La valeur ajoutée du Coaching pour le DRH : En quoi le Coaching peut-il apporter une valeur ajoutée au métier de DRH ?

Sandrine MIRAUX

Titulaire d’une double formation, diplômée d’un troisième cycle de Juriste d’Entreprise (Ecole Supérieure des Affaires de Lille II – 2000) et d’une Ecole de Commerce avec spécialisation en développement des Ressources Humaines (SKEMA – 2003), Sandrine Miraux a collaboré durant 20 ans pour différentes structures et des secteurs d’activité très variés en tant que généraliste de la fonction RH.

Convaincue que la première richesse d’une organisation réside dans la diversité des talents et des personnalités qui la composent, elle cherche aujourd’hui à mettre en avant la notion de Relations Humaines. C’est donc tout naturellement qu’elle s’est formée au Coaching professionnel afin de pouvoir l’intégrer dans son activité de professionnelle des RH qu’elle mène aujourd’hui en tant qu’indépendante.

Elle propose aujourd’hui une triple offre de services :

• En tant que consultante RH, elle gère l’ensemble des thématiques RH pour ses clients (audits réglementaires, projets RH spécifiques…) ;
• En tant que recruteuse, elle accompagne ses clients pour leurs besoins en compétences ;
• En tant que coach professionnelle, elle accompagne des dirigeants, managers, collaborateurs et candidats dans leurs demandes respectives.

Introduction

Notre environnement à la fois économique, politique, social et sociétal évolue à vitesse croissance de jour en jour, laissant place à de nombreuses inconnues et entraînant une perte de repères dans de nombreux esprits. Qui peut avoir aujourd’hui la prétention de décrypter précisément l’écosystème dans lequel nous évoluons ? Bien audacieux celui qui se risquerait à répondre par l’affirmative !

On note ainsi, sans pour autant que cela soit exhaustif, une concentration de phénomènes qui se croisent : la guerre en Ukraine et plus récemment la guerre Israël-Hamas, la crise énergétique, le dérèglement climatique et la nécessaire question de la transition écologique, l’inflation, la baisse du pouvoir d’achat, l’imprévisibilité des marchés, les problématiques de ressources humaines et de matières premières, les difficultés de reconstituer le collectif en entreprise après deux années de marasme, mais aussi l’ensemble des situations individuelles avec une certaine forme d’impatience des salariés quant à un renouveau dans l’entreprise, sont autant de sujets qui viennent alimenter la réflexion de l’entreprise et de son Directeur des Ressources Humaines (DRH)  .

Cela illustre parfaitement le fait que, aujourd’hui et marquant même une certaine continuité, les missions portées par le DRH sont multiples et lourdes car elles représentent de forts enjeux pour les organisations.

Le DRH voit en effet s’adjoindre aux indispensables missions traditionnelles de nouveaux enjeux – économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux – qui doivent être appréhendés, à la fois, dans et en dehors de l’organisation. Le DRH doit donc être sur tous les fronts : un vrai challenge ! Et pourtant, d’après un sondage réalisé en septembre 2022, les DRH restent mobilisés pour maintenir l’emploi et s’adapter à ces nouveaux enjeux.

De surcroît, s’efforçant d’œuvrer en permanence à la fois dans l’intérêt de l’entreprise et dans l’intérêt des collaborateurs, le DRH, c’est aussi celle ou celui dont la fonction vise à être là pour les autres, qui aide et accompagne tout le monde dans l’entreprise en matière de gestion d’équipe ou de problématique humaine, qui est à l’écoute et doit gérer les problèmes parfois créés par d’autres managers.

Mais au-delà de ces rôles multiples qu’il se doit d’assumer, le DRH semble infaillible et se doit de toujours bien aller.

Les collaborateurs prennent parfois RDV avec le DRH comme s’ils venaient consulter leur médecin. Or, dans les représentations générales, autrement appelées les croyances, le médecin n’est jamais malade ! A l’instar de cette croyance, dans la représentation des salariés, le DRH n’est pas un salarié comme les autres : il n’a pas de problème, ne souffre pas. Parfois même, certains collaborateurs perçoivent mal le rôle du DRH et se demandent quelle est son utilité et ce qu’il fait vraiment !

Cependant, le DRH est un être humain à part entière : comme les autres salariés, il a un rôle à jouer dans l’organisation, il rencontre des problèmes au travail, mais il a aussi une vie, une famille, des besoins, une tête, un cœur….

Du fait de son rôle multiple et atypique au sein de l’organisation, ce collaborateur, pas comme les autres, va pourtant avoir à gérer injonctions, contre-ordres, injonctions parfois contraires à ses valeurs, conflits au sein de la Direction, doutes, culpabilité, questionnement, angoisses, et parfois même, persécutions. Sollicité de toute part, le DRH est pourtant trop souvent soumis à la critique si facile de tous.

Alors comment cela se passe-t-il en coulisse pour le DRH ? Car il faut l’admettre, la solitude de la fonction est parfois très pesante. Le DRH maniant énormément de données confidentielles, il n’est pas si facile pour lui d’échanger aisément avec d’autres directeurs au sujet de ses propres questionnements, si tant est qu’il parvienne à trouver en ses pairs des personnes à l’écoute ! Et puis faire part de ses doutes, de ses questionnements, ne serait-ce pas un aveu de faiblesse au regard de la Direction et de ses pairs ?

Dès lors, bien souvent, tout en tentant de garder le cap et sa ligne de conduite, le DRH va rester seul avec ses questionnements, ses doutes et, finalement, ne consacrer que peu de temps à prendre soin de lui tant il est préoccupé par l’ampleur de la tâche et les questions soulevées. Et pourtant, bien s’occuper de soi est essentiel pour bien s’occuper des autres…

De par mes expériences en tant que Responsable des Ressources Humaines (RRH) puis Directrice des Ressources Humaines (DRH) – et membre du Comité de Direction – au sein de différentes structures de tailles variables, j’ai été confrontée à l’ensemble des problématiques décrites ci-avant. Lorsque j’étais en fonction, je tentais cependant de tout gérer en m’efforçant de faire au mieux dans l’intérêt de l’organisation et des collaborateurs car je me sentais investie de lourdes responsabilités et d’une obligation de résultat.

Mais très tôt, j’ai compris que je n’étais pas une salariée comme les autres, et que le simple exercice de la fonction s’apparentait dans bien des cas au port d’un costume sur lequel il était écrit « Salarié(e) pas comme les autres ! Attention à votre comportement et à vos paroles en sa présence ! ».

Quelle difficile réalité à admettre et quelle solitude aussi…Et pourtant, j’avais choisi de continuer à assumer mes missions de RRH/DRH car le métier me plaisait beaucoup. J’ai alors souvent cherché quelle posture adopter, comment mettre en œuvre et assumer des décisions que je n’avais parfois pas prises moi-même, tenté de résoudre des conflits que le management feignait d’ignorer ou ne souhaitait pas gérer, trouvé des excuses à la Direction face aux remarques justifiées des salariés, et tant encore… et pourtant j’aimais vraiment mon métier !

Aujourd’hui, en tant que Coach, j’ai découvert comment le processus de coaching permet d’accompagner les individus, les salariés, les managers, les dirigeants, les équipes et les organisations sur une large palette de sujets. J’ai ainsi pris conscience de la puissance que peut avoir cet accompagnement eu égard, notamment, aux problématiques de confiance en soi, problèmes relationnels, manque de motivation, freins ou blocages ou encore recherche de performance.

Au regard de mon expérience passée de RRH/DRH et de mon regard actuel de Coach, il m’a semblé très enrichissant – notamment pour tout RRH/DRH qui serait intéressé(e) par cette question – d’envisager au travers de cet article comment le processus de coaching peut permettre l’accompagnement du DRH dans l’ensemble de ses missions, et ainsi comment il peut apporter une véritable valeur ajoutée au métier de DRH.

Afin de répondre à cette problématique, il sera question, dans un premier temps de présenter l’ensemble des missions du DRH dans les organisations actuelles ainsi que l’impact que cela peut représenter pour le DRH en tant qu’individu.

Dans un second temps, il s’agira d’explorer la piste du coaching individuel en tant qu’accompagnement du DRH afin de lui permettre de mener à bien l’ensemble de ses missions, tout en se préservant au mieux et en mobilisant l’ensemble de ses ressources.

Enfin, en guise de conclusion, il sera intéressant d’envisager la question de la posture de « DRH Coach » et de la pertinence du coaching en tant qu’outil au service du DRH dans le cadre de ses missions au sein de l’organisation.

1       LES MISSIONS DU DRH DANS LES ORGANISATIONS ACTUELLES

« Je travaille autant que je peux, mais jamais autant que je voudrais »[1].

Cette citation me semble illustrer, à la fois, l’investissement sans relâche du DRH devant l’ampleur de sa tâche, mais aussi les limites de ce dernier.

Selon la définition de l’APEC, le Directeur des Ressources Humaines a pour mission de définir la stratégie Ressources Humaines de l’entreprise, puis, après validation par la Direction générale, de la piloter et d’en suivre la réalisation.

D’une autre manière, l’on peut dire que le DRH a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant…tel un pont entre l’humain et l’économie de l’entreprise, voire un vrai travail d’équilibriste !

Mais concrètement, derrière ces définitions, quelles sont les véritables missions du DRH ?

Le DRH endosse aujourd’hui de nombreux rôles. En effet, aux côtés des missions traditionnelles, mais indispensables, telles que la gestion administrative, la gestion de la paie, la formation, le climat social, l’impératif respect de la réglementation en vigueur, sont venues s’adjoindre de nouvelles missions pour le DRH. Ces nouvelles thématiques, dont il est question de façon omniprésente dans divers médias abordant les thématiques RH, vont de la marque employeur, aux missions d’attraction et de rétention des talents en passant par le télétravail sans oublier la nécessaire transformation digitale. Enclenchées timidement avant la crise sanitaire, ces nouvelles missions ont pris une importance considérable, obligeant le DRH à revoir sa copie et à repenser sa stratégie RH avec une approche systémique tenant compte des évolutions sociétales, sociales et environnementales, nouveaux enjeux pour l’organisation.

Le DRH intervenant donc, logiquement, sur de multiples sujets en lien avec les « ressources humaines » (terme désignant actuellement l’ensemble des salariés d’une organisation), cela a tendance à créer une certaine confusion dans les esprits de la Direction, des managers et des salariés, ces derniers ayant tendance à assimiler la fonction RH à une fonction « fourre-tout » en charge de l’ensemble des problèmes humains de l’organisation.

A ce stade, il paraît donc nécessaire de présenter et ainsi clarifier l’ensemble des attributions du DRH, tout en mettant d’abord en exergue les enjeux auxquels les DRH sont confrontés aujourd’hui dans un contexte de marché du travail en tension, expliqué en partie par de nouvelles tendances sociétales.

1.1    Les nouveaux enjeux du DRH

Il paraît loin le temps du « Chef du Personnel » ! Depuis son apparition, la fonction RH n’a cessé d’évoluer et de se transformer au gré des évolutions du monde du travail.

Aujourd’hui, au-delà des missions « traditionnelles » (développées en point 1.2), le DRH doit avoir une approche systémique de son environnement et s’y adapter en permanence. La crise Covid-19 a eu le mérite de contraindre les entreprises à faire le constat de l’efficacité, ou de l’inefficacité, de leur politique RH et des outils déployés face à un environnement de plus en plus mouvant.

Aussi, dans un contexte de marché du travail en tension, les enjeux RH actuels pour les entreprises leur permettant de rester performantes sont multiples, tout cela dans un environnement en perpétuel changement.

Alors, entre prises de conscience, nouvelles tendances sociétales et environnementales, et nécessaires évolutions technologiques, quelles nouvelles missions pour le DRH et quelles conséquences pour la fonction ?

1.1.1  Le métier de DRH face aux nouvelles tendances sociétales et environnementales

Il faut bien le reconnaître, le monde du travail actuel est en pleine mutation. Les modes de travail et le rapport au travail ont largement changé, et la crise sanitaire apparue il y a deux ans est venue accélérer cette transformation. Par ailleurs, nul ne peut aujourd’hui ignorer les préoccupations environnementales qui occupent une place de plus en plus importante à de nombreux niveaux, y compris au niveau de l‘entreprise.

-Le changement des modes de travail

Le mode de travail classique a bien changé…Être salarié à temps complet en CDI d’une entreprise et s’y rendre chaque jour est quasiment devenu l’exception !

Ce mode de travail classique, qui représentait la norme auparavant, a laissé place aux nouveaux modes de travail alternatifs que l’on peut rencontrer aujourd’hui.

Ainsi, alors que l’on connaissait déjà le mode de travail saisonnier, sont apparus notamment le freelancing[2] , le slashing[3] et l’intraprenariat[4].

A ces nouveaux modes de travail, il faut ajouter un autre grand phénomène : le télétravail.

Ce dernier apparaît très timidement en France dans les années 70 avec l’arrivée de la télématique.

Dans les années 90, si l’évolution de la technologie d’alors permet l’expansion du télétravail, les entreprises ne sont pas prêtes à céder la confiance et l’autonomie suffisantes aux salariés afin qu’ils réalisent leur travail depuis leur domicile.

Ensuite, le télétravail se voit progressivement consacré, d’abord de façon règlementaire en 2005 puis en 2012, comme pratique de travail aboutissant conjointement à des droits et des obligations pour le salarié et l’entreprise. Il est enfin reconnu au niveau de la loi et apparaît dans le Code du travail en 2017[5].

A cette période, bien que les outils numériques permettant le télétravail soient généralisés, seulement 25% des salariés du privé pratiquent le télétravail (la pratique de manière informelle et non contractualisée étant plus importante que la pratique contractualisée).

Puis en décembre 2019, en raison des importants mouvements sociaux ayant entraîné 29 jours de grève, apparaît un revirement de situation pour la pratique du télétravail. D’après l’étude annuelle Télétravail 2020 signée Malakoff Humanis, « 28% des entreprises, qui ne proposaient pas le télétravail auparavant et dont le métier le permet, avaient changé de position et déclaraient l’avoir finalement accordé à leurs salariés pendant les mouvements sociaux dans les transports ». Aussi, «38% des salariés dont le métier le permettait mais qui ne le pratiquaient pas auparavant l’avaient ainsi adopté pendant cette même période ».

Peu après ce mouvement bouleversant pour la France, le Covid-19 fait son apparition en France en mars 2020, et avec, la montée spectaculaire du télétravail. Selon l’INSEE, les chiffres du télétravail ont explosé cette année-là : « lors du premier confinement environ 48% de la population active a travaillé au moins une fois à son domicile contre seulement 22% en 2019 à la même période ».

Même si aujourd’hui le télétravail[6] n’est pas le seul mode de travail car certaines professions, notamment les salariés des commerces physiques, des hôtels et restaurants, des hôpitaux, des transports, ne peuvent le pratiquer et doivent se rendre sur leur lieu de travail, il occupe une place considérable dans la société actuelle et génère des tracas pour beaucoup de DRH.

Alors, entre risques de lutte des métiers entre métiers « télétravaillables » et métiers « non télétravaillables », certains managers qui ne sont toujours pas prêts à accorder autonomie et confiance, un mode de travail hybride qui peut sembler être la solution mais qui suscite des questions d’organisation du collectif, des équipes et des mètres carrés de bureaux, le risque d’isolement, un management de proximité à distance…les problématiques liées au télétravail et posées au DRH sont nombreuses !

-Le changement du rapport au travail

Accentué par les évènements de ces deux dernières années, le changement du rapport au travail est la résultante de plusieurs facteurs. L’évolution des technologies, l’évolution des métiers (disparition et émergence de nouveaux métiers), l’évolution des exigences relatives aux conditions de travail en vue d’un meilleur équilibre vie personnelle / vie professionnelle, l’incompréhension du sens des missions demandées par le management pouvant aboutir à une perte de sens au travail ou encore le manque d’épanouissement dans le travail sont autant de facteurs qui expliquent le changement du rapport au travail.

Datant de juin 2020, un sondage IPSOS montre déjà que 90% des salariés jugent essentiel (55%) ou important (35%) que leur entreprise « donne un sens à leur travail » et 85% estiment essentiel (38%) ou important (47%) qu’elle leur permette « de se sentir utiles aux autres ».

Ce sondage, réalisé au sortir du premier confinement, souligne le fait que, indépendamment de la crise sanitaire, les salariés – principalement les plus jeunes générations – sont devenus de plus en plus sensibles aux questions de sens au travail et veulent se sentir utiles à travers un métier en accord avec leurs convictions. Pour cela, ces derniers vont jusqu’à refuser les emplois des entreprises jugées trop polluantes ou représentatives d’un capitalisme effréné. Cette philosophie de la jeune génération, apparue en 2018 en réponse à l’urgence écologique et sociale, est brillamment retranscrite par le film documentaire Ruptures.

Cependant, cette nouvelle philosophie n’est aujourd’hui plus exclusive de la jeune génération mais tend à s’étendre à la génération précédente. Il n’est ainsi pas rare de voir des cadres expérimentés occupant des fonctions à responsabilités abandonner du jour au lendemain leur poste et leur salaire confortables pour se reconvertir vers des activités totalement « déconnectées » et dans lesquelles ils retrouvent authenticité, sens et plaisir.

Les autres conséquences de ce changement de rapport au travail sont variées et peuvent aller de la démission silencieuse, à la pénurie des talents et au « ghosting », en passant par le départ de certains salariés avec « effet boule de neige ».

La démission silencieuse, autrement nommée « quiet quitting », est un phénomène lié à l’absence de satisfaction d’un salarié en raison du manque de considération financière et de reconnaissance par rapport au travail fourni. Il s’agit d’une sorte de désenchantement du salarié eu égard à des engagements non tenus de l’entreprise, entraînant une baisse de motivation et un faible engagement de ce dernier qui se contente de réaliser ses missions au strict minimum. Si cet « excès de zèle » accompli habilement de la part du salarié lui donne le sentiment d’être « dans son droit », il n’en demeure pas moins que cela peut jouer sur une productivité à la baisse et représenter un coût pour l’entreprise.

Quant au départ de salariés avec « effet boule de neige », autrement nommé « grande démission », il s’agit d’un phénomène qui a fait couler beaucoup d’encre.

En effet, il est question, d’un côté, d’un nombre de démissions historiquement haut (près de 520 000 démissions par trimestre en France sur la période fin 2021 et début 2022) et, d’un autre côté, de difficultés pour les entreprises à pourvoir leurs emplois inoccupés.

Le terme « grande démission » a d’abord été utilisé aux Etats-Unis en 2021 pour décrire le nombre important de salariés quittant leur poste pour changer de travail, trouver un nouvel emploi ou sortir de la population active.

Toutefois, selon la Direction des études statistiques[7] du Ministère du travail (la DARES), ce nombre de démissions est élevé, sans être inédit ni inattendu compte tenu du contexte économique post-Covid favorable à l’emploi. En effet, à titre de comparaison, au premier trimestre 2008, juste avant la crise financière de 2008-2009, le nombre de démissions par trimestre s’élevait à 510 000.

Ce phénomène dit de « grande démission » mérite d’être discuté : d’abord, cette tendance de grande démission ne serait sans doute pas la même dans un contexte de marché du travail moins propice (reprise économique de l’après-Covid), et puis il faut avoir les moyens de démissionner, luxe que ne peuvent certainement pas s’offrir tous les salariés en cas d’aléa.

Quoi qu’il en soit, cela indique un certain dynamisme du marché de l’emploi, favorable aux salariés qui, pour certains, y voient un moyen de négocier à la hausse leur salaire et, pour d’autres, un moyen nouveau d’obtenir une réponse positive à leurs attentes et aspirations eu égard à leur conception de l’équilibre vie privée / vie professionnelle. Aussi, il semblerait peut-être plus judicieux de parler de « grande mobilité » sur un marché favorable aux salariés et qui permet à certains d’entre eux d’être véritablement en position de force.

D’ailleurs, d’après l’étude Monster « The Future of Work : Attentes des candidats, attentes des recruteurs, que réserve l’année 2022 ? » du 22 mars 2022, les candidats tendent à considérer la flexibilité qu’offre le télétravail dorénavant comme une norme et non plus comme un avantage, et accordent notamment de l’importance à une mission qui a du sens, au niveau de rémunération, à des avantages liés au bien-être, aux horaires flexibles et aux congés payés supplémentaires.

Ces attentes des candidats, déjà latentes avant la pandémie, ont été largement confirmées au sortir de la crise sanitaire.

Alors, entre « grande démission » et difficulté à pourvoir les emplois indispensables à la reprise économique consécutive à la crise, est apparu un autre phénomène : la pénurie des talents !

Ce dernier, loin de toucher uniquement les secteurs en vue tels que l’informatique, concerne l’ensemble des secteurs : la viticulture, l’arboriculture, l’agriculture, la manutention, le BTP, l’hôtellerie-restauration, la coiffure, l’industrie, les métiers du service à la personne (aides à domicile, assistant(e)s maternel(le)s, aides soignant(e)s et infirmier(e)s…).

Enfin, l’on note également un autre phénomène auquel le DRH peut avoir à faire face. Il s’agit du « ghosting[8] ». Ce terme désigne le fait de disparaître sans donner d’explication à l’autre partie, de devenir un « fantôme ».

Aujourd’hui[9] , dans un marché favorable à l’emploi, il n’est pas rare de voir les candidats pratiquer le ghosting et ainsi disparaître brutalement et complètement du processus de recrutement, pourtant parfois quasiment abouti.

Face à ces différents phénomènes, il est important pour le DRH d’éveiller sa curiosité naturelle et de se mettre régulièrement à jour en restant connecté par une veille permanente, en se formant et en étant capable de remise en question régulière permettant d’anticiper ces changements sociétaux ou, à tout le moins, de déployer des actions créatives pour pallier ces phénomènes.

-Le rôle stratégique du DRH dans un monde du travail en pleine mutation

Face à ces nouvelles problématiques, les yeux se tournent vers le DRH au travers duquel l’entreprise voit la possibilité de l’accompagner dans sa croissance et de répondre aux nombreuses attentes des collaborateurs et candidats. Alors de quels leviers le DRH dispose-t-il pour répondre au mieux à ces attentes ?

• La qualité de vie au travail (QVT)

Bien que la QVT, outil tendant à prévenir de façon positive le terme négatif de Risques Psycho-Sociaux (RPS), ne fasse l’objet d’un cadre légal[10] que depuis moins d’une dizaine d’années, son concept existe depuis le début des années 2000 avec la notion de responsabilités sociales/sociétales et environnementales (RSE)[11]. A cette époque, clients et salariés deviennent sensibles aux actions des entreprises en faveur de l’environnement, de la société et des salariés.

Aujourd’hui, le DRH qui souhaite mettre en avant une politique QVT pertinente, porteuse d’engagement et de performance (augmentation de la productivité), est invité à intervenir notamment sur ces différentes thématiques :

• Le contenu du travail (variété des tâches, autonomie, adéquation objectifs/ressources et charge de travail) ;
• Les relations avec les collègues (redonner du sens aux relations de travail grâce à une meilleure communication et à une cohésion d’équipe) ;
• Les relations avec la hiérarchie (importance de la proximité retrouvée avec une fonction managériale qui accompagne en toute confiance les collaborateurs dans leur développement et leur performance) ;
• L’environnement de travail (élément important à considérer pour le bien-être, la stimulation et la convivialité) ;
• La relation à l’organisation (référence à la culture d’entreprise et aux valeurs incarnées par l’organisation qui doit être réellement en cohérence entre les paroles et les actes) ;
• L’articulation vie professionnelle / vie personnelle (ensemble d’actions visant à favoriser l’aménagement du temps de travail, la flexibilité du télétravail, le droit à la déconnexion et la responsabilisation du salarié eu égard à ce sujets) ;
• L’équilibre personnel (prise en compte, dans une certaine limite, de la situation de chacun, ce qui inclut diversité et inclusion au travail, afin que cela soit bénéfique aux personnes concernées et à l’organisation).

• Le développement des compétences

Selon une étude internationale réalisée par McKinsey Global Institute en mars 2018[12], le monde du travail va se trouver bouleversé en matière de besoin en compétences.

Dans les années 70, une compétence technique avait une durée de vie de 40 ans, contre 12 à 18 mois aujourd’hui. Par ailleurs, de nombreuses compétences d’hier vont être automatisées et remplacées par de nouvelles compétences.

Aussi, s’il permet non seulement à l’entreprise de développer les compétences de ses salariés selon l’évolution des postes, des technologies et ainsi maintenir un niveau de compétences adapté à ses besoins et avoir l’agilité pour mieux s’adapter aux nouveaux enjeux de son marché, un programme de formations continu est nécessaire à l’entreprise pour deux autres raisons non négligeables :

– Face à la pénurie des compétences, il permet à l’entreprise qui peine à recruter de promouvoir la mobilité interne, ce qui lui fait gagner un temps précieux et limite les risques liés à l’intégration d’un nouveau candidat ;

– En développant les compétences de ses salariés, l’entreprise émet un message positif auprès de ces derniers. Cela contribue ainsi à la satisfaction des salariés qui se sentent valorisés et épanouis de façon durable dans l’entreprise.

Le DRH doit donc définir une stratégie des compétences en cohérence avec les enjeux business, une cartographie des nouveaux métiers et compétences associées, des plans de développement des compétences collectifs et individuels, mais également travailler avec le management sur des pratiques managériales en adéquation avec cette culture de développement des compétences.

Schéma extrait de l’étude McKinsey Global Institute de mars 2018

Par ailleurs, à ce stade il semble pertinent de mentionner deux évolutions législatives d’importance relativement aux compétences.

D’abord, en 2017 les ordonnances Macron font évoluer le dispositif GPEC[13] et instaurent un nouveau dispositif, la GEPP[14]. Il est à noter toutefois que ce nouveau dispositif ne s’applique de façon obligatoire aujourd’hui qu’aux entreprises et groupes comptant au moins 300 salariés, et comprend une obligation de négociation, a minima triennale, avec les partenaires sociaux. L’objectif de la GEPP vise à mieux anticiper les mutations de l’emploi et répondre à un nouveau contexte économique.

Parmi les évolutions notables, l’on peut noter que désormais :

– Il n’est plus question de parler uniquement de « compétences », mais bien de « parcours professionnel ». Il est attendu de l’employeur qu’à travers la formation continue, il assure l’employabilité de ses salariés. Il ne s’agit pas simplement de servir les objectifs de développement de l’entreprise, mais aussi du collaborateur lui-même, volonté de prendre en compte de façon agile les évolutions de l’emploi et des compétences en adéquation avec l’environnement de l’entreprise ;

– La prise en compte de la question écologique, en tant que facteur de changement systémique, et son impact sur l’activité et les projets de l’entreprise.

Ensuite, la loi « Avenir professionnel » de septembre 2018, au travers de son titre 1 intitulé « Vers une nouvelle société de compétences », vient également renforcer l’importance donnée aux développements des compétences et oblige le DRH à repenser l’organisation de la formation au sein de l’entreprise.

• La mise en place d’un management transparent et bienveillant

Le management est la pierre angulaire de l’organisation car il permet de piloter l’entreprise en embarquant, motivant et donnant aux salariés les moyens d’accomplir leurs missions, et ainsi de dynamiser l’implication des salariés et leur productivité. Alors si le management fait défaut, que se passe-t-il ?

Selon un sondage réalisé sur LinkedIn, 85% des participants considèrent qu’un « mauvais manager  » peut impacter « très fortement » une entreprise.

Là encore, le DRH va devoir s’assurer de la pertinence et de l’efficacité du management et surtout de l’absence de ce « mauvais management[15]». Pour ce faire, des pistes s’offrent à lui afin de développer un bon management au sein de l’entreprise. Ainsi, le DRH peut inciter le management à :

– Libérer la parole au sein de son équipe, être ouvert à la critique, écouter, savoir convaincre et être transparent ;

– Reconnaître ses erreurs, en tirer les conclusions et être ouvert au changement ;

– Pratiquer le feedback et valoriser son équipe ;

– Prendre le temps de s’intéresser et écouter chacun de ses collaborateurs.

– L’expérience collaborateur et la marque employeur, ou comment fidéliser ses collaborateurs et attirer de nouveaux talents ?

Ces notions renvoient à l’image de l’entreprise et de ses pratiques RH auprès de ses collaborateurs.

En faisant la démonstration auprès de ses clients internes, les collaborateurs, que les paroles et les promesses sont suivies d’effets tels que, notamment, la diversité, l’inclusion, la lutte contre les discriminations, l’égalité homme-femme, le bien-être au travail, le développement des compétences, un mode management adapté, les clients internes seront satisfaits, fidèles, auront envie de rester et seront plus enclin à faire la promotion de l’entreprise à l’extérieur sur les réseaux sociaux ou grâce au bouche-à-oreille.

Par ailleurs, au plus le DRH prendra soin de sa marque employeur et la communiquera à bon escient, au plus il gagnera des points en termes d’attractivité de l’entreprise sur un marché de l’emploi actuellement très concurrentiel pour les entreprises.

• Le déploiement d’une politique de RSE pour accompagner la transition globale

Comme développé plus haut, au début des années 2000, clients et salariés deviennent sensibles aux actions des entreprises en faveur de l’environnement, de la société et des salariés. On voit alors apparaître la notion de RSE (Responsabilités Sociales/Sociétales et Environnementales). En France, les lois Grenelle 1 et 2 en 2009/2010, puis la loi Pacte[16] en 2019, viennent poser un cadre règlementaire aux entreprises en matière de RSE.

Aujourd’hui, face à l’urgence climatique, environnementale et humaine, au-delà du cadre règlementaire, cette sensibilité des clients et salariés s’est accentuée. Dorénavant, la question du sens au travail et de l’importance d’un travail en accord avec valeurs et convictions est déterminante pour beaucoup de salariés, surtout les plus jeunes générations.

S’inscrire dans la transition énergétique, adopter un comportement éthique dans les affaires et respecter les droits humains en améliorant les conditions de travail des collaborateurs, deviennent donc des enjeux majeurs des entreprises.

De surcroît, tout récemment[17] le Gouvernement a présenté un plan de sobriété énergétique qui concerne l’ensemble des acteurs (Etat, collectivités, entreprises, associations et citoyens). Le principe de ce plan est de prendre en compte le fait que, même si l’entreprise ne peut pas nécessairement avoir un impact positif sur l’environnement, elle peut mettre en place des mesures visant à réduire son empreinte carbone.

Aussi, le sujet de la RSE, en ce compris la sobriété énergétique, est un sujet transversal qui doit mobiliser toutes les directions de l’entreprise. Toutefois, le DRH en tant qu’acteur en charge de l’humain au sein de l’organisation, semble être la personne la plus à même de susciter l’adhésion de l’ensemble des salariés, ce en collaboration avec un éventuel Responsable RSE et/ou Qualité. Une nouvelle mission incombe alors au DRH !

La démarche RSE (et de sobriété énergétique) que va enclencher le DRH va alors s’inscrire dans une certaine logique et une certaine continuité de l’ensemble des actions qui viennent d’être développées.

En complément de ces actions, le DRH pourra également :

– S’orienter vers une politique d’achats responsables en choisissant notamment de travailler avec des prestataires et fournisseurs engagés ou encore en privilégiant les circuits courts ;

– Proposer de mettre les compétences de ses salariés (volontaires) au service d’organisations à missions n’ayant pas les moyens de s’offrir ces compétences ;

– Participer avec le collectif de l’entreprise à des actions solidaires directement pour des associations ou des actions dont les fonds recueillis seront reversés à des associations.

Afin de mener à bien ces actions, il lui sera nécessaire de conduire le changement, dialoguer sur ces sujets avec les instances représentatives du personnel et mettre en place une politique de formation en cohérence.

Si ces actions sont menées de façon constructive et positive, l’impact sur l’image employeur auprès des collaborateurs, candidats et clients n’en sera que bénéfique.

En revanche, le DRH devra prêter attention à ne pas tomber dans le « greenwashing »[18] car la sanction en serait immédiate : des années sont nécessaires pour construire une image, mais « deux minutes suffisent pour qu’un « bad buzz » fasse le tour de la planète[19]» !

Après avoir évoqué les nouvelles missions du DRH dans un monde du travail actuel en pleine mutation et le fait que la crise sanitaire ait accéléré profondément ce phénomène, il semble alors pertinent d’évoquer la nécessaire transformation digitale pour les RH, de procéder à un état des lieux de cette digitalisation, et ainsi d’en mesurer l’impact sur le métier de DRH.

1.1.2  Le métier de DRH face à la nécessaire transformation digitale

Bien que cela puisse paraître complexe, fastidieux et coûteux, la transformation digitale offre à l’entreprise d’être plus que jamais tournée vers la performance de façon générale.

En effet, le digital offre un certain nombre d’avantages non négligeables, et quasiment indispensables aujourd’hui dans de nombreux secteurs d’activités.

Ainsi, selon le groupe Thalès, pour l’entreprise ces avantages seraient les suivants :

– Stimulation de la croissance de l’entreprise qui est capable, au travers du numérique, de réagir face à l’évolution de son écosystème et prendre les mesures adaptées à son développement ;

– Augmentation de l’agilité et de la viabilité de l’entreprise grâce à sa capacité à anticiper et à changer ;

– Augmentation de la satisfaction clients, notamment grâce aux services personnalisés et aux processus automatiques pour les tâches simples ;

– Amélioration de l’expérience client utilisateur par le biais des expériences conviviales et de la simplicité d’utilisation grâce à l’automatisation et à l’intelligence artificielle ;

– Obtention de renseignements à partir de données, grâce à la collecte, au stockage centralisé, à l’analyse et à la traduction des données en informations, permettant notamment les prises de décision à la lumière de ces éléments ;

– Diminution des erreurs humaines en supprimant la saisie de données manuelle ;

– Meilleures collaboration et communication au sein de tous les services de l’entreprise ;

– Amélioration de l’efficacité opérationnelle par le biais de l’automatisation de certains processus et ainsi la suppression de certaines tâches sans valeur ajoutée mais coûteuses pour l’entreprise ;

– Création d’un environnement favorable pour le développement des salariés, notamment d’un point de vue des compétences.

Il apparaît alors clairement que la transformation digitale touche tous les pans de l’entreprise, y compris le volet RH. En effet, digital et humain peuvent être complémentaires dès lors que l’entreprise fait le choix d’une transformation digitale respectueuse de l’humain et à son service. En effet, le piège serait de tomber dans une digitalisation à outrance, voire une déshumanisation de la fonction RH !

Cette opportunité de la digitalisation est donc à présent devenue une nécessité.

D’abord, le fait d’optimiser les processus, réduire le temps passé inutilement sur les tâches sans valeur ajoutée et répétitives (par exemple, les tâches administratives) et pouvoir gérer un service RH avec « 0 papier », offre au DRH la capacité de consacrer davantage de temps aux missions à forte valeur ajoutée requérant expertise et expérience de sa part.

Comme développé précédemment, le DRH doit aujourd’hui faire évoluer ses missions afin d’être en mesure de faire face aux nouveaux enjeux sociétaux et réussir dans ces nouveaux défis.

En outre, la digitalisation permet de répondre plus aisément aux exigences réglementaires du Règlement Général de Protection des Données (RGPD)[20] européen mis en place le 25 mai 2018 et qui oblige les entreprises à revoir leur politique de protection des données RH (données à caractère personnel). Cet enjeu est de taille car lorsqu’une entreprise est reconnue coupable de graves manquements concernant la sécurité des données personnelles qu’elle est amenée à manipuler, elle risque de se voir infliger de lourdes amendes.

Enfin, la digitalisation présente l’avantage d’améliorer, à la fois, l’expérience candidat (processus de recrutement plus simple et plus rapide, et intégration facilitée) et l’expérience collaborateur (allant de la gestion de carrière au départ du collaborateur en passant par le management au quotidien en présentiel et à distance), permettant ainsi d’améliorer sa QVT et, par ricochet, sa marque employeur et ainsi son attractivité sur le marché du travail.

Dès lors, compte tenu de tous ces avantages, il est bien devenu primordial pour le DRH d’intégrer dans sa politique les nouvelles technologies à l’égard de ses processus RH au sein de l’organisation. Mais où en sommes-nous concrètement dans cette transformation digitale au niveau de la fonction RH ?

Dans le cadre de l’édition 2021 du Baromètre de la Digitalisation de la fonction RH réalisé conjointement par Deloitte et CrossKnowledge et publié le 24 mars 2022, 176 DRH d’entreprises de tous secteurs ont participé à l’enquête.

L’objectif de ce baromètre est de faire un état des lieux de la digitalisation des Ressources Humaines des grandes entreprises et grandes ETI françaises. Les chiffres clés de cette enquête sont repris dans les schémas ci-après.

Comme l’indique le schéma ci-dessous « Niveau de la digitalisation de le fonction RH en 2021 », la quasi-totalité des entreprises n’a pas achevé la transformation digitale de sa fonction RH.

Parmi les entreprises sondées, 4% avouent ne pas avoir enclenché le pas de la digitalisation, 53% affirment que seule une minorité des process a été digitalisée, 37% estiment être en progrès et avoir parcouru plus de la moitié du chemin, et seules 6% des entreprises qui ont répondu considèrent avoir digitalisé tous leurs process.

Niveau de digitalisation de la fonction RH en 2021

Quant à l’impact de la crise COVID 19 sur la digitalisation, comme le montre le schéma ci-dessous « Impact de la crise COVID 19 sur les projets de transformation digitale de la fonction RH », 1 entreprise sur 5 (20%) estime que la COVID-19 n’a pas eu d’impact sur leurs process RH et 18% des entreprises considèrent que la crise a entraîné le report de certains projets, principalement pour des raisons financières. Cependant, il est intéressant de souligner que pour 54% des entreprises sondées, la crise COVID-19 a eu pour conséquence d’accélérer la transformation digitale.

Par ailleurs, d’après le schéma « Top 3 des projets de digitalisation les plus accélérés à la suite de la crise COVID-19 », pour une large majorité de ces dernières (72%), l’accélération de la transformation digitale a été opérée avant tout dans le domaine des nouveaux modes de travail, puis en matière de formation (49%), et enfin s’agissant du recrutement/intégration (37%).

Impact de la crise COVID 19 sur les projets de transformation digitale de la fonction RH

Top 3 des projets de digitalisation les plus accélérés à la suite de la crise COVID-19

Toujours selon l’édition 2021 du Baromètre de la Digitalisation de la fonction RH et comme le démontre le schéma ci-dessous « Etat de digitalisation des projets de transformation RH », à ce jour, les chantiers les plus avancés au niveau digital sont la gestion de la paie, la gestion des temps et des activités, ainsi que la formation.

L’état de digitalisation des projets de transformation RH

Les chantiers à absorber maintenant pour les DRH sont les process liés au Core RH[21], au développement des compétences, au recrutement et à l’intégration des collaborateurs.

A ce stade, il semble important de faire référence au « Baromètre Digital et RH » Sopra HR Software / L’Usine Digitale 2022[22]. En effet, ce dernier apporte des pistes quant aux difficultés ou réticences rencontrées dans la mise en œuvre de la digitalisation.

Ainsi, manque de ressources, manque de compétences, manque de temps, manque de budgets, besoin d’accompagnement, résistance au changement ou encore risque de cyberattaques sont autant de raisons qui représentent des craintes ou des freins. Une nuance doit toutefois être apportée puisque le baromètre relève une baisse globale de ces différents freins par rapport au même baromètre réalisé un an plus tôt.

Cette transformation digitale, même si elle est enclenchée par bon nombre d’entreprises, est loin d’être finalisée. A ce stade, le regard du DRH va se porter, d’un côté, sur le temps nécessaire et les ressources complémentaires à allouer pour la finalisation de la transformation digitale et, d’un autre côté, sur les outils RH n’ayant pas tous atteint un stade de digitalisation suffisamment avancé pour le soulager dans l’ensemble de ses missions. Aussi, le chemin restant à parcourir avant l’atteinte de l’objectif peut paraître encore long pour le DRH … sans compter qu’au-delà des nouveaux enjeux balayés dans cette première partie, il doit assumer toujours et encore ses missions traditionnelles.

1.2    Les missions traditionnelles du DRH

Comme cela a été mentionné plus haut, le Directeur des Ressources Humaines a pour mission de définir la stratégie Ressources Humaines de l’entreprise, puis, après validation par la Direction générale, de la piloter et d’en suivre la réalisation.

D’une autre manière, l’on peut dire que le DRH a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant. A ce titre, le DRH se voit attribuer trois missions principales : les missions techniques, les missions stratégiques et opérationnelles et les missions humaines.

1.2.1  Les missions techniques

Les missions techniques dont le DRH est en charge, et dont on ne parle pour ainsi dire plus car l’on a tendance à considérer ces dernières comme étant basiques et acquises, sont les missions de gestion du personnel. Ces missions sont prévues de façon règlementaire, notamment par le Code du travail. De façon synthétique, ces missions peuvent se traduire ainsi :

– Le contrat de travail,

– Les formalités d’embauche auprès des organismes sociaux (URSSAF, CPAM, caisses de retraite et prévoyance),

– Les visites médicales et arrêts de travail impliquant des échanges avec l’organisme de médecine du travail et/ou la CPAM,

– La paie et les déclarations périodiques auprès des organismes sociaux,

– La tenue des registres règlementaires tels que le registre unique du personnel.

1.2.2  Les missions stratégiques et opérationnelles

Les missions stratégiques et opérationnelles du DRH reposent en large partie sur la GPEC. Cette dernière est une démarche visant à adapter – à court et moyen termes – les emplois, les compétences et les effectifs aux exigences issues de la stratégie de l’organisation et des évolutions de son environnement économique, technologique, social et juridique. Il s’agit d’une démarche de gestion prospective des ressources humaines.

Concrètement, il va être question pour le DRH, tout en tenant compte de l’organisation de l’entreprise et de ses évolutions stratégiques, de gérer notamment le recrutement, la gestion des carrières (entretiens individuels, plan de développement des compétences et formation, mobilité interne).

1.2.3  Les missions humaines

Gérer les Ressources Humaines d’une organisation implique nécessairement de gérer l’humain et, par voie de conséquence, cela représente les interactions que le DRH peut avoir avec l’ensemble des acteurs de l’organisation (salariés, managers et Direction). La fonction première des ressources humaines est d’assurer un rôle d’interface, de jouer les intermédiaires entre la Direction et les employés, tout en s’assurant de concilier à la fois les intérêts de l’organisation et les intérêts des collaborateurs.

L’objectif de fond consiste à faire concorder la stratégie globale de l’entreprise avec les compétences qui y sont présentes, mais également, lorsque cela s’avère nécessaire, faciliter les interactions entre les différents acteurs au sein de l’organisation.

Ainsi, concrètement, il appartient au DRH d’écouter, d’échanger et dialoguer avec les différents acteurs de l’organisation (salariés, représentants du personnel, managers et Direction).

C’est également le DRH qui intervient généralement pour gérer un différend, voire un conflit entre salariés, entre salarié et manager…

En effet, parfois en cas de conflit entre deux salariés, aucune issue ne semble possible à trouver. Les tensions peuvent alors peser sur le moral de l’ensemble de l’équipe et la productivité de chacun s’en trouve affaiblie.

Dans cette hypothèse, le DRH, avec la collaboration du manager de l’équipe, doit désamorcer le conflit et intervenir en tant que médiateur. Il va alors observer et écouter chacun, puis tenter d’identifier les causes du problème afin d’enclencher les étapes pour solutionner le conflit.

Comme cela a été développé au début de cette première partie, quel que soit l’écosystème (secteur d’activité, taille d’entreprise), voilà ce que vit le DRH au quotidien : de véritables challenges, des missions riches d’interactions humaines et des problématiques et situations parfois extrêmement complexes, d’un point de vue technique, mais surtout d’un point de vue humain. Il intervient tel un médecin pour l’organisation et l’ensemble de ses acteurs. Mais, concrètement, quel est l’impact de l’ensemble de ces missions sur le DRH ?

1.3    L’impact de l’ensemble de ces missions sur le DRH

De façon générale, afin de tenir compte, à la fois des impératifs d’évolution de l’organisation interne et des évolutions sociétales qui s’opèrent inévitablement et de plus en plus vite, le DRH doit s’adapter en permanence à ces évolutions et appréhender de nombreux autres sujets, parfois nouveaux et complexes pour lui.

La quantité et la variété des thématiques et responsabilités portées par le DRH représentent donc un poids conséquent.

Mais ce n’est pas tout car, outre ce poids important, il est attendu du DRH qu’il représente à la fois la Direction de l’entreprise auprès des salariés et qu’il inspire auprès de tous confiance, respect, écoute, empathie, bienveillance et sache faire preuve de charisme, professionnalisme, d’innovation et de créativité auprès de tous les acteurs de l’entreprise (Direction, Comité de Direction, managers, collaborateurs et équipe RH lorsqu’il y en a une !).

Au sortir de la crise sanitaire, selon un sondage  organisé par GERESO  entre le 2 novembre et le 11 décembre 2020, 64 % des 361 professionnels RH interrogés estimaient que leur charge de travail s’était considérablement accrue au cours de la crise sanitaire. Beaucoup ont alors utilisé l’expression consacrée « avoir le nez dans le guidon » et ne plus avoir le temps nécessaire pour la prise de recul et le discernement, pourtant ô combien importants lorsque l’on occupe une telle fonction.

L’une des Clientes – occupant des fonctions de DRH groupe au sein d’une structure avec un effectif de plus de 500 salariés – et avec laquelle j’ai mené un processus de coaching, a ainsi témoigné :

« Ma vie professionnelle, qui n’a pourtant jamais été un long fleuve tranquille, est devenue ces 3 dernières années particulièrement tumultueuse.

Les qualificatifs ne manquent pas en effet pour tenter d’expliquer ce qu’ont vécu les Directions des Ressources Humaines pendant la période Covid à partir de février 2020 : éprouvant, rythme soutenu, perte de repères, environnement complexe, horaires à rallonge y compris le WE pour tenter de comprendre les textes que le gouvernement publiait. Je n’y ai pas échappé. (…)

Sans compter que l’après Covid a vu mon entreprise se lancer dans une course à la transformation et la modernisation des outils et méthodes de travail n’épargnant pas une nouvelle fois les énergies de toutes les directions. Je m’y suis engouffrée là encore sans me ménager ».

A cet état de fait, il convient d’ajouter un aspect non négligeable de la fonction du DRH, il s’agit de la critique négative et gratuite dont il fait souvent l’objet. Force est de constater que le DRH est souvent mal aimé et critiqué. En effet, pour les salariés le DRH représente souvent « le gendarme » et, pour la Direction il n’est pas toujours synonyme de valeur ajoutée.

Outre la question de la critique envers le DRH, se pose aussi la question de l’éthique du DRH, elle-même régulièrement mise à mal. En 2016, un sondage effectué auprès de DRH « mettait en évidence que 46% des DRH interrogés avouaient avoir validé des décisions qui ne correspondaient pas à leurs valeurs ». Et selon un sondage CEGOS réalisé en 2019, « 44% d’entre eux reconnaissaient agir parfois contre leur éthique ».

De surcroît, se pose parfois pour le DRH la question de l’absence de Direction, de vision, de valeurs. Comment doit-il agir dans ce cas pour accomplir l’ensemble de ses missions dans un environnement totalement trouble, voire anarchique ? Comment incarner et défendre les valeurs de l’entreprise lorsque la Direction elle-même ne les incarne plus.

Dans ce cas, est-il préférable pour le DRH de se démener et rallier à sa cause les personnes ressources ou est-il plus sage de décider de partir en ayant parfois le sentiment d’abandonner les salariés dans un environnement devenu trop anarchique, voire toxique ? Enfin, au début de l’année 2021, le « Baromètre : les DRH au quotidien[23]» révèle que 90% des professionnels RH sont au bord de l’épuisement.

En 2022, ce même baromètre des éditions Tissot relève que 71% d’entre des professionnels RH ont choisi cette profession « pour sa dimension sociale et humaine ». La fonction RH, c’est donc avant tout un métier passion !

Selon cette même étude, une majorité d’entre eux (99%) se sentent « utiles », « motivés » (95%) et « épanouis » (93%).

Toutefois, paradoxalement, leur moral « continue de fléchir » en 2022 : ainsi, 82 % des DRH se déclarent « proches du burn-out ». Ils sont aussi 76 % à se sentir « frustrés », et 70 % à déplorer un certain « isolement ». Ces chiffres confirment bel et bien que le burn-out dans la fonction RH existe… mais l’on en parle assez peu.

Cette même Cliente, DRH groupe que je mentionne ci-avant, témoigne ainsi pour sa part :

« Etat physique et mental consécutivement à la crise sanitaire : je peux le dire aujourd’hui, c’est dans un état de surmenage, de confusion et d’épuisement que j’ai accepté de porter les chantiers de transformation de l’entreprise au plan RH.

Surmenage car la période du Covid ne m’avait pas épargnée ni mon équipe d’ailleurs sursollicitée de toutes parts (directions, salariés IRP, administration …).

Confusion sur un plan plus personnel car je venais de prendre la décision d’arrêter mon MBA RH sur les conseils de ma Direction, moins pour des raisons de fatigue et d’épuisement qu’elle n’ignorait pas, mais plus pour me permettre de prendre part aux futurs grands chantiers de transformation de l’entreprise… (…).

Description de la charge de travail et émotionnelle : les chantiers de toutes natures se multiplient alors en 2021 sans que j’aie le temps de souffler, j’enchaîne télétravail, organisation du travail en mode hybride, ERP et SIRH, réorganisation pour surfer sur la vague de la digitalisation et le soutien et accompagnement aux salariés en difficulté. Mais les chantiers n’avancent pas assez vite.

La Direction Générale décide de recruter un DRH Groupe et le Directeur du Développement RH s’en va.

Le sentiment que le château de cartes s’écroule.

Le sentiment d’être engagée dans une course sans fin.

Le sentiment de ne plus pouvoir appuyer une nouvelle fois sur l’accélérateur, plus de carburant.

Je commence à percevoir les signes d’un épuisement moral et physique : nuits difficiles, médicaments pour tenter d’y remédier, sentiment de ne plus être à ma place, doute, manque de lucidité … ».

Face à ce constat navrant, qui, en entreprise, accorde un tant soit peu de considération au malaise et au mal-être du DRH ? Auprès de qui le DRH en questionnement, en souffrance peut-il se tourner ? De quelle façon peut-il être écouté et accompagné ? Finalement, il semblerait que ce salarié, pas comme les autres, soit le seul à n’avoir aucune solution d’écoute et d’accompagnement en entreprise.

Et si ce manque d’attention, voire cette mise à mal de la fonction, venait à jouer sur les vocations et sur le devenir de la fonction ? Selon le « Baromètre : les DRH au quotidien » cité plus haut, un tiers des professionnels interrogés ne se voient plus dans la fonction dans dix ans, notamment compte tenu de la dureté de la fonction qui ne correspondrait plus à leurs aspirations. Il est donc bien question d’un métier passion, générant à la fois satisfaction mais également épuisement.

Mais alors, quelle piste semble suffisamment sérieuse, pertinente et efficace comme solution d’accompagnement du DRH afin que perdure ce métier passion, ô combien utile à l’organisation et à ses hommes ?

Et si l’accompagnement du DRH au moyen du coaching individuel était la solution ?

2       LE COACHING EN TANT QU’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL DU DRH

Et si l’accompagnement du DRH au moyen du coaching individuel était la solution ?

« Vous ne pouvez pas arrêter les vagues, mais vous pouvez apprendre à surfer »[24].

Cette citation semble parfaitement adaptée à la situation dans laquelle se trouve le DRH. Les vagues sont constituées, d’une part, des vagues extérieures qui représentent tout ce qui gravite autour du DRH et, d’autre part, des vagues intérieures qui bousculent le DRH en tant qu’individu. Mais comment ces vagues s’agitent-elles : de l’extérieur vers l’intérieur, de l’intérieur vers l’extérieur ou bien y a-t-il une relation d’interdépendance ?

Alors, « apprendre à surfer » ne serait-ce pas le moyen, non seulement d’accepter ces vagues, mais aussi d’en tirer profit ?

Cette citation permet également d’introduire, au travers d’une vision imagée, le coaching comme accompagnement individuel et comme solution pour apprendre à apprendre.

A ce stade, il semble intéressant de se pencher sur la définition du coaching. En effet, ce dernier est finalement assez méconnu de beaucoup et fait malheureusement face à de nombreux préjugés. Mais pourquoi ? Certainement parce qu’il a été utilisé à outrance ces dernières années pour désigner diverses pratiques qui en sont parfois très éloignées ! Et pourtant, à condition d’être pratiquée dans un véritable cadre éthique et déontologique, cette discipline prend tout son sens et mérite de gagner ses lettres de noblesse.

Concernés au plus haut point par cette question, les professionnels du coaching, représentés notamment par le Comité d’Éthique du Coaching (CEC) et le Syndicat Français des Acteurs Professionnels du Coaching (SFAPEC), ont reconnu et adopté la définition suivante du coaching :

« Le coaching, en tant que métier aussi bien que discipline des sciences humaines et sociales, consiste à accompagner des individus, des équipes et des organisations dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs d’évolution, de développement, de décision, de transformation et de réalisation dans le respect des principes éthiques du « Comité d’Éthique du Coaching » et notamment le respect des droits des individus. »

Par ailleurs, Linkup Coaching définit le coaching comme « un accompagnement de personnes ou d’équipes dans le but de développer leurs potentiels respectifs, de permettre l’émergence et la mise en place de stratégies de réussite pour définir et atteindre leurs objectifs, tant dans les domaines personnels que professionnels. »

Linkup Coaching expose également le contexte spécifique du coaching de la façon suivante : « Le coaching renvoie à un principe d’action et à une responsabilité inaliénable de l‘individu. Il s’attache à une logique de sens, au principe d’autonomie et d’intelligence adaptative, à la question du comment : « comment changer ici et maintenant », « comment vivre et se développer ici et maintenant », « comment conduire sa propre vie selon ses choix », « comment évoluer, s’adapter, se réaliser ici et maintenant, dans cette société, dans ce monde avec ce que je suis ».

L’on peut également souligner, comme l’indique Linkup Coaching, que la finalité du coaching est de « permettre le développement et l’expression pleine et entière de l’unicité de l’individu. »

Dès lors, en pratique, dans le cadre d’un accompagnement individuel, les champs d’intervention du coaching peuvent être multiples, notamment : travail de la posture, solidité liée à la fonction, légitimité, gestion du stress, gestion du temps, prise de décision, besoin de gagner en performance, etc.

En ce sens et tenant compte, à la fois, des objectifs du coaching et de son cadre d’exercice, le coaching peut représenter une solution d’accompagnement individuel très intéressante pour le DRH (appelé également Client ou Coaché dans le cadre du présent article).

Afin de pouvoir envisager au mieux le processus de coaching comme solution d’accompagnement individuel du DRH, et ainsi répondre à la problématique posée dans le cadre de cet article, il est proposé de traiter dans un premier temps de la question de la contractualisation de l’accompagnement avant d’aborder, dans un second temps, le travail de clarification de l’objectif, pour enfin développer les possibles axes de travail avec le Client DRH à l’épreuve des situations rencontrées.

2.1    La contractualisation de l’accompagnement

Parce qu’il est déterminant d’établir une relation de confiance propice au futur travail avec son futur Client, le DRH, le Coach va attacher une importance particulière au cadre de la relation de coaching. L’attention portée sur ce cadre va intervenir, non seulement, préalablement à la contractualisation de la relation d’accompagnement, mais également durant tout le processus de coaching.

Par ailleurs, parce qu’il est garant de la confidentialité des informations qu’il manipule dans le cadre de ses fonctions, le DRH va lui aussi porter une attention toute particulière à ce que l’accompagnement individuel par le Coach garantisse bien la confidentialité des futurs échanges. C’est pourquoi l’étape de contractualisation de l’accompagnement est fondamentale dans le cadre de l’accompagnement individuel du DRH.

L’étape de contractualisation de l’accompagnement permet de définir et poser tant le cadre implicite (la relation de confiance entre le Coach et le Client DRH) au moyen notamment de la Charte éthique établie par le Comité d’Ethique du Coaching, du Code de déontologie du Coaching établi par l’European Mentoring & Coaching Council (EMCC), de la règle des 3P, de la posture du Coach et de la supervision, que le cadre explicite (les règles de fonctionnement) au moyen de la rédaction du contrat de coaching.

C’est l’ensemble de tous ces éléments réunis qui va permettre d’apporter un cadre propice à la future relation de confiance mutuelle entre le Coach et le DRH, et ainsi créer les conditions d’un espace favorable au travail d’accompagnement du Coach avec le DRH.

2.1.1  Les fondamentaux du coaching

Afin de répondre pleinement à la définition du coaching telle qu’elle a été envisagée précédemment, il est indispensable que soient respectés certains principes fondamentaux, briques essentielles au bon déroulement du processus de coaching à venir.

Par ailleurs, très sensible aux notions de références, normes, principes ou encore règles, le DRH sera rassuré par le cadre dans lequel va intervenir la relation d’accompagnement avec le Coach.

Les éléments fondamentaux du coaching peuvent être représentés de la façon suivante, la Charte éthique correspondant au socle des autres fondamentaux qui en découlent :

a.La Charte éthique du coaching

Créé en septembre 2019, le Comité d’Ethique du Coaching (CEC), a édicté, sous forme de Charte, les principes éthiques relatifs au coaching à destination des professionnels du coaching qui décident, librement, de s’engager à respecter les valeurs définies par le CEC.

 L’objectif du CEC, au moyen de cette Charte éthique, est d’apporter force et crédibilité à la profession de coach. S’engager à respecter les principes de la Charte éthique présente plusieurs intérêts pour le Coach professionnel : bénéficier d’un cadre de référence dans l’exercice de sa pratique et ainsi lui éviter ou limiter d’éventuels écarts dans sa pratique, avoir un sentiment d’appartenance à un collectif de coachs professionnels et mettre en avant auprès de ses clients le respect de cette Charte comme garantie d’exercice d’une fonction professionnelle reconnue dans ce cadre.

Les principes spécifiques de la Charte ont été définis eu égard à la notion de coaching en tant qu’accompagnement d’un individu, d’une équipe ou d’une organisation. Ces principes éthiques sont les suivants :

– Respect des droits fondamentaux de la personne

– Protection des organisations

– Compétence

– Responsabilité

– Intégrité et probité

– Qualité scientifique

– Respect du but assigné

Étant donné l’ensemble des notions qui y sont abordées, la Charte éthique constitue bel et bien un élément sur lequel le Coach, qui s’est engagé à la respecter, va pouvoir s’appuyer afin de mettre en confiance son Client DRH.

Outre la Charte éthique reposant sur des valeurs et dont l’engagement du Coach à la respecter est libre, le Code de déontologie du coaching définit, sous forme de guide réglementaire, les attentes générales des organisations de coaching signataires en matière de conduite et comportement professionnel.

b.Le Code de déontologie du coaching

Le Code de déontologie du coaching est avant tout un guide, et non un document juridiquement contraignant. Il spécifie les exigences de bonnes pratiques du coaching, du mentorat et de la supervision afin de renforcer l’excellence de la profession. Auprès de ses membres signataires, il a notamment pour objet de :

– Définir des directives adaptées et des standards d’exercice professionnel responsable ;

– Spécifier les comportements et agissements attendus dans le cadre des relations avec des clients ;

– Guider le développement et la progression professionnelle sur la base de référentiels de compétence ;

– Constituer le texte de référence pour traiter tout recours ou entreprendre toute action disciplinaire.

A l’instar de la Charte éthique, le code de déontologie du coaching va contribuer à créer le climat de confiance avec le Client DRH.

C’est donc sur la base de ce cadre éthique et ce cadre déontologique que va reposer le processus de coaching. Cela confère bien au futur Client DRH une garantie quant au déroulement du processus de coaching.

En complément et sur la base des principes qui viennent d’être exposés, il est important de présenter la règle des 3P, socle de la future relation entre le Coach et le Client DRH.

c.La règle des 3 P

Outil de l’Analyse Transactionnelle dont Eric Berne[25]  est le père, la règle des 3 P signifie que les Permissions (réciproques entre le Coach et le Client) associées aux Protections (réciproques entre le Coach et le Client) créent de la Puissance chez le Client.

 Source :Linkup Coaching

• La protection se définit comme le principe fondamental qui sécurise le processus d’accompagnement. Lorsque le Client expérimente quelque chose dont il n’a pas l’habitude (par exemple, poser une limite, exprimer une émotion…) ou lorsqu’il est amené à prendre un risque nouveau, il est nécessaire qu’il le fasse dans une situation qui lui permette la réussite et évite de le mettre en danger. La protection est alors donnée par le Coach qui va rappeler les règles de fonctionnement, notamment :

– Confidentialité

– Non-jugement

– Respect de l’individu

– Acceptation positive

– Bienveillance

– Contrat précis et explicite

– Droits et devoirs des parties

– Écologie et sécurité ontologique

– Extériorité politique et cognitive

• La permission se définit comme le principe fondamental qui dynamise la libre expression dans le processus d’accompagnement. La permission ouvre la porte aux possibilités de changement chez le Client et va l’aider, par exemple, à sortir du connu, à avoir d’autres perspectives, à aller voir vers d’autres comportements utilisés habituellement. La permission est alors donnée par le Coach qui va rappeler les règles de fonctionnement, notamment :

– De faire ou de ne pas faire

– D’être d’accord ou pas d’accord

– De poser des questions

– De demander des explications ou des éclaircissements

– De répondre ou de ne pas répondre

– De s’exprimer

– De faire part de son ressenti et de son avis

– D’arrêter le coaching

• La puissance est la résultante de l’exercice de nouveaux comportements (rendus possibles grâce à Protections et Permissions) et peut être définie comme le résultat de l’expression de l’ensemble des ressources du Client (la conscience de ses possibilités, de ses compétences, de ses capacités). La puissance va permettre au Client une capacité d’action en toute sérénité.

Grâce à la règle des 3P, le Client DRH va comprendre la possibilité d’enclencher l’action dans un espace comportant, à la fois, liberté et sécurité, l’encourageant ainsi à se mettre d’abord en action et, ensuite, optimiser son action.

Dans le cadre de son accompagnement du Client DRH, le Coach va intégrer et retranscrire l’ensemble des principes fondamentaux qui viennent d’être développés au travers d’une posture bien spécifique attendue du Coach dans le cadre de son accompagnement.

d.La posture du Coach

Pour mener à bien son travail d’accompagnement, le Coach doit être en permanence vigilant quant à sa posture dans la relation avec son Client. En effet, différentes composantes de sa posture à l’égard du Client sont attendues afin de créer les conditions propices au travail d’accompagnement. Par ailleurs, compte tenu de sa qualité de DRH, le Client, généralement très sensible à la posture relationnelle étant amené lui-même à la pratiquer dans l’exercice de ses fonctions, aura certainement des attentes plus fortes qu’un Client moins familiarisé avec les relations humaines.

Si le Coach parvient à répondre à ces attentes, la confiance du Client DRH envers ce dernier n’en sera que plus grande et facilitante pour le coaching.

Aussi, les composantes de la posture du Coach, cumulatives, sont les suivantes : la position haute et la position basse, la neutralité, l’intelligence adaptative, le rapport collaboratif, l’écoute active et la confidentialité des échanges.

• La position haute et la position basse

La position haute et la position basse évoquent l’attitude et les comportements du Coach avec le Client. Ce sont alternativement ces deux positions qui vont permettre un accompagnement de qualité propice au travail du Coach et du Client DRH.

• La position haute sur le cadre et le processus de coaching

En position haute, le Coach va montrer au Client DRH qu’il connaît et maîtrise le cadre de la relation d’accompagnement. La position haute est une attitude de conseil, parfois une attitude directive. Afin de ne pas générer de perte de confiance chez le Client DRH, la position haute doit être utilisée par le Coach avec une juste mesure et toujours avec bienveillance. Le Coach utilise alors cette posture :

– A certains moments de la relation Coach-Client : pour poser le cadre du contrat, des règles de fonctionnement ou encore des lignes directrices et rappeler ces éléments si nécessaire ;

– Ou dans certaines circonstances qui le nécessitent : pour recadrer de façon bienveillante lorsque, par exemple, le Client s’éloigne du sujet, ne se met pas en action. La position haute pourra également être utilisée par le Coach qui, en référence au système de l’Analyse Transactionnelle, endossera alors la position « Parent » face au Client qui se trouve alors sur un mode de communication « Enfant », ce afin de faire prendre conscience de quelque chose à son Client.

• La position basse sur le contenu

L’utilisation de la position basse par le Coach (« je ne sais pas », « je ne comprends pas » et « expliquez-moi ») permet au Client DRH de se mettre en position haute et, ainsi, devenir expert du contenu (le contexte, son histoire, ses forces, ses faiblesses, ses peurs, ses envies…).

En adoptant une attitude d’ignorance, le Coach va créer les conditions de l’ouverture au Client DRH. Cela requiert de la part du Coach des qualités d’empathie, de bienveillance et d’humilité, envers le Client DRH mais également envers lui-même.

• La neutralité et l’absence de jugement

Le Coach se doit d’être neutre et dénué de jugement à l’égard du Client DRH. Il s’agit-là d’un des principes fondamentaux en coaching qui mérite toutefois d’être développé.

En effet, en tant que Coach, et surtout en tant qu’individu, avec ses représentations d’après une expérience de vie, une expérience professionnelle, une expérience relationnelle, comment le Coach peut-il rester totalement neutre face à un Client, a fortiori un Client DRH ? Comment peut-il être fondamentalement objectif, sachant que l’objectivité reste subjective ?

La question mérite d’être posée car elle toute sa place et sa pertinence dans la conduite de l’accompagnement du Coach avec son Client, à plus forte raison avec un Client DRH. En effet, comme cela a été développé dans le cadre de la première partie du présent article, le DRH peut être amené, dans le cadre de ses fonctions, à prendre des décisions et/ou mettre en œuvre des actions qui peuvent être mal perçues, critiquées ou encore contestées. Par exemple, le DRH peut, si les circonstances l’exigent, procéder à des licenciements pouvant provoquer des difficultés pour les salariés concernés. Quid de la réaction – et donc du jugement – du Coach qui aurait lui-même vécu une situation de licenciement durant son passé professionnel ou ayant un proche se trouvant en situation de licenciement ?

Là où le Coach va réellement agir en tant que tel, c’est lorsqu’il aura conscience de son jugement, qu’il l’acceptera au regard de son vécu et qu’il saura alors le mettre de côté en toute conscience. Alors, et seulement dans ces conditions, le principe de neutralité (et absence de jugement) sera respecté et le travail d’accompagnement avec son Client DRH pourra être effectué dans les conditions précisées par la Charte éthique du coaching et le Code de déontologie du coaching.

De surcroît, le fait pour le DRH de ne pas se sentir jugé par l‘Autre – moments rares habituellement, s’il en est – représente pour ce dernier un atout non négligeable. Il va enfin pouvoir « retirer son costume et baisser la garde » : plus de salariés, plus de Direction ! Il peut tout oublier le temps de la séance et s’ouvrir tel qu’il est vraiment, en toute authenticité, loin des regards critiques.

• L’intelligence adaptative

L’intelligence adaptative (mode mental adaptatif) est la capacité à mobiliser le meilleur de ses ressources pour s’adapter à chaque circonstance inconnue et/ou non maîtrisée.

L’Institute of NeuroCognitivism[26] voit en l’intelligence adaptative une compétence qui s’acquiert et se développe, et explique que c’est « à la fois un processus cognitif et un état d’esprit :

– Un processus cognitif car le cerveau peut utiliser ce mode pour traiter l’information en plusieurs étapes : percevoir l’environnement, la traiter au regard des enjeux et des risques en identifiant la nécessité d’évoluer, décider et conduire l’action pertinente, dans un but d’équilibre et d’efficience.

– Un état d’esprit car c’est une forme de conscience élargie, mobilisant nos sens, nos mémoires pour agir en conséquence. Cette attitude d’accueil, d’éveil, d’exploration de l’inconnu, de création de représentations adaptées et de réponses créatives tend à créer un nouvel état. »

À l’opposé de l’intelligence adaptative (mode mental adaptatif), le mode mental automatique intervient lors d’une circonstance connue et/ou maîtrisée. Il est alors caractérisé par la routine, la rigidité, la simplification, la certitude, l’empirisme et l’image social.

L’on comprend aisément que le Coach face à son Client DRH ait tout intérêt à maîtriser cette intelligence adaptative et à la développer afin d’être capable d’accueillir son Client, explorer sa carte et s’y adapter.

Cette composante supplémentaire de la posture du Coach qu’est l’intelligence adaptative va être aidante pour le Client DRH, lui permettant de s’ouvrir vraiment à l’Autre, au même titre que le rapport collaboratif.

• Le rapport collaboratif

Parce qu’il est déterminant dans la relation entre le Coach et son Client DRH de sorte à leur permettre de travailler ensemble de façon active en direction de l’objectif déterminé, le Coach doit veiller à instaurer, développer et maintenir le rapport collaboratif.

Ainsi, à chaque séance le Coach s’assure du bon rapport collaboratif avec son Client DRH et veille à respecter les quatre composantes de ce dernier, à savoir :

• Une relation empathique permettant d’adopter le point de vue du Client DRH et comprendre ses sentiments et émotions, tout en étant vigilant à ne pas tendre vers la contagion émotionnelle et le jugement ;
• Une relation authentique s’exprimant grâce à la sincérité du Coach qui sait être lui-même dans la relation avec le Client DRH. Le Coach veillera toutefois à ce que ses émotions, sentiments, pensées automatiques, malaises, indications de phénomène contre-transférentiel (qui pourrait survenir compte tenu de la fonction spécifique de son Client DRH, comme cela a été développé précédemment avec la notion de Non-jugement) ne viennent pas altérer sa présence et son implication dans le travail d’accompagnement avec le Client DRH ;
• Une relation chaleureuse se traduisant par une qualité d’accueil, une capacité de non-jugement, un respect du Client DRH et de la bienveillance ;
• Une dimension professionnelle reposant sur l’identité professionnelle, la légitimité, les compétences et capacités opérationnelles et la reconnaissance du Coach, élément auquel le Client DRH sera très certainement sensible, voire pointilleux !

Le rapport collaboratif représente un cercle vertueux dans la mesure où cela conditionne la pérennité du processus de coaching, et ainsi le moyen pour travailler en direction de l’objectif défini.

Par ailleurs, et toujours dans le souci de maintenir le rapport collaboratif avec son Client DRH, le Coach pratiquera l’écoute active.

• L’écoute active

Communiquer repose sur le fait d’être en relation et d’échanger de l’information.

La communication peut s’effectuer de plusieurs façons :

• Par le contenu exprimé de façon verbale au moyen des « mots » utilisés,
• Et par la forme du message exprimée, d’une part, de façon para verbale au travers par exemple du timbre de voix, de la tonalité et du débit de paroles, et, d’autre part, de façon non verbale au travers, par exemple, des gestes, attitudes, respiration et postures corporelles.

L’écoute active est un concept né des travaux de Carl Rogers (1902-1987), psychologue américain.

Initialement conçue et développée dans le cadre thérapeutique de l’entretien individuel « Approche Centrée sur la Personne », l’écoute active, aussi appelée « écoute bienveillante », est aujourd’hui un outil puissant appliqué au coaching.

Puisque le Coach ne connaît rien de son Client, il va observer et questionner, le tout dans un climat de confiance propice qu’il s’assurera d’avoir créé avec ce dernier. En cela, l’écoute active fait partie des compétences fondamentales du Coach.

Aussi, le Coach va être extrêmement attentif à chaque séance de coaching à l’ensemble des informations émises par le Client DRH et à l’écoute/observation de celles-ci.

Pour ce faire, l’écoute va se décliner différemment selon l’information dont il est question au moment présent. Ainsi, le Coach doit maîtriser 4 niveaux d’écoute :

• L’écoute fonctionnelle intervenant lorsqu’il s’agit d’une information neutre ;
• L’écoute empathique utilisée lorsqu’il s’agit d’une information relative au ressenti de du Client DRH ;
• L’écoute systémique utilisée lorsqu’il s’agit une information relative à l’environnement du Client DRH ;
• L’écoute flottante, il s’agit de l’écoute du Coach lui-même : ce qu’il entend dehors et dedans, comment cet écho interne raisonne en lui pour mieux accueillir le Client DRH sans jugement et avec une certaine forme de recul.

Idéogramme de l’écoute active selon Gilbert Wong, spécialiste du management de crise et de l’hypnothérapie

Dans le cadre de cette écoute active du Client DRH, le Coach va utiliser plusieurs outils :

• La synchronisation permettant au Coach de s’ajuster pour être en phase avec son Client DRH ;
• La reformulation grâce à laquelle le Client DRH va se sentir compris par le Coach et valorisé ;
• La calibration permettant au Coach de discerner les différents états internes du Client DRH et d’ajuster son questionnement en conséquence et ainsi vérifier la cohérence du discours du Client DRH ;
• L’observation des mouvements oculaires grâce à laquelle le Coach va repérer le système sensoriel de son Client DRH (visuel, auditif ou kinesthésique) et établir le contact en conséquence : « Je vois que vous regardez au sol lorsque vous parlez de cette personne … »

Outre le rapport collaboratif et l’écoute active, pour lesquels le Client DRH aura une forte sensibilité compte tenu de son propre vécu, le Coach va utiliser durant le processus d’accompagnement la technique du « petit vélo ».

• La technique du « petit vélo »

Il est essentiel pour le Coach d’avoir la capacité d’observer et écouter, de façon permanente durant la séance de coaching, ce qui est en train de se dérouler et comment cela se déroule au travers de la relation Coach / Client DRH.

L’objectif est que le Coach puisse avoir un regard conscient à la fois du Client DRH, de la relation Coach / Client DRH, et enfin de lui-même (son attitude) et en lui-même (ce qu’il ressent).

Cette triple observation va permettre au Coach d’évaluer la qualité de la relation avec le Client DRH, de s’auto-évaluer, et ainsi d’ajuster son mode d’intervention. Cette méthode, très imagée, est nommée technique « du petit vélo» par Linkup Coaching et est illustrée de la façon suivante.

Le Coach doit donc « être sur son vélo » en permanence durant chaque séance de coaching avec son Client DRH afin d’être pleinement conscient de tout ce qui « se joue » à ce moment-là et intervenir en conséquence.

• La confidentialité

La confidentialité du Coach a déjà été mentionnée précédemment puisqu’il en est question au travers de la Charte éthique du coaching, du Code de déontologie du coaching et de la règle des 3P (au niveau de la Protection donnée par le Coach).

Cependant, il semble nécessaire de consacrer un point particulier à la confidentialité des échanges compte tenu de l’aspect fondamental que revêt cet élément pour un Client exerçant des fonctions de DRH.

Comme cela a été mentionné lors de l’introduction du sujet de cet article, le DRH manie un grand nombre de données confidentielles. Dès lors, il est difficile pour lui d’échanger aisément avec d’autres directeurs de son organisation au sujet de ses propres questionnements et de ses doutes dans le cadre de l’exercice de sa fonction.

Voilà l’une des raisons de se tourner vers un Coach professionnel, lequel s’engage à respecter le principe de confidentialité à l’égard des informations dont il a connaissance dans l’exercice de sa pratique. Ce qui est dit en séance de coaching reste entre le Coach et le Client DRH.

Outre l’aspect confidentiel des informations, le Client DRH n’a alors pas à se soucier de « sa liberté de langage » du moment. Il peut alors sereinement retirer son costume de DRH et devenir libre de s’exprimer comme il le souhaite, selon son état présent, sans se soucier de ce que l’on pensera de lui ou encore de l’exemplarité (tant attendue d’un DRH). Il s’agit d’un moment rien que pour lui, pour lui permettre de parler, vider son sac, faire part de ses émotions…

Mais se pose alors une autre question : le DRH souhaite-t-il vraiment que son accompagnement par un Coach soit connu de la Direction ? Cette question sera soulevée par la suite lorsque seront développées les modalités contractuelles de la relation d’accompagnement (contrat bilatéral ou contrat tripartite ?).

En complément des éléments fondamentaux qui viennent d’être développés, éléments conditionnant la réussite – eu égard à l’obligation de moyen du Coach, et non de résultat – de la relation d’accompagnement avec le Client DRH, il est important d’aborder la question de la formation et de la supervision du Coach.

e.La formation et la supervision du Coach

Le futur Client DRH va porter, en toute légitimité, une attention toute particulière à la formation du Coach. Cette dernière fait partie des éléments préconisés par la Charte éthique du coaching qui indique que les compétences du Coach sont le fruit d’une formation reconnue au moyen d’un diplôme d’Etat ou une Certification Professionnelle inscrite au RNCP, de connaissances théoriques régulièrement mises à jour et de la réactualisation régulière de ces connaissances.

Cette exigence de formation a d’ailleurs été confirmée par une récente étude menée en octobre 2022 intitulée « Métiers du coaching professionnel et de la supervision : analyse des compétences en vue de permettre une lisibilité du métier et des conditions de son exercice[27]», laquelle indique : « Avec la récente forte croissance du nombre de coachs, les clients sont très attentifs à la réputation et à la qualité des formations suivies par les coachs ».

Il n’y a maintenant plus aucun doute sur le fait que tout Coach professionnel doit avoir suivi une formation de qualité reconnue comme telle.

Quant à la supervision, celle-ci permet au Coach de bénéficier, de façon périodique, ou à tout le moins récurrente, d’un espace de coaching pour lui-même, en tant que Client avec un Coach expérimenté, désigné Coach Superviseur, qui se trouve en capacité de pratiquer la supervision car il y a été formé.

La supervision du Coach, prévue à la fois par la Charte éthique et le Code de déontologie du coaching[28], est essentielle. En effet, avec le miroir que représente le Coach Superviseur, elle permet au Coach Client de :

– Exposer au Coach Superviseur une difficulté rencontrée dans un processus de coaching : par exemple, exprimer des émotions fortes (« Malgré mes différentes tentatives, je n’arrive pas à avancer avec mon Client. J’ai le sentiment qu’il ne souhaite pas vraiment travailler et cela m’agace vraiment ! »), partager des doutes (« Je n’aurais peut-être pas dû accepter ce coaching car je ne m’en sens finalement pas capable », remettre en question sa posture (« Je me rends compte que mon écoute active n’a pas été suffisamment fine et que je suis passé à côté de certains éléments émis par mon Client », exprimer une situation de transfert (« Mon Client ne cesse de vouloir m’inviter à déjeuner après chaque séance de coaching car il me dit que je lui rappelle un ami d’enfance ») ou de contre-transfert (« Ce Client me rappelle vraiment mon ancien patron, il m’est de plus en plus difficile de le supporter ») ;

– Procéder à une analyse de sa pratique professionnelle : en exposant un cas de coaching, lequel peut être notamment atypique, complexe et entraîner de multiples questionnements chez le Coach Client, ce dernier peut alors prendre de la hauteur, avoir des prises de conscience et envisager des perspectives non encore perçues ;

– Compléter sa formation : parce que le Coach Superviseur est plus expérimenté et formé à la supervision, le Coach Client a l’opportunité de développer sa formation et approfondir ses connaissances. En s’appuyant sur des pratiques, des outils du Coach Superviseur ou encore sur la posture de ce dernier, le Coach Client gagne en formation et en développement de ses propres compétences.

A l’instar de la Charte éthique et du Code de déontologie  du coaching, la formation et la supervision représentent un élément clé supplémentaire permettant au Client DRH de se sentir dans un espace à la fois cadré et protecteur lui permettant de s’autoriser l’ouverture et le partage en toute confiance. Le DRH se sent alors libre de retirer son costume, baisser la garde, pour enfin redevenir, le temps d’un moment, un « salariés comme les autres ».

Après avoir exposé les fondamentaux du coaching et avant d’aborder les modalités contractuelles, il est nécessaire d’envisager l’étape de l’entretien préalable avec le futur Client DRH.

2.1.2  L’entretien préalable avec le futur Client DRH

Moment essentiel, l’entretien préalable doit permettre au Coach et au Client DRH d’avoir suffisamment d’éléments de part et d’autre afin de prendre la décision de s’engager ou pas dans le processus de coaching.

Il s’agit d’un choix mutuel : pour le Client DRH, il s’agira de savoir s’il a envie de s’engager dans un processus de coaching avec ce Coach (sachant que le Client a l’opportunité de rencontrer d’autres coachs afin de pouvoir faire un choix éclairé), et pour le Coach, il s’agira de savoir s’il a envie de travailler avec ce Client DRH (si la demande de ce dernier est compatible avec l’accompagnement qu’il peut apporter, si le DRH a réellement envie de se faire accompagner et s’il a tout simplement envie de l’accompagner) !

a.Le double objectif de l’entretien préalable : poser le cadre implicite et le cadre explicite

Pour le Coach, l’entretien préalable est une étape clé durant lequel il est déjà question de pratiquer le métier, bien que la relation n’ait pas encore été contractualisée.

En effet, il ne s’agit pas uniquement de gérer les aspects formels durant ce moment, c’est également l’occasion de donner un avant-goût du coaching au futur Client DRH car le Coach va être en mesure de contextualiser avec le questionnement (« Quel est la raison de votre venue ? Pourquoi vous tournez-vous aujourd’hui vers le coaching ? Qu’attendez-vous de moi ? Avez-vous déjà expérimenté le coaching ? »).

Ensuite, lorsqu’il va être amené à présenter le coaching, le Coach sera alors en capacité d’utiliser les éléments d’échange précédents et ainsi orienter selon les besoins pressentis du Client DRH.

Outre les éléments d’entrée en matière rappelés ci-avant, le Coach prêtera également attention à bien aborder les éléments plus formels suivants :

– Le principe du coaching : ce qu’il est et surtout ce qu’il n’est pas, mais aussi ce que le coaching peut apporter au futur Client DRH, ainsi que le principe de la supervision ;

– La ou les spécificités du Coach : sa formation de Coach, son expérience, sa façon de pratiquer le coaching, son parcours professionnel, son histoire…éléments qu’il adaptera selon les besoins de son interlocuteur (par exemple : l’indication de l’exercice de fonctions de DRH durant son parcours professionnel ou encore des fonctions dans un secteur d’activité similaire) afin que le futur Client DRH puisse davantage se projeter dans l’accompagnement avec le Coach qui se trouve en face de lui.

Le Coach présentera également la logistique relative au coaching :

– Le déroulement classique d’une séance de coaching et du processus de coaching ;

– Le nombre de séances à prévoir : une moyenne de 10 mais qui peut varier entre 8 et 12 séances selon la problématique et la capacité du Client DRH à avancer dans l’accompagnement de coaching ;

– La durée : variable d’un processus de coaching à l’autre, la durée du processus de coaching sera fonction des disponibilités du Client DRH, du travail à effectuer ainsi que la capacité du Client à se mettre en action. La durée peut alors être comprise entre 2 et 12 mois. Par exemple, si la demande doit répondre à un besoin urgent « Le groupe est en pleine réorganisation et il m’est demandé de me positionner au plus vite quant au nouveau poste de DRH groupe à l’international qui m’a été proposé afin d’accompagner cette phase de changement », alors le Coach va proposer à son futur Client des séances plus rapprochées. En revanche, si le demande du Client DRH concerne la gestion de son stress « Je suis débordé, je n’arrive plus à répondre à toutes les sollicitations et je le vis très mal, cela me stresse en permanence », alors le Coach prendra soin d’espacer suffisamment les séances de coaching afin de laisser à son Client DRH le temps de « conscientiser » et se mettre en action avec des « petits pas » ;

– Le lieu : le coaching pouvant se dérouler de façon physique (en entreprise, cabinet ou autre endroit qui s’y prête) et/ou en visioconférence. Quoi qu’il en soit, qu’il s’agisse d’une séance avec rencontre physique ou en visioconférence, un lieu neutre est à privilégier.

Peut alors se poser la question du 100% en visioconférence : ces modalités sont-elles propices au rapport collaboratif ? N’est-il pas préférable de réaliser un premier échange (entretien préalable ou première séance) de façon physique afin que Coach et Client DRH se rencontrent, « se sentent » (dans tous les sens du terme) et qu’un rapport collaboratif de qualité ait toutes les chances d’être instauré ? Il n’y a pas une seule bonne réponse mais plusieurs bonnes réponses car il est essentiel que le Coach et le Client DRH déterminent au mieux leurs propres modalités leur permettant de travailler dans des conditions propices tout en tenant compte de leurs environnements respectifs et de leurs contraintes ;

– La présentation du cadre éthique et déontologique du coaching auquel adhère le Coach ;

– La présentation du contrat de coaching (dans le cas d’un contrat bilatéral) ou de la convention de coaching (dans le cas d’un contrat tripartite avec un donneur d’ordre, l’entreprise) ;

– Le prix et les modalités de règlement.

Au travers de l’entretien préalable, outre les aspects relatifs au cadre explicite, le coach va balayer la règle des 3P[29]en définissant le cadre implicite, et ainsi tenter d’amener cet échange vers une future relation de confiance entre le Coach et son Client DRH.

Mais la demande formulée par le Client DRH est-elle compatible avec un coaching ? Cette demande est-elle suffisamment claire ? Ou encore, ce dernier a-t-il réellement le souhait de travailler en vue de la réussite du coaching ? Et enfin, le Coach a-t-il tout simplement envie d’accompagner ce DRH ? C’est sur toutes ces questions que le Coach va devoir s’interroger avant de valider le fait de s’engager dans un processus de coaching avec le futur Client DRH.

b.La demande initiale du Client DRH : une vraie demande ?

Lors de l’entretien préalable, avec les questions « Quel est la raison de votre venue ? Pourquoi vous tournez-vous aujourd’hui vers le coaching ? Qu’attendez-vous de moi ? », le Coach a demandé à son futur Client DRH de formuler sa demande. Le Client DRH peut avoir exprimé une demande claire ou une demande que le Coach pourra assez facilement clarifier. L’intérêt pour le Coach de bien clarifier la demande est de pouvoir orienter sa stratégie et ainsi définir la relation à mettre en œuvre avec le Client DRH.

Lorsque la demande du Client DRH n’est ni claire, ni facilement clarifiable, le Coach doit alors se questionner afin de savoir s’il s’agit d’une véritable demande, et ainsi se positionner quant à la poursuite des échanges, ou pas, vers un processus de coaching avec le potentiel futur Client DRH. En effet, le Coach doit être vigilant par rapport à la demande et qu’il ne se trouve pas face à une demande de conseil, formation, ou thérapie.

Pour envisager cette question, il est donc nécessaire pour le Coach de savoir repérer les différents types demandes entre la demande inexistante, la demande confuse, la demande ambiguë et la demande contradictoire, pour ainsi les questionner et les clarifier. S’il perçoit une demande répondant à un besoin autre que le coaching, le Coach engagé dans une démarche de coaching professionnel et éthique, refusera d’accompagner la personne et pourra lui conseiller de se rapprocher d’un consultant, d’un formateur ou d’un thérapeute.

c.Le choix mutuel : l’acceptation ou pas par le Coach et/ou le Client DRH de l’accompagnement

Il semble évident que le DRH qui décide de se faire accompagner sous forme de coaching prendra soin de bien choisir son Coach. Grâce à l’ensemble des éléments balayés ci-avant, le futur Client se trouve dorénavant en mesure de décider de se faire accompagner par ce Coach ou pas.

Toutefois, au-delà des éléments d’échange qui ont été évoqués jusqu’à présent (plutôt objectifs et concrets), entrent également en ligne de compte les éléments subjectifs que chacun va vivre et ressentir à sa façon (selon son identité, son histoire, ses différentes expériences) et qui vont prédéterminer en partie la qualité des futures relations entre le Coach et le futur Client DRH.

Alors, le Coach et le futur Client DRH ont-ils vraiment envie de travailler ensemble dans le cadre de ce coaching ?

• La connaissance par le Coach du milieu professionnel du Client DRH : atout ou frein ?

A ce stade, une question importante mérite d’être posée : pour le futur Client DRH, il s’agira de savoir s’il souhaite se faire accompagner par un Coach totalement novice de la sphère RH (peut-être par peur du jugement) ou s’il préfère au contraire un accompagnement par un Coach ayant lui-même exercé des fonctions de DRH (peut-être par envie d’évoquer son contexte avec quelqu’un qui va comprendre immédiatement les rouages de son environnement professionnel) ?

D’un point de vue purement éthique, la neutralité et l’absence de jugement font partie des principes fondamentaux que le Coach s’est engagé, de son propre gré, à suivre. Et d’un point de vue pratique, lorsqu’il écoute ce que le Client lui exprime de son contexte, le Coach va bien sûr avoir diverses pensées, fruits de sa propre expérience. Ceci n’est a priori pas souhaitable dans le cadre d’un processus de coaching.

Tout en présentant un inconvénient car le Coach peut rester dans le prisme de son Client DRH, cela peut toutefois représenter un avantage car le Coach est sensibilisé à la problématique du Client DRH.

Aussi, s’il parvient à utiliser l’écoute active et notamment l’écoute flottante, le Coach sera à l’écoute de son écho interne, aura alors conscience de ce qui se passe en lui en termes de pensées, et pourra être d’autant plus présent dans la relation d’accompagnement avec son Client DRH. Cette capacité est importante car, consciemment ou inconsciemment, le Client choisit souvent un Coach ayant rencontré des problématiques assez semblables à la sienne.

Pour ma part et en tant qu’ancienne RRH/DRH, dans le cadre d’un processus de coaching mené avec une Cliente DRH groupe, j’ai pu expérimenter et échanger autour de cette question avec cette Cliente. Voici son avis :

« En quoi le coaching réalisé avec un Coach du même milieu professionnel que le mien a été facilitant pour moi dans l’accompagnement et comment je me suis sentie ?

– Connexion, communication et compréhension des problématiques plus rapide

– On partage un cadre commun sur le métier : rassurant, la parole se libère plus vite

– Impression que l’accompagnement va vite et que l’on progresse vite du fait des premiers moments de « complicité professionnelle » qui facilitent le travail

– Impression de zone de confort, bulle, apaisement qui donne envie et peut faciliter le travail au départ. »

Selon l’étude sur le coaching réalisée en octobre 2022[30] et mentionnée plus haut, la connaissance du milieu professionnel arrive, avec d’autres critères tels que la connaissance et la maîtrise des outils de coaching, en tête de liste des compétences utiles pour exercer en tant que Coach professionnel.

Cependant, dans le cas présent, l’écueil de la connaissance du métier ou du milieu professionnel par le Coach serait que la relation de Coach à Client DRH se transforme en discussion de DRH à DRH. Mais restons positifs et augurons que, grâce à son écoute flottante, le Coach sera attentif à cela et parviendra à éloigner cet écueil.

Le débat pourrait être long…Quoi qu’il soit, le plus important est que Coach et Client aient vraiment envie d’avancer ensemble dans cet accompagnement qu’est le coaching.

Ainsi, chaque Client choisira le Coach qui lui semble être le plus à même pour l’accompagner, avec qui il se sent bien, prêt à l’ouverture et à l’aventure du coaching !

Enfin, il n’en demeure pas moins que, une fois le choix réalisé par le Client DRH et validé par le Coach, ce dernier devra être attentif et vigilant quant aux possibles phénomènes de transfert ou de contre-transfert.

• La vigilance du Coach eu égard aux phénomènes de transfert et contre-transfert

En coaching, le transfert, parfois intense, du Client DRH est possible. Concrètement, cela pourrait se manifester par :

– Un côté chaleureux dépassant le cadre professionnel et le cadre du coaching (par exemple, un Client DRH qui voit en son Coach un pair et confident et qui tente de créer avec ce dernier une relation bien plus proche avec des propositions de rencontres ou des invitations à déjeuner) ;

– Ou, à l’inverse, un sentiment de haine, de colère ou de défiance (par exemple, le Client DRH qui voit en son Coach un ancien patron avec qui il a vécu une très mauvaise expérience, épisode qu’il perçoit comme l’échec majeur de sa vie professionnelle).

De même, une attention toute particulière du Coach sera portée eu égard au risque de contre-transfert, sentiment que peut éprouver le Coach en réaction au vécu et/ou au comportement du Client DRH (par exemple, un Client DRH dont le comportement de simple exécutant inhumain produit chez le Coach un sentiment de dégoût, en réaction à des valeurs qui lui sont chères).

Dans ces deux cas (transfert et contre-transfert), une supervision sera nécessaire en vue de clarifier la situation qui est en train de se jouer et en tirer les conclusions : recadrage/régulation, suspension ou arrêt du processus de coaching. La régulation et la mise à distance du transfert peuvent être possibles grâce à l’authenticité selon Carl Rogers (écoute centrée sur la personne) qui permet un ajustement de la posture du Coach.

La supervision représente donc bien un élément fondamental pour préserver le cadre protecteur mis en place autour du coaching. Cela constitue pour le Client DRH un atout non négligeable.

Comme cela peut être constaté, le cadre implicite sur lequel va reposer la relation de confiance entre le Coach et le Client DRH est fondamental dans la relation de coaching.

Il reste alors à contractualiser de façon explicite les règles de fonctionnement du processus de coaching. Cela va pouvoir s’effectuer au moyen du contrat de coaching, reste à savoir quelles sont les modalités de ce contrat.

2.1.3  Le contrat de coaching avec le Client DRH : contrat bilatéral ou tripartite ?

Lors du développement de la question de la confidentialité des échanges, a été évoquée la question de savoir si le Client DRH souhaite que son accompagnement par un Coach soit connu de la Direction, et alors formalisé avec, pour donneur d’ordre, la Direction en la personne du Président ou encore du Directeur Général de l’entreprise.

Se posent alors plusieurs hypothèses, à la fois, selon les circonstances (phase de développement de l’organisation, environnement, culture d’entreprise, actualité sociale…), les relations que le Client DRH entretient avec sa Direction et l’état du Client DRH. Ainsi, quatre hypothèses peuvent être énoncées :

• Hypothèse 1 : Contrat bilatéral entre le Coach et le Client DRH non exprimé à la Direction

• Hypothèse 2 : Le contrat bilatéral entre le Coach et le Client DRH exprimé à la Direction

• Hypothèse 3 : Le contrat tripartite avec demande officielle

Cette hypothèse amène à mentionner les limites du contrat tripartite. En effet, dans cette configuration, le financement est réalisé par l’entreprise (donneur d’ordre). Aussi, le fait de formaliser « cet investissement » (sur le DRH) au moyen du contrat tripartite, en ce compris la question de la mesure des résultats atteints, pourrait être source de stress, à la fois pour le Client DRH et pour le Coach, dénaturant alors l’esprit même de l’exercice initial d’accompagnement. Compte tenu de son éthique et de sa déontologie, le Coach saura certainement gérer cette question. Cependant, en sera-t-il de même pour le DRH ?

• Hypothèse 4 : Le contrat tripartite avec demande officielle et demande cachée

Cette hypothèse met en exergue les risques d’une demande cachée : outre le fait que le donneur d’ordre puisse avoir de mauvaises intentions à l’égard du DRH, le Coach peut être manipulé par le donneur d’ordre car la demande officielle du donneur d’ordre peut être en réalité une demande cachée. Bien entendu, même si le coaching est financé par l’entreprise, le Coach prendra soin d’examiner la question de l’éthique eu égard à la demande du donneur d’ordre.

Le Coach doit donc bien se montrer vigilant eu égard à la nature de la demande afin de maintenir, en toute circonstance, son extériorité politique et cognitive, et ainsi respecter son éthique et sa déontologie.

Après avoir envisagé différentes hypothèses de relations contractuelles dans le cadre du processus de coaching et une fois le cadre d’intervention déterminé, il est nécessaire d’aborder les engagements réciproques entre le Coach et le Client DRH.

2.1.4 Les engagements réciproques entre Coach et Client DRH, condition sine qua non du processus de coaching

Durant tout le processus de coaching, le Coach va accompagner son Client DRH dans un environnement protecteur (déontologie, posture neutre du coach, relation confidentielle, écoute active…) constituant bel et bien un cadre bénéfique pour son Client qui va se laisser guider et pouvoir s’exprimer. Mais, lui aussi, le Client DRH va s’engager au travers du processus de coaching.

Et puisqu’il s’agit d’engagements réciproques, d’un « travail à deux », il va être question d’organiser clairement l’espace de travail entre le Coach et son Client DRH (socle éthique et déontologique, disponibilité du Coach en dehors des séances, engagements réciproques de confidentialité et de points de synthèse, ainsi que modalités de lieu, de fixation des rendez-vous et de règlement).

Concrètement, bien qu’il soit guidé par le Coach, cela va se traduire pour le Client DRH par son Engagement, sa Responsabilité pour ainsi développer son Autonomie. En cela, le coaching va représenter une véritable valeur ajoutée pour le Client DRH.

– La responsabilité du Client DRH : il s’agit de sa capacité à prendre les décisions qui s’imposent, agir en conséquence et ainsi tendre vers la congruence (un alignement cohérent entre ce qu’il ressent, les idées qu’il a, les paroles qu’il formule et les actions qu’il mène) ;

– L’engagement (et la motivation) du Client DRH : il s’agit de sa capacité à s’engager dans le processus de coaching, être motivé et prêt à se remettre en question, préparer ses séances de coaching, consacrer le temps et investir les efforts nécessaires pour réaliser ses plans d’actions entre chaque séance ;

– Le cheminement du Client DRH vers l’autonomie : il s’agit de sa capacité à renouveler de lui-même et de façon de plus en plus répétée, voire systématisée, les mises en action initiées durant le processus de coaching. Le Client DRH n’a lors plus besoin du Coach.

Pour conclure, au travers de ces engagements réciproques, Coach et Client DRH vont, selon le terme juridique consacré, « s’obliger » au travers d’une « obligation de moyen » qui est l’obligation de tout mettre en œuvre, en fonction de leurs capacités respectives, pour parvenir à l’objectif défini.

L’ensemble du cadre, implicite et explicite, posé par le Coach professionnel offre des conditions favorables au Client DRH pour mener un processus de coaching dans des conditions propices afin de tendre vers l’objectif visé.

Cela conduit alors à envisager à présent le travail de définition, ou encore de clarification, de l’objectif maintenant que Coach et Client DRH se sont véritablement engagés dans le processus de coaching.

2.2    Le travail de clarification et de définition de l’objectif

Maintenant que la demande initiale a été formulée, il va être question de déterminer l’objectif à atteindre en passant par la clarification de ce dernier. En effet, la demande initiale exprimée par le Client DRH ne dit généralement pas tout ! Qu’elle que soit sa formulation, cette demande n’est que la partie visible de l’iceberg, mêlant conscient et inconscient ; et la partie cachée (l’inconscient) est bien souvent plus conséquente que la partie visible (le conscient).

Cette étape est donc fondamentale dans le processus de coaching car c’est de cette dernière que va découler la qualité du travail entre le Coach et son Client DRH.

Pour le Coach, un objectif bien défini va lui permettre une structuration de sa stratégie de coaching et de son questionnement afin de guider le Client DRH vers la mise en action (dans la bonne direction) en vue de l’atteinte de son objectif (sa destination).

Pour le Client DRH, un objectif bien défini va lui permettre de se projeter à long terme (la destination = l’atteinte de l’objectif), tout en commençant à se mettre en action à court terme en vue de l’atteinte de l’objectif (la direction = sur le chemin de l’objectif).

Ce principe peut être schématiser de la façon suivante :

La courbe exponentielle de mise en action en vue de l’atteinte de l’objectif

Il est donc important de déterminer non seulement l’objectif mais également des sous-objectifs en cohérence.

2.2.1  Le Protocole de Formulation et de Détermination de l’Objectif (PFDO)

En début de processus de coaching, le PFDO permet au Client DRH de valider l’intérêt du processus de coaching. Il pourra ainsi visualiser l’objectif atteint, les émotions que cela génère en lui. Il verra alors sa motivation renforcée, sa mise en action facilitée et saura se donner toutes les chances d’atteinte de son objectif tout en développant son autonomie.

Véritable feuille de route et canevas de structuration de la stratégie de coaching et du questionnement, le PFDO permet définir des critères d’atteinte et des objectifs intermédiaires. Le processus de coaching repose donc en large partie sur le PDFO.

Le PFDO peut également faire l’objet d’une séance à mi-parcours, cela est d’ailleurs recommandé si le Client DRH a du mal à se mettre en action.

Les 15 critères fondamentaux du PFDO sont les suivants :

– La logique de sens : la demande d’atteinte de l’objectif doit faire sens pour le Client et l’objectif lui-même, ainsi que ses effets induits directs et indirects doivent faire sens ;

– La cohérence par rapport aux valeurs du Client DRH ;

– La cohérence par rapport à l’identité profonde du Client DRH ;

– La formulation affirmative de l’objectif : un objectif formulé de façon négative ne permet pas au Client de se projeter positivement, de percevoir des pensées positives et ne permet donc pas une mise en action ;

– La non-dépendance par rapport à un tiers : l’objectif doit être sous le contrôle unique du Client DRH ;

– Le respect de l’écologie du Client DRH ;

– Le challenge : l’objectif doit représenter un défi pour le Client DRH

– La possibilité d’atteindre l’objectif au vu des capacités du Client DRH

– La possibilité de mesurer l’atteinte de l’objectif avec des critères déterminés avec précision

– La spécificité de l’objectif

– La précision et la clarté

– La possible réalisation de l’objectif

– La contextualisation : dans quel cadre l’objectif doit-il être atteint ?

– La motivation de l’objectif : pourquoi est-ce si important ?

– La planification de l’objectif : l’objectif doit être borné dans le temps

Le questionnement du Coach va alors reposer sur des questions telles que :

« Dans quel contexte voulez-vous atteindre cet objectif ? », « Qu’est-ce qui est important pour vous dans l’atteinte de cet objectif ? », « De quelles ressources avez-vous besoin pour atteindre cet objectif ? », « Existe-t-il un inconvénient à atteindre cet objectif, pour vous ? pour votre entourage ? », « C’est quoi pour vous un coaching terminé et réussi ?», « De quel délai avez-vous besoin ? », « Par quoi allez-vous commencer ? »

Attention cependant, si le Client DRH exprime plusieurs demandes, le Coach doit se demander s’il y a un lien entre ces différentes demandes. Il peut questionner de la façon suivante : « Par rapport à tout ce que vous m’avez dit, quel est votre véritable objectif ? »

Si toutefois le Client DRH ne parvient pas à s’exprimer clairement sur l’objectif, le Coach peut inviter le Client DRH à se projeter dans le futur et, pour ce faire, utiliser la méthode antérograde schématisée de la façon suivante :

« A quoi verrez-vous que vous avez atteint votre objectif ? » « Quand vous aurez atteint votre objectif, comment se passera-t-il ? Qu’est-ce que cela vous permettra qui est aujourd’hui difficile ? »

Malgré cela, si l’exercice de définition de l’objectif est toujours difficile, le Coach peut également utiliser la méthode rétrograde qui permet non seulement au Client de se projeter dans la réalisation de son objectif et d’en formaliser les étapes (sous-objectifs) lui ayant permis d’atteindre l’objectif. En effet, la fixation de sous-objectifs est essentielle car elle permet de mettre le Client dans l’expérimentation croissante pour tendre vers l’atteinte de son objectif.

Cette méthode est schématisée de la façon suivante :

• Dans un premier temps, le Coach demande au Client DRH « Imaginez que vous avez atteint votre objectif. A quoi le voyez-vous ? Pouvez-vous le décrire ? Comment vous voyez-vous ? Et les autres, comment vous voient-ils ? » (Projection de A le présent vers B le futur).

• Dans un second temps, le Coach indique au Client DRH « A présent, retournez-vous et déterminez quelles étapes ont été nécessaires pour y arriver ? À l’époque par quoi avez-vous commencé ? Qu’avez-vous changé à vos habitudes ? Que vous disiez-vous en début de processus ? » (Projection de B devenu le présent vers A devenu le passé).

Le principe de cette méthode de visualisation peut se résumer ainsi :

Néanmoins, si le questionnement réalisé avec l’ensemble des méthodes présentées ci-avant, n’aboutit pas à la clarification et à la définition et/ou ne permet pas suffisamment au Client DRH de s’exprimer, de ressentir, de visualiser, alors le Coach peut proposer la réalisation du SCORE(M), outil de Robert Dilts[31].

2.2.2  Le SCORE(M) : de l’état problème à l’état solution

Source : Schéma Linkup Coaching

L’outil SCORE(M) (Situation / Causes / Objectif / Effet / Méta) permet de clarifier une demande par une exploration systémique. Cet outil de construction mentale permet de conscientiser et lever des freins psychologiques, de prendre du recul (mode dissocié) en passant de l’état problème vers l’état solution. La visualisation des effets de l’objectif permet un ancrage visualisé (mode associé).

Chaque case du SCORE(M) va permettre de questionner chaque point du PFDO avec une clarification et une verbalisation de l’objectif par une exploration systémique. La technique globale consiste de passer alternativement de la position associée (situation vécue par le Client en visualisation) pour chaque case en commençant par la case Situation, en poursuivant par Causes, puis Objectif, puis Effet, et enfin Ressources, à la position dissociée (phase de réflexion avec la position Méta).

L’utilisation de la position META va permettre au Coach d’amener son Client à prendre du recul et à ne plus être dans l’émotion. Ce travail va permettre de conscientiser et lever des freins psychologiques, mettre le Client en visualisation et en action avec clarification/verbalisation de l’objectif. Il permet un ancrage positif car l’émotion visée est cartographiée dans la mémoire du Client.

A l’issue de la phase de questionnement qui aboutit à la définition d’un objectif, il est important de vérifier avec le PFDO qu’il s’agit bien d’un objectif répondant aux 15 critères fondamentaux.

Si toutefois l’objectif est trop difficile à déterminer pour le Client, il peut être envisagé de retenir tout simplement le fait de « Voir la lumière au bout du tunnel et être dans l’introspection ».

Maintenant que l’objectif est clarifié et défini par le Client DRH et le Coach, il est temps d’envisager les axes de travail au vu des situations rencontrées et de l’intentionnalité du Coach, dans le dessein des bénéfices escomptés pour le Client DRH et en vue de l’atteinte de son objectif.

2.3    Les axes de travail du coach avec le DRH à l’épreuve des situations rencontrées

Les situations rencontrées avec un Client DRH sont très variables, à titre d’exemple :

– Doutes et culpabilité liées à la fonction,

– Angoisses et besoin de prise de recul et d’allègement de la charge mentale pour garder le cap,

– Besoin d’accueillir problèmes/projets et trouver les solutions et stratégies appropriées,

– Besoin de légitimité dans la fonction, dans le management et/ou au sein du Comité de Direction,

– …

Compte tenu des multiples situations pouvant se présenter, l’intervention du Coach avec son Client DRH sera présentée selon des axes de travail envisagés, comprenant les outils pouvant être utilisés selon l’intentionnalité de ces derniers, au bénéfice du Client dans une situation donnée.

2.3.1  La compréhension du socle identitaire avec le processus CVBLPED pour mieux se connaître, gagner en affirmation de soi, estime de soi, confiance en soi et ainsi se mettre en action

L’utilisation du processus Croyances, Valeurs, Besoins, Limites, Parasitages, Emotions et Drivers (CVBLPED) par le Coach va lui permettre de travailler avec le Client DRH sur la construction de son socle identitaire.

Pour le Client DRH, ce travail est très bénéfique : cela va lui permettre de se découvrir, acquérir une meilleure connaissance de soi, comprendre ses mécanismes, être au clair avec son identité pour agir en cohérence avec ses valeurs et ses besoins, lui apportant ainsi authenticité, alignement, congruence, estime de soi, affirmation de soi et confiance en soi.

• Le coaching, moment privilégié du Client DRH loin du regard des autres pour l’expression de ses émotions

Le coaching regroupe un ensemble de facteurs favorables à l’expression des émotions du Client DRH, sans retenue et sans peur du jugement (des collaborateurs et de la Direction compte tenu de la fonction qu’il exerce).

En effet, il va pouvoir s’exprimer auprès du Coach (tierce personne qui n’est pas partie prenante au système du Client DRH) dans un espace de confiance, de bienveillance et en toute confidentialité.

Le travail des émotions permet au Client DRH de développer la conscience de soi et de ses propres mécanismes. Les émotions sont légitimes car elles font partie intégrante de l’identité profonde du Client et ce sont avant tout des ressources. Elles peuvent se manifester par la colère, la tristesse, la peur et la joie.

Le Coach, après avoir détecté au moyen de la calibration la perception d’une émotion (changement en cours de séance du timbre de voix, des gestes, du regard…), va l’accueillir en tant que telle et la travailler dans le respect de l’écologie de son Client au bénéfice du processus de coaching.

Il va ainsi questionner l’émotion au travers de la relation Comportement / Croyance / Emotion telle qu’elle s’exprime pour le Client dans le présent (ce que je crois, ce que je fais, ce que je ressens) : « Qu’est-ce qui déclenche cette émotion ? Dans quelle circonstance ressentez-vous cette émotion ? Que signifie cette émotion pour vous ? » Selon l’axiome « émotion = besoin », la réponse à cette question pourra exprimer un besoin du Client. Le Coach pourra alors envisager une stratégie d’action avec son Client.

Par ailleurs, au travers des réponses du Client DRH et parce que l’émotion déclenchée n’est pas « objectivement logique », le Coach pourra repérer des émotions racket chez son Client. Ce mécanisme, croyance qui consiste à cacher les émotions tabous ou non avouables, peut être lié à l’enfance mais aussi à l’environnement qu’est l’organisation du Client dans sa sphère professionnelle. L’identification de ce mécanisme par le Coach va lui permettre d’accompagner son Client à exprimer ses véritables émotions, et ainsi écarter les émotions parasites. Par exemple, le DRH qui, pour ne pas montrer la tristesse qu’il ressent dans la mise en œuvre d’un plan de sauvegarde de l’emploi (impliquant de se séparer d’une partie du personnel) parce que ce serait un aveu de faiblesse de sa part compte tenu de sa fonction, va utiliser l’émotion de la colère. Le Coach va alors amener son Client à prendre conscience de cette émotion racket, comprendre quel avantage lui apporte cette émotion racket, reconnaître l’émotion qui lui est propre, mais aussi repérer ses qui génèrent ces injonctions, et par conséquent, émotions parasites.

Afin de pouvoir mener le travail sur les émotions de son Client, le Coach devra toutefois être vigilant à bien connaître sa capacité à gérer ses propres émotions pour être capable d’accueillir les émotions de son Client. Pour cela, il pourra utiliser la technique du « Petit vélo » afin de veiller au bon rapport collaboratif et au respect de la règle des 3P.

• La position META pour la prise de hauteur

Dans les situations de souffrance ou de mal-être générant des émotions intenses chez le Client, le Coach peut envisager de travailler avec son Client en utilisant la position META dont l’objectif sera la prise de hauteur et l’atténuation des émotions négatives.

L’utilisation de la position META, reposant sur la technique mode associé – mode dissocié, permet au Client, d’une part, de vivre l’action et l’émotion (en mode associé, tel un acteur) et, d’autre part, de s’en détacher et la comprendre (en mode dissocié, tel un observateur qui assiste à la scène à ce moment-là).

La position META va permettre d’aller plus loin dans l’analyse, dans le sens où l’observateur prend davantage de hauteur (tel un arrêt sur image) :

Le Client observe alors l’ensemble de la scène (lieux, protagoniste, paroles, actions…), regarde l’émotion chez le Client, en comprend l’articulation et l’accepte de façon positive en tant que ressource.

Une fois cette étape franchie, le Coach va continuer à alterner mode associé – mode dissocié et position META. Le Client pourra ainsi envisager une solution au moyen de l’ensemble des ressources dont il dispose, c’est-à-dire un objectif avec les effets que cela va procurer (de nouvelles émotions et de nouveaux processus de motivation) permettant la mise en œuvre d’un nouveau comportement. Ainsi, d’un état problème, le Client passe à un état solution.

Il sera alors également de demander à son Client comment il a vécu cet atelier et comment il se sent en l’invitant à s’apporter de la gratitude pour ce travail d’introspection.

La pratique de cet exercice pour ma Cliente DRH a été très bénéfique : prise de recul, estime de soi, identification des ressources, motivation à aller de l’avant et se mettre en action en dépit d’un contexte difficile. Enfin, il est important de noter qu’elle a su s’ouvrir et se livrer sans retenue grâce à la relation de confiance et au rapport collaboratif Coach-Client.

Le travail des émotions va permettre non seulement une première phase de « décharge émotionnelle » afin d’aller plus loin dans le processus de coaching. Mais il pourra également permettre d’aller plus loin sur les croyances, valeurs et besoins « Qu’est-ce qui est plus important pour vous ? ».

Avant d’aborder le travail des valeurs et besoins, il semble intéressant pour le Coach d’envisager le questionnement des croyances de son Client au travers du métamodèle.

• Les croyances et le métamodèle linguistique pour le Client DRH qui ne se sent pas soutenu par la Direction

Grâce à son écoute active, le Coach va mieux percevoir les représentations du Client et sa réalité subjective, et ainsi orienter sa stratégie de questionnement en conséquence.

Ainsi, si le Coach repère dans le langage du Client des généralités, des propos non fondés ou encore des non-dits et des termes tels que « tout le monde », « toujours », « jamais », « je dois » ou encore « il faut », il s’agit de croyances visibles.

Derrière ces croyances visibles, existent certainement des croyances plus profondes. Le Coach peut alors travailler sur les croyances du Client avec l’utilisation du métamodèle linguistique qui va consister à questionner sur les termes réellement employés par le Client et non le contenu, en somme, qu’y a-t-il derrière ces termes ?

Le Coach veillera à vérifier que la croyance en question est aidante, limitante ou neutre. En présence d’une croyance limitante, l’objectif du Coach sera de passer du cercle vicieux au cercle vertueux.

Le questionnement avec l’utilisation du métamodèle linguistique permettra au Client DRH de prendre conscience d’une représentation déformée qu’il peut avoir par rapport à une véritable réalité, en l’occurrence le soutien de la Direction générale auprès de la DRH et qui permettra au Client DRH de percevoir la réalité sous un nouvel angle grâce au questionnement du Coach. Cette approche sera utilisée par le Coach avec vigilance : à la fois dans le respect de l’écologie du Client DRH et si le rapport collaboratif est bien établi.

Afin de travailler les représentations (et les croyances associées) de son Client DRH, le Coach peut également envisager de le questionner sur ses propres critères de représentation, les plus importants étant constitués par les valeurs.

• Le travail des valeurs pour la mise en action du Client DRH en recherche de sens dans son rôle au sein de l’organisation

Parce qu’elles font partie du socle identitaire, travailler les valeurs avec le Coach permet au Client de se découvrir et mieux se connaître, et ainsi répondre à « Qu’est-ce qui est vraiment important pour moi ? ».

D’après un article[32] de Geneviève Odier (psychothérapeute certifiée à l’Approche Centrée sur la Personne de Carl Rogers) : « Carl Rogers (1902-1987) est un psychologue humaniste qui a vraiment marqué l’histoire de la psychologie. Ces dernières décennies ont vu fleurir des centaines de méthodes thérapeutiques.

L’objectif de cet ouvrage est d’en décrire une seule : l’Approche Centrée sur la Personne, créée et élaborée par Carl Rogers, afin de la rendre accessible à tous et lui restituer ses lettres de noblesse. En effet, comme le fait remarquer Alberto S. Segrera dans sa préface « il est surprenant de constater la méconnaissance du travail de Rogers, principalement dans les pays francophones, malgré les ouvrages et les nombreux articles déjà publiés.

Cette approche centrée sur la personne, qui vise à nous connaitre mieux, part du présupposé que si une personne comprend comment elle fonctionne et qui elle est vraiment, elle s’épanouira et saura s’adapter à son environnement. Ses interactions avec les autres seront plus conscientes, libres et spontanées. Cette thérapie nous invite à avoir le courage de regarder profondément en nous et de nous accepter dans notre globalité. »

L’objectif est ainsi de tendre vers la congruence : montrer un alignement cohérent entre ce que l’on ressent, les actions que l’on mène, les idées que l’on a, les paroles que l’on formule (c’est l’alignement entre ce que l’on est, ce que l’on fait, ce que l’on dit).

La congruence fait échos à nos valeurs : c’est ce que nous faisons pour satisfaire et défendre nos valeurs.

Afin de travailler les valeurs en coaching, le Coach va demander au Client DRH de définir une dizaine de valeurs qui sont les plus importantes pour lui. Il va ensuite lui demander de s’exprimer sur chacune des valeurs au moyen des questions « Qu’est-ce qui est important pour vous ? En quoi cela est-il important pour vous ? Pourquoi cela vous anime-t-il ? ».

Le Coach veillera ensuite à identifier avec son Client, parmi les valeurs de ce dernier, les valeurs de surface et les valeurs profondes « Qu’est-ce qui est fondamentalement important pour vous ? Qu’est-ce qui est non négociable pour vous ? ». Pour cela, il proposera alors au Client de hiérarchiser les valeurs entre elles « Pour vous, la valeur A est-elle plus importante que la valeur B, que la valeur C… ? » et ainsi de suite jusqu’à avoir comparé chacune des valeurs entre elles.

Une fois les valeurs du Client hiérarchisées, le Coach va ensuite s’intéresser aux premières valeurs (les 5 premières par exemple). Il va alors demander au Client quelles sont les actions/comportements déjà engagés par ce dernier qui soutiennent ces valeurs (« Comment nourrissez-vous ces valeurs ? », « Pouvez-vous m’indiquer, pour chacune de ces valeurs, sur une échelle de 0 à 10 comment elles sont nourries actuellement ? ». La mesure à l’aide de l’échelle de 0 à 10, associée aux principes de cohérence et de congruence, va permettre d’identifier, pour chacune des valeurs, si les besoins associés à ces valeurs sont nourris de façon satisfaisante et, ainsi, si le Client ressent un sentiment d’accomplissement ou, au contraire, un sentiment de frustration.

Concernant les valeurs pour lesquelles se dégage un sentiment de frustration, le Coach va demander à son Client quel niveau de l’échelle il souhaiterait atteindre, ainsi que la stratégie adéquate que le Client pourrait mettre en place (déclinée en plan d’action) afin de parvenir au niveau souhaité.

D’après les différents ateliers sur les valeurs que j’ai pu mener avec les clients que j’ai accompagnés, j’ai pu remarquer, sans que cela puisse être érigé en vérité absolue, que la hiérarchisation des valeurs conduit à faire ressortir les éléments suivants :

– Valeur n°1 : valeur qui préoccupe le Client actuellement

– Valeur n°2 : valeur à laquelle le Client est sensible

– Valeur n°3 : valeur fondamentale sur laquelle tout repose

– Valeur n°4 : valeur ressource à explorer davantage

– Valeur n°5 : valeur importante mais que le Client peut considérer ultérieurement

Le DRH qui est accompagné par un Coach dans le travail de ses croyances et valeurs va ainsi mieux se connaître, mieux connaître ses besoins. Cela va lui permettra de gagner en congruence, alignement et authenticité. Par ricochet, l’authenticité va ainsi générer affirmation de soi, estime de soi et confiance en soi.

Par ailleurs, lorsque le Coach repère chez son Client d’importantes ressources qui tendent à devenir limitantes si elles sont surexprimées, il pourra envisager de l’amener à identifier ses drivers afin de l’accompagner dans la définition de permissions et ainsi alléger ce mécanisme qui est à la base aidant.

• L’identification des drivers et des permissions afin de gagner en efficacité et légitimité

Issue de l’Analyse Transactionnelle, la notion de Drivers a été établie par Taibi Kahler. Selon ce dernier, au travers des strokes[33], l’éducation, l’environnement, la culture reçus pendant l’enfance, l’individu développe plus ou moins pendant son enfance, et même au-delà, des drivers pour « exprimer » un besoin de reconnaissance. Ces drivers font partie du socle identitaire et conditionnent le comportement du Client.

Drivers, croyances et blocages étant liés, lorsque le Coach détecte chez son Client de nombreuses ressources retranscrites au travers des éléments de langage de l’ordre des croyances et/ou des blocages, il peut être pertinent de travailler les drivers afin d’en faire prendre conscience au Client DRH. Cela permettra de travailler le renforcement (insister sur le côté positif des ressources du Client), mais aussi aborder les permissions (le fait de s’autoriser une action ou se fixer un sous-objectif pour la séance suivante, par exemple).

Aussi, en pratique le Coach présente le principe des drivers au Client DRH et procède à l’exposé de ces derniers, ainsi qu’aux origines probables des drivers en indiquant bien qu’il s’agit avant tout de ressources mais que ces dernières, si elles sont utilisées de façon excessive, peuvent devenir limitantes. Le Client peut alors réagir sur le ou les drivers qui l’animent dans une situation donnée. Ainsi, une prise de conscience peut intervenir. Le Coach devra alors bien veiller à l’écologie de son Client car il va s’agir pour lui d’une prise de conscience importante quant à la construction de son socle identitaire. Il n’est alors pas question pour le Client de remettre en cause tout ce système, mais simplement de continuer à en tirer les bénéfices tout en allégeant les aspects plus contraignants pour le Client.

Ainsi, dans le cadre d’un coaching avec une Cliente présentant un driver « Sois parfait » et un driver « Fais plaisir », il a été question de travailler sur deux volets :

– D’abord le renforcement positif (valorisation du Client) sur la base de ses drivers afin d’identifier les bénéfices induits pour son activité en tant que RRH : maîtrise de ses sujets, sens du détail, qualité de son travail et de ses projets, tout en étant dans l’ouverture aux autres, l’empathie, l’écoute, le sens du service ;

– Puis les permissions qu’elle a pu se donner afin de se dégager du temps et ainsi développer de nouveaux projets. Elle a ainsi posé les limites suivantes : définir des plages horaires pendant lesquelles les collaborateurs peuvent la contacter, dire non aux « demandes urgentes » qui n’en sont pas réellement, déléguer davantage les tâches ne requérant pas une expertise particulière).

Cet accompagnement par le Coach permet au Client DRH de se sentir valorisé, soulagé et fier de lui. D’un cercle vicieux, il passe alors à un cercle vertueux.

• La fenêtre de Johari et le 360° feedback pour le travail sur l’image du Client DRH, en tant que manager et membre du Comité de Direction

Si le Client DRH rencontre des difficultés dans la gestion de son équipe (il rencontre des problèmes de communication), générant ainsi des tensions qui nuisent à l’avancée des projets RH et à l’image même de la Direction des Ressources Humaines au sein de l’entreprise, ou bien en tant que membre du Comité de Direction car il doute de sa légitimité par rapport à ses pairs, le Coach pourra travailler sur l’image du DRH (sa perception et la perception de son entourage).

L’intentionnalité du Coach va consister à travailler sur les croyances, valeurs, besoins de son Client afin que ce dernier puisse acquérir une meilleure connaissance de soi et gagner en affirmation de soi, confiance en soi, authenticité et en congruence.

Pour cela, le Coach va utiliser la matrice de la fenêtre de Johari[34] qui permet d’analyser la façon dont le Client communique avec les autres et ce que les autres perçoivent de lui.

Matrice de la fenêtre de Johari

Le Coach pourra proposer en complément un questionnaire 360° feedback (en tant que processus systémique) pour la prise de conscience du « Moi aveugle » dans une démarche de progrès et non d’évaluation. En effet, le 360° feedback permet d’établir un état des lieux et un plan de progrès car il va faire ressortir points de force et axes de progrès du Client. Pour ce faire, le Coach proposera de faire compléter, d’une part, à son Client et, d’autre part, à son entourage professionnel (équipe RH et/ou membres du Comité de Direction) le questionnaire.

Les réponses (anonymes ou nominatives si le Client le demande) seront restituées par le Coach de la façon suivante : points de force et axes de progrès connus du Client et confirmés par l’entourage, et les points de force et axes de progrès inconnus du bénéficiaire et révélés par son entourage. Et ainsi, le Coach pourra guider son Client dans l’identification des axes de progrès en vue d’une mise en action. L’objectif sera alors de réduire les 3 « Moi » caché-aveugle-inconscient pour donner davantage d’importance au Moi public (meilleure expression de ses émotions et besoins, authenticité, affirmation de soi, confiance en soi, et assertivité pour une meilleure relation avec les autres).

 Outre les bénéfices propres au Client DRH, le 360° feedback est un processus systémique car le feedback de l’entourage va non seulement générer du changement chez le Client (adaptation de son mode de management et de son mode de communication) mais aussi, subséquemment, un effet bénéfique sur l’entourage qui va comprendre que le Client DRH (manager/directeur) souhaite rentrer dans une démarche de progrès ; cela pourra même avoir un effet positif sur les tensions pouvant exister entre le Client et certaines personnes de cet entourage professionnel. Enfin, de façon facultative et s’il le souhaite, le Client pourra partager son propre 360° feedback avec l’entourage qui s’est livré à l’exercice dans une démarche d’authenticité et de motivation quant à son intention de mise en action, dans le dessein à la fois de bénéfices individuels et collectifs.

Il convient toutefois de préciser que cette méthode peut être mise en œuvre avec le Client seulement si le Coach l’estime prêt à recevoir du feedback. Le Coach veillera également aux principes de respect d’écologie de son Client et à la bienveillance de l’entourage dans la réalisation de l’exercice.

A la lumière des sujets qui ont pu être abordés, de façon non exhaustive, l’accompagnement par le Coach du travail sur le socle identitaire est fondamental pour le DRH. En effet, cela va lui permettre d’être en congruence et dans le plaisir de sa fonction. Dans le sens où ce mécanisme est vertueux, le bénéfice, à la base, individuel va s’étendre au collectif de l’organisation et ainsi tendre vers un bénéfice collectif.

Après avoir abordé le socle identitaire, il est nécessaire de se pencher sur l’apport du coaching en matière de gestion du stress.

2.3.2 L’accompagnement à la gestion du stress pour la prise de recul, l’allègement de la charge mentale et la prévention du burn-out 

Parce qu’il représente l’un des plus grands maux dans le milieu professionnel et reconnu comme faisant partie des RPS (Risques Psychosociaux) car causé, notamment, par les responsabilités, les enjeux, les risques, les comportements de l’entourage professionnel, et parce qu’il touche nombre de DRH, le stress est un sujet critique sur lequel le Coach peut accompagner son Client DRH vers un mieux-être.

Dans le processus d’accompagnement à la gestion du stress, il sera important pour le Coach de veiller à expliquer à son Client le mécanisme du stress ainsi que son « utilité », en vue de sa meilleure maîtrise.

Dans son ouvrage Nature (1936), Selye Hans est le premier à introduire le mot « Stress » en médecine. Pour lui, le stress est un « syndrome général d’adaptation[35] qu’il décrit de la façon suivante :

Source : Organisme ELEAS (QVT/RPS)

Lorsque le Client évoque une problématique/situation de stress avec le Coach, il est important pour le Coach de questionner ce dernier pour l’amener à évaluer son stress car celui-ci correspond à un ressenti subjectif dépendant de l’interprétation que le Client a de la situation rencontrée.

Les causes de stress étant de 3 ordres, il sera important pour le Coach de questionner ces 3 dimensions avec son Client :

– Stresseurs internes (intégrés chez l’individu) et externes (indépendants de l’individu)

– Stress positif (source de motivation positive) et négatif (lorsqu’il devient contre-productif)

– Stress aigu temporaire et stress chronique.

Par ailleurs, le stress s’analysant selon 3 variables, le Coach veillera aussi à questionner ces 3 aspects :

– Son intensité

– Sa durée

– La capacité de l’individu à l’absorber

Par ailleurs, puisque la notion de stress est liée au ressenti du Client, il est important pour le Coach de l’amener à évaluer son propre niveau de stress actuel ainsi que le niveau de stress auquel il souhaiterait parvenir et les actions à mettre possiblement en place pour y parvenir. Il sera également important d’identifier les stresseurs de son Client et les ressources possibles à mettre en œuvre pour atténuer son stress et ainsi reprendre le contrôle de la situation stressante.

Pour cela, le Coach va utiliser et croiser différents outils de gestion du stress lui permettant, à la fois, de questionner en profondeur le Client sur l’origine du stress et travailler avec ce dernier sur un plan d’action qu’il peut mettre en place pour reprendre le contrôle et atténuer son stress. Il est toutefois important de noter que, pour chaque mise en action du Client, le coach veillera à vérifier l’écologie et la sécurité ontologique du Client afin de s’assurer que ce dernier ne se met pas en danger.

• L’échelle du stress pour permettre au Client DRH de prendre du recul et se mettre en action en vue de l’atteinte du niveau de stress souhaité

Afin de permettre à son Client d’évaluer son niveau de stress actuel, le Coach va demander à ce dernier, au moyen de l’échelle du stress, de quantifier ce niveau (de façon manuscrite plutôt que verbale afin que cela soit plus percutant pour le Client).

Il va ensuite lui demander de fixer un niveau souhaité et les actions qui pourraient être mises en place pour y parvenir, et ainsi amener son Client à prendre une distanciation émotionnelle (au travers du chiffrement par le Client que le Coach va chercher à lui faire expliciter). Le questionnement du Coach sera le suivant :

• « Aujourd’hui, quel est votre niveau de stress ? Sur une échelle de 1 à 10, à combien le définiriez-vous ? S’il s’agit de 9… c’est quoi pour vous cette note ? c’est beaucoup ou pas ? pouvez-vous m’en dire plus ? »
• « Sur cette même échelle, à combien aimeriez-vous être ? ce serait quoi pour vous un bon stress ? S’il s’agit de 5…que pourriez-vous faire pour parvenir de 9 à 5 ? quelles actions pourriez-vous mettre en place ? »

Source : Image Linkup Formation

Cette méthode présente l’avantage, à la fois, de la prise de recul entre le ressenti et la formalisation (analyse de la perception verbalisée et écrite) et de la fixation d’un objectif en un temps relativement court, donc de l’efficacité et du résultat pour le Client qui en tirera un soulagement et du positif.

Dans cet exercice, le Coach prendra soin de souligner l’importance du bon stress et donc que l’objectif du Client ne sera pas, dans l’absolu, de tendre le plus possible vers 0.

• La balance du stress pour la prise de recul et l’atténuation du stress

Partant du postulat que le stress est une perception propre à chaque individu eu égard à sa représentation de la situation et de sa capacité à gérer le stress induit par cette situation, le Coach va accompagner son Client à prendre conscience de ses compétences / capacités / ressources et des exigences « réellement » demandées par son environnement. Il va ainsi travailler sur les croyances (perceptions) de son Client qui peuvent, en l’occurrence, être limitantes et à l’origine du stress.

Cela va permettre au Client de prendre davantage conscience de sa « réalité objective », d’atténuer le déséquilibre de sa perception et ainsi parvenir à un mieux-être ou, à tout le moins, à une diminution de son stress.

Pour cela, le Coach va utiliser la balance du stress et demander au Client de schématiser : balance gauche (compétences/capacités/ressources) et balance droite (exigences demandées par son environnement).

Cela permet ainsi au Client une meilleure analyse de la situation (l’ensemble des ressources et moyens dont il dispose pour faire face à son environnement), et ainsi du réel équilibre ou déséquilibre que cela représente. Le Client réalisera alors peut-être que sa perception de départ (l’écart qu’il imaginait) était erronée et que, finalement, le déséquilibre n’est pas si important. Il se sentira alors davantage en capacité de faire face à son environnement, ce qui conduit à la diminution de son stress.

Source : Image Linkup Formation

• La Capacité Maximale d’Absorption pour identifier les stresseurs que le Client peut minimiser, voire supprimer

« Imaginez que cette bouteille représente votre capacité maximale d’absorption, pouvez-vous y indiquer votre niveau de stress par rapport au niveau optimal ? », « Pouvez-vous à présent compartimentez dans cette bouteille l’ensemble des éléments stresseurs selon le niveau/importance de stress qu’ils représentent dans cette bouteille ? », « Quels sont d’après vous les stresseurs les plus dommageables ? Lesquels dépendent de vous ? Cela arrive-t-il régulièrement ou ponctuellement dans certaines situations ? A quel niveau d’intensité ? ». « Parmi vos stresseurs internes, quels sont ceux sur lesquels vous pouvez agir ? ».

En posant ces questions, le Coach va aider son Client à identifier si ses stresseurs sont négatifs, internes et chroniques. Il va également chercher à repérer les éventuels croyances et drivers de son Client. Il pourra alors travailler à ce niveau avec son Client qui sera ainsi capable de mieux identifier ce qu’il peut changer. Alors le Coach va questionner le Client sur sa volonté :

« Que voulez-vous enlever parmi ces stresseurs négatifs ? », « Quelles actions pourriez-vous mettre en place pour diminuer un ou plusieurs éléments ? Par quoi pourriez-vous commencer ? »

Source : Image Linkup Formation

Les stresseurs identifiés par le Client pourront également être travaillés au moyen de l’outil impact – hors impact qui peut représenter une façon d’agir sur ces stresseurs.

• L’outil Impact – Hors Impact pour l’atténuation d’une situation stressante

Face à un Client qui considère son environnement de travail comme étant stressant pour lui, le Coach peut proposer de travailler avec l’outil Impact – Hors impact.

Cet outil permet au Coach d’interroger son Client sur ce qui le stresse vraiment pour l’amener, d’une part, à identifier ce sur quoi il peut agir et, d’autre part, à mettre en place des « actions confort » en vue de l’atténuation (en partie) de la situation stressante de son environnement.

L’atténuation de la situation stressante va ainsi permettre au Client d’avoir le sentiment de reprendre le contrôle et ainsi diminuer son stress.

Source : Image Linkup Formation

2.3.3  Le travail avec les Chapeaux de De Bono pour sortir de sa zone de réflexion habituelle et développer prise de décision et capacité à convaincre

La méthode « chapeaux de Bono » permet de mettre en place un processus de pensée latérale, selon les termes du créateur de la méthode, Edward De Bono[36].

Celui-ci a en effet constaté que les modes de pensée de chaque individu sont influencés inconsciemment par ses émotions, ses croyances, opinions, jugements, sa logique, ses sentiments personnels, etc.

Au lieu de construire son cheminement de pensée de manière didactique, en montant les étapes de la réflexion arguments après arguments, cette méthode permet de prendre plusieurs points de vue, tour à tour. Edward De Bono utilise alors les chapeaux comme métaphore permettant d’avoir un point de vue orienté en fonction de la couleur de chacun des chapeaux.

Les différentes façons de penser sont regroupées en catégories, représentées chacune par une couleur.

– Le chapeau bleu : représente l’organisation (prise de recul, canalisation des idées, reformulation, discipline, processus de réflexion en vue de l’atteinte de l’objectif fixé avec analyse et synthèse).

– Le chapeau blanc : représente la neutralité, il permet l’énoncé des faits, chiffres, données, éléments à disposition de manière factuelle, impartiale. Il évite toute interprétation ou supposition des éléments factuels.

– Le chapeau noir : incarne le pessimisme, la pensée critique (risques, limites, freins, obstacles, menaces, inconvénients et autres aspects négatifs sont soulevés sans argumentation).

– Le chapeau rouge : symbolise l’émotionnel et l’intuition (sentiments, jugements, émotions, ressentis sont exprimés pleinement et sans justification « j’ai l’impression que… »).

– Le chapeau jaune : exprime l’optimisme, la pensée positive par opposition au chapeau noir (avantages, opportunités, forces, bénéfices, points positifs sont exposés).

– Le chapeau vert : matérialise la créativité, l’imagination, l’innovation (alternatives originales, idées imaginatives, loufoques, abracadabrantes sont formulées sans aucune censure et avec l’énergie caractéristique de l’enthousiasme « Et si tout était possible… ? »).

Le Coach va apporter le cadre et définir à quel moment le chapeau change de couleur. Le Coach porte alors le chapeau bleu durant toute la séance.

Cet atelier peut être réalisé avec des chapeaux, des lunettes, des post-it, l’important étant que le Client réagisse, sorte de sa zone de réflexion habituelle et adopte un mode de pensée différent selon la couleur que le Coach lui montrera. C’est ainsi un moyen créatif d’avoir une image à la fois globale et très détaillée d’une situation.

Aussi, en présence de son Client DRH qui rencontre une problématique donnée et doit décider de l’option à mettre en œuvre afin de résoudre cette problématique, le Coach intervient en séance de la façon suivante :

– Le chapeau blanc : « Quelle est la situation aujourd’hui ? Quel est le projet sur lequel porte la décision ? Quelles sont les options ? Quelles sont les ressources ? »

– Le chapeau noir : « En quoi telle ou telle option représente un problème ? »

– Le chapeau jaune : « Qu’y a-t-il de positif dans chacune des options ? »

– Le chapeau rouge : « Que ressentez-vous à l’idée de chacune des options ? »

– Le chapeau vert : « Et si tout était possible, que faites-vous de tout cela ? … »

Il s’agit en l’occurrence d’une suggestion d’ordre des couleurs afin de guider le Client DRH. Mais, quel que soit l’ordre des couleurs, le Coach s’assure de ne jamais terminer par le chapeau noir afin de ne pas laisser son Client sur un mode « problème » et/ou « critique ». Au contraire, le Coach veillera à terminer avec un chapeau jaune (le côté positif) ou vert (le côté créatif) et ainsi terminer de façon positive tout en amenant de l’énergie à son Client DRH.

De façon optionnelle, le Coach peut proposer au Client DRH de rédiger, au fur et à mesure de l’échange ou en synthèse, une matrice SWOT (Strengths/forces, Weaknesses/faiblesses, Opportnuties/opportunités et Threats/menaces) pour chacune des options envisagées.

Cette matrice déclinée pour chaque option sera utile au Client DRH en termes de visualisation dans sa problématique de prise de décision. Cela lui permettra également de construire son argumentaire et ainsi pouvoir convaincre sa Direction de lui accorder le budget nécessaire au déploiement du projet en question.

Synthèse d’une matrice SWOT2.3.4 Le travail sur le renforcement positif du Client DRH

Deux outils de renforcement utilisés chacun dans deux situations différentes sont présentés : la ligne de vie pour travailler la question du manque de légitimité et les domaines de conscience de Gregory Bateson[37] pour nourrir un sentiment de congruence et de cohérence.

• La ligne de vie pour le Client DRH qui ne se sent pas légitime dans ses nouvelles fonctions

« Suis-je suffisamment compétent pour ce poste ? Suis-je à la bonne place ? », sont des questions que peut se poser tout DRH venant de prendre ses fonctions.

Face à ce manque de légitimité, l’intentionnalité du Coach sera de chercher à travailler le renforcement positif de son Client DRH, l’affirmation de soi et la confiance en soi.

Il pourra alors faire prendre conscience à son Client de ce qui a été accompli, lui permettre de se projeter dans l’avenir tout en étant sensible à son parcours. Ainsi, le Client pourra prendre conscience de l’ensemble de ses ressources, valeurs et croyances positives. Outre le fait de gagner ainsi en légitimité grâce à la vision positive de son identité, l’émotion positive ressentie et activée par le travail de renforcement positif va permettre la mise en action du Client. Ce dernier va ainsi lever certains freins, se découvrir autrement et s’autoriser.

En pratique, dans un premier temps, le Coach demande à son Client de réaliser sa ligne de vie (en remontant jusqu’à 18-20 ans et en se projetant dans les 5 ans à venir). Le Client va ensuite tracer les sommets (périodes de développement, de réalisation personnelle) et les vallées (périodes de repli, de doute), en indiquant pour chaque phase les dates, lieux, activités, entourage, ce pour la totalité de la période définie.

Dans un second temps, le Coach va demander à son Client de revenir sur chacun des sommets et d’identifier pour chacun de décrire l’environnement dans lequel il se trouve, ce qu’il fait, quelles ressources, talents, compétences il mobilise à ce moment-là, ce qui est important pour lui à ce moment-là (ses valeurs, ses croyances positives), comment il se perçoit en termes d’identité positive et enfin quelles sont ses plaisirs associés besoins satisfaits et motivations à ce moment-là.

Enfin, à l’aide de l’ensemble de cette modélisation, le Coach demandera alors à son Client ce qu’il retient de l’ensemble de ces éléments et comment cela peut être transposé dans ses nouvelles fonctions, pour l’amener ainsi lever ses freins, se percevoir autrement et s’autoriser dorénavant à exercer ses nouvelles fonctions tout en se sentant « à sa place ».

• Les domaines de conscience de G. Bateson en clôture de processus de coaching lorsque l’objectif du Client est atteint

Lorsque le Client DRH a atteint son objectif, le Coach peut clôturer le processus de coaching en utilisant les domaines de conscience de Bateson. L’intention du Coach est alors d’opérer un renforcement positif pour son Client.

Au travers de cet atelier que le Client DRH va vivre pleinement dans l’espace (avec six cases matérialisées au sol l’une après l’autre et orientées vers l’horizon et la lumière), le Coach va demander à son Client de se positionner tout à tour sur chacune des cases afin de décrire successivement l’environnement dans lequel il se trouve, ce qu’il fait, les capacités qu’il mobilise à ce moment-là, ce qui est important pour lui à ce moment-là (ses valeurs, ses croyances positives), comment il se perçoit en termes d’identité et enfin à qui il se sent appartenir à ce moment-là.

A la fin de l’atelier, le Coach va proposer à son Client une restitution sur chacune des cases (dans le sens inverse) en lui demandant si le Coach peut utiliser le « je ». Il va alors vérifier chaque sous-objectif et l’objectif global. Lorsqu’il sera sur la dernière case, le Coach demandera à son Client s’il est d’accord avec cette restitution. Dans l’affirmative, il prendra soin de confirmer à son Client qu’il est bien parvenu à l’atteinte de son objectif.

Le Client va alors prendre réellement conscience des freins et blocages qu’il a pu lever, des nouvelles émotions que cela lui procure, des mises en action réalisées, d’un sentiment de congruence et de cohérence, et ainsi de l’ancrage positif qui en ressort pour enfin s’autoriser, en toute autonomie, à « porter son costume » avec « ce qu’il est vraiment ».

Le Coach a utilisé cet outil dans l’intention d’un renforcement positif. S’il a remarqué que son Client est « finalement capable de beaucoup plus », il pourra alors ouvrir sur la suite et le stimuler ainsi : « Vous vouliez…, vous avez…, quel serait votre prochain objectif à développer en toute autonomie ? »

Si le Client DRH manifeste le souhait d’un prochain coaching, le Coach peut se positionner ainsi « Quelles seraient les conditions pour retravailler ensemble ? » car il est bien sûr attentif au respect de la charte éthique.

En complément des axes de travail qui ont pu être exposés dans le cadre du présent article, il est important de préciser que, quel que soit l’objectif défini, le Coach prendra soin à la fin de chaque séance de définir avec son Client un ou des sous-objectifs à réaliser pour la séance suivante, et demandera toujours à son Client s’il est OK avant de le quitter.

Lors des séances suivantes, il sera alors important de conscientiser régulièrement les actions réalisées par le Client entre les séances ou même en séance. Et à nouveau, à la fin de la séance suivante une mise en action devra être formulée par le Client DRH, le tout reposant sur le principe « Pensée => Emotion => Action ».

Dans cette seconde partie, sans que cela ait été exhaustif, l’accent a été mis sur la diversité des problématiques qui peuvent se poser au DRH dans l’exercice de ses fonctions et que le coaching permet d’accompagner. Il ne fait maintenant plus aucun doute sur le fait que le coaching permette l’accompagnement du DRH sur des questions très larges, allant de l’estime de soi, la confiance en soi, la légitimité dans la fonction, la relation aux autres, à la gestion du stress inhérent à la fonction en passant par la recherche de performance.

Il est également apparu que l’ensemble du cadre du processus de coaching, tant implicite qu’explicite, constitue le socle de confiance de la relation Coach/Client DRH, ce qui va permettre une ouverture et une expression libre du Client DRH, condition fondamentale pour tendre le plus possible vers l’atteinte de l’objectif qui aura été préalablement bien déterminé.

 

Conclusion

La métaphore du couteau suisse semble parfaite pour décrire le DRH d’aujourd’hui tant les casquettes qu’il porte sont multiples, lourdes et à forts enjeux pour les organisations.

Et finalement, tout cela lui laisse peu de temps pour lui, alors même que le sentiment de solitude est parfois très présent. Mais cela n’est pas sans conséquence sur sa capacité à mener ses missions, gérer ses relations avec les autres et, tout simplement, se gérer en tant qu’individu.

Au travers des axes de travail qui ont été envisagés, il est apparu que le coaching, loin de proposer des solutions « clés en main », constitue véritablement un accompagnement clé pour le DRH. Au moyen d’un cadre confidentiel et authentique propice, le Coach va permettre à son Client de faire tomber le costume et se dévoiler, lui offrant ainsi le bénéfice d’un moment rien que pour lui, prendre enfin soin de lui, laissant de côté sa solitude.

Alors, centré sur la personne qu’est le DRH, le Coach va l’aider à cheminer afin de mieux se connaître, d’agir en congruence et cohérence en vue d’un ancrage positif et en toute autonomie pour, enfin, s’autoriser à « porter son costume » en étant « ce qu’il est vraiment », lui offrant ainsi le moyen de se tourner vers un mieux vivre, voire un épanouissement dans sa fonction.

Partant de ces constats, le coaching représente bel et bien une véritable valeur ajoutée pour le DRH.

Pourtant l’accompagnement en coaching du DRH soulève plusieurs questions éthiques auxquelles le Coach devra se montrer très sensible et vigilant. Ainsi, au milieu d’un système parfois très complexe, il veillera à préserver son extériorité politique et cognitive (notamment par rapport aux fortes attentes que pourrait avoir le donneur d’ordre), à son absence de jugement et de conseil quant aux mises en action ou encore aux choix que pourrait décider son Client. Il devra enfin être très attentif à ce que le DRH, malgré le sentiment de solitude qu’il peut éprouver, ne développe pas une forme de dépendance, mais au contraire tende vers l’autonomie.

Au-delà de la valeur ajoutée que représente le coaching en tant que solution d’accompagnement individuel du DRH, le coaching peut offrir une belle opportunité pour ce dernier de devenir créateur de valeur ajoutée au sein de son organisation.

En effet, partant du postulat que le facteur humain est le premier facteur de création de valeur pour l’organisation, le fait d’agir positivement sur le facteur humain au moyen de l’accompagnement en vue de favoriser partage, collaboration, cohésion, changement, apporte une création de valeur significative pour l’organisation.

Aussi, il est très intéressant à ce stade d’envisager la pertinence du coaching en tant qu’outil au service du DRH dans le cadre de ses missions au sein de l’organisation, et ainsi envisager la posture de « DRH Coach ».

En tant qu’ancienne DRH, le métier de Coach m’a permis de comprendre comment j’aurais pu, par le biais d’une formation en coaching digne de ce nom, mobiliser des outils complémentaires afin de m’aider, à la fois, dans le quotidien qu’était ma fonction et dans l’accompagnement des collaborateurs et de équipes. J’exclus volontairement l’accompagnement/coaching individuel des collaborateurs car cela me semble en total conflit avec les principes éthiques et déontologiques du Coaching (par exemple, quid des principes de neutralité et confidentialité en cas d’informations ultra-sensibles de la part d’un salarié ?).

Ainsi, à la condition d’y avoir été formé, le DRH Coach pourra utiliser le coaching à différents niveaux et, in fine, générer un impact positif sur la Qualité de Vie au Travail, la Responsabilités Sociales/sociétales et Environnementales et la performance de l’entreprise. De même, en parvenant à concilier à la fois intérêts des collaborateurs et ceux de l’entreprise, le DRH pourra également jouer en faveur de la marque employeur, l’attractivité et la fidélisation des collaborateurs.

En pratique, le DRH Coach pourra intervenir sur :

• Le recrutement qui se verrait optimisé et davantage orienté candidat grâce à l’écoute active et à la technique du « petit vélo » ; cela n’en serait que plus positif pour l’expérience candidat et ainsi la marque employeur ;
• Le développement des parcours des collaborateurs: le DRH qui endosse un véritable rôle d’accompagnant tout au long du parcours des collaborateurs apporte un atout stratégique pour l’organisation et sa marque employeur ;
• La communication : grâce à la Communication Non Violente (CNV) qu’il pourra utiliser lui-même et diffuser auprès des équipes. Cela permettra d’améliorer le climat général, prévenir les conflits et les Risques Psycho-Sociaux, mais également stimuler la créativité des équipes ;
• L’accompagnement au changement et à l’optimisation de la performance individuelle et collective: en adoptant une posture de DRH Coach, le DRH sera capable d’une meilleure adaptation, d’innovation et d’agilité pour mettre en place les évolutions nécessaires au niveau de l’entreprise et ainsi rassembler managers et collaborateurs autour de ces évolutions.

S’agissant de la question du coaching individuel, la solution du DRH Coach ayant été exclue, se pose alors la question de la forme que ce coaching individuel pourrait prendre.

Avoir recours à un coach interne ? Pour ma part, j’exclus également cette possibilité car le sujet est trop personnel et trop sensible pour être librement traité au sein de l’organisation, là où les enjeux sont divers (politiques, économiques, éthiques…). Quant à l’éventuelle mise en place de chartes de confidentialité en interne, cela ne semble pas être une réponse suffisante pour le coaching interne.

Il semble alors que le recours au coaching externe par le DRH représente la solution la plus appropriée en matière de coachings individuels et ainsi éviter tous les écueils précédemment identifiés. Aussi, le DRH Coach, lui-même fortement sensibilisé à la question du coaching, tant d’un point de vue de l’exigence de formation que d’un point de vue des différents domaines de spécialisation, pourra envisager la gestion d’un « pool de coachs externes » répondant à de sérieux critères éthiques et professionnels.

Pour ma part, en tant que Coach, je prends un grand plaisir à accompagner l’ensemble des acteurs de l’organisation : Direction, DRH, managers et collaborateurs, tant dans un cadre individuel que collectif, pour ainsi amener les organisations à tendre vers une approche davantage orientée vers les « Relations Humaines ».

Bibliographie

Chapitres de Livre

• Canonne Philippe (2014) « 16. Ce n’est pas la règle du jeu qui change, c’est le jeu », in À quoi ressemblera la fonction RH demain ? Dunod
• Barabel Michel (2017) « Chapitre 10. Centraliser, normaliser, informer et piloter la performance : le SIRH » in Innovations RH. Passer en mode digital & agile. Dunod
• Roger-Pol Droit (2011) Chapitre 7. « Où l’on découvre comment Ludwig Wittgenstein entreprend de nettoyer la pensée » in Maîtres à penser. Flammarion
• Picard, D. & Marc, E. (2013) « Gregory Bateson : de l’anthropologie à la systémique » in L’École de Palo Alto. Presses Universitaires de France
• Krausz Rosa (2022) « L’analyse transactionnelle : un passeport pour les prochaines décennies », in Aux frontières de l’innovation. Analyse transactionnelle pour les organisations : évolutions et pratiques, préface et traduction de PitonChristophe, sous la supervision de Laurier NORPPA
• Berghmans Claude (2010) « Chapitre 7. Le coach interne : un nouvel acteur pour une nouvelle compétence » in Stress au travail. Dunod

Articles

–     Isabelle Dezaniaux (DRH) et Jacques-François Fournols, « Agir contre le malaise des DRH » in Les Cahiers Lamy du DRH, n°293 – Janvier 2022

• Matthieu Bruckert (Expert RSE), Livre blanc : « L’entreprise de demain sera responsable ou disparaîtra » in Skillfools – 2019 (https://skillfools.com/livre-blanc-lentreprise-de-demain-sera-responsable-ou-disparaitra/)
• Geneviève Odier, Article relatif à « Carl Rogers : Être vraiment soi-même / approche centrée sur la personne » in Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels 2012/45 (Vol. XVIII), pages 297 à 298.

Sites web

• Thalès groupe (2022), “Les avantages de la transformation numérique », disponible sur : https://cpl.thalesgroup.com/fr/software-monetization/benefits-of-digital-transformation#:~:text=La%20transformation%20num%C3%A9rique%20favorisera%20une,d%C3%A9cision%20inform%C3%A9e%20dans%20l’entreprise.Consulté en 09/2022
• Revue Européenne de Coaching (2021), « De la place du coaching dans les pratiques de gestion des ressources humaines des entreprises », disponible sur : https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/n11-novembre-2021/de-la-place-du-coaching-dans-les-pratiques-de-gestion-des-ressources-humaines-des-entreprises/.Consulté en 08/2022
• ADP (2022), “ La crise sanitaire, une opportunité pour repositionner la DRH », disponible sur https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2022/la-crise-sanitaire-une-opportunite-pour-repositionner-la-drh/. Consulté en 08/2022
• Sopra hr (2022), « Traduction d’une transformation du métier RH » – Tribune de Aline Scouarnec, Professeur des Universités en Sciences de Gestion à l’Université de Caen, spécialisée en Management des Ressources Humaines, disponible sur :
• https://www.soprahr.com/ressources/blog/details/traduction-d-une-transformation-du-m%C3%A9tier-rh. Consulté en 09/2022
• Liaisons sociales (2022), « Agir contre le malaise des DRH », disponible sur : https://www.liaisons-sociales.fr/cdrh/2021/12/23/agir-contre-le-malaise-des-drh. Consulté en 09/2022
• Agilytae (2022), « Les Ressources Humaines, des missions en pleine évolution », disponible sur :https://www.agilytae.com/rh-missions-evolution/#:~:text=Les%20nouvelles%20technologies%20et%20la,ajout%C3%A9e%20serait%20encore%20plus%20forte. Consulté en 08 2022

[1] Citation de Antoine De Rivarol, écrivain, journaliste et essayiste, né le 26 juin 1753 à Bagnols-sur-Cèze et mort le 11 avril 1801 à Berlin

[2] Fait d’exercer une activité professionnelle avec la qualité de travailleur indépendant.

[3] Fait de passer d’un emploi à un autre, de cumuler plusieurs activités indépendantes ou salariées.

[4] Fait pour un salarié d’une entreprise d’entreprendre à la fois pour son plaisir personnel mais aussi pour créer de la valeur pour l’entreprise, au sein même de cette dernière et avec son soutien.

[5] Ordonnance Macron n°2017-1387, article L.1222-9 Code du travail

[6] Selon Benoît Serre, DRH de l’Oréal et Vice-Président délégué de l’ANDRH (Association Nationale des DRH), en 2022 le nombre de jours télétravaillés pour les salariés dont le poste est « télétravaillable » est en moyenne de 2 jours par semaine.

[7] La France vit-elle une grande démission ? – DARES – 18 août 2022 – ADRIEN LAGOUGE, ISMAËL RAMAJO, VICTOR BARRY

[8] Expression anglaise signifiant faire le fantôme, disparaître

[9] Le ghosting peut également être pratiqué par l’employeur. Cette situation actuelle peut d’ailleurs être expliquée en réaction de certains candidats à la pratique abusive du ghosting par certaines entreprises lorsque le marché du travail était plus favorable aux entreprises.

[10] ANI de 2013 puis loi Rebsamen sur le dialogue social de 2015

[11] Point faisant l’objet d’un développement spécifique à l’issue de iii

[12] Schéma de l’étude McKinsey présenté ci-après.

[13] GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

[14] GEPP : Gestion des Emplois et Parcours Professionnels

[15] Ce terme désigne plusieurs situations (micro-management, management par la peur, absence de management…).

[16] Avec la loi Pacte, le Code civil prévoit que « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ».

[17] Plan de sobriété énergétique présenté par le Gouvernement le 06/10/2022

[18] Pratique consistant à mettre en avant des arguments écologiques pour se forger auprès du public une image écoresponsable, alors que la réalité des faits ne correspond pas, ou insuffisamment, à la teneur explicite ou implicite des messages diffusés.

[19] L’Entreprise de demain sera responsable ou disparaîtra – Livre blanc de Skillfools

[20] Le RGPD encadre le traitement des données de manière égalitaire sur tout le territoire de l’Union Européenne (UE). Il s’applique aux entités qui traitent des données à caractère personnel dans le cadre de leurs activités ou celles de leur(s) filiale(s) établies au sein de l’UE, indépendamment de l’endroit où les données sont traitées.

[21] Le Core RH est une base de données unique, qui rassemble dans un même système d’information l’ensemble des données relatives aux collaborateurs : contrats, emploi et poste, rémunération, organisation et centre de coût, manager, niveau de diplômes, historique et événements de carrière.

[22] Etude réalisée auprès de 250 décideurs des RH, des systèmes d’information et du digital

[23] Baromètre 2020, éditions Tissot

[24] Citation de Joseph Goldstein, enseignant américain né en 1944 aux Etats-Unis diplômé d’une licence en philosophie et ayant étudié le bouddhisme et la pratique de la méditation.

[25] Médecin psychiatre américain (1910-1970) fondateur de l’Analyse Transactionnelle

[26] Initialement Institut de Médecine Environnementale fondé en 1987 par Jacques Fradin, docteur en médecine, comportementaliste et cognitiviste.

[27] Etude menée par l’Observatoire paritaire des métiers du Numérique, de l’Ingénierie, du Conseil et de l’Evénement pour l’OPIIEC

[28] Charte éthique et le Code de déontologie du coaching présentés ci-avant

[29] Règle des 3P développée ci-avant

[30] Etude sur les métiers du coaching et de la supervision pour l’OPIIIEC (10/2022)

[31] Chercheur et développeur de la PNL et de ses applications génératives et systémiques depuis 1975

[32] Article paru dans Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels 2012/45 (Vol. XVIII), pages 297 à 298 d’après Carl Rogers : Être vraiment soi-même / approche centrée sur la personne

[33] Le terme anglais « strokes » n’a pas d’équivalent en français mais peut être traduit comme : caresses tant positives que négatives

[34] Méthode créée par Joseph Luft et Harry Ingham, psychologues américains, en 1955 – d’où son nom (Jo pour Joseph Luft, hari pour Harry Ingham) – et inspirée de la Programmation Neuro-Linguistique.

[35] Ensemble des modifications qui permettent à l’organisme de supporter les conséquences physiopathologiques d’un traumatisme naturel ou opératoire

[36] Edward De Bono (1933-2021), médecin psychologue spécialiste en sciences cognitives

[37] Anthropologue, psychologue, épistémologue américain (1904-1980). Influencé par la cybernétique, la théorie des groupes et celle des types logiques, il s’est beaucoup intéressé à la communication (humaine et animale), mais aussi aux fondements de la connaissance des phénomènes humains. Il est l’un des fondateurs de l’école de Palo Alto.