Les coachs comme tuteurs de résilience face à la perte de sens

Kevin Camhi
Article de Recherche – Première publication le 30/11/2021

Kevin Camhi est doctorant CIFRE au Pôle de recherche interdisciplinaire en sciences du management, laboratoire PRISM, En 2e année Sous la direction de Emilie Hennequin
Université Panthéon-Sorbonne : EA4101

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Résumé

La perte de sens peut provoquer de nombreuses répercussions sur l’individu en terme de souffrance. Pour faire face à ce phénomène, les recherches s’orientent vers une meilleure compréhension de ce qu’est le sens. Le sens est défini par l’existence de valeurs significatives, par une recherche de cohérence entre soi et le monde, par la poursuite et l’atteinte de buts, par le sentiment d’accomplissement de soi. Cette quête de sens apporte de nombreux bienfaits. Cette élaboration développe une approche intrapersonnelle régulateur à nos émotions et favorisant nos actions et nos motivations lors de conflits intra-interpersonnelle. Elle pourrait apparemment contribuer à un accomplissement de soi en répondant à nos valeurs et à nos ambitions.

Dans une situation de perte de sens ou de crise, l’individu peut développer des capacités de résilience pour agir sur son comportement. La résilience individuelle et organisationnelle pourrait contribuer au sens d’un individu en tant qu’outil répondant à des problématiques identitaires, d’adaptation et de mise en action. Ces pratiques de résilience peuvent s’opérer par les techniques d’accompagnements actuelles comme le coaching. Le coaching apparaît comme un levier pour conduire l’individu dans une logique de résilience qui favorise la flexibilité intellectuelle et notre capacité à agir. Dans ce développement, le coach sollicite les ressources internes du coaché en l’emmenant vers une réflexion sur les objectifs et les valeurs qu’il entretient avec lui-même et son environnement. Le coaching serait donc un outil de la résilience pour la recherche de sens d’un individu ?

Mots clés

Coaching, sens, perte de sens, Relation, Conflit intrapersonnel, Résilience individuelle, Adaptation, Action

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INTRODUCTION

Depuis mars 2020, les individus et les organisations sont confrontés à l’épidémie mondiale de la Covid qui a provoqué de profonds bouleversements et changements tant au niveau social qu’économique. Ce phénomène a engendré une modification dans nos différentes sphères de vies, nos routines, nos valeurs et notre équilibre personnel. Ces changements ont démontré un contexte de crise chez les individus provoquant diverses réactions.

Les individus ont dû faire face à des troubles comme des problèmes identitaires ou des pertes de sens. En organisation, la perte de sens est due à 43% par le manque de reconnaissance (Deloitte 2017). Les salariés se trouvent à douter de leur rôle et de l’importance de leur fonction. On constate que 29% des Français ne percevaient pas le sens et l’utilité de leur emploi en 2020. Cependant, le confinement a favorisé la prise de conscience pour 16% d’entre eux (Randstad, 2020). D’autre part, des individus ont réussi à s’adapter à cette situation en trouvant une cohérence entre leurs valeurs et leurs actions. La réflexion sur nos valeurs serait prédominante dans la recherche de sens. En effet, 9 personnes sur 10 considèrent le sens comme un enjeu et souhaiterait que leur entreprise apporte un sens à leur travail (Ipsos 2020).

La Perte de sens est la douleur et le malaise ressentis suite à la perte de ses objectifs et à l’incompréhension complète de son rôle dans son environnement (Baumann, 2018). Elle représente un enjeu majeur dans les mutations économiques et sociales actuelles. Depuis de nombreuses années, les psychothérapies centrées sur le sens se sont développées pour répondre à cette problématique (Sarfati, 2018). D’ailleurs, les questionnements sur le sens peuvent déjà être retrouvés à l’époque de la Grèce Antique. Aujourd’hui, le terme « sens » est polysémique et pluridisciplinaire. Au premier abord, il renvoie à nos sens physiologiques en tant que perception de la réalité du monde qui nous entoure. Mais il est aussi l’ouverture affective de l’individu à soi, au monde et à autrui. Garreau (2009) définit le sens comme « le résultat de l’activité d’un individu qui se saisit de la réalité externe au travers d’éléments cognitifs, des finalités de l’individu et des émotions et sensations qu’il ressent ».

Face à la perte de sens, les individus sont en mesure d’actionner des leviers permettant de trouver de nouvelles perspectives sur leur situation. Cette aptitude est connue sous le terme de résilience, elle représente la capacité de se délier d’un traumatisme et de se reconstruire après un choc. Koninckx & Teneau (2010) l’a défini comme: « la capacité d’une personne ou d’un groupe à se projeter dans l’avenir en dépit d’événements déstabilisants, de conditions de vie difficiles, de traumatismes parfois sévères ». Des transformations résilientes sont envisageables par l’accompagnement de tuteurs spécialisés (Teneau, 2021).

Ces tuteurs s’intègrent aux techniques d’accompagnements actuelles (mentorat tutorat, coaching). Un coaching individuel accompagne le changement d’un individu en accentuant sa réflexion sur ses propres ressources et compétences au sein de son environnement (Bouillon et Paraschiv, 2020). Même si cette pratique a été longuement débattue, elle repose toutefois sur une charte et un comité d’éthique avec de profondes théories du champ des sciences humaines et sociales (Fatien Diochon et Nizet, 2012). De plus, il existe plusieurs thérapies existentialistes sur le sens, la perte de sens et leurs accompagnements avec la logothérapie de Frankl (1988) ou la psychothérapie existentielle de Yalom (2013).

Nous proposons d’étudier dans notre article la problématique suivante :

Dans quelle mesure le coach et ses pratiques favorisent la résilience individuelle face à la perte de sens d’un individu ?
Cette communication vise à présenter l’avancée de notre travail en dressant un état de l’art relatif à notre recherche. Pour atteindre ces objectifs, nous présenterons d’abord le cadre théorique et conceptuel dans lequel s’inscrit cette recherche. Ce cadrage nous permettra de dresser un état de l’art de la littérature relatif à notre recherche en questionnant les connaissances existantes et celle sur lesquels nous avons décidé de nous attarder pour la réflexion de notre étude. Nous traiterons ensuite de la méthodologie de recherche que nous souhaitons entreprendre pour la poursuite de notre étude.

1. La perte de sens et le coaching dans une perspective de résilience

1.1. Sens et perte de sens, un sujet en gestion

1.1.1. Perte de sens et impact

La perte de sens est définie par Frankl (1988) comme une « névrose noogène ». Cette névrose est liée à une dynamique existentielle comme la perte de nos valeurs ou un sentiment de dévalorisation (Sarfati, 2018). Différents syndromes en lien avec la perte de sens procurent chez l’individu une réelle souffrance et peuvent entraîner des risques psychosociaux.

Le burn-out se manifeste « par un sentiment d’épuisement émotionnel face aux exigences du travail, de désinvestissement ou un cynisme vis-à-vis de son travail, d’échec professionnel et de diminution du sentiment d’accomplissement personnel au travail » (Arnoux-Nicolas, 2019). Le brown-out est lié à un travail contraire aux valeurs profondes de l’individu en le conduisant vers un désengagement progressif (Baumann, 2018). Enfin, le bore-out renvoie à un ennui au travail.

L’individu en perte de sens peut se désengager de son emploi, ressentir une grande insatisfaction et avoir un absentéisme accru. Ces éléments provoquent un impact financier considérable sur l’entreprise. Depuis de nombreuses années, les recherches centrées sur le sens se sont développées pour répondre à cette problématique (Sarfati, 2018).

Dans la littérature organisationnelle, le sens du et au travail constituent un facteur de protection face à des éléments de la perte de sens. Morin et al. (2009) les ont distingués :

– Le sens du travail se rapporte aux tâches ou aux activités qui s’inscrivent dans un rôle, une fonction. Il est lié à la représentation et à l’environnement de travail. Il en ressort que le sens du travail est avant tout une question de signification, d’orientation et de cohérence entre notre raison d’être, notre travail et notre environnement de travail.

– Le sens au travail correspond à la participation d’un individu à l’atteinte d’objectifs, il s’applique aux relations qu’une personne entretient dans son milieu de travail. Il est étroitement lié à la question de l’engagement d’un individu. Six caractéristiques sont considérées comme les prérequis du sens au travail : L’utilité du travail, les occasions d’apprentissage, la rectitude soutenue, la coopération, la qualité des relations dans son environnement de travail.

Nous nous attarderons plus longuement sur les différentes dimensions du sens et des pratiques managériales associés.

1.1.2 Le sens et ses dimensions : cognitive, intentionnelle et émotionnelle

Garreau (2009) souhaite opérationnaliser le sens en science de gestion. Sa recherche s’appuie sur les composantes de la transmission du sens définies par Barbier (1998) et redéfinit les termes de ce dernier (significations, direction, sensations). Pour lui, le sens se transmet et/ou s’acquiert de trois manières : cognitive, intentionnelle et affective.

Notre cognition renvoie à des processus comme la réflexion et la perception que nous avons du monde qui nous entoure. En d’autres mots, elle représente le système de croyance et de visions du monde d’un individu. Ce cadre nous permet d’interpréter, de prévoir et de comprendre des situations. Le composant cognitif correspond donc à la réflexion humaine qui permet d’interpréter des événements. Cette interprétation est, en partie, influencée par notre identité biographique (environnement socioculturel, éducation) et notre identité d’actualisation (actualisation des expériences de vie). En ce sens, le cadre cognitif représente une part de notre construction personnelle (Leijssen, 2010).

Les éléments intentionnels englobent les valeurs qui structurent nos objectifs et les manières de les atteindre. Ces valeurs sont impactées par notre système de croyance (élément cognitif) et par l’environnement dans laquelle nous évoluons. L’atteinte de nos objectifs procure donc un sens à notre vie et contribue à nous faire persévérer lors de situations difficiles. Notre intention est donc étroitement liée au facteur motivationnel. La motivation se retranscrit par les valeurs qui transcendent et soutient les comportements d’un individu dans l’atteinte d’un but qu’il estime important. Cette composante prime dans la recherche de sens, car elle se trouve au commencement de chacune des actions engendrées chez l’individus (Leijssen, 2010).

L’affect est la réaction instinctive d’une personne. Il englobe des émotions et sentiments positifs comme le bonheur, le plaisir, l’enthousiasme et la satisfaction, mais aussi négatifs tels que l’anxiété, la frustration, la honte, l’ennui. Les éléments affectifs apparaissent comme un baromètre de notre « bien-être psychique » (Leijssen, 2010). La présence d’un affect positif chez une personne contribuerait à donner plus de sens à sa vie.
Des pratiques portant vers une dimension humaine du management par le sens admet simultanément des techniques managériales sur les éléments cognitifs, les objectifs et les valeurs des individus (Garreau, 2009).

Les recherches sur les éléments cognitifs sont abordées sous le management de la connaissance avec l’apprentissage organisationnel (A.O). L’A.O représente par définition un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration des compétences et connaissances dans l’entreprise (Paulus, 2015).
Le management des objectifs (MPO) est un outil qui consiste à établir, entre le manager et le salarié, les objectifs à atteindre et un plan d’action pour y parvenir. Le MPO œuvre comme un levier de motivation, d’opportunité, de développement personnel et d’incitation à l’action dans le cadre de sa fonction (Scascighini, 2016).

Le management des valeurs s’attarde sur les normes de comportement et les déclinaisons de valeurs au sein d’une entreprise : interne (identité de l’entreprise) / externe (image de l’entreprise). Ces éléments constituent des leviers de dynamisation individuelle et collective pour gérer la complexité, transformer le travail et la performance des individus (Garreau, 2009).

Selon Fiol (2005) il faut appréhender sur le même plan l’affect et la cognition pour des études portant sur les aspects cognitifs du comportement humain. Ce lien a été présenté de manière empirique par Blanc (2006) avec comme postulat que les « sensations changent la façon dont les individus perçoivent et se représentent les éléments externes ».

Ces différents éléments du sens induisent une autre composante qui est l’impact des relations intra-interpersonnelle sur notre Soi.

1.1.3 Approche Intrapersonnelle, un lien a la perte de sens

Selon Frankl (1988), le sens est perceptible par la relation que nous entretenons avec nous-même et le monde. Ces relations sont notamment décrites sous la relation intrapersonnelle et interpersonnelle en comprenant des éléments du concept de Soi. Le Soi s’apparente à la représentation que l’individu se fait de sa propre identité.

Les relations interpersonnelles font référence à la qualité des relations qu’un individu peut établir et entretenir avec autrui dans ses différentes sphères de vie. Ces relations traduisent la capacité d’un individu à faire preuve de sensibilité, d’empathie et d’interagir avec succès dans des groupes différents. Afin de trouver du sens dans notre relation interpersonnelle, il est nécessaire de répondre à un sentiment d’utilité dans nos actions (Frankl, 1988).

La relation intrapersonnelle est l’aptitude à avoir conscience de ses émotions, ses sentiments, ses idées, ses pensées et à les comprendre (Bar-On, 2006). Les dimensions qui en découlent sont la conscience émotionnelle, l’affirmation de soi, l’estime de soi, la conscience de soi et le respect de soi. Ces dimensions se déploieraient mutuellement dans l’expérience que le sujet a de lui-même, des autres et du monde (schéma).

L’internalisation de pressions intra-interpersonnelles peut provoquer des conflits. Les conflits intrapersonnels sont décrits comme la conséquence d’une frustration vis-à-vis de nos objectifs ou de valeurs en concurrence (Lyamouri-Bajja et Al., 2016). Il existe plusieurs conflits intrapersonnels :

– D’ordre motivationnel, l’individu est dans l’incapacité à prendre une décision

– D’ordre moral en terme d’éthique

– D’ordre lié à soi lorsqu’un écart entre notre réalité et nos ambitions est présent.

Dans ces situations de conflit, Le développement d’une approche par l’intelligence intrapersonnelle permet la mise en place d’un mécanisme de protection du fonctionnement cognitif pour les disfonctionnements émotionnels rencontrés par l’individu.

L’intelligence intrapersonnelle est la capacité à avoir une bonne connaissance de soi et de nos actions. Cette approche comprend la relation de l’individu avec lui-même, son environnement social et ses interactions. Elle consiste à faire de l’introspection, à identifier, analyser et anticiper ses propres émotions, sentiments, pensées et comportements en vue d’orienter sa vie. Elle résout des problématiques sur notre identité et conscientise nos forces, limites, valeurs et réactions. Son intérêt réside dans la réflexion induite chez l’individu à conduire un développement sur lui-même afin de s’engager envers un mode de vie en accord avec ses ambitions et valeurs. (Brun, 2015).

En tant que régulateur de nos émotions, le développement de cette approche impact aussi notre intentionnalité. L’approche intrapersonnelle participe à donner du sens à nos actions et à nos motivations. Cependant, l’interprétation et le sens seront influencés par notre locus de contrôle.

Le locus de contrôle caractérise les relations causales que les individus établissent entre l’obtention d’un résultat et leur propre conduite. Il représente, aussi, la tendance qu’ont les individus à attribuer à eux-mêmes ou à leur environnement la cause des événements de leur vie (Rotter, 1966). Les individus qui ont un locus de contrôle interne pensent qu’ils contrôlent leur destin, que leurs actions ont un impact sur leur environnement. Ils attribuent leurs performances et leurs résultats à leur propre responsabilité. Au contraire, les individus qui ont un locus de contrôle externe considèrent les conséquences de leur vie comme résultant de facteurs externes (destin, chance).

Un locus de contrôle interne influence la capacité d’un individu à fournir des efforts et à persévérer dans des comportements source de sens et d’accomplissement de soi. Il participe et s’inscrit dans la notion d’autonomisation (empowerment) qui est définie comme « un processus par lequel les individus acquièrent un plus grand contrôle sur décisions et actions affectant leur santé » (Farnier et Al, 2021).

Dans une situation de perte de sens ou de conflit intrapersonnelle, l’individu est en mesure de pouvoir développer des stratégies comportementales lui permettant de solliciter sa capacité de résilience.

1.2 La résilience, compréhension et action dans un environnement en crise

1.2.1. Conceptualisation de La Résilience Individuelle et Organisationnelle

Dans le petit Robert, la résilience signifie « reculer pour mieux sauter ». La résilience apparaît comme la capacité à vivre et à se développer en surmontant des chocs traumatiques ou de l’adversité. Ce concept est multidimensionnel dans la mesure où il intègre les apports des théories développementales, systémiques et psychanalytiques. Dans sa conférence, Teneau (2021) présente les principales définitions psychologiques de la résilience individuelle :

– La résilience est la capacité d’un processus d’adaptation de réponse des individus, d’anticipation de l’environnement, de redéploiement des ressources pour faire face au stress ou une crise tout en s’ajustant.

– La résilience est, aussi, la capacité de rebondir face à des perturbations dans un environnement complexes.

Trois éléments peuvent favoriser la résilience individuelle : des capacités cognitives spécifiques, des caractéristiques comportementales et des conditions contextuelles.

La résilience possède une capacité dynamique qui comprend deux types de perspectives (Altintas, 2020) :

– La perspective passive de la résilience est l’aptitude d’un individu ou une entreprise à gérer un événement déstabilisant. Dans ce cadre, la résilience est employée comme un outil pour mieux gérer une situation de crise.

– La perspective active de la résilience consiste à adapter l’individu ou l’entreprise de sorte d’être en mesure d’éviter l’impact d’un événement perturbateur.

Le développement de cette capacité dynamique permet à un individu de renouveler en permanence ses ressources pour favoriser l’identification et la mise en place d’opportunités même en période de crise. Cette approche résiliente fait appel aux ressources internes des individus comme leur prise de décision et d’action pour mieux réagir aux situations. Teneau (2021) affirment que mettre en œuvre des mesures de résilience permet une meilleure gestion d’une crise afin de progresser vers un développement personnel. L’approche de la résilience opère comme une ressource pour activer des conditions d’homéostasie.

1.2.2 Résilience et Identité, Une Caractéristique pour construire du sens

Un des champs de recherche majeur de la Résilience est sa capacité à impacter certaines caractéristiques de notre identité. L’identité individuelle est un système de représentation de soi à partir duquel l’individu peut se définir, se présenter, se connaître et se faire connaître. L’identité est un processus complexe qui se construit par notre identité biographique (environnement socioculturel, éducation), mais qui évolue aussi tout au long de la vie avec notre identité d’actualisation (actualisation des expériences de vie). Cette identité individuelle se construit notamment grâce à l’importance des relations intra-interpersonnelle que nous entretenons avec notre environnement. L’identité correspond en un sentiment d’intégrité véhiculé par les valeurs que nous entretenons avec nous-mêmes et les autres. Ces valeurs orientent les pratiques et comportements de l’ensemble des individus.

Dans sa conférence, Teneau (2021) explique que lorsqu’une situation traumatisante arrive, elle peut provoquer des risques d’effondrement. Ces différents bouleversements et changements peuvent conduire à des états de crise d’identité individuelle qui rentre en conflit avec nos relations intra-interpersonnelle. Cet état génère des troubles et de l’angoisse, car les individus se trouvent alors partager entre ce qu’ils souhaitent être et ce qu’ils sont réellement.

La résilience peut intervenir dans la gestion d’une crise ou des situations extrêmes pour une meilleure adéquation des attitudes et des comportements d’un individu. Pour les individus en crise d’identité individuelle, la résilience apparaît comme un puissant outil de construction du sens (Lakhdar, 2020). Elle constitue l’aptitude à reconstruire du sens à l’aide de son vécu et de ses expériences pour faire face à une situation de crise (Kammoun, M. & Boutiba, R., 2015). Les facteurs de résilience reposent sur des éléments tels que l’aptitude à trouver un sens à sa vie. Sa vision de la résilience renvoie à la dynamique de l’activité humaine qui s’appuie sur trois éléments : l’émotion, la pensée et la motivation. Les processus émotionnels, cognitifs et motivationnels, ainsi que leurs interactions renverrait aux différentes dimensions du sens citées en première parties.

1.2.3. Tuteur d’accompagnement de la résilience individuel

Les crises d’identité individuelle ou organisationnelle impactent les individus et peuvent les conduire à une modification de leurs valeurs. La résilience individuelle et organisationnelle trouve son importance en tant que processus envisageable à chaque étape d’une crise. Teneau (2021) constate différentes réactions de la part des individus ou des organisations ayant mis en place des approches résilientes :

– Résiliences de type 1, l’organisation ou les individus arrivent à faire face à la crise et arrive à revenir, au moins, à leur système initial.

– Résiliences de type 2, l’organisation ou les individus ont, au préalable, mis en place des approches résilientes avant la crise pour détecter les signaux faibles et dangers éventuels.

L’organisation bénéficie donc du choc de la crise pour que le système se transforme dans sa globalité.

Afin d’accompagner ces transformations, il est nécessaire de s’attarder sur les tuteurs de la résilience et les toxic handlers. En contexte organisationnel et individuel, les tuteurs de résilience et les toxic handlers sont les acteurs clés pour orienter des trajectoires de la résilience. Teneau (2021) nous amène à réfléchir sur les toxic handlers, autrement dit absorbeur de souffrance ou générateur de bienveillance. Il constate que certaines personnalités sont porteuses de « bien » aux autres lorsqu’il y a des difficultés ou des crises à affronter. « Empathiques et altruistes, ces individus sont capables d’améliorer la qualité de vie au travail, le stress ou atténuer les souffrances. »

Ces individus peuvent donc redonner confiance à autrui et aux changements. Avec leur capacité d’écoute et d’empathie, ils sont aussi capables de redonner du sens à certains (Teneau, 2021). Lecomte (2005) a remarqué que certaines attitudes propres aux tuteurs de résilience étaient récurrentes :

– Ils manifestent de l’empathie et de l’affection

– Ils s’intéressent prioritairement aux côtés positifs de la personne

– Ils laissent à l’autre la liberté de parler ou de se taire

– Ils ne se découragent pas face aux échecs apparents

– Ils respectent le parcours de résilience d’autrui

– Ils facilitent l’estime de soi d’autrui

En effet, ces différents comportements propres aux tuteurs de la résilience sont des éléments affinant notre compréhension d’un parcours d’accompagnement de la résilience. Cependant, comme l’explique Lecomte (2005), ces différents points émergent sont intéressant à prendre en compte, toutefois, il nécessite d’être approfondis. Nous ouvrirons sur le fait que plusieurs de ses éléments se retrouvent dans les techniques d’accompagnements actuelles comme le coaching. Cela nous amène à réfléchir sur la position du coach en tant que tuteur de la résilience.

1.3 Le Coaching, un processus de Résilience au service de la recherche de Sens

1.3.1 Le Coaching, Rôles et Fonctions

Plusieurs auteurs caractérisent le coaching par une quête d’autonomie basée sur le savoir de l’individu (Bayad et al., 2009). Le coach amène un individu à réfléchir sur les propres éléments de sa réalité et de son environnement. Pour ce faire, le coach fait appel aux éléments cognitifs de son client comme la réflexion et la mémoire afin de le conduire vers une meilleure compréhension de sa situation, ses problématiques ou d’un développement personnel choisi. Nous constatons que le coaching apparaît comme un outil d’apprentissage organisationnel et personnel facilitant les changements comportementaux souhaités (Persson et Rappin, 2015). En effet, cette pratique d’accompagnement est mise en avant dans l’adaptation des individus à un contexte en perpétuel changement.

Le métier de coach s’articule autour de trois types d’interventions : le coaching d’organisation, le coaching d’équipe et le coaching individuel. Le domaine d’intervention du coaching vise à accompagner les transformations des individus dans des contextes complexes. Le coach se voit, aujourd’hui, interagir avec différentes avancées sociétales telles que :

– La place des femmes et des hommes dans les organisations et la société

– La Qualité de Vie et la qualité de vie au Travail (QVT)

– L’importance du Sens individuel et au travail

– La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

– Le développement des compétences et des capacités

Les individus ont recours au coaching lorsqu’elles rencontrent diverses situations problématiques d’ordres individuel, relationnel, managérial, organisationnel ou encore stratégique. Poilpot-Rocaboy et Charpentier (2010) répertorient plusieurs exemples de missions de coaching :

– Besoin de développement personnel

– Besoin d’améliorer ses possibilités de carrière et de mieux en gérer le parcours

– Besoin de mieux gérer le changement.

L’intervention en coaching vise un « accroissement des capacités des individus », ce qui renvoie à l’idée de transformation et de changement (Persson, 2009). Le changement qui s’opère chez un individu dans une mission de coaching réussit est définit par Taylor et al. (2019) comme « une modification dans la conception de soi et/ ou de ce que l’on veut, jusqu’au point où l’individu met en place une transformation autodirigée de ses attitudes, de sa motivation et/ou de son comportement ».

1.3.2 Coaching et Résilience,

Le coaching crée les conditions favorables à l’actualisation du potentiel par la conscientisation de l’histoire de vie du coaché (Richez, 2009).

Plus le coaché est en mesure d’employer un type d’intelligence en accord avec la situation, plus il fera preuve de flexibilité intellectuelle. La flexibilité intellectuelle est caractérisée par la flexibilité adaptative et cognitive. La première est la capacité d’un individu à s’adapter à son environnement. La seconde renvoie à la capacité d’y trouver des solutions. Les dimensions de la flexibilité intellectuelle sont la stimulation des compétences, la remise en question, l’ouverture du champ des possibles et la prise de recul vis-à-vis des difficultés rencontrées (Bouillon et Paraschiv, 2020).

Dans un processus de coaching et de résilience, le coach est une ressource externe mobilisant les ressources internes du coaché. Ces ressources internes s’apparentent chez l’individu à des stratégies de coping et un empowerment. Le coping est décrit comme « l’ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à maîtriser, à réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent ou dépassent les ressources de l’individu » (Bouillon et Paraschiv, 2020). Cette capacité propre à notre adaptation est en lien avec la flexibilité. Selon Ionescu (2020), il existe quatre utilisations principales du coping :

– Le coping visant la régulation de la détresse émotionnelle.

– Le coping centré sur le problème qui se trouve être à l’origine de la détresse humaine.

– Le coping visant une réduction de la tension émotionnelle.

– Le coping vigilant visant à affronter la situation pour la résoudre.

L’empowerment désigne le pouvoir d’agir et d’action quant à l’atteinte d’objectif. C’est un processus d’apprentissage dynamique durant lequel un individu développe des capacités, des compétences, et développe des initiatives pour un meilleur contrôle sur sa vie et son environnement (Leroux et Barthod-Prothade, 2017 ; Morin et al. 2009).

Le coaching est un outil adapté à l’accompagnement de tout individu ayant subi un traumatisme et souhaitant le développement d’un parcours de résilience (Mazurek, 2020).

1.3.3. Les pratiques de Coaching, une aide à la Résilience et à la Recherche de Sens ?

Plusieurs psychothérapies et techniques d’accompagnement axées sur le sens et la perte de Sens existent.

La logothérapie est la première psychothérapie centrée sur le sens par Frankl (1988). Cette pratique comprend des méthodes issues de la psychologie humaniste, la psychanalyse, la psychologie individualiste, la phénoménologie ainsi que la théorie de la motivation (Sarfati, 2018). C’est une thérapie verbale fondée sur le dialogue pour répondre à une souffrance existentielle.
Enfin, la psychothérapie existentielle de Yalom (2013) expose quatre enjeux majeurs :

– La peur de la mort et notre rapport à celle-ci qui possèdent un impact sur notre construction interne.

– La liberté dans nos décisions, nos actions et dans la conscientisation de nos responsabilités.

– L’isolement renvoie au fait que nous devons apprendre à être en lien avec ce monde.

– l’absence de sens est une caractéristique qui nécessite de consacrer du temps et de la réflexion.

Yalom (1980, 2013) ajoute que certaines activités peuvent attribuer à un sentiment de finalité aux êtres humains : l’altruisme ; le dévouement à une cause ; la créativité.

Selon Bernaud et al, (2019), les activités contribuant au sens sont « la méditation, le questionnement socratique, le travail sur le rêve, le développement de la qualité de vie ».

Les pratiques de coaching orientent l’individu vers l’atteinte d’objectifs en le responsabilisant et l’accompagnant dans l’apprentissage de nouvelles compétences et capacités. Le coaching individuel apparaît comme un instrument de développement de compétences individuelles recherchées (Vernazobres, 2013). Les compétences sont d’ordre intra et interpersonnel et renvoient donc à la gestion que nous avons de ces deux formes d’intelligences (1.1.3). Cet apprentissage s’opère en s’attardant sur nos comportements, nos croyances et nos valeurs (Cloët et Al., 2011). Dans le cadre d’un coaching, le coach va questionner son client de manière à faire ressortir son système de valeurs. Le client déclinera ses valeurs en plan d’action en passant d’une logique de sens à une logique comportementale, on parle alors d’une logique de congruence. Le rôle du coach réside dans la réflexion induite par l’individu sur soi et sa propre réalité en vue d’un accomplissement de soi (Cloët et Al., 2011).

Le coach a donc une forte valeur ajoutée sur notre intelligence intra-interpersonnelle et nos valeurs. Le développement de ces intelligences, en coaching, favorise la résilience individuelle par la flexibilité intellectuelle et la mise en action de l’individu (1.3.2). Un coaching réussi conduit l’individu vers une autonomie dans la prise de ses décisions et ses actions. Bouillon et Paraschiv (2020) ont montré que l’intervention réussite d’un coach provoque trois grandes dynamiques de changement chez le coaché.

– Les changements de cap caractérisent le développement de finalités attendues par le coaché. Ce changement impact la dynamique directionnelle de l’individu, car les objectifs évoluent et aboutissent à des résultats différents de ceux de départ. Des blocages peuvent avoir lieu, ils seront interprétés par l’individu comme des freins ou des leviers du changement.

– Les changements systémiques sont perceptibles par les comportements des individus. Ce changement impact les relations intra-interpersonnelles. Ces relations opèrent comme un raisonnement rationnel de nos émotions visant à nous guider vers une meilleure prise de recul dans nos choix.

– Les changements de cadre traduisent une décision de mobilité du coaché qui rentre en rupture avec son environnement actuel. Cette dynamique impacte la dimension intentionnelle de l’individu.

Les deux premières dynamiques sont liés à la valorisation de l’individu ou d’une équipe. La troisième admet une rupture ou une modification conscientisée entre le coaché et l’environnement dans lequel il évolue. Le coach conduira son client à adopter une posture raisonnée dans la maturation de ses décisions.

Ces trois dynamiques contribuent à avoir un impact positif sur le sens, la résilience, le bien- être et la flexibilité intellectuelle (Bouillon et Paraschiv, 2020).

Ainsi, l’intervention de coaching apparaît comme un accompagnement à la recherche de sens d’un individu et particulièrement en apportant une dynamique directionnelle (Bouillon et Paraschiv, 2020) et une réflexion sur nos valeurs (Cloët et Al., 2011) en vue d’un accomplissement de soi (Leclerc, 2002).

Bibliographie

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Arnoux-Nicolas, C. (2019). Donner un sens au travail: Pratiques et outils pour l’entreprise. Paris: Dunod. https://doi-org.ezpaarse.univ-paris1.fr/10.3917/dunod.arnou.2019.01

Bar-On, R. (2006) ’The Bar-On model of emotional-social intelligence’, Psicothema, 18, Suppl., 13-25.

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