le changement est transformé. Dans le cadre du coaching, cela pourrait signifier une modification profonde des croyances ou des structures de pensée d’un individu, conduisant à de nouveaux comportements ou attitudes. C’est le changement de paradigme individuel qui est en fait un grand bouleversement pour l’individu qui entraîne un repositionnement. Grégory Bateson définit cela comme un moment de dissonance où la construction identitaire de l’individu vacille. Le coach doit être particulièrement vigilant à ce moment de changement pour bien accompagner son client.

2.3.3 La communication :

La communication peut être conceptualisée de diverses manières. Il n’existe pas de théorie globale unique pouvant expliquer tous les aspects de la communication, mais de nombreux chercheurs ont proposé diverses théories axées sur différents éléments. En effet, les théories autour de la communication, mais surtout la conceptualisation de celle-ci étudie de nombreux facteurs comme l’impact de la culture sur la communication, la langue, le champs lexical, les mots utilisés, le langage corporel, la communication interpersonnelle au sein d’un groupe. Nombreux ont été ceux qui tentent d’expliquer la manière dont le message est créé, comment il est transmis et comment il est perçu. Le tout selon les contextes et situations.

L’accent mis sur la communication a souvent été négligé dans les relations interpersonnelles comme le soulignent Paul Watzlawick[20] et ses confrères de l’école de Palo Alto[21]. Paul Watzlawick a défini différents niveaux de communication en faisant la distinction entre le contenu (ce qui est dit) et la relation (comment cela est dit et dans quel contexte).

Les stratégies de coaching utilisent ces principes et les appliquent pour encourager les individus à s’engager dans un dialogue authentique et transparent, leur permettant ainsi de briser les obstacles de communication qui entravent leur développement. Ces obstacles peuvent être par exemple des préjugés, des malentendus ou des conflits actuels ou passés et non résolus.

2.3.4 L’approche Systémique :

Les organisations sont très souvent perçues comme des systèmes complexes. L’approche systémique, influencée par les recherches de Ludwig von Bertalanffy[22] offre une perspective holistique pour comprendre les dynamiques au sein d’une organisation. Cette compréhension de l’organisation ou entreprise permet au coach de considérer l’individu dans son contexte organisationnel global, à savoir dans son équipe, par rapport à ses pairs, son manager, dans l’entreprise et ainsi d’identifier les leviers de changement pertinents. Nous rappelons ici que Bertalanffy considère que les organisations sont des systèmes comme les organismes vivants et sont donc en transformation continue.

2.3.5 Les Neurosciences :

Les découvertes en neurosciences, notamment concernant la plasticité cérébrale, ont renforcé la pertinence du coaching en montrant que le cerveau est capable d’évoluer et de s’adapter tout au long de la vie. Ces découvertes ont conduit à des techniques de coaching qui stimulent la réflexion, l’apprentissage et l’adaptabilité. Nous citerons ici David Rock[23] qui est l’un des pionniers du coaching neuroscientifique et qui a décrit comment différentes interactions sociales peuvent menacer ou récompenser le cerveau ainsi que la mise en évidence de l’importance de la prise de conscience et de la régulation de soi pour améliorer la performance. Cette amélioration de la performance peut s’appliquer tant au niveau de l’individu que des différents individus qui composent une équipe en entreprise.

2.3.6 Philosophie et Ethique :

Le coaching est également influencé par des réflexions philosophiques sur l’existence, l’éthique, la recherche de sens soit pour son existence personnelle soit pour son existence professionnelle. Par les techniques de questionnement et d’écoute active qui favorisent l’introspection, le coach met en place un processus chez son client afin de l’accompagner pour ces questions profondes et propres à chaque client. Le coach aide alors son client à clarifier ses valeurs, à aligner ses actions avec ses convictions ou encore à définir ses actions afin d‘atteindre son objectif. Nous précisons ici que les points mentionnés précédemment émanent du client et en aucun cas du coach.

2.3.7 La pédagogie :

Le coach est également pédagogue avec une pédagogie axée sur le profil de ses clients, adultes, enfants, monde professionnel, afin d’être le plus pertinent possible dans son accompagnement et dans les outils à mobiliser. La démarche du coach est centrée sur son client donc sur l’apprenant. L’adoption de cette approche permet au coach d’accompagner son client vers l’autonomie et l’autoréflexion durant tout le processus et plus particulièrement lors de la mise en action afin d’atteindre son objectif.

2.3.8 L’approche centrée sur la Personne :

S’il est un champs particulièrement important pour le coaching, c’est bien celui de l’approche centrée sur la Personne, sur l’Individu. En effet l’essence même de la démarche du coaching est l’accompagnement de la personne

Carl Rogers[24] a développé l’approche centrée sur la personne, qui met l’accent sur l’écoute empathique, la considération positive et la congruence. De plus, l’une des idées principales de Rogers est que chaque individu a les capacités intrinsèques de réaliser son plein potentiel. Nous comprenons alors aisément pourquoi les théories développées par Carl Rogers ont un tel écho pour la profession de coach. En effet, l’écoute empathique, la considération positive, congruence et accompagnement du client vers son objectif avec solutions et mise en action par le client, sont les principes même du coaching.

Ces principes sont des fondamentaux et guident les coachs dans la création de moments et d’espaces sécurisés d’échanges avec leurs clients.

A la lecture des champs théoriques que nous venons de parcourir, nous pouvons voir que le coaching professionnel en entreprise est la combinaison de nombreuses influences. Le coach par sa connaissance et sa pratique pourra alors accompagner ses clients professionnels. Pour cela, nous allons maintenant nous attacher à décrire la structure et les aspects fondamentaux du coaching.

2.4 Les aspects fondamentaux du coaching dans le savoir-être du coach

Nous avons étudié jusqu’à présent dans cette deuxième partie la définition du coaching, le Code d’Ethique et de Déontologie ainsi que les champs théoriques qui nourrissent les approches de coaching. Nous ne reviendrons donc pas sur ces aspects clés et qui sont les fondements d’une pratique professionnelle du coaching.

Notre propos concerne le savoir-être du coach. En effet au-delà de l’aspect technique qui s’acquiert avec une formation reconnue par une certification, de la formation continue, une pratique régulière, des spécialisations, de la supervision, le savoir-être du coach repose sur le coach en tant qu’individu. Nous sommes ici sur des éléments intrinsèques à chaque coach.

Ces éléments clés du savoir-être sont selon nous les suivants :

L’Ecoute active qui est l’une des clés du métier de coach ! Cela ne se cantonne pas à écouter son client, mais bien l’entendre, comprendre la situation dans sa globalité, comprendre les mots utilisés, le champs lexical, le ton employé, les non-dits notamment au travers du langage corporel.
La Bienveillance car le métier de coach est tourné vers l’autre avec comme but d’accompagner son client vers la solution à l’objectif qu’il s’est fixé et qu’il a partagé avec le coach. L’intention du coach est donc positive dans cette approche puisque le coach va accompagner son client à libérer son potentiel afin de mettre lui-même la solution en place. C’est d’autant plus important que le coach n’effectue en aucun cas de jugement sur une situation et va au contraire, par sa technique, aider le client dans des moments de vulnérabilité comme le changement par exemple. Nous pourrions également évoquer dans certains cas l’encouragement du coach à son client au travers des strokes positifs par rapport à un travail ou un cheminement accompli sans toutefois tomber dans la démagogie.
L’Empathie où le coach se met à la place de son client en évitant bien sûr de faire une projection. L’objectif avec l’empathie dont le coach fait preuve est de créer un espace où le client se sent en sécurité, en confiance et au sein duquel son écologie est garantie et préservée.
L’Authencité du coach est sans conteste l’un des aspects les plus délicat puisque le coach doit être en accord avec lui-même, connaître ses forces et ses faiblesses, avoir la volonté de se former continuellement, de progresser. C’est une forme de transparence avec soi-même qui permet d’offrir à son client l’espace de confiance mentionné précédemment. Nous ferons ici référence bien évidemment à la congruence du coach.
La Confidentialité que nous avons déjà mentionnée dans l’Ethique et le Code de Déontologie du coach. Même si celle-ci est une obligation déontologique du coach mais également contractuelle entre le coach et son client, il est important de la rappeler ici. En effet, cette confidentialité renforce également l’espace sécurisé et de confiance pour le client lors du processus de coaching.
La Neutralité, car le coach par sa position intentionnelle, haute en posture d’expert vis-à-vis du client, ou basse à savoir comme facilitateur, n’est pas un conseiller mais bien l’accompagnateur du client. De plus, la neutralité du coach est primordiale puisque le coach ne cherche pas à imposer ses propres valeurs à son client mais travaille avec lui pour qu’il exprime les siennes.
La posture du coach est enfin l’élément clé du métier de coach et du processus de coaching. De nombreux coachs utilisent la métaphore du « petit vélo » qui nous vient de Linkup Coaching pour illustrer cette posture.

[25]

Nous imaginons ici la posture du coach lorsqu’il échange et construit une relation avec son client. il sait en permanence calibrer la relation et ajuster les conversations dans son évaluation en temps réel de la relation. Il guidera le tout dans une relation symétrique et complémentaire, en position haute sur le cadre et basse sur le contenu.

Au travers du cheminement que nous avons eu jusqu’à présent, l’individu apparaît clairement comme un élément essentiel lors des transformations en entreprise. Nous avons pu explorer que le-la coach en tant qu’individu était aussi un élément clé mais dans un rôle différent.

En synthèse, le rôle du coach dans l’accompagnement de son client entreprise repose sur :

[26]

Rôle que nous allons définir maintenant plus en détail dans le cadre du coaching comme levier de la transformation durable.

3 Le coaching comme levier de la transformation durable

« Le coaching ne change pas qui vous êtes, il révèle qui vous êtes. »

Inconnu

Comme nous l’avons vu jusqu’à maintenant, le monde des entreprises traverse de manière continue des phases de transformation qui sont le résultat de changements multiples. Ils sont technologiques, économiques, sociaux et environnementaux. Ces transformations sont donc continues mais également complexes, le tout dans un environnement incertain. Il est donc évident que face à tous ces facteurs combinés à la fois, le rôle du dirigeant est de se faire accompagner par des professionnel pouvant l’aider, ainsi que les équipes managériales et les collaborateurs pour faire face à tous ces éléments. C’est donc là que le coaching peut entrer en action afin d’accompagner l’entreprise dans ces processus de transformation. L’étude de ces transformations fait apparaitre que le facteur clé de l’échec ou de la réussite d’une transformation est le facteur humain, l’individu. Constat renforcé par une étude réalisée en 2021 par EY qui « montre que les entreprises qui placent le facteur humain, et en particulier émotionnel au centre du projet de transformation ont 2,6 fois plus de chances de réussir que ceux qui n’adressent que le volet rationnel. »[27]

Or la base du coaching est justement l’humain comme nous l’avons vu avec la définition du coaching.

Nous avons vu également que le-la coach professionnel-elle grâce à sa formation, sa certification, son Ethique/Code de Déontologie, mais également par sa pratique, la supervision et les spécialisations, apparaissait de plus en plus comme un partenaire de choix dans l’accompagnement des entreprises.

Passons donc à la phase opérationnelle de l’accompagnement en imaginant une situation de coaching qui pourrait arriver en entreprise et que nous utiliserons pour illustrer notre propos sur le coaching comme levier de la transformation durable et ses limites.

3.1 Le processus de coaching

Le processus de coaching est un processus bien défini avec différentes étapes par lesquelles le-la coach va passer dans l’accompagnement d’une demande. Cela débute avec la séance préalable qui permet de fixer le cadre du coaching et ses limites, l’expression de l’objectif par le client, le cadre contractuel et la tarification. Ce processus de coaching a été représenté avec le modèle développé par Linkup Coaching ci-dessous :

[28]

Pour illustrer notre propos nous allons imaginer un coach professionnel certifié qui reçoit une demande d’un Dirigeant d’une entreprise de 100 salariés réalisant 50 millions d’euros de chiffre d’affaires pour un accompagnement dans le cadre d’une transformation liée à la mise en place d’une stratégie RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises).

3.2 Séance préalable

Il s’agit de la première rencontre entre le client et le futur coach. Elle est importante car elle fixe les bases de la collaboration. Le client va se faire une idée de son futur coach, de son type de communication verbale et non-verbale, de sa personne. C’est le moment privilégié où la confiance commence à s’établir.

Le coach explique à son client le mode de fonctionnement du coaching. Il questionne son client pour clarifier la demande initiale, « En quoi puis-je vous aider ? ». Il valide l’intentionnalité et la motivation du client, « En quoi serait-il important pour vous de trouver des solutions ? ». Cette dernière question posée par le coach est un point essentiel de la réussite d’un processus de coaching. Par la motivation, le coach aura un levier afin de provoquer chez le client et les équipes une prise de conscience, des réactions et le désir de mise en action.

3.3 Contractualisation

C’est une phase primordiale dans un processus de coaching puisque c’est l’établissement de l’engagement du client et de son coach. Le document qui peut paraître simple dans sa structure est important dans son contenu : cadre pratique du coaching, tarification, objectif du coaching, la demande initiale du client et éventuels avenants si modification de l’objectif initial, les engagements réciproques client/coach, la confidentialité, l’engagement du client, la liberté et le choix du client d’arrêter le processus de coaching quand il le désire, la tarification et enfin en annexe le code de déontologie du coaching signé par le coach. Le contrat permet de fixer les bases du travail entre client et coach dont la signature par les deux parties confirme l’engagement mutuel.

3.4 Organisation du processus de coaching d’équipe dans le cadre d’une transformation

Nous sommes ici sur un coaching d’équipes dont le cœur est la conduite du changement. Le coach utilisera la méthode d’Appreciative Inquiry appliquée à une équipe et des outils comme la pyramide des besoins de Maslow, le processus de deuil décrit par Élisabeth Kubler-Ross. Ces outils nous semblent pertinents pour cette approche. Le coach gardera également présent à l’esprit le CVBLPE (Croyance, Valeurs, Besoins, Limites, Parasitages et Emotions) puisqu’à notre sens les Croyances, Besoins et Emotions ont une connexion forte avec la gestion du changement dans le cas de l’objectif du client. Le CVBLPE sera particulièrement intéressant pour le coach afin d’identifier les croyances limitantes des managers.

Le coach préparera donc son champs d’intervention en organisant le séquencement des séances. Généralement, dans le cas de coaching d’équipes en entreprise, nous parlons d’atelier-réunion dont la durée peut varier jusqu’atteindre une journée entière.

Les premiers ateliers sont consacrés à l’exploration contextuelle de la résistance aux changements afin d’identifier les facteurs de résistance. Exploration qui visera la conscientisation par les équipes de leur état, leurs émotions, leurs croyances limitantes. Le coach pourra utiliser l’outil SCORE. « Le SCORE a pour objectif de clarifier une demande par une exploration systémique afin de passer d’un espace problème à un espace solution ». La position « méta » du coach est critique dans son approche. Elle consiste à être sur une position dite dissociée, de recul et sans émotions afin d’avoir une vision globale des choses, comme extérieur à celles-ci. L’utilisation du SCORE avec un questionnement du coach sur la partie Ressources lui permettra également d’effectuer des ancrages auxquels il fera référence sur la suite du processus de coaching.

Le schéma ci-dessous permet de visualiser l’objectif du SCORE :

[29]

L’utilisation du SCORE passe par le questionnement selon le séquencement ci-dessous, la position méta étant la position à adopter :

[30]

Le questionnement serait par exemple :

Quelle est la situation actuellement ? -> Situation / Symptôme,
Qu’est ce qui est à l’origine ? -> Cause,
Comment verriez-vous les choses différemment ? Objectif,
Qu’est-ce qui a déjà fonctionné ? -> Ressources,
Lorsque votre objectif sera atteint, que cela va-t-il changé pour vous ? -> Effets.

Le coach travaillera également avec la pyramide des besoins de Maslow. En effet cela semble pertinent pour questionner les équipes sur leurs besoins et y chercher les résistances. Le coach est bien conscient des limites de cet outil qui suppose que les besoins chez l’individu sont linéaires et séquentiels. D’autre théorie comme celle développée par Virginia Henderson avec 14 besoins répartis en 3 grandes catégories qui sont « Besoins primaires – Besoins secondaires – Besoins fondamentaux » est pertinente. L’approche devient systémique et non plus linéaire. Virginia Henderson considère que le déséquilibre de l’un des besoins affecte l’individu dans sa globalité. Le coach pourrait également utiliser le modèle ECLET avec la spirale dynamique de Clare Graves, outil extrêmement puissant dans les contextes de changement, de transition, et de développement personnel et organisationnel. Elle permet de mieux comprendre les motivations profondes des individus et des groupes, facilitant ainsi un accompagnement plus ciblé et efficace.

Le coach en choisissant Maslow considère qu’il va se concentrer sur les besoins d’estime et de reconnaissance et décide que l’exploration des besoins autour de la reconnaissance pourrait être un point d’ancrage pour accompagner la transformation.

Le coach regardera également le processus de deuil qui est très important dans le cadre de transformation et de changement. Ce processus de deuil a été théorisée par Élisabeth Kubler-Ross où le changement est assimilé à une situation nouvelle qui met fin à une situation ancienne.

[31]

Les individus, comme les équipes, vont passer par différentes phases:

Sidération puis Déni : refus de considérer le fait même du changement.
Colère et Dépression en alternance : réactions face à la perte constatée. La colère et la dépression peuvent constituer un cycle assez long à dépasser. C’est la phase critique qui peut être plus ou moins longue puisque que son dépassement aide l’individu ou l’équipe à passer à l’étape suivante.
Acceptation : la perte est admise, et la situation nouvelle commence à être abordée.
Changement : la situation nouvelle est appréhendée, elle devient la situation courante.

Pour les ateliers suivants, le coach travaillera avec la méthode de l’Appreciative Inquiry. Cette méthode très pragmatique s’applique particulièrement dans le cadre du coaching en entreprise. Toutefois, elle demande un engagement des équipes en plus de celui de la direction, du comité de direction et des managers. C’est une méthode extrêmement participative, dont le déroulement demande du temps. L’idée principale est de faire centrer les individus et les équipes sur les capacités et les réussites pour construire l’avenir. Dans le cadre de l’utilisation avec une équipe, l’objectif est de faire réapparaître dans les mémoires individuelles et collectives les succès passés et les ressources mobilisées lors de ces succès. Ces mêmes ressources seront projetées dans un avenir lié à la transformation en coconstruisant sur celles-ci. La force de cette approche est de construire sur les ressources de chaque individu de manière positive en les mettant au service de l’équipe et l’entreprise. C’est une approche par la valorisation des ressources à la fois individuelle et collective et sur les potentialités.

L’approche globale de l’Appreciative Inquiry est schématisée ainsi :

[32]

L’approche Appreciative Inquiry (AI) se déroule en 4 phases, les 4D : Découverte – Désir – Design – Développement :

Découverte : Lors de cette phase, consiste à apprécier les forces et les réussites de l’organisation. Les participants, au travers de récits, d’interviews, de narration, d’écrits, partagent les moments où l’organisation fonctionne à son meilleur,
Désir : Les participants élaborent une vision du futur et envisage ce que cela pourrait être si les forces étaient utilisées,
Design : Nous sommes ici sur de la co-construction avec des propositions concrètes sur ce qu’il faudrait mettre en place,
Développement: C’est la phase de développement, de mise en œuvre des actions, mais également de maintien et continuité.

Si nous devions résumer le déroulement de l’Appreciative Inquiry en entreprise par le coach, cela commencerait par une phase d’échanges avec le comité de direction pour discuter des implications stratégiques de la démarche envisagée, expliquer l’articulation des différents phases dans le déploiement, définir le calendrier global du projet ainsi que les modalités d’extension de l’initiative. Il conviendra de définir précisément l’étendue et les limites de l’approche et d’établir les priorités pour les actions à entreprendre. Il est recommandé de désigner et de préparer des équipes pilotes internes, tout en identifiant les équipes cibles qui seront engagées directement dans le processus. Lors des ateliers, des informations pertinentes seront recueillies pour le projet. Un questionnaire peut également être établi pour aller plus en profondeurs si besoin. Un calendrier de sessions de synthèses, tant intermédiaires que finales, doit impérativement être établi pour assurer une analyse cohérente et le suivi du projet. Le coach prendra soin d’organiser des sessions avec les différentes équipes, les différents managers que le confidentialité des échanges est bien traduite dans les rapports. Enfin, la dernière étape concernera la planification de la mise en œuvre des changements avec une attention particulière sur l’orientation stratégique, les processus et l’appropriation des changements par ls parties prenantes dans une optique d’autonomie.

Cette méthode demande une forte adhésion dans l’entreprise. Sa mise en œuvre va amener également des changements dans l’organisation, la façon de travailler, la culture d’entreprise.

L’utilisation de cette méthode a pour objectif de projeter les collaboratrices et les collaborateurs sur la dimension « force collective » de l’équipe d’une part et les aider à se projeter dans le projet global de transformation durable d’autre part. L’objectif est de projeter les équipes dans une position enthousiaste vis-à-vis du projet global de transformation durable en faisant le deuil de l’état passé.

Par l’utilisation de la méthode de l’Appreciative Inquiry les individus d’une équipe vont se concentrer sur les forces, les réussite et les potentialités. Le sous-jacent de tout cela étant de faire passer le besoin individuel, vers un projet plus large qui est celui dans l’entreprise.

Pour son dernier atelier, le coach reprendra les éléments abordés lors des ateliers précédents pour s’assurer de l’acceptation du nouvel état de fait, et ainsi offrir une perspective afin de placer les équipes et leurs managers dans une optique de mise en action. Cela permettra de s’assurer de la pérennité des actions. La fin du processus permettra également de renforcer la l’engagement et la motivation des managers.

Le coach réalisera une séance de clôture avec son client durant laquelle il lui remettra un rapport sur le cheminement du processus de coaching, les outils utilisés, les résultats et les actions décidées

3.5 Limites

La réflexion peut poser soulever la question des limites des choix. Au-delà du choix de la cible avec le client imaginaire, nous avons fait un choix délibéré de raccourcir le descriptif du processus de coaching mais également les outils utilisés. Nous pourrions utiliser d’autres outils qui pourraient se révéler tout aussi puissants tant la palette qui s’offre au coach est large.

Le coach devra avoir une première phase d’observation de l’entreprise afin d’avoir une vue plus globale de son écosystème interne avec sa structure, son métier, sa culture, les ressources humaines en place, l’environnement interne/externe, les parties prenantes. Lors des ateliers, des outils d’observation des comportements individuels des managers seront importants afin de comprendre les éventuels jeux de pouvoirs et d’influence, mais également de définir le profil de managers. In fine le coach a de nombreux moyens et outils à sa disposition pour accompagner une entreprise et ses équipes vers une transformation durable. Nous avons choisi l’utilisation de la méthode Appreciative Inquiry particulièrement adaptée à l’accompagnement du changement.

Nous n’avons pas évoqué également deux aspects liés à l’environnement du coaching qui sont la présence d’un coach dans l’entreprise cliente qui sera d’une grande dans le cadre du processus, par exemple lors d’ateliers avec un grand nombre de personnes où le coach pourra conduire des ateliers. L’autre cas de figure, s’il n’y a pas de coach dans l’entreprise, sera de se faire appel des collègues coachs certifiés

Enfin nous pourrions légitimement nous poser deux questions sur « pourquoi du coaching et non du consulting »et sur « l’aspect durable pour une transformation RSE et durable dans le sens pérennité dans le temps ».

Conclusion

Notre optique a été d’avoir une approche systématique de l’entreprise dans le sens où la transformation d’une entreprise est comme celle d’un organisme qui se transforme pour s’adapter à un nouvel environnement. Nous avons vu que les transformations peuvent être initiées pour de nombreuses raisons et peuvent être de formes multiples comme par exemple une transformation de l’organisation, une transformation de la culture d’entreprise ou encore une transformation durable. A chaque fois, un facteur est clé dans les transformations, tant pour sa réussite que son échec, l’individu !

Le coaching repose sur une certification reconnaissant le professionnalisme des coachs, leur formation avancée à des méthodes, techniques et l’utilisation d’outils puissants pour accompagner leurs clients. Le coach applique et respecte une éthique et un code de déontologie garantissant le respect des droits fondamentaux de la personne qu’il accompagne. Les courants théoriques qui nourrissent le coaching sont nombreux et les champs sont vastes comme par exemple les neurosciences, l’approche systémique ou l’approche centrée sur la personne. Tout cela au travers d’un processus de coaching qui permet d’accompagner un individu, une équipe, une organisation vers un objectif qu’ils se sont fixés. Une nouvelle fois, la clé est l’individu.

Enfin, nous avons vu que le coaching en entreprise pour une équipe pouvait être en grande partie identique à un processus de coaching individuel sur les aspects fondamentaux comme l’éthique, la posture du coach, le questionnement, la recherche dans l’individu ou l’équipe des ressources nécessaire à l’atteinte de l’objectif fixé. La spécificité reposant sur l’utilisation de certains outils et méthodes propres à l’accompagnement en entreprise comme par exemple l’Appreciative Inquiry. L’autre spécificité pouvant être de faire appel à des collègues coachs; soit dans l’entreprise si elle en possède un, soit dans son réseau ; pour certaines activités où les équipes sont de taille importante.

Le coaching peut être un processus efficient pour accompagner une entreprise dans sa transformation durable. Durable si nous prenons l’aspect Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) où le coaching a toute sa légitimité pour accompagner cette transformation culturelle. Transformation culturelle qui va faire émerger non seulement une nouvelle culture mais également de nouvelles valeurs en cohérence avec celle-ci. Ce sont les ressources des individus pris isolément ou en équipe qui permettent d’arriver à cette transformation. Durable également dans le sens de pérennité dans le temps puisque les individus ont eu la révélation, grâce à l’accompagnement du coach, des ressources qu’ils avaient en eux. Ce n’est pas une solution donnée qui va fonctionner sur un temps limité mais bien l’individu par son autonomie qui va pérenniser les actions et les changements mis en place. Le coach dans son processus de coaching va apporter toute sa valeur ajoutée pour accompagner la transformation vers un tout cohérent.

Toutefois la question de « pourquoi le coaching et pas le consulting » pourrait être posée tant la frontière est mince quand nous abordons le monde de l’entreprise. Votre question est légitime ! Je vais apporter des éléments de réponse, qui selon mon point de vue, aideront à mieux appréhender les différences.

La principale limite du coaching, en dehors du manque de motivation du client, est qu’il ne peut s’appliquer sur des problèmes spécifiques où la solution serait d’ordre technique ou opérationnel. En effet, le coaching est une approche axée sur l’individu et donc sur son développement personnel et/ou professionnel. Nous avons vu que le coach suivait un processus articulé autour du questionnement, de l’écoute active, de la réflexion, dont le but est d’aider l’individu à mieux se connaître afin de trouver en lui les ressources pour atteindre l’objectif personnel et/ou professionnel qu’il s’est fixé. Cela s’applique également à une équipe. Le coaching se concentre donc sur le développement de la personne, plutôt que sur des solutions à court terme pour des problèmes spécifiques. La solution est trouvée par le client.

La principale limite du consulting est qu’il est difficilement applicable à des problématiques liées au développement personnel ou à des interactions interpersonnelles. En revanche, le consulting est une approche axée sur la résolution de problèmes techniques, opérationnels, organisationnels. Le consultant fournit des conseils et des recommandations sur la base de son expertise et de ses expériences pour aider ses clients à résoudre des problèmes bien spécifiques. La solution est trouvée par le consultant.

L’idée bien entendu n’est pas d’opposer coaching et consulting mais bien d’utiliser l’une ou l’autre approche selon les besoins. Les deux métiers sont complémentaires tout en étant différent et doivent être choisi selon les besoins spécifiques de chaque situation.

[1] Bertalanffy L. von, « General System Theory: Foundations, Development, Applications » (1968)

[2] Kotter, J. P., Leading Change. Harvard Business Press, (1996).

[3] https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/8-etapes-du-changement-de-kotter.htm

[4] Génération (sciences sociales) — Wikipédia (wikipedia.org)

[5] Elkington, J., “Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business”, (1997).

[6] Porter, M. E., Kramer, M. R., “Creating Shared Value,” Harvard Business Review, 89 (1/2), (2011).

[7] Senge, P. M., “The fifth discipline: The art and practice of the learning organization”, (1990).

[8] Lewin, K., “Group decision and social change.”, in T. M. Newcomb & E. L. Hartley (Eds.), Readings in Social Psychology (pp. 197-211). Holt, Rinehart and Winston, (1947).

[9] Bateson G., « Steps to an Ecology of Mind », (1972).

[10] Jean-Pascal Albertini, Synthèse des transformations

[11] coaching – Définitions, synonymes, conjugaison, exemples | Dico en ligne Le Robert

[12] Définition du coaching – ICF France (coachfederation.fr)

[13] Définition du Coaching, Éthique et Déontologie – Linkup Coaching (linkup-coaching.com)

[14] ICF France, EMCC France et SFCoach.

[15] RNCP34508 – Coach professionnel – France Compétences (francecompetences.fr)

[16] Global-Code-of-Ethics-FR-v3-1.pdf (emccfrance.org)

[17] Drucker P., « Management: Tasks, Responsibilities, Practices » (1973), « Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles » (1985), « Managing in a Time of Great Change » (1995)

[18] Lewin, K., Group decision and social change. In T. M. Newcomb & E. L. Hartley (Eds.), Readings in Social Psychology (pp. 197-211). Holt, Rinehart and Winston, (1947).

[19] Bateson G., « Steps to an Ecology of Mind », (1972)

[20] Watzlawik P., Helmick-Beavin J. et Jackson D. D., « Une logique de la communication », Ed. du Seuil, Paris, (1972)

[21] Ecole de Palo Alto fondée à partir des années 1950 par Bateson G. avec le concours de Jackson D. D., Weakland J., Haley J., Fisch R., Fry W., Schlanger K. et Watzlawick P. .

[22] Bertalanffy L. von, « General System Theory: Foundations, Development, Applications » (1968)

[23] Rock D., modèle SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness), « Neuro Leadership Journal » (2008)

[24] Rogers, C. R., Client-centered therapy: Its current practice, implications, and theory. London: Constable, (1951).

[26] Jean-Pascal Albertini, synthèse rôle du coach dans l’accompagnement

[27] L’humain au centre de la réussite des projets de transformation | EY – France