Code de déontologie : une lecture de la responsabilité du coach 

Linkup Coaching
Article de recherche – première publication le 24/10/2017

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Résumé

Interroger la responsabilité du coach, c’est premièrement prendre conscience de nos obligations envers un métier. Ainsi, une lecture attentive du Code de
déontologie global de l’EMCC à travers l’examen d’exemples éclairants aide à
discerner les formes de responsabilité auxquelles le coach peut être confronté. Car si le coach doit répondre de ses actions, il n’en demeure pas moins un citoyen comme les autres. Le coach ne saurait, comme on l’entend trop souvent, être enfermé dans des dilemmes moraux à cause de certaines formes de conflits d’intérêts. Mais interroger la responsabilité du coach, c’est aussi et surtout revenir à la source originelle de tout processus de coaching qui se fonde sur un présupposé d’influence : le client va s’engager librement et consciemment dans le cadre contraint d’un processus dont il ne connait rien ; fondant sa décision sur les seules bases de la représentation qu’il se fait de la notoriété de cette discipline, de l’identité et de la capacité professionnelle de son coach. Ce choix du client engage le coach comme il engage la nature même du coaching. En ce sens, c’est de cet acte fondateur que provient l’immense responsabilité du coach à laquelle il doit savoir faire face, en toute humilité et en toute sincérité, car c’est d’elle que provient à la fois la garantie d’un professionnalisme exemplaire en même temps que l’excellence d’une pratique.
Mots-clés : Coaching, Ethique, Déontologie, Responsabilité

Abstract

To examine coach’s responsibility is to become aware of our obligations towards a profession. A mindful reading of EMCC’s deontological code helps the coach to determine the types of responsibilities he might be confronted to. For if a coach is responsible for his acts, he still is a citizen like others can be. A coach shan’t be stuck into moral dilemma due to some types of conflict of interest. But to examine coach’s responsibility is mostly to go back to the original root of the coaching process : a client will commit freely and consciously into the constraint frame of a process he does not know about ; and therefore he will base his decision on the only representation he has of that discipline, and of the coach’s identity and professional ability.
Keywords : Coaching, Ethic, Responsibility, Deontology

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Introduction

Nous avons décidé de commenter le Code de déontologie global de l’EMCC pour saisir, au-delà des normes et des prescriptions qu’il contient, sa portée quant à la responsabilité professionnelle du coach, qui est engagée dans tout processus de coaching avec son client. Il faut noter de prime abord que la responsabilité, qui sera ici traitée, n’a pas vocation à être moralisatrice. L’idée n’est pas de définir un périmètre où vous devez répondre de vos actions et être loué.e.s ou blâmé.e.s en conséquence. Ce n’est pas le sens rétrospectif, qui considère et juge les actions passées qui nous concerne. Nous ne traiterons donc pas la question philosophique qui consisterait à se demander : dans quelle mesure suis-je responsable de mes actes lorsque je coache un client ?
Nous allons ici traiter des trois autres formes de responsabilité qui engagent le coach et qui sont présentes, en filigrane, dans le Code de déontologie. A cet égard, nous acceptons, sans réserve, ce Code de l’EMCC, qui comporte l’essentiel de ce que la professionnalisation du métier doit exiger d’un coach. La responsabilité du coach désigne donc :

1. le fait d’avoir des obligations envers un métier, à savoir le coaching, ainsi qu’envers une personne, c’est-à-dire notre client ;
2. le fait d’être en capacité de remplir ses obligations. En ce sens, je peux répondre de mes actions car je suis engagé dans un processus conscient.
3. le fait d’assumer ses responsabilités au sens où nous nous engageons en tant que coach à développer une certaine forme de vertu, à travers le point 4 du Code, c’est-à-dire l’excellence de la pratique, comme l’étymologie grecque arété le souligne en évoquant l’excellence d’un acte.

Cette triple définition nous permet ainsi de mieux cerner ce qui engage la véritable responsabilité du coach et nous allons voir que, s’il doit avoir un fort engagement dans sa pratique, celle-ci ne saurait finalement le conduire à des conflits trop grands voire des dilemmes moraux insurmontables. Prendre en véritable considération la responsabilité du coach, c’est aussi désigner les limites du champ de son action comme l’étendue de ses possibilités, en ayant toujours en tête de préserver la sécurité ontologique du client.
Nous déclinerons ainsi cette responsabilité à travers 4 articles clés du Code : la confidentialité (2.9 – 2.13), les conflits d’intérêts (2.16 – 2.20), la réputation (3.1 – 3.2) et l’excellence de la pratique (4.1 – 4.10) et nous prendrons des exemples concrets pour montrer à chaque fois comment le coach doit se positionner, ce qui ne signifie pas que nous allons donner une méthode car tous les cas sont uniques et ne sauraient conduire à une perspective moniste au sens où un seul et unique principe pourrait servir de guide dans de multiples contextes.

1. Responsabilité et confidentialité

Autant le dire tout de suite, même si bien évidemment, comme le souligne justement le Code, « les membres garantissent le plus strict degré de confidentialité avec tous les clients et commanditaires », le coach professionnel, aussi respectueux soit-il des principes éthiques, reste et demeure un citoyen avec toutes les obligations et prérogatives qui y sont attachées. Dans certains cas de coaching d’équipe, bien que cela arrive fort heureusement très rarement, le coach peut être témoin de scènes s’apparentant à des formes de violence verbale entre certains membres d’un même groupe ou de tout ou partie d’un groupe à l’encontre d’un individu. Celles-ci, qu’il s’agisse de remarques désobligeantes, dégradantes, humiliantes, d’intimidations ou d’insultes, de comportements et propos à connotation sexuelle imposés à une personne, lorsqu’elles sont répétées et caractérisées peuvent constituer de véritables violences psychologiques chez le destinataire. Ces violences qualifiées par le législateur de harcèlement moral ou sexuel constituent un délit, sont répréhensibles par la loi et sont encadrées par un dispositif législatif dans le Code du travail.
Dans cette situation, notre devoir de citoyen s’impose et l’obligation de confidentialité s’efface au profit de la justice. Nous devons ainsi signaler ces agissements, au préalable aux auteurs de ces violences, pour les avertir avec pédagogie et néanmoins fermeté, des conséquences de leurs actions. Si la situation devait persister, nous nous verrions dans l’obligation tant légale que morale (le management de l’équipe et le donneur d’ordre en étant averti), de saisir alors les organismes tels que le CHSCT, la médecine du travail voire l’inspection du travail. Ces cas demeurent rares mais étant donné la mutation du métier du coaching qui est souvent considéré à tort par les organisations comme une sorte de dernier recours salvateur, le coach peut rencontrer ce type de situations.
Il convient néanmoins de garder une certaine lucidité et clairvoyance par rapport au contexte dans lequel certains agissements peuvent avoir lieu. Les oppositions, les confrontations, les conflits font partie des interactions dans les équipes et constituent des phénomènes de groupe observables sans pour autant qu’il s’agisse de harcèlement. Il s’agit là de constater des violences répétées au fil des jours, dirigées contre un individu dans l’incapacité de se défendre compte tenu du contexte et qui a pour conséquences la détresse psychologique et l’altération de la santé mentale ou physique.
Nous voyons donc que la responsabilité qu’impose la confidentialité est plus complexe qu’il n’y paraît à première vue et en même temps plus simple à envisager. Dans tous les cas, la confidentialité ne saurait être un moyen de se cacher, de ne pas prendre ses responsabilités voire de les fuir. Notre niveau de responsabilité, qui garantit le caractère professionnel du coach se doit d’être aussi haut que notre niveau d’ambition éthique. D’un point de vue plus général, il ne faut pas considérer les normes du Code comme des exigences absolues mais comme des repères d’actions. Le curseur est en revanche du ressort de votre responsabilité. C’est à vous de décider quand l’exigence de confidentialité s’arrête. Le coach doit respecter la stricte confidentialité tant que les actions de certains membres ne dérogent pas aux lois en vigueur dans la société donnée ou qu’elles mettent en danger leurs partenaires de travail.

2. Responsabilité et conflit d’intérêts

2.1. Conflits d’intérêts de nature affective et commerciale

Les articles 2.16 à 2.20 méritent également une attention particulière pour identifier le degré de responsabilité que le coach détient lors de possibles confits d’intérêts et ce qu’il peut réaliser pour en sortir ou mieux : pour ne jamais y rentrer. Plus précisément, l’article 2.18 souligne un point très intéressant quand il déclare que « les membres… s’engagent à régler ces situations de façon rapide et efficace ». Car, en réalité, dans la majorité des cas, si un tel conflit d’intérêt venait à surgir, c’est qu’il avait été envisagé au préalable. Dès lors, sachant qu’il y avait par avance la possibilité d’un tel conflit, soit il ne fallait pas prendre part au coaching soit, pour diverses raisons, il y a eu une tentation à laquelle on a cédé et alors il s’agit de régler la situation rapidement.
Ici, le point intéressant est la temporalité de la responsabilité dans ce cas précis. Ce n’est pas la responsabilité rétrospective vers le passé mais à l’inverse une responsabilité projective, vers le futur. Avant d’entamer un coaching où il se peut qu’il y ait un conflit d’intérêt, il faut se projeter dans le futur et envisager les potentialités de risques à venir. Ceci suppose une clairvoyance de la part du coach mais aussi un effort d’anticipation conscientisé qui sera le gage de sa qualité professionnelle. Mais qu’en est-il lorsque la situation n’a pas été envisagée ?
Encore une fois, un exemple sera plus parlant. Prenons pour commencer le cas d’un conflit d’intérêt de nature affective. Cet exemple est d’autant plus intéressant qu’il se fonde sur une appréhension des phénomènes inconscients qui participent de la relation entre tous les mammifères supérieurs de la même espèce dès lors qu’ils sont en relation « suivie », au rang desquels le transfert et le contre transfert.
Il ne saurait être question dans cet exemple de malaise, d’angoisse, de fatigue, d’absence, d’excès compassionnel de l’accompagnant qui peuvent caractériser une possible névrose de « l’analyste » non plus que « l’amour de contre transfert de base » 1. Voir l’article suivant : Godfrind-Haber Jacqueline, Haber Maurice, « L’amour de contre-transfert », Topique, 2005/1 (n^o90), p. 43-56. DOI : 10.3917/top.090.0043. URL : https://www.cairn.info/revue-topique-2005-1-page-43.htm , mais de pulsion érotique, de transport amoureux, de projection affective.
En la matière dès lors qu’un sentiment semble partagé, il devient urgent pour le coach de s’interroger sur les fondements de la représentation du sentiment prétendument partagé aussi bien que sur la nature et l’origine dudit sentiment qu’il éprouve. Il est tout aussi important de valider le travail de déplacement intellectuel que nous opérons pour comprendre la réalité de l’autre afin de mesurer avec lucidité ce qui fait le lit des interprétations et inférences de toutes sortes dont le coach peut être le jouet.
Quoiqu’il en soit rien n’interdit à un client (homme ou femme)  de tomber amoureux de son coach et réciproquement aussi bien que simultanément. Il est recommandé d’arrêter le coaching pour passer à autre chose.
De manière générale, évitez de coacher vos compagnons, vos ami.e.s et proches ainsi que vos enfants. Ce sera le meilleur moyen de maintenir ces relations saines et même de les maintenir tout court.
En est-il de même pour le cas des conflits d’intérêts de nature commerciale ?
Dans ce cas, il faut agir avec plus de circonspection. Il ne faut pas confondre conflit d’intérêt et une certaine forme de reconnaissance quand vous êtes recommandé à des tiers. La recommandation, si elle est le résultat d’une marque de professionnalisme ne saurait constituer un cas de conflit d’intérêt. C’est plutôt un exemple de renforcement positif sur la personne. Pour autant, c’est la réaction du coach à travers cette marque de reconnaissance qu’il s’agit d’examiner. S’il convient de remercier le client pour cette attention et ces propositions, il convient dans le même temps de ne rien céder sur les principes de la discipline et la rigueur dans la réalisation de son travail de coach tant les sirènes de la flagornerie et le miroitement de futurs contrats hypothétiques peuvent affecter certains d’entre nous et transformer les séances de coaching en galimatias serviles et stériles. Cela permet encore une fois de clarifier les deux positions. Le point important est de ne pas changer d’espace et de cadre pendant le processus de coaching. Il y a d’un côté l’espace de la relation de coaching et de l’autre l’espace de la relation commercial future. Dès lors, il s’agit pour le coach de bien distinguer et séparer ces 2 espaces pour éviter tout problème à venir.
C’est un moyen simple et efficace de prévenir tout risque de conditionnement de la motivation du coach envers son client en vue d’opérations commerciales ultérieures, tout en ne refusant pas la recommandation étant donné qu’il est strictement impossible d’interdire à un client de ne pas nous recommander ou d’en avoir le désir.

2.2. Conflits d’intérêts et dilemmes moraux

Une dernière possibilité de conflit d’intérêt pourrait également survenir si le coach et son client ne partagent pas les mêmes valeurs principielles 2. Voir notamment l’article de Portocallis 2017 dans ce même numéro en cliquant ici  . Là encore, la vision de la finalité du coaching nous indique clairement non pas la marche à suivre mais la manière d’aborder cette problématique spécifique. La fonction utile du métier de coach ne vaut que parce qu’elle est tournée au bénéfice exclusif du client, non pas à son service, ce qui n’est pas la même chose, ni pour servir d’exutoire aux désirs salvateurs d’accompagnement à tout prix d’un coach.
Si d’un côté, je respecte la législation en vigueur et que je demeure citoyen et si d’un autre je suis en alignement avec les trois principes éthiques (éthique de la connaissance, éthique de la déconstruction et éthique de la congruence) qui fondent la discipline et structurent mon travail personnel, alors je peux me poser la question de l’accompagnement en toute honnêteté. Je peux refuser d’accompagner un client potentiel. Mais quand je refuse d’accompagner, ce refus n’est pas une pure décision arbitraire, de surcroît subjective et de simple préférence. Il n’est pas non plus dicté parce que le client ne correspond pas au champ de ma norme, qu’il n’est pas semblable au profil de personnes que j’estime ou qu’il ne pense pas comme moi. La décision de ne pas accompagner une personne provient du fait que je serai finalement incapable de surmonter ces différences qui me heurtent dans ce qui me constitue profondément. Nous assistons ainsi à un reversement de la perspective éthique très intéressant. Alors que nous pourrions croire que le problème vient du client, au sens où il est différent et que cela pourrait causer un conflit d’intérêt, nous voyons que le problème vient en réalité du coach, au sens où il ne sera pas dans la capacité d’être en empathie avec ce client pour travailler à son propre bénéfice.
Le dilemme moral dans lequel le coach pourrait croire être enfermé, entre le fait de se croire obligé de coacher ce client et le sentiment de ne pas être aligné avec ses valeurs, n’est pas si insurmontable. Le dilemme moral, en philosophie, est défini comme (1) le fait de devoir réaliser deux actions, pour lesquelles (2) on a de bonnes raisons morales d’accomplir chacune d’entre elles mais (3) bien que l’agent puisse remplir chacune des deux actions, il ne peut faire les deux à la fois. Certains philosophes, bien qu’ils admettent la perception phénoménologique du dilemme moral au sens où l’agent considère le choix entre les deux actions comme un conflit moral insurmontable, dénient la possibilité réelle de véritables dilemmes moraux. Sans rentrer en profondeur dans le débat, les opposants aux dilemmes moraux évoquent deux arguments assez puissants selon nous. D’une part, il y a toujours la possibilité de trouver une raison plus convaincante de réaliser une action plutôt que l’autre. D’autre part, l’idée de devoir implique pouvoir. Il ne peut y avoir de devoir à réaliser une action sans que nous puissions la réaliser.
Nous voyons à travers l’exemple d’un client dont les valeurs sont diamétralement opposées à celles du coach que nous retrouvons les deux arguments. Le refus de coacher ce client l’emporte finalement sur le devoir d’exercer son métier. Ce refus, conditionné au fait que le coach est alors pleinement conscient de n’être pas en capacité de travailler réellement au bénéfice de ce client car dans l’impossibilité de surmonter l’aversion, le malaise ou le désagrément engendré par l’opposition est une marque de respect que l’on doit à nos clients aussi bien qu’une connaissance de ses propres limites d’accompagnant. Il est important de se représenter ce que seraient les conséquences, aussi bien pour le client, pour l’image du métier ou pour le coach lui-même en termes de sens et de réalisation professionnelle, d’un coaching entrepris sans un rapport collaboratif dans tous ses fondements et une relation empathique maîtrisés et dignes de ce nom. Cette incapacité annule donc le devoir que le coach pourrait s’imposer d’accompagner ce client et, de fait, annule le pseudo dilemme moral dans lequel il se croyait enfermé.

3. L’authenticité du coach

C’est donc toute la question de l’authenticité du coach qui est posée à travers les conflits d’intérêts dans le point 2.19. Comme nous l’avons vu précédemment dans les trois exemples, que le coach n’ait pas vu le conflit d’intérêt arriver par naïveté ou autres raisons, qu’il ait dérogé à son devoir éthique en acceptant une offre douteuse ou qu’il se croit enfermé dans un pseudo-dilemme moral, il a finalement, du moment qu’il conscientise sa pratique et la finalité de son métier, les ressources pour résoudre rapidement et de manière efficace toute situation conflictuelle. Puisque son devoir implique le fait d’être en capacité de réaliser ce qu’il doit faire, le coach a toujours conscience de ce qu’il doit faire, ou plutôt doit réaliser le travail développé dans le précédent article à travers les trois éthiques, pour être en mesure d’agir comme il se doit.
Un coach authentiquement engagé dans la promotion du métier d’accompagnant a donc le devoir d’être authentique quant à sa démarche. Si tel n’est pas le cas, alors ce n’est plus de coaching dont il s’agit. C’est de la manipulation qui est dangereuse pour la société, le métier de coach et les clients. S’il y a un choix à réaliser à un moment, celui-ci est effectué en toute conscience et il y a toujours une raison qui surpasse l’autre. En ce qui concerne la pratique du coaching, le choix est en fait assez simple même s’il s’avère paradoxal dans ses conséquences. En effet, si le coach accepte de travailler avec un client et donc de l’accompagner alors qu’il est en dissonance avec les « valeurs » de celui-ci, il privilégie paradoxalement un motif égoïste au nom d’un pseudo-devoir. Alors que s’il considère qu’il n’est pas en mesure de bien accompagner ce client, en interrogeant la finalité du métier, il sert alors les intérêts de la profession et garantit en même temps son sérieux et la qualité de son engagement.
Nous pouvons alors finir en questionnant ce prétendu devoir d’accompagner tout le monde que le coach s’impose. Il ne faut jamais perdre de vue que le coach n’est pas censé faire plaisir au client. Il est celui qui tend le miroir, qui pose les questions prétendument naïves, qui propose un déplacement du regard, qui catalyse aux fins d’une conscience et d’une meilleure connaissance de lui-même et de ses interactions à son environnement. Une démarche authentique de la part du coach engage chez le client à une perspective pour explorer la demande formulée et avancer vers la détermination d’un objectif de travail. La tentation peut alors être grande de tenir un miroir déformant plutôt qu’implacable. Que cela provienne d’un manque de reconnaissance du coach ou du désir de s’attirer les bonnes grâces de son client décisionnaire. Notons que ce calcul sera toujours perdant car le coach projette en réalité ses propres fantasmes sur son client. En ce sens, le coach adopte une position de servilité, ce qui nuit gravement à l’image de la profession. Et nulle action de servilité ne pourra nourrir l’esprit du coaching.

4. Excellence de la pratique

Pour garantir l’excellence de la pratique, le développement de l’éthique de la connaissance est un préalable indispensable et nécessaire au travail de déconstruction que doit mener le coach tout au long de sa pratique. Un autre moyen est aussi la supervision permanente, détaillée aux articles 4.3 – 4.6. La supervision sert plusieurs objectifs.
Le premier est de contrer la tentation presque déiste de toute-puissance que le coach peut rencontrer en croyant pouvoir aider toutes les personnes. Encore une fois, notons que le coaching n’est pas le bras armé d’un perfectionnisme qui masque trop souvent les traits idéologiques de paternalisme ou de moralisme. Il est très important de démystifier le coaching. La supervision permet ainsi de nous renvoyer à ce que nous sommes, c’est-à-dire de simples passeurs et de donner sa juste place à un métier pratiqué par des experts lucides et clairvoyants. Les outils des sciences humaines sont extrêmement puissants qui peuvent être détournés de leur fonction première. La supervision crée un espace de recentrement et de questionnement sur la fonction utile du coach.
Mais la supervision aussi un pont entre la théorie et la pratique. Elle permet d’effectuer un travail sur la posture, sur ce qui nous affectent et nous menacent et d’explorer les fenêtres de transfert et de contre-transfert. Surtout elle offre une perspective lucide et objective sur la transposition opérationnelle du travail de coaching. En ce sens, la supervision permet d’appréhender toute la dimension tactique du coach qui est globale, au-delà de la distinction théorie-pratique. C’est cette dimension tactique qu’il s’agit d’interroger en supervision. Car il serait vain et idiot de croire que nous n’avons pas d’influence ou que notre influence est nulle. Au contraire, dès le choix du client, la réputation du coach, la qualité de son travail d’écoute et de sa posture dès la première séance ont un fort retentissement. Parce que le coach agit en professionnel avec toutes les capacités qui vont de pair, il possède d’emblée une influence certaine sur la psychologie du client. Mais cette influence n’est pas dangereuse et néfaste en elle-même. Il faut plutôt en avoir conscience pour la mettre au service du client.
Cette influence doit donc être prise en compte car ce serait une hérésie de croire que le coach n’a pas une certaine qualité d’emprise sur son client. Ce serait méconnaître les fondements mêmes de cette pratique et, en ce sens, cette naïveté se révélerait être d’une grande dangerosité. C’est pourquoi, dans la supervision, il s’agit de distinguer entre l’influence que nous croyons avoir et celle que nous savons avoir, à travers notre pratique et notre réputation. C’est tout le travail du coach que de se situer par rapport à l’autorité qu’il exerce. Si elle résulte de la qualité de son travail au sens où ses clients obtiennent des résultats et avancent dans leur processus d’accompagnement et d’atteinte de leur objectif, alors cette ascendance est lucide, responsable et efficiente. La supervision permet d’identifier si cette influence ne résulte pas d’une manipulation qui viserait à détourner le client du champ de sa demande en vue du bénéfice du coach lui-même.

Conclusion

Telle est l’immense responsabilité du coach à laquelle il doit savoir faire face, en toute humilité et en toute sincérité, car c’est d’elle que provient à la fois la garantie d’un professionnalisme exemplaire en même temps que l’excellence d’une pratique. Cette responsabilité devant l’influence certaine du coach englobe ainsi les 3 sens du mot responsabilité qu’on avait au préalable définis : obligations envers une profession, capacités à remplir ces obligations et développement d’une pratique vertueuse. Et si tel est le cas, c’est parce que le coaching dans son essence développe une pratique unique en son genre : le client, alors qu’il ne connaît rien au coaching, va s’engager, en faisant confiance sur la seule base de la représentation qu’il a de l’identité et de la capacité professionnelle de son coach, à rentrer librement et consciemment dans un cadre contraint. Cette situation d’influence nous engage donc à une immense responsabilité. Le coach est simplement un expert d’un métier et rien d’autre au sens où aucune autre considération que le seul bénéfice de son client doit entrer en ligne de compte dans sa pratique. C’est en servant le développement de l’atteinte de l’objectif de son client que le coach adoptera la bonne posture et endossera la responsabilité qui convient.