Bruno Dorge
Article de recherche, première parution le 14 décembre 2023

Bruno Dorge est coach professionnel certifié et chef du Service stratégies de transformations numériques et données de la Région Bretagne.

---

1. Introduction

« Soyez agiles », « devenez des managers 3.0 », « transformez », « pilotez l’incertitude », « libérez vos organisations », « passez du manager au leader » … Autant d’injonctions qui s’abattent sur les managers et leurs équipes. Ces injonctions peuvent être formelles et clairement portées par les organisations. Elles peuvent également être plus implicites, véhiculées par des tendances de fond. Elles sont rarement expliquées, incarnées et accompagnées dans les organisations, ce qui les rend inefficaces et souvent contre productives.

Nous allons dans cet article tenter de leur redonner du sens et de la légitimité. Une première partie consacrée à la description rapide de l’évolution de l’environnement des organisations. Tout change très vite. Des tendances nouvelles émergent avec des cycles de plus en plus courts. Et pourtant, la tentation est grande de poursuivre les recettes existantes. D’autres voies sont possibles pour s’adapter aux incertitudes grandissantes. Elles nécessitent des transformations profondes en internes et dans les interactions avec l’environnement des organisations.

Dans une deuxième partie, nous détaillerons comment l’accompagnement par le coaching peut apporter une réponse en présentant les différents leviers possibles.

La dimension éthique est également questionnée pour définir une cible qui apparaisse juste et équilibrée pour l’organisation et chacun des membres qui la compose. Le bénéfice de l’un ne pouvant se faire au détriment de l’autre.

Nous tenterons régulièrement d’illustrer les propos par des exemples d’application ou des pistes de solution pour donner au lecteur des éléments concrets au bénéfice de sa bonne compréhension.

 

2.   Libérer les initiatives dans les organisations :  Un levier d’efficience

Dans cette première partie nous étudierons quelles sont les grandes évolutions du contexte des organisations et comment celles-ci peuvent y répondre.

a.    Les changements de paradigme qui s’imposent aux organisations

Les évolutions sociétales, écologiques, politiques et économiques impactent les organisations et modifient leur contexte et leur manière d’agir.

L’instabilité de l’environnement des organisations, une réalité qui se modélise.

Les organisations sont de plus en plus soumises à l’instabilité de leur environnement. Ces facteurs d’instabilité sont en majorités non prédictibles et sur lesquels les organisations n’ont en général que peu de prise. Cette instabilité provoque l’accélération des cycles économiques (retournement du marché, l’arrivée rapide d’une nouvelle technologie, l’émergence d’une norme, l’essor d’un nouveau concurrent, une atteinte directe à l’image d’un produit ou d’une marque, un phénomène de mode).

Des modèles émergent pour tenter de décrire cette instabilité récurrente. C’est le cas de l’acronyme : « VICA ». Le concept a été créé par l’armée américaine (VUCA en anglais) pour modéliser les différentes composantes des menaces. Ce modèle, organise l’instabilité selon quatre axes qui décrivent l’environnement des organisations : Volatile (rapidité des changements), Incertain (obsolescence des modèles et manque de prédictibilité), Complexe (multiplicité des paramètres) et Ambigu (part d’inconnue).

La modélisation VICA met en avant la perte de maitrise des organisations sur leur environnement et la difficulté d’une planification à long terme. Pour s’adapter, elles doivent revoir en profondeur leurs modes de fonctionnement.

Un niveau d’abstraction supplémentaire est nécessaire pour intégrer l’organisation dans le système qu’elle compose avec son environnement. Nous nous intéressons plus particulièrement au framework « Cynefin ».

Cet outil a été imaginé par Dave Snowden dans le cadre de ses travaux autour de la théorie de la complexité et le passage à l’action. L’originalité de l’approche de Snowden repose sur la capacité à observer la complexité sous les angles conjugués de la Physique et de la Philosophie.^[1]

En première approche, trois types de systèmes se dégagent : systèmes ordonnés, systèmes complexes et systèmes chaotiques.

Les systèmes ordonnés se caractérisent par un haut niveau de modélisation et de conceptualisation. Au sein de ces systèmes, il est possible de définir avec précision ce qui va se passer et quels comportements vont être mis en œuvre car tous les degrés de liberté ont été atténués. Il est également possible d’anticiper avec précision les effets des actions mises en œuvre. Un système ordonné fini par être défini plus par ses process et ses dispositifs de contrôle que par sa raison d’être.

Un système ordonné peut être qualifié de « simple » quand la relation entre causes et effets est évidente. Les décisions sont guidées par un ensemble de « meilleures pratiques » définies à l’avance et qui sont admises par tous. En général, une seule solution est possible.

Dans un système ordonné, si une relation existe entre causes et effets mais qu’elle n’est pas évidente, le système est qualifié de « Compliqué ». Dans ce cas, il faut faire appel à une expertise et déployer une méthode d’analyse permettant d’identifier quelle solution adopter. Le choix se fera alors dans un ensemble de « bonnes pratiques ». Plusieurs solutions sont possibles, l’expertise permettra d’identifier la plus adaptée.

Les systèmes complexes se caractérisent par des relations entre causes et effets qui ne peuvent pas être prévues à l’avance. Ces relations ne peuvent être que constatées à postériori et ne peuvent donc pas être anticipées.  Dans ces systèmes, les solutions doivent être expérimentales et progressives. Si la solution semble donner des effets positifs, il est alors possible de l’amplifier. A l’inverse, si les effets de la solution expérimentées sont négatifs, il faut alors diminuer leur intensité. Dans ce type de système, les solutions passent par la mise en œuvre de solutions émergentes différentes et uniques pour chaque situation.

Les systèmes chaotiques se caractérisent par l’absence ou l’instabilité des relations de causes à effets. Malgré tout, ces systèmes doivent être stabilisés ce qui entraine la mise en place d’actions radicales et d’actions correctives immédiates.  De ces systèmes naissent des solutions innovantes mais ils ne peuvent fonctionner durablement tant les efforts à fournir pour les maintenir sont importants.

L’illustration la plus communément utilisée pour représenter ce système est celle du goûter d’anniversaire. Imaginez-vous, regrouper une dizaine d’enfants, auxquelles vous ne posez aucun cadre et qui ont à leur portée l’ensemble des possibilités habituellement difficiles d’accès. Rapidement, les enfants agiront aléatoirement et certains tenteront des expérimentations personnelles en profitant de pouvoir accéder à des ressources habituellement interdites. La dimension chaotique se matérialisera très vite et ne se terminera qu’à l’intervention d’un élément extérieur (vous quand votre limite sera atteinte) ou au moment de l’épuisement général de chacun des membres du système.  On écarte ici l’hypothèse tragique de la destruction du système avant même l’apparition d’une des deux autres issues.

 

Au centre de ces quatre modèles se trouve le désordre. La plupart du temps, c’est dans cet état que se trouve les systèmes. La résolution des problèmes passera par la nécessité d’identifier de quel modèle, la situation est la plus proche. Et ensuite d’adapter la réaction nécessaire.

Le framework « Cynefin » s’attache également à définir la frontière entre simple et chaotique. Le risque de bascule de l’un vers l’autre est très présent. Dans un système simple, les choses deviennent simples. Chacun sait rigoureusement ce qu’il doit faire. L’organisation se sent forte grâce à ses réussites passées. Le système entre alors dans une zone de confort et ne perçoit pas les changements qui l’entoure. Lorsque qu’une perturbation survient cela provoque une crise profonde et la bascule dans le chao. L’effort pour sortir de cette situation sera très important.

Cette bascule est symptomatique de situations que traversent de nombreuses organisations. Le système est très stable, chacun respecte à la lettre les consignes et le cadre d’intervention. La collaboration se limite à la réalisation, à plusieurs, d’activités clairement définies. L’efficacité est au rendez-vous et les résultats peuvent être très satisfaisants. Et pourtant, bien que le système semble fort, il est très fragile. Un contre temps majeur (départ d’un membre important de l’organisation, un revirement du marché, l’arrivée d’un concurrent) peut complétement déstabiliser l’équilibre et faire entrer le système dans une crise majeure. La crise se caractérise soit par une désorganisation profonde du travail par rupture de de la chaine de décision soit par un manque d’anticipation des changements nécessaires à opérer.

 

Les différents travaux menés autour du framework « Cynefin » suggèrent donc de s’efforcer de se maintenir entre systèmes compliqués et complexes. Il faut limiter les incursions dans les systèmes simples qui restent beaucoup trop exposés aux changements rapides.

La nécessité de l’excellence

Les organisations sont de plus en plus soumises à la pression de l’excellence. L’émergence rapide de nouveaux services et l’amplification de la taille des marchés font évoluer en permanence les niveaux d’exigence. La « norme » ou le « standard de référence » des prestations ou produits deviennent de plus en plus élevés. Cette course au « toujours plus et toujours mieux », s’accompagne de l’essor irrémédiable de systèmes d’évaluation qualifiant le niveau d’exigence atteint. Cette évaluation est maintenant à la portée de tous et fait office d’instrument de mesure de la qualité du service rendu mais aussi de défouloir d’humeur pour les clients.

L’exigence de qualité ne se mesure plus uniquement sur la qualité intrinsèque du produit ou du service et les organisations doivent également garantir la qualité dans la délivrance du service au client.

Malgré la généralisation de l’automatisation des process, ce qui fera la différence pour le client, ce sera la « touche humaine » que l’organisation sera capable de proposer dans cette ultime étape. Cela repose alors sur la capacité d’autonomie du membre de l’organisation à pouvoir utiliser ses savoir-faire et savoir-être pour répondre au plus juste à l’attente de son client^[2].

L’évolution de l’organisation de l’activité

Pour être performante, les organisations doivent s’interroger en permanence sur la meilleure structuration de leur activité. Des premières théories du début du XX^e siècle posant les bases d’une organisation très hiérarchisée, en passant par des structures matricielles aux expérimentation autour de l’holacratie, la structure des organisations évolue régulièrement.

Depuis les années 1980, le changement majeur repose sur la mise en œuvre des organisations matricielles autour des flux de production. Ces évolutions rendent déterminantes la circulation de l’information, la coopération et la rapidité d’exécution.

En devenant de plus en plus complexe, les organisations perdent les repères qui guidaient l’organisation du travail précédemment. De nouveaux modes de travail apparaissent pour y répondre en mettant en œuvre l’intelligence collective et l’agilité des équipes.

Les membres des organisations sont de plus en plus sollicités pour intervenir dans les choix liés aux méthodes de production. C’est le cas notamment avec l’émergence des méthodes « Lean » dans l’industrie qui visent à impliquer les opérateurs dans les dispositifs d’amélioration continue. La décision (le pouvoir) n’est plus entièrement concentrée au niveau des équipes dirigeantes mais se partage avec toutes les parties prenantes en charge de l’exécution.

L’évolution de la « relation au travail » – Quête de sens

Nous pouvons définir la « relation au travail » par l’ensemble des relations qu’une personne entretient dans son milieu professionnel avec ses supérieurs, ses collègues, ses clients et par le sens que chacun donne à son activité professionnelle. Cette vision de la « relation au travail » évolue de façon permanente. Le rythme d’évolution permettait jusqu’alors d’identifier des générations regroupant un ensemble de caractéristiques communes. Bien que cette classification produise de nombreux stéréotypes, elle permet de visualiser les tendances.  On évoque aujourd’hui les générations Boomer (1945 à 1965), X (1965 à 1980), Y (1980 à 2000) et Z (après 2000). Ces générations se distinguent notamment par leur relation aux outils numériques mais aussi par des leviers de motivation différents et une recherche de sens de plus en plus présente.

Des tendances de fond s’installent et désorganise certaines activités. Des travailleurs intervenant sur des métiers peu qualifiés pour lesquels les conditions de travail ne semblent plus acceptables quittent leur secteur d’activité. L’hôtellerie-restauration a notamment largement communiqué sur ses difficultés de recrutement qui mettent en péril une partie de son activité. L’équilibre du système de santé déjà fragilisé est également touché par une vague de départs des personnels soignants (selon une étude de la DRESS publiée le 24/08/2023 “Près d’une infirmière hospitalière sur deux a quitté l’hôpital ou changé de métier après dix ans de carrière”).

Ce phénomène de perte de sens s’illustre également chez certains cadres et jeunes diplômés qui remettent en cause l’impact sur la société, des emplois et activités proposés. Ces contestations ont été largement médiatisées et ont donné lieu à de nombreux débats de fond sur le sujet.

Quelques conséquences peuvent être rapidement identifier pour les organisations.

• La nécessité de prendre en compte la gestion des risques psycho sociaux. Parmi eux, la gestion du stress au travail est l’un des plus présents. Parmi les critères à prendre dans cette évaluation, une large place concerne l’autonomie ressentie en lien direct avec la possibilité d’initiative^[3].
• La nécessité de travailler sur l’attractivité de l’organisation vis à vis de ses recrutements et la fidélisation des employés pousse les organisations dans des démarches autour de la « Marque employeur ».
• La nécessité de prendre en compte la montée de l’individualité de chacun. Reconnaitre à chacun sa capacité à penser, à agir et à décider nécessite une organisation adaptée et une dynamique de management alignée.
• La nécessité de prendre en compte l’évolution des notions d’engagement, de motivation (source d’énergie) et de sens du travail (sentiment d’appartenance et le de réalisation de soi).
• La nécessité de prendre en compte le désir d’épanouissement au travail.

Ces tendances de fond sur la « relation au travail » vont poursuivre leur évolution. A défaut de pouvoir les anticiper, les organisations doivent s’apprêter à toujours s’adapter.

 

 

b.    Quelles réponses possibles pour les organisations

« La vie, ce n’est pas d’attendre que l’orage passe, c’est d’apprendre à danser sous la pluie. »

Seneque.

Dans un contexte de crises multiples, les organisations sont confrontées à une montée en puissance de la complexité et doivent faire preuve de grande adaptation pour repenser le travail et inventer de nouvelles manières d’agir et d’être en relation.

Les premiers réflexes – La tentation du contrôle

Face à cette incertitude permanente, les organisations ont deux réflexes spontanés que Philippe Silberzahn développe dans deux articles de son blog^[4][5].

Le premier réflexe de l’organisation est la volonté de réduire à tout prix cette incertitude en renforçant les mécanismes d’analyse et de contrôle. Les cadres des organisations ont la tentation d’essayer de prédire « mieux ». Ils s’entourent alors de plus en plus d’experts chargés de les guider et tenter de reprendre la maîtrise. Dans un même temps, les prises de décisions vont être centralisées pour au moins reprendre le contrôle des réactions, faute de pouvoir maitriser les événements.

Le deuxième réflexe est de vouloir faire des prédictions et des planifications précises sur du long terme. Face au stress provoqué par l’inconnu et l’incertitude, la tentation est grande de trouver du réconfort et l’illusion de certitude en projetant les événements à venir.

Ces trois attitudes (analyse/prédiction, renforcement du contrôle et planification) peuvent rassurer à court terme car elles donnent l’illusion de pouvoir mieux contrôler les événements. C’est une illusion car cette perception de contrôle et ces actions internes n’ont aucun effet direct sur le déroulement des événements externes au système. Le déroulement des événements continue à leur échapper.

Libérer les initiatives

Une autre approche est possible. Celle qui laissera les opérateurs de terrain proposer des réponses aux problèmes. Les équipes seront autorisées à prendre les initiatives nécessaires en fonction de la situation. Le manque de prédictibilité rend complexe et vain la formalisation précise des process et leur suivi. Pour permettre de décentraliser les initiatives, il faut décentraliser le pouvoir d’agir et donner aux équipes des responsabilités et la capacité de décider sur ce périmètre de responsabilités. Puisqu’il faut décider rapidement et régulièrement, il est souhaitable de confier la prise de décision aux acteurs les plus qualifiés, les plus proches du terrain et les premiers informés des évolutions.

Les activités de remontée d’information, de supervision et de contrôle deviennent moins nécessaires. Ainsi, les organisations se libèrent d’une charge importante, souvent non visible et peu créatrice de valeur.

D’autre part, dans une étude publiée en 2019, Opinionway^[6] propose la définition suivante de l’engagement au travail :

« L’engagement au travail est l’énergie que consacrent les salariés à la réussite des projets communs de l’entreprise. Il se traduit par un état d’esprit et des initiatives qui témoignent de leur appropriation de la stratégie et des enjeux. »

Cette définition apporte une dimension supplémentaire à l’ « initiative » qui devient aussi le témoin de l’engagement au travail. Dans cette étude l’ « esprit d’initiative » est pour 54% des managers le premier témoin de l’engagement d’un collaborateur.

L’initiative apparait donc comme une nécessité pour l’organisation et un besoin pour ses membres. Une nouvelle forme de relation « gagnant/gagnant » semble alors pouvoir s’instaurer.

Instaurer un climat de confiance

Les travaux menés par Google à partir de 2012 autour de la mesure de l’efficience des équipes dans le cadre de son projet Aristote ^[7] font référence, notamment parce qu’ils ont été menés sur un échantillon significatif (180 équipes).

Cette étude montre que ce qui distingue les équipes performantes est l’existence d’un niveau de sécurité psychologique élevé, une confiance dans les engagements pris entre les membres de l’équipe, des rôles clairement identifiés, un sens donné à l’activité et la capacité de mesurer l’impact de cette activité.

Les deux premiers critères sont directement liés au climat de confiance au sein de l’organisation. Il se caractérise par la capacité qu’aura chaque membre de l’organisation à prendre des initiatives sans craindre de jugement ou conséquence négative.

Travailler sur la posture

Un autre travail, plus individuel et personnel, permettra de libérer la prise d’initiatives tout en renforçant le nécessaire climat de confiance. Chacun doit être incité à réfléchir sur sa posture face aux difficultés. Il s’agit de passer d’un état d’esprit orienté sur le jugement à un état d’esprit orienté vers l’apprentissage. Cela concerne le jugement que chacun peut avoir sur les autres mais aussi sur lui-même. Cette bascule (connue sous le terme « switch » dans l’univers du coaching) consiste en toute situation à commencer par se poser différemment les questions pour tendre vers une vision, des idées et des solutions nouvelles et sortir de l’impasse vers laquelle les réactions automatiques peuvent mener.

Ces questions sont celles que chacun doit être autoriser à se poser à lui-même lorsqu’il est confronté à une situation ou bien celles qu’une tierce personne peut poser pour aider à surmonter une difficulté.

En remplaçant des questions comme « Pourquoi ? », « Qu’est ce qui ne va pas ? » par des questions du type « Qu’est-ce que tu voudrais à la place de la situation actuelle ? » « Qu’est ce qui marche déjà ? » « Quels premiers signes de progrès pourrais-tu imaginer ? »

Cette approche s’inscrit dans les démarches dites « Orientée Solution » qui se caractérisent par la volonté de regarder le verre à moitié plein plutôt que notre tendance naturelle à constater la moitié vide. Il faut focaliser l’attention sur ce qui est souhaité plutôt que ce qui ne fonctionne pas, engager une démarche par « petits pas » plutôt que des étapes trop abstraites. Explorer le « comment » plutôt que le « pourquoi » permet de stimuler l’énergie et la motivation.

Une mise en pratique avec l’Agilité

• « L’agilité peut être vue comme la capacité d’un système à maintenir sa cohérence interne suffisamment évolutive pour s’adapter aux perturbations externes. »
• « L’agilité est un état d’esprit qui responsabilise chacun sur son niveau d’intervention et qui doit favoriser les collaborations de l’ensemble des parties prenantes. »

Bien que très générique, ces deux définitions de l’agilité posent les ambitions d’une conversion des organisations en réponse au besoin d’adaptation imposé par les changements fréquents de leur contexte.

Avoir recours à des méthodes agiles ne signifie pas grand-chose. C’est le passage à un état d’esprit agile à tous les niveaux de l’organisation qui peut donner du sens.

Nous présentons ici comment certaines problématiques soulevées précédemment peuvent trouver quelques réponses éclairantes dans les principes issus du manifeste agile ^[8].

La nécessité de l’excellence	·      Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. ·      La simplicité, c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile, est essentielle. ·      À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.
L’instabilité permanente	·      Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
L’évolution de la relation au travail	·      Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

 

 

c.    Le rôle de chacun dans la mise en œuvre des changements

Les organisations sont composées d’individus et d’interactions entre eux. L’adaptation de l’ensemble passe par les postures et actions de chacun.

La responsabilisation de chacun

Nous avons vu comment l’organisation avait un rôle à jouer pour gérer et réagir au mieux à son contexte et son environnement en libérant la capacité d’initiative. L’organisation est composée d’individus et chacun dans son rôle porte un ensemble de responsabilités pour contribuer à la dynamique d’ensemble. Ce que nous pourrions définir comme la responsabilité de chacun vis à vis de l’ensemble. Un parallèle peut être fait avec le sport collectif. Chacun a un poste principal qui structure l’organisation mais chaque membre de l’équipe doit être capable de changer de poste, de venir renforcer l’impact là où cela est nécessaire dans une situation donnée.

L’impression de ne pas avoir une prise directe sur les conséquences des différentes crises provoque chez chacun des réactions de stress, d’inquiétude et de découragement face à un sentiment d’impuissance. Pourtant, chacun a développé des ressources et des compétences qu’il devra savoir mobiliser pour s’adapter aux situations rencontrées.

Chacun à son niveau, a sa part de responsabilité dans la mise en place des stratégies et des comportements adaptés. Ce que nous pourrions définir comme la responsabilité de chacun vis à vis de lui-même.

Dans son « Petit traité d’impertinence constructive »^[9], Agnès Muir-Poule milite pour la mise en place d’un débat constructif sur des sujets de controverses au sein des organisations. C’est selon elle, le plus sûr moyen de tisser des relations de qualité dans les organisations et de trouver des solutions originales aux problématiques rencontrées.

Pour chacun, cela commence par la capacité à s’exprimer en dépassant ses peurs ou ses croyances y compris sur des sujets sur lesquels il est difficile de s’exprimer (la stratégie, la posture managériale, les manières de travailler et ses propres difficultés).

Le rôle particulier de l’encadrement

Les individus en position d’encadrement dans l’organisation auront une responsabilité supplémentaire. Ils devront être garant du climat de confiance nécessaire à l’émergence des initiatives. Leur posture et leurs interactions avec les équipes auront une incidence directe sur la disposition à agir de chacun. L’enjeu est fort. Ils peuvent être facilitant en suscitant la confiance et l’espoir et permettre à chacun de prendre conscience de son pouvoir d’agir. A l’inverse, ils peuvent brider toute capacité à agir en maintenant les équipes dans un espace de difficultés.

Nous verrons dans la partie 2, comment l’accompagnement des individus par une démarche de type « coaching » peut peser de façon tangible sur les comportements de chacun.

Des freins possibles

Nous avons vu dans le paragraphe précédent que chacun devra savoir dépasser ses peurs et ses croyances pour oser prendre des initiatives.

D’autres freins sont possibles. Ils peuvent être des conséquences directes ou indirectes des peurs et croyances. Ils méritent d’être identifiés et nommés pour être traiter spécifiquement. En voici quelques exemples :

Le sentiment du manque de légitimité

Pas toujours simple à diagnostiquer et à contrer, ce sentiment brise toute forme d’initiative. Il est très présent dans les organisations. Il peut s’être installé par une vision très hiérarchique de la prise de décision, pleinement assumée, qui freine directement toute prise d’initiative. Il peut également s’être installé beaucoup plus sournoisement lorsque qu’il n’y a pas un alignement clair entre les intentions et les pratiques. Une organisation peut afficher une valeur de transparence et de collaboration et pourtant avoir mis en place des process de validation complexes ou accueillir très maladroitement les propositions faites.

Un mauvais climat de confiance

L’instauration d’un bon climat de confiance et indispensable pour permettre à chacun d’oser. Oser être soit même, oser évoquer ses difficultés, oser pointer du doigt les dysfonctionnements et oser s’interroger et proposer des solutions.

Une vision différente

Il ne faut pas non plus être naïf ou avoir une vision trop angélique des choses. Tout le monde n’entre pas spontanément dans une démarche de ce type. Chacun n’aspire pas forcément à la prise d’initiatives. Chercher à les persuader du contraire pourrait être vain et parfois contreproductif.

L’absence d’esprit d’équipe

S’il n’y a pas un ancrage fort de l’esprit d’équipe et de la loyauté vis à vis des collègues certains phénomènes néfastes briseront l’esprit d’initiative (jalousie, tension, obstruction). Cela rejoint la notion de climat de confiance mais aussi la notion de l’alignement de l’intérêt général avec les intérêts particuliers.

3.   Quel rôle pour le coaching au sein des organisations

Dans une première partie, nous avons présenté le contexte des organisations, les menaces et opportunités engendrées par l’évolution permanente de leur environnement. Nous avons défendu l’hypothèse que la généralisation de la prise d’initiatives par l’ensemble des membres des organisations pouvait être une réponse adaptée pour agir dans cette situation.

Cette deuxième partie se base donc sur cette hypothèse.

Libérer l’initiative ne se décrète pas. Il ne suffit pas d’un séminaire ou d’une formation bien pensée pour libérer l’action. C’est un changement en profondeur qu’il faut savoir accompagner.

Le coaching au sein des organisations est un levier efficace dans cette démarche et nous allons présenter comment.

d.    Des valeurs communes entre coaching et décentralisation des organisations

S’ancrer dans l’ici et maintenant

Nous avons vu que l’incertitude permanente fait maintenant partie du contexte des organisations. Dans un article du 11 avril 2022, Philippe Silberzahn^[10] conclut par l’idée qu’il faut cesser de penser que l’on peut prévoir l’avenir et qu’il est préférable de s’ancrer dans le réel ici et maintenant, nous invitant à nous concentrer sur le présent, sur ce que nous pouvons faire maintenant.

Renforcer l’autonomie, l’engagement et la motivation

Permettre à chacun d’exercer sa créativité, c’est donner de la souplesse à l’organisation et renforcer l’autonomie. Cela passe par une meilleure prise en compte de toutes les dimensions des personnes dans l’exercice de leurs activités (professionnelle, psychologique, spirituelle et sociale). L’accompagnement de coaching permettra également de renforcer cette prise en compte.

Nous avons également vu dans le 1.1.4 la nécessité de renforcer l’engagement et la motivation de l’ensemble des membres de l’organisation.

Améliorer la qualité des relations interpersonnelles

Les organisations sont composées d’une multitude d’équipes qui se rapprochent et collaborent autour de projets. Cela nécessite de développer chez chacun et dans chaque équipe des compétences humaines et savoirs faires indispensables à la collaboration (communication, relation interpersonnel). Autant de pratiques qui nécessitent une bonne connaissance de soi et de ses propres limites pour engager rapidement de véritables collaborations.

Changer de regard

« Toujours plus de la même chose » a pour conséquence de donner toujours plus du « même résultat ». Aborder les problèmes en cherchant des solutions qui finalement entretiennent les phénomènes, conduit à l’impasse. Les organisations doivent revoir leur approche pour faire moins de « encore » et plus de « autrement ». Cela nous invite à regarder le sujet « sous un autre angle » ou « sous un autre éclairage », à recadrer notre vision du sujet.

e.    Des axes d’intervention du coaching en phase avec la décentralisation des organisations

Dans une synthèse^[11] de « The handbook of Coaching (Le manuel du coaching) » de Frédéric Hudson, le cours DCP de Linkup Coaching présente les idées forces de l’auteur sur sa vision du coaching. Hudson présente également sa vision du bouleversement culturel de nos sociétés et du changement des règles du jeu. Sur la base de cette analyse, les raisons de recourir au coaching aujourd’hui sont exposés et trois axes d’intervention se dégagent : 1 – Autonomie, responsabilité et mise en action, 2 – Le changement, 3 – Le recadrage.

AUTONOMIE, RESPONSABILITÉ et MISE EN ACTION

Nous avons vu dans la première partie que pour libérer les initiatives dans les organisations, il faut veiller à encourager et développer des postures personnelles et de groupe.

Il est nécessaire :

• Que chacun puisse développer son autonomie dans son activité et dans ses interactions avec le reste de l’organisation,
• Que chacun puisse assumer la part de responsabilité qui lui revient,
• Que chacun se sente mobiliser dans le passage à l’action.

Ces trois éléments correspondent également aux trois principes directeurs en coaching :

• Responsabilité inaliénable de l’individu: adulte responsable de ses choix et de ses décisions,
• Mise en action : enjeu du processus de coaching suite à la prise de conscience et la verbalisation,
• Autonomie : la finalité du processus de coaching pour permettre à la personne ou l’équipe accompagnée d’atteindre par elle-même ses objectifs.

L’accompagnement de coaching en développant la responsabilité, la mise en action et l’autonomie d’une personne sur une problématique ciblée, lui permettra ensuite de mettre en œuvre ces nouvelles aptitudes à un niveau plus global.

 

En lien avec ce premier axe d’intervention du coaching, Philippe Liger et Gaëlle Rohou dans leur livre « L’Empowerment – Donner aux salariés le pouvoir d’initiative »^[12], identifient quelques compétences à cultiver pour chacun dans les organisations:

• Décider : La décentralisation des responsabilités et prises de décision nécessite que chacun s’empare de son pouvoir de Décider. Le travail de coaching en agissant sur l’axe « Autonomie, responsabilité et mise en action » visera à renforcer et libérer cette compétence maîtresse.
• Réguler : En lien avec l’autonomie et la nécessité de décider et d’agir, chacun devra être capable de gérer la qualité et l’équilibre des relations au travail. Gérer les différences de points de vue, trouver des solutions ensembles et éventuellement gérer les conflits, autant d’éléments qui pourront être travaillés et renforcés en coaching.
• Innover : Conséquence directe de l’autonomie et de la responsabilité, des initiatives seront prises. L’enjeu sera alors que ces propositions trouvent le bon niveau d’écoute dans l’organisation. L’accompagnement de coaching, pour développer cette compétence, se focalisera sur les membres de l’organisation chargés d’encourager et de suivre les initiatives. Pour entretenir le phénomène, le niveau de prise en considération des propositions est déterminant. L’innovation ne se libère que si elle a été encouragée et accueillie au bon niveau d’écoute.

LE CHANGEMENT

Libérer les initiatives et rendre les équipes plus autonomes peut représenter un changement important dans de nombreuses organisations. Le changement s’opère tant au niveau du groupe qu’au niveau individuel. Le changement peut se confronter à des résistances et être au cœur de mécanismes complexes sur lesquels l’accompagnement en coaching permettra d’agir.

Philippe Liger et Gaëlle Rohou dans leur livre « L’Empowerment – Donner aux salariés le pouvoir d’initiative^[13] » propose quelques raisons pouvant expliquer les craintes face aux changements :

• La peur de l’inconnu, de l’échec, du jugement et de ne pas être à la hauteur.
• Le manque d’envie ou d’espoir, le découragement, l’attachement au poids des habitudes.
• Le manque de vision, ne pas voir l’intérêt du changement, sous-estimer les enjeux, les délais, les risques.

Les auteurs nous invitent à prendre en considération l’ensemble du système et d’identifier ses ressources sur lesquelles bâtir le changement. Le changement fonctionne mieux si l’on évite d’avoir recours au pouvoir (ordres ou décrets) qui déstabilise trop brutalement les équilibres du système.

Dans un article sur le développement de l’intelligence collective dans les organisations ^[14], la « Revue européenne de coaching » propose des mesures d’accompagnement au changement pour tendre vers la pratique de l’intelligence collective. Cette analyse repose sur les travaux de Gregory Bateson à propos des notions de changement. Le chercheur commence par distinguer deux niveaux de changement dans un système humain.

Le changement de type 1 qui ne modifie pas l’équilibre interne de l’individu. Face à ce type de changement, quelques ajustements et mesures de correction peuvent suffire à s’adapter. L’auteur illustre ce propos sur les situations où un accompagnement court, de type formation, peut suffire pour mettre en œuvre un ajustement de procédures ou d’outils.

Le deuxième niveau correspond au changement de type 2 qui est beaucoup plus impactant et entraine un changement plus profond pour l’individu. C’est ce que Bateson (1997) appelle : « le changement de paradigme individuel, le grand bouleversement qui entraîne un repositionnement, un moment de dissonance, où la construction identitaire vacille » Dans ce cas le processus d’apprentissage est plus complexe et passe par la reconstruction d’une réalité nouvelle et ne peut se limiter aux pratiques habituelles.

L’accompagnement de coaching vise justement à permettre cette reconstruction indispensable tout en préservant l’écologie du coaché et en l’aidant sur la mise en œuvre de ses propres stratégies d’adaptation.

Face à l’instabilité et au changement permanent, l’accompagnement en coaching permettra d’instaurer une forme de « culture du changement ». C’est une posture qui conduira chacun à revoir régulièrement sa vision du monde régulièrement pour pouvoir changer. Il faut pour cela être en mesure de prendre conscience de ses schémas de représentation (croyances, valeurs) et de les analyser et les confronter aux autres et à la réalité.

Et enfin, le dernier axe de notre analyse sur le changement repose sur la prise en compte des émotions dans les processus de changement. Les émotions sont perçues pour chacun comme un indicateur d’alignement vis à vis de la situation traversée. L’accompagnement au changement doit en tenir compte. Les émotions sont principalement liées aux prises de conscience des méconnaissances et des apprentissages nécessaires. L’analyse transactionnelle propose une modélisation en quatre niveaux de la connaissance :

• Méconnaissance inconsciente : la personne ne sait pas qu’elle ignore,
• Méconnaissance consciente : la personne sait qu’elle ne sait pas,
• Connaissance consciente : la personne sait qu’elle sait,
• Connaissance inconsciente : la personne ne sait pas, ou ne sait plus, qu’elle sait.

Les niveaux 2 et 3 sont liés à une prise de conscience et peuvent générer un état émotionnel utile pour le changement. La méconnaissance consciente si elle peut être source de stress ou de frustration, sera nécessaire pour la mise en action vers l’apprentissage. La connaissance consciente quant à elle, pourra faire surgir un plaisir lié à la satisfaction de l’objectif atteint. Cette émotion servira de socle pour engager les étapes suivantes du changement.

Suivant les travaux de Élisabeth Kugler-Ross, un changement important fera passer un individu ou un groupe par plusieurs phases. Chacune de ces phases correspond à un état émotionnel différent.

• Sidération puis Déni : refus de considérer le fait même du changement,
• Colère et dépression en alternance : ce cycle peut être assez long et difficile à dépasser. C’est lors de cette phase que la personne progresse vers la nécessité de sa propre évolution et adaptation.
• Acceptation : la perte est admise et la situation nouvelle commence à être abordée,
• Changement : la situation nouvelle est appréhendée, elle devient la situation courante.

Cette modélisation met en évidence l’importance de l’état émotionnel dans le cheminement nécessaire vers le changement. Chaque étape nécessite un type d’accompagnement adapté. Par exemple l’apprentissage ne peut être initié tant que « l’acceptation » n’est pas franchie.

LE RECADRAGE

Paul Watzalwick dans le cadre des travaux de l’école de Palo Alto propose cette définition du recadrage :

« Modifier le contexte conceptuel et/ou émotionnel d’une situation, ou le point de vue selon lequel elle est vécue, en la plaçant dans un autre cadre, qui correspond aussi bien où même mieux aux faits de cette situation concrète, dont le sens par conséquent change complètement. »

Lorsque qu’une personne bute sur un problème, le recadrage lui permet d’observer la réalité sous un autre angle et envisager de nouvelles solutions. Nous pouvons par exemple proposer d’aborder une situation difficile sous un angle plus positif et chercher les opportunités favorables et motivantes. Le recadrage s’opère alors avec des questionnements du type : «  En quoi cette situation difficile peut-elle m’être utile pour la suite ? » « Qu’ai-je appris en traversant ces difficultés ? »

Le recadrage peut être utilisé pour tenter de faire évoluer des croyances ou valeurs qui peuvent être limitantes et entrainer un comportement inadapté vis à vis des objectifs du coaché. Il s’agit d’amener le client à s’interroger sur la pertinence du comportement vis à vis de sa valeur ou croyance.

f.     Les niveaux d’intervention du coaching

L’accompagnement en coaching dans l’organisation portera sur trois niveaux : l’individu, l’équipe et le manager/dirigeant. Ces niveaux sont souvent complémentaires. Chacun vise un objectif précis et nécessite une approche adaptée.

Accompagnement de l’individu

Le premier acte est la nécessité pour chacun de prendre conscience du changement des règles du jeu. Sortir d’un mode de fonctionnement où tout était défini, maitrisé, contrôlé et organisé hiérarchiquement, nécessite une prise de conscience individuelle. Chacun doit s’interroger sur la question du sens (ses propres attentes) et sur sa capacité à agir (une nouvelle forme de pouvoir et de liberté).

Nous pouvons proposer un travail en plusieurs axes pour cet accompagnement individuel.

Axe 1: l’identité

Par un travail sur les valeurs, les croyances et les besoins, le coach va permettre à son client une meilleure conscience de son identité et lui permettre d’être « intérieurement solidement défini ». Ce sont les « The Inside-Out rules » que Frédéric Hudson (1999)^[15] préconise pour permettre à tous d’évoluer dans cette nouvelle culture.

Pour le travail sur les valeurs il est possible de demander au client d’en choisir une dizaine dans une longue liste proposée. Cet exercice de sélection impose au client un premier travail d’introspection pour se contraindre à cette limite. En lui demandant ensuite de les classer en les comparant deux à deux, le coaché poursuit un travail important et structurant pour la connaissance de sa propre identité.

Pour identifier les croyances, le coach devra être attentif à tout ce que dit son client et parfois identifier la possibilité d’une croyance sous-jacente. Il interrogera alors son client dans l’intention de faire apparaitre cette croyance : « Dans cette situation, qu’est-ce qui vous empêche de … ? » « Qu’y a-t-il de vraiment important pour vous à faire… ».

 Axe 2 : le recadrage

Une fois le travail identitaire effectué, le coach incitera son client à faire le pas de côté nécessaire pour s’observer agir et penser autrement. De ce regard décalé, une approche différente pourra émerger, lui permettant de s’autoriser à agir et à prendre des initiatives. (voir :2.2.3)

Axe 3 :  les ressources

Ensuite, le coaché est incité à identifier quelles sont ses ressources. Il travaille alors sur la prise de conscience de sa valeur professionnelle et personnelle et sur la valeur de l’autre. En complément du travail sur ses croyances et ses propres limites, le coaché pourra progressivement s’autoriser à oser tout en acceptant de se tromper ou solliciter les soutiens nécessaires.

Axe 4 : la communication et qualité des collaborations

Un accompagnement sur la qualité de la communication permettra au coaché de renforcer sa capacité d’écoute, sa capacité à dire les choses de façon authentique et respectueuse. Cela permet de renforcer l’assertivité du coaché et participe à l’instauration du climat de confiance indispensable (voir : 1.2.3). Parmi les compétences liées à l’assertivité, on retrouve des ressorts de l’accompagnement de coaching : développer une bonne assurance personnelle et identifier ses attitudes les plus fréquentes.

Axe 5 : Auto-coaching

Ce dernier axe est plus une consolidation des quatre autres. Il consiste à aider le coaché à s’interroger régulièrement sur l’adéquation de ses compétences avec la situation, ses pensées automatiques et sa capacité à observer un phénomène sous un angle différent. Autant de réflexes qui l’aideront à proposer les initiatives et ajustements qui lui sembleront adaptés à la situation. Cette compétence « d’auto-coaching » recoupe également avec l’autonomie que chacun aura pu développer dans son activité au sein de l’organisation.

Accompagnement de l’équipe

Le coaching d’équipe vise à accompagner un groupe à s’interroger sur ses modes de fonctionnement, ses niveaux d’interaction, la qualité de sa communication et l’implication de chaque membre de l’équipe. L’exercice qui repose sur les principes du coaching individuel, est complexe car il faut prendre en compte la dynamique de groupe et les dynamiques individuelles. Un des objectifs du coaching d’équipe est d’aboutir à la définition de processus de décision interne à l’équipe. Cet objectif est en lien direct avec l’autonomie et l’initiative. Nous passons ici de l’initiative individuelle à l’initiative collective.

Pour calibrer l’accompagnement d’une équipe il est nécessaire d’identifier sa maturité collaborative, c’est à dire à quel niveau se situent la qualité des collaborations. Une modélisation en cinq stades est proposée dans la formation « Devenir Coach Professionnel », Linkup Link Up Coaching

Les cinq stades des équipes

• Le stade de latence : L’équipe est constituée mais ne collabore pas encore. Les interventions et actions sont très orientées individuellement. Il n’y a pas encore de volonté de créer du lien. Des résistances fortes au changement et à la collaboration s’expriment et le groupe reste tourné vers l’état problème.
• Le stade d’appartenance : C’est le début du sentiment d’appartenance au groupe mais chacun reste très centré sur son expertise propre. Chacun reste dans son rôle ou sa fonction. Il n’y a pas encore de phénomène collaboratif. Chacun assume sa responsabilité ou tente de la faire porter sur un tiers. En cas de désaccord, le manager reste le recours pour trancher et décider.
• Le stade d’équipe : A ce stade le « NOUS » s’exprime dans l’équipe. La remise en question est régulière et des démarches autoréflexives sont engagées. L’équipe pense qualité et amélioration continue en abordant librement ses propres problématiques de fonctionnement. Chacun connait ses pairs et leurs domaines de compétences. Les relations interpersonnelles sont nombreuses et dynamiques. Les coopérations sont effectives et une logique de « sens » se dégage.
• Le stade d’action : A ce stade la dynamique collaborative est très développée, les interactions sont constantes. Le pouvoir de décision est en place dans un principe de coresponsabilité et cosolidarité. Chaque acteur se sent libre et responsable et le manager tend à s’effacer. L’équipe est en attente d’autres modèles de collaboration. Le travail est associé au plaisir. L’équipe est mature et motivée.
• Le stade d’intelligence collective : A ce stade, l’équipe valorise chaque talent, tous les savoirs et toutes les aptitudes sont mobilisés. Les méthodes agiles sont au cœur du fonctionnement de l’équipe. L’équipe est très ouverte vers l’extérieur, hyper connectée et à l’affût d’évolutions, ce qui la rend capable d’innover et d’anticiper. La relation hiérarchique est dissoute et les collaborations sont envisagées d’égal à égal.

L’accompagnement de coaching visera à faire progresser l’équipe vers les stades suivants.

Une partie de l’accompagnement de coaching se passe sous forme d’ateliers réunissant toute l’équipe. Le coach facilitera ces ateliers. Comme pour un coaching individuel, c’est l’autonomie du groupe qui sera encouragée.

Les ateliers peuvent viser plusieurs objectifs en lien avec le fonctionnement de l’équipe. Un premier travail sur les valeurs de l’équipe, elles-mêmes basées sur les valeurs individuelles, permettra l’élaboration d’un commun qui servira de base à la collaboration et à la confiance.

Dans son rôle le coach proposera des outils pour aider l’équipe à fonctionner en autonomie.

Illustration sur l’accompagnement d’une équipe vers l’agilité

Deux approches sont possibles pour convertir une équipe à l’agilité. Une approche dite « top-down » orientée sur une démarche analytique et descendante. L’approche se focalise principalement sur les processus et l’outillage. Une forme d’agilité forcée ! Le management donne la vision, planifie l’implémentation, défini les équipes et finit par superviser, contrôler et mesurer. C’est l’approche majoritaire. « Soyons agiles! Allons-y ! » Le changement n’est que de surface, l’énergie déployée est importante et le retour arrière est quasi-certain.

Une autre approche est possible, dite « bottom-up » orientée sur les interactions humaines dans l’équipe. Créer des espaces collaboratifs et constructifs nécessaires au changement en profondeur. Cela passe par un apprentissage de niveau 3 : « une transformation des mentalités, une réinterprétation de la réalité, donc l’acquisition de nouvelles croyances et de nouveaux comportements ». Chacun progresse en auto-organisation et au rythme de ses compréhensions. Une forme d’invitation à l’agilité ! J’expérimente actuellement la complexité de la tâche en accompagnant trois équipes vers une transformation vers l’auto-organisation. Il faut parvenir à ne pas céder à la tentation de proposer des solutions « clefs en mains » qui seront vouées à l’échec. Il faut, par les questions, pousser l’équipe à définir ce qui est le mieux pour elle et créer la dynamique de transformation. « Qu’est-ce que vous pourriez mettre en œuvre pour répondre à cela ? » « Qu’est-ce que vous pourriez expérimenter pour atteindre cet objectif ? » « Comment fonctionne vos premières mises en œuvre ? » « Quelles réussites pouvez-vous étendre à l’ensemble de l’équipe ? »

 

Le coaching d’équipe favorise l’esprit d’initiative dans les équipes en l’aidant à se remettre en question, définir ses priorités, clarifier des objectifs, proposer des solutions et s’autoréguler dans son fonctionnement et ses interactions. Autant d’éléments favorables à l’esprit d’initiative.

Accompagnement du manager et dirigeant

Le manager et/ou dirigeant comme membre à part entière de l’organisation peut être accompagné en coaching avec pour objectif de faciliter l’émergence de l’autonomie et de la prise d’initiatives dans l’ensemble de l’organisation. Le coaching peut également représenter un apport de techniques que le manager pourra utiliser avec ses équipes.

L’accompagnement du manager

Dans l’accompagnement du dirigeant, quatre phénomènes sont en jeu : la posture du dirigeant, l’appartenance au groupe, la notion de contrôle interne et l’attente de rôle.^[16]

En lien avec l’objectif de libérer les initiatives, l’accompagnement se focalisera sur deux phénomènes majeurs liés à la posture du manager.

Le « phénomène de contrôle interne » qui se caractérise par le désir de contrôle absolu de son destin et de son action, trouve son origine dans le sentiment de puissance lié au pouvoir d’agir et de peser sur les choses. Il convient ici d’aider le manager à s’interroger sur l’impact de cette posture sur la capacité de ses équipes à gagner en autonomie et en esprit d’initiative. Il faut notamment confronter ce phénomène à la nécessité de mettre en place le climat favorable (voir : 1.2.3). Une question déterminante dans ce travail sera : « Qu’est ce qui peut être décidé sans vous dans l’entreprise ? »

L’autre phénomène concerné est celui de « l’attente de rôle ». Il s’agit d’une forme de pression qui peut s’exercer sur le manager de la part de ses équipes ou du reste de l’organisation. Elle se caractérise par une attente de comportements et de posture conforme à la représentation que l’organisation s’est forgée du rôle de manager et des croyances associées. Il peut s’agir par exemple, d’une pression des équipes pour forcer le manager à prendre l’ensemble des décisions pour rester dans un mode de fonctionnement déjà établi (nous présenterons plus loin des freins et résistances possibles). Le manager pourra être tenté d’incarner le rôle tel qu’attendu pour rassurer, ne pas décevoir et paraitre conforme. Une fois ce jeu instauré, le manager peut ne pas se rendre compte que le rôle est « joué » et se sentir conforté par la puissance d’une situation où l’organisation attend tout de lui. Cette situation sera contreproductive au regard des ambitions de l’organisation vis à vis de l’autonomie des équipes. L’accompagnement de coaching du manager visera alors à prendre conscience de cette situation et à s’interroger sur la représentation du manager que porte l’organisation et celle qu’il doit incarner pour laisser la place à l’autonomie et à la prise d’initiatives.

Dans ce travail et face aux nouvelles attentes de l’organisation, le manager s’interrogera et s’inquiètera sur sa perte de légitimité et de pouvoir. Le coaching pourra l’aider à repenser ces notions et trouver comment les faire reposer sur son leadership plutôt que sur son autorité.

Le coaching peut aider le manager à positionner son rôle sur la régulation des équipes. Il les aidera à se recentrer sur l’objectif et à s’interroger sur les solutions à mettre en place pour les atteindre. Il aidera les équipes et les individus à définir des solutions sans chercher lui-même à les élaborer, les imposer et les contrôler.

Le travail que le manger engagera en coaching pourra être important car il s’agira d’un changement de de type 2. Cela nécessite un apprentissage de niveau 2 qui conduira à une reconstruction de la réalité de la personne et le changement de ses attitudes mentales.

D’autre part, s’il est attendu des opérateurs d’être autonomes et responsables, cela ajoute également une pression supplémentaire sur le manager. Il doit lui-même incarner cette autonomie et cette responsabilité à son niveau. Le manager y est soumis au même titre que l’ensemble des membres de l’organisation et par la nécessaire exemplarité qui renforcera son leadership. Le coach aidera le manager à s’interroger sur son propre alignement avec les ambitions de l’organisation.

Et pour finir, pour faire en sorte que chacun prenne les meilleures décisions à son niveau, il est nécessaire que l’organisation se dote d’une vision à court et moyen terme. Cela permet de fixer le cap et l’orientation pour agir. Le manager et/ou dirigeant se doit donc de la définir ou de la relayer à tous dans l’organisation. Il faut également s’assurer que chacun en a une interprétation conforme et proche des attendus.

Le manager-coach

Les techniques de coaching peuvent également être utiliser par le manager lui-même dans l’encadrement de ses équipes. Cette posture de « manager-coach » peut permettre au manager, s’il en fait bon usage, de faire émerger l’espace de liberté et de créativité favorable à la prise d’initiatives.

Parmi les outils du coaching au moins trois présentent un intérêt pour le contexte: la posture basse, l’écoute active et la règle des 3P.

En adoptant une posture basse, le manager quitte la posture du sachant pour prendre une posture basse sur le contenu. Plutôt que d’intervenir de façon importante sur le fond des réflexions, le manager se positionne plutôt en facilitateur pour permettre à l’intelligence collective des membres de ses équipes de produire des réponses. En soignant la qualité de son questionnement, le manager-coach entraine chez les collaborateurs une réflexion nécessaire à la prise de recul. Ainsi les membres d’équipe prennent la responsabilité du savoir et du pouvoir d’agir.

Le manager-coach devra désormais dire le « quoi » plutôt que le « comment » et expliquer le « pourquoi » et plus encore le « pour quoi » et le « pour qui » ^[17]

Autre outil utile pour le manager-coach : l’écoute active. L’écoute active du manager vis à vis de ses équipes est un premier maillon concret et puissant dans l’instauration d’une relation bienveillante et empathique. L’écoute active repose sur une écoute « profonde », de l’empathie et une considération sincère de l’autre, ainsi chacun renforce son estime de soi et le climat de confiance se structure. La neutralité que le manager saura prendre dans son questionnement, permettra à l’échange de ne pas être directif et de laisser se développer la vision et les idées du managé.

Parmi les outils du coaching, nous pouvons également citer la règle des 3P :

Protection x Permission = Puissance

La relation manager/managé n’est pas assimilable à une relation coach/coaché, ce qui rend certains critères de la règle non applicables mais nous pouvons retenir les suivants :

Protection

Respect de l’individu, Acceptation positive, Bienveillance : Les organisations ont eu tendance à négliger les particularités individuelles au bénéfice de l’uniformisation des process. Ces trois critères sont indispensables pour développer le climat de confiance et le sentiment de liberté.

Ecologie et sécurité ontologique: La prise en compte de ce critère par le manager apportera une dimension supplémentaire dans l’exercice de son leadership. Il convient de le relativiser car des limites sont également posées par l’organisation (règlement intérieur, contraintes spécifiques etc…)

 Permission

De poser des questions, de demander des explications ou des éclaircissements : Ces permissions que chacun se donne sont le témoin d’un bon climat de confiance.

De s’exprimer, de faire part de son ressenti et de son avis : Savoir exprimer simplement ses besoins et son avis est favorable à l’émergence d’une bonne collaboration et renforce l’engagement.

Puissance

Se responsabiliser dans ses choix, s’impliquer dans le travail commun et l’atteinte de l’objectif, être en posture de leader de soi-même « leading self ».

 

 

g.    Exemples de méthode

Pour illustrer les propos précédents, nous citons dans cette partie quelques exemples de méthodes.  Sans entrer dans le détail de leur mise en œuvre, nous en présentons les principes et leur lien avec la prise d’initiative.

Analyse transactionnelle et initiatives

Dans un article^[18] publié sur le blog de FORMATYS, Marc Alphonse FORGET présente comment l’analyse transactionnelle peut être utilisée pour favoriser le développement de la prise d’initiatives au sein des organisations.

En analyse transactionnelle, la passivité s’identifie à l’incapacité à l’autonomie. La passivité se présenter sous plusieurs formes (inaction, sur adaptation, agitation, incapacitation) et pour en sortir il convient de traiter les cinq méconnaissances qui peuvent l’alimenter (méconnaissance sur les objectifs, les signaux, les problèmes, les solutions, les ressources).

Cette première analyse permettra une prise de consciences des freins et limites existants. Elle n’engage pas encore l’équipe ou le coaché dans l’action nécessaire au changement.

GROW

Dans leur livre « L’Empowerment – Donner aux salariés le pouvoir d’initiative^[19] » , Philippe Liger et Gaëlle Rohou propose un outil d’accompagnement que nous pouvons appliquer à une équipe ou à un individu. La méthode GROW peut se définir comme un concentré de la démarche de coaching globale.

• G = GOAL (objectif) : Une première étape pour définir l’objectif de la séance. Il permet de rester centré tout au long de l’échange sur l’atteinte de cet objectif.
• R = REALITY : L’exploration de la situation actuelle et de ce qui a déjà été tenté.
• O = OPTIONS : Envisager un maximum d’idées solution sans se limiter et sans hiérarchiser les idées entre elles.
• W = WILL DO : Définir et engager les actions en lien avec les options retenues.

Cette deuxième méthode s’inscrit dans la mise en action. L’effort est porté sur la précision et la planification des actions identifiées comme pertinentes pour engager le changement.

Appreciative Inquiry

Cette méthode centrée sur les ressources et les points forts permet aux organisations d’apprendre sur elles-mêmes, de connaitre leurs compétences, de partager une vision. Le système que l’organisation compose entre alors dans une logique d’apprentissage permanent et d’adaptation à son environnement.

La méthode Appreciative Inquiry repose sur quatre principes :

• Orientation résolument positive : mettre en lumière des expériences qui ont déjà permis de constater de bons résultats ;
• Simultanéité : le travail commence avant même d’avoir fixé le plan d’actions. Les démarches et interactions font déjà apparaitre des synergies ;
• Co-construction et intelligence collective ;
• Confiance a priori en la capacité des personnes et de l’organisation à trouver des solutions.

La mise en œuvre de la méthode repose sur 5 étapes:

• Étape 1 : Il s’agit ici de bien définir la thématique à traiter. Il est important qu’elle soit précise et d’une tournure résolument positive pour donner le cap des réflexions à venir et éviter la dispersion. A noter que cette étape, bien qu’indispensable, n’est pas toujours décrite dans les présentations de la méthode.
• Étape 2 : Phase « Découverte » (analyse de ce qui est) : Uniquement orienté sur les réussites et les facteurs de succès. Ces éléments définissent un capital commun appelé « Cœur Positif »
• Étape 3 : Phase « Devenir » (analyse de ce qui pourrait être à partir de l’étape précédente) : Explorer les souhaits de chacun par rapport à la thématique traitée et définir une vision commune
• Étape 4 : Phase « Décision » (conception sur l’articulation du changement en approfondissant la vision partagée dans la phase précédente) : A l’issu de cette phase le groupe a identifié les propositions à mettre en œuvre.
• Étape 5 : Phase « Déploiement ». Les propositions retenues à l’étape « Décision » sont déclinées en actions concrètes et planifiées. L’enjeu de cette étape est de transformer le « Devenir souhaité » en réalité.

Cette méthode en devenant culturelle dans l’organisation va permettre d’actionner les leviers nécessaires à la prise d’initiatives, c’est à dire : l’estime de soi, la confiance, le partage d’une vision commune, un état d’esprit tourné « solution » plutôt que « problème »…

Les réunions déléguées

Dans son livre consacré au coaching d’équipe^[20], Alain Cardon propose un outil permettant le développement stratégique des équipes : les réunions déléguées.

Le processus des réunions déléguées est considéré comme systémique car il place la réunion au centre du fonctionnement de l’équipe et l’impact du processus porte sur les relations entre les personnes plutôt que sur les personnes elles-mêmes.

Les rôles sont partagés sur les participants avec un principe de rotation entre les réunions. Les rôles principaux à mettre en place sont :

• Le facilitateur : il assure le fonctionnement de la réunion, le respect du sujet, la bonne répartition de la parole, le rythme et l’énergie.
• Le pousse décision : il s’assure que les échanges conduisent à des décisions et il les enregistre. Sa question préférée sera : « arrivons-nous à une décision ? » « Pouvons-nous reformuler collectivement la décision prise ? »
• Le maitre du temps : il s’assure du respect du timing prévu. Il peut dans certains cas proposer d’allouer plus de temps à certains sujets. Dans ce cas, le groupe devra choisir les sujets qui ne seront pas traités.
• Le coach-conseil : en fin de réunion son rôle est de faire un feedback sur le fonctionnement général de la réunion écoulée. Il évitera les considérations trop vagues et englobantes pour préférer des observations précises et ciblées. Ce rôle nécessitera un bon savoir-faire en communication et en co-coaching au service de l’amélioration générale.

Le rôle du coach n’est pas ici de faire à la place du manager ou des membres de l’équipe. Son rôle est de présenter la méthode, proposer les rôles et aider à la mise en place. Il veillera à ne jamais pallier un manque d’implication des membres et veillera à rapidement reprendre une posture de facilitateur.

h.    Controverses et points de vigilance

Nous avons vu comment le coaching peut être un apport intéressant dans les organisations par rapport à l’objectif visé : « Libérer les initiatives afin de permettre à l’organisation de répondre au mieux aux évolutions de son contexte ». Il faut également prendre en considération les critiques qui peuvent être faites à cette pratique. Nous les abordons en deux catégories. D’une part les critiques en lien avec la relation de subordination existant entre l’organisation et ses membres et d’autre part les critiques en lien avec l’omniprésence du « JE »

Les intentions et la sincérité de l’organisation ou de ceux qui la représentent.

Est-ce bien le rôle de l’organisation de se soucier du développement personnel de ses membres. L’organisation est-elle mandatée pour cela ? N’abuse-t-elle pas d’un pouvoir d’influence pour engager des réflexions et des changements chez ses membres sans un véritable consentement sincère et éclairé. Il ne doit pas s’agir de mettre le coaching uniquement au service de la rentabilité de l’organisation. Lever les freins et les résistances chez les membres de l’organisation doit également être à leurs propre bénéfices. Attention à la mode du « Bien-être » en entreprise dont la finalité ne pourrait être que l’amélioration de la rentabilité. C’est comparable dans ce cas au phénomène du « green washing ». L’organisation cherche à préserver son image et augmenter la rentabilité en s’appuyant sur une cause pour laquelle elle n’a finalement que peu d’intérêt.

Ces dérives du coaching et de certains de ses outils se trouvent parfois pointer du doigt. Ces polémiques dépassent le cercle purement professionnel et deviennent des sujets de société.

• C’est le cas de « Corporate » le film de Nicolas Silhol sorti le 5 avril 2017 inspiré de la vague de suicide qu’a connu le groupe France Telecom entre 2008 et 2009. Dans cette fiction autour des dérives du management l’outil de la « courbe du deuil » est mis en accusation. Il y est utilisé à des fins manipulatoires. Cet outil de coaching et/ou de management est présenté sous une forme très éloignée de sa vocation initiale. Plutôt que de servir à accompagner dans les phases qui suivent un traumatisme important, elle utilisée pour justifier des pratiques managériales contestables et faciliter la déculpabilisation des responsables.
• Dans un article de blog de mars 2022, Christophe Genoud^[21] pointe du doigt de façon très sévère les dérives possibles du coaching en entreprise. Sous couvert de favoriser le développement personnel et le bien être individuel, ce que l’auteur appelle « l’industrie du coaching » est accusée de servir les intérêts des organisations modernes en cherchant à canaliser les affects et rationnaliser les comportements. L’objectif suivi est de rendre chacun plus performant, plus résilient et d’être leader pas pour son propre intérêt mais pour l’unique bénéfice de l’organisation.

Ces deux exemples illustrent une vague de critiques que le métier de coach traverse depuis plusieurs années. En réponse ; des efforts importants sont fait par la profession pour mieux se structurer, encadrer l’exercice du métier et obtenir sa plus grande professionnalisation (certification, droit d’exercé etc…)

Cela renvoi le coach à ses propres responsabilités dans le choix de ses pratiques et de ses contrats. Le coach vérifiera également régulièrement le respect de l’écologie de la personne qu’il accompagne.  La responsabilité du coach s’incarne dans son éthique et la déontologie.

Il y a une façon plus positive et plus en phase avec les valeurs du coaching de considérer le phénomène. L’organisation propose un cadre favorable et c’est à chacun d’en disposer pour exercer au mieux ses missions. La responsabilité de chacun s’exerce. La responsabilité de faire ou ne pas faire. Sans négliger la possibilité pour le coaché d’en tirer profit pour ses propres fins.

Le sur-développement du « JE «

Dans un article^[22] de la « Revue européenne de coaching », l’auteur rapporte les propos d’Edgar Morin qui estime que « nous vivons un moment historique de surdéveloppement de l’individualisme JE ce qui est très positif en termes d’autonomie et de responsabilité ». Ces deux valeurs essentielles du coaching sont au service de l’hypothèse de renforcer la prise d’initiatives. Mais finalement Edgar Morin explique que l’essor du « JE » s’accompagne d’égoïsme et d’absence de solidarité et que « c’est très négatif pour l’Homme dont l’aspiration profonde est d’épanouir son JE au sein d’un NOUS ». Cette deuxième affirmation est défavorable à la cohésion de l’organisation qui par essence repose sur la notion de « NOUS ». Pour tenter de lever cette contradiction, l’auteur pose l’hypothèse d’associer le coaching à une cause fédératrice collectivement (la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) dans cet article). Cette mise en garde renforce la nécessité de donner un sens collectif en précisant une vision, un cap à atteindre. Le développement du « JE » s’il se fait dans le sens de cette vision, aura alors plus de chance de renforcer le « NOUS ».

L’éthique du coach

Dans un article au sujet de la notion d’éthique ^[23],  Florent Poulet illustre par des exemples les situations qui peuvent mettre le coach en difficulté vis à vis de son éthique. L’auteur préconise d’anticiper ces situations avec une approche la plus globalisante possible et que les règles soient définies dès la contractualisation. Il est ainsi possible d’annoncer dès le départ que dans le cas d’un désaccord entre le client interne (le destinataire de l’accompagnement) et le client externe (le commanditaire : généralement le représentant de l’organisation), le coach privilégiera toujours le client interne.

Nous rejoignons l’avis de l’auteur sur le fait qu’ainsi, le coach se protège d’une situation difficilement gérable et donne un signal fort sur son éthique professionnelle en privilégiant le climat de confiance avec la personne accompagnée (la base du rapport humain nécessaire à sa pratique)

Les scénarios de désaccord envisagés sont : 1) le client interne est en réactance vis-à-vis de la mission et le client externe insiste pour continuer, 2) le client externe décide d’arrêter la mission car elle n’a pas apporté suffisamment de gain économique factuel, alors que le client interne constate un gain, 3) le client interne prend une décision personnelle parfois contraire aux intérêts du client externe (départ de l’organisation par exemple)

Cette présentation objective de la déontologie et de l’éthique du coach en début d’accompagnement à l’ensemble des parties prenantes est un premier « garde-fou » pour limiter les risques d’écart trop important entre les objectifs de l’organisation et des personnes accompagnées.

Cette vigilance en amont permettra également d’éviter au coach d’être complice de tentative de manipulation de l’organisations pour qui les objectifs officieux pourraient être différents des objectifs affichés. L’amélioration de la productivité des organisations doit être une conséquence de l’amélioration du bien-être au travail mais pas l’unique objectif.

Dans le même article l’auteur met en avant l’importance du travail autoréflexif du coach. Le coach doit se questionner sur quatre dimensions : la zone de l’éthique professionnelle (ce qu’il accepte en tant que coach), la zone de l’éthique personnelle (ce qu’il accepte en tant que personne), la zone de la déontologie (ce qu’on lui demande de faire en tant que coach), la zone de travail (ce qu’il accepte comme mission).

4.   Conclusion

Face à l’incertitude croissante et les difficultés à prédire l’avenir nous avons posé le postulat que la résilience des organisations passait par plus de décentralisation avec des prises d’initiative et des décisions au plus proche du terrain d’action. Cette hypothèse peut paraitre contre intuitive tant le réflexe naturel de nos organisations est d’augmenter le contrôle et espérer pouvoir reprendre de la maitrise sur la cour des choses. C’est parce que ce n’est pas intuitif que la mise en place et complexe et nécessite d’aller au-delà de la simple explication. Il ne suffit pas de convaincre et de montrer la voie à suivre. Il faut accompagner la mise en mouvement, pérenniser les pratiques pour obtenir le changement et l’autonomie.

Nous avons montré comment le coaching pouvait participer à cette transformation en agissant sur les leviers que nous avons identifiés comme indispensables : La confiance, l’autonomie, la communication, le droit à l’erreur, le changement de regard. Nous avons également exposé que cet accompagnement pouvait concerner l’ensemble de l’organisation. D’une part, l’accompagnement du dirigeant et des managers pour travailler sur la nécessité de relâcher le niveau de contrôle. D’autre part, l’accompagnement des équipes et des individus pour favoriser la confiance et libérer les compétences et permettre à chacun d’exercer pleinement son niveau de responsabilité.

 

5.   Bibiliographie

Livres

• Silberzahn, P. (2022) Face à l’incertitude, soyez vulnérable [en ligne], Disponible sur : https://philippesilberzahn.com/2022/05/09/face-a-l-incertitude-soyez-vulnerable [consulté le 5 juin 2022]
• Muir-Poule, A., Petit traité d’impertinence constructive, PUG, 2014.
• Liger P, Rohou G – 2016 – L’Empowerment Donner aux salariés le pouvoir d’initiative
• Frederic M. Hudson, The Handbook of coaching, Jossey-Bass Inc., U.S., 1999
• Cardon, A., Coaching d’équipe 2em édition, EYROLLES, 2019.

Sites WEB

• https://oyomy.fr/2016/08/cynefin-complexite-et-un-peu-plus/
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_de_Karasek
• PIERRE PORA, (DREES), (2023) : https://drees.solidarites-sante.gouv.fr/publications-communique-de-presse/etudes-et-resultats/pres-dune-infirmiere-hospitaliere-sur-deux
• DESFORGES, C., BERGES , P. (2022) L’attractivité de la fonction publique territoriale [en ligne], Disponible sur : https://www.interieur.gouv.fr/fr/Publications/Rapports-de-l-IGA/Rapports-recents/L-attractivite-de-la-fonction-publique-territoriale
• Silberzahn, P. (2022) Face à l’incertitude, que peut-on contrôler? [en ligne], Disponible sur : https://philippesilberzahn.com/2022/06/20/face-a-l-incertitude-que-peut-on-controler  [consulté le 5 juin 2022]
• Silberzahn, P. (2021) « J’ai ouvert un ticket »: comment le management formel tue les organisations [en ligne], Disponible sur : https://philippesilberzahn.com/2021/04/05/j-ai-ouvert-un-ticket-comment-le-management-formel-tue-les-organisations [consulté le 5 juin 2022])
• Opinion way (2019) OBSERVATOIRE DE L’ENGAGEMENT 2019 [en ligne], Disponible sur :  http://observatoire-engagement.org/wp-content/uploads/2019/07/Rapport_Observatoire_engagement_020719-opinion-way.pdf [consulté le 9 aout 2022]
• re-Work (Google) « Guide: Understand team effectiveness [en ligne], Disponible sur : https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/define-effectiveness [consulté le 25 juin 2022])
• https://agilemanifesto.org/
• Silberzahn, P. (2022) Comment motiver vos collaborateurs face à l’incertitude? [en ligne], Disponible sur : https://philippesilberzahn.com/2022/04/11/comment-motiver-vos-collaborateurs-face-a-l-incertitude/[consulté le 5 juin 2022])
• Portocallis, G. (2017) Ethique, morale et déontologie : la place du coaching, Revue Européenne de Coaching, [en ligne], Disponible sur : https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/hors-serie/ethique-morale-et-deontologie-la-place-du-coaching/[consulté le 1 juillet 2022])
• Linkup coaching, Devenir coach professionnel, CDP – PSP1 – Apports complémentaires – Module VI – .The handbook of Coaching (Le manuel du coaching) – En ligne – Consulté le 21/04/2022
• NUMÉRO 7 06/2018 – Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations – En ligne disponible sur https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/coaching-intelligence-collective-organisations/ consulté en juin 2022
• Linkup University – Vidéo : Les champs d’intervention du Coaching (partie 1) – Consulté en mai 2022
• FORGET, MA Comment favoriser la prise d’initiatives ? [en ligne] https://travailetequilibre.com/2016/06/07/comment-favoriser-la-prise-dinitiatives/ [Consulté en juin 2022]
• Ministère de la transformation et de la fonction publique (2011) Le coaching professionnel dans la fonction publique : définition et méthode, bonnes pratiques ministérielles, outils pour agir – [en ligne] https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/coaching_pro_FP.pdf
• GENOUD, C. (2022) Coaching : Socrate et la ciguë [en ligne] https://blogs.letemps.ch/christophe-genoud/2022/03/14/coaching-socrate-et-la-cigue [Consulté en juin 2022]
• NUMÉRO 7 06/2018 – La RSE et le coaching, deux disciplines humanistes et complémentaires pour un changement de paradigme au bénéfice de l’humanité et de la nature – En ligne disponible sur https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/la-rse-et-le-coaching-deux-disciplines-humanistes-et-complementaires-pour-un-changement-de-paradigme-au-benefice-de-lhumanite-et-de-la-nature/ consulté en aout 2022
• Poulet, F. (2019) La notion d’éthique dans le coaching professionnel, Revue Européenne de Coaching, [en ligne], Disponible sur : https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/la-notion-dethique-dans-le-coaching-professionnel/ [consulté le 3 août 2022])

^[1] https://oyomy.fr/2016/08/cynefin-complexite-et-un-peu-plus/

^[2] Client s’entend ici au sens large (usager, utilisateur, consommateur, partenaire, citoyen…)

^[3] https://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_de_Karasek

^[4] Silberzahn, P. (2022) Face à l’incertitude, soyez vulnérable [en ligne], Disponible sur : https://philippesilberzahn.com/2022/05/09/face-a-l-incertitude-soyez-vulnerable  [consulté le 5 juin 2022]

^[5] Silberzahn, P. (2022) Face à l’incertitude, que peut-on contrôler? [en ligne],  Disponible sur : https://philippesilberzahn.com/2022/06/20/face-a-l-incertitude-que-peut-on-controler  [consulté le 5 juin 2022]

^[6] Opinion way (2019) OBSERVATOIRE DE L’ENGAGEMENT 2019  [en ligne], Disponible sur :  http://observatoire-engagement.org/wp-content/uploads/2019/07/Rapport_Observatoire_engagement_020719-

opinion-way.pdf [consulté le 9 aout 2022]

^[7] re-Work (Google) « Guide: Understand team effectiveness [en ligne],  Disponible sur : https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/define-effectiveness [consulté le 25 juin 2022])

^[8] https://agilemanifesto.org/

^[9] Muir-Poule, A., Petit traité d’impertinence constructive, PUG, 2014.

^[10] Silberzahn, P. (2022) Comment motiver vos collaborateurs face à l’incertitude? [en ligne], Disponible sur : https://philippesilberzahn.com/2022/04/11/comment-motiver-vos-collaborateurs-face-a-l-incertitude/[consulté le 5 juin 2022])

^[11]Linkup coaching, Devenir coach professionnel, CDP – PSP1 – Apports complémentaires – Module VI – .The handbook of Coaching (Le manuel du coaching) – En ligne – Consulté le 21/04/2022

^[12] Liger P, Rohou G – 2016 –  L’Empowerment Donner aux salariés le pouvoir d’initiative

^[13] Liger P, Rohou G – 2016 –  L’Empowerment Donner aux salariés le pouvoir d’initiative

^[14] NUMÉRO 7 06/2018 – Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations – En ligne disponible sur  https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/coaching-intelligence-collective-organisations/ consulté en juin 2022

^[15] Frederic M. Hudson, The Handbook of coaching, Jossey-Bass Inc., U.S., 1999

^[16] Linkup University – Vidéo : Les champs d’intervention du Coaching (partie 1) – Consulté en mai 2022

^[17] Liger P, Rohou G – 2016 –  L’Empowerment Donner aux salariés le pouvoir d’initiative

^[18] FORGET, MA Comment favoriser la prise d’initiatives ? [en ligne] https://travailetequilibre.com/

2016/06/07/comment-favoriser-la-prise-dinitiatives/ [Consulté en juin 2022]

 

^[19] Liger P, Rohou G – 2016 –  L’Empowerment Donner aux salariés le pouvoir d’initiative

^[20] Cardon, A., Coaching d’équipe 2em édition, EYROLLES, 2019.

^[21]GENOUD, C. (2022) Coaching : Socrate et la ciguë [en ligne] https://blogs.letemps.ch/christophe-genoud/2022/03/14/coaching-socrate-et-la-cigue [Consulté en juin 2022]

^[22] NUMÉRO 7 06/2018 – La RSE et le coaching, deux disciplines humanistes et complémentaires pour un changement de paradigme au bénéfice de l’humanité et de la nature – En ligne disponible sur  https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/la-rse-et-le-coaching-deux-disciplines-humanistes-et-complementaires-pour-un-changement-de-paradigme-au-benefice-de-lhumanite-et-de-la-nature/ consulté en aout 2022

^[23] Poulet, F. (2019) La notion d’éthique dans le coaching professionnel, Revue Européenne de Coaching, [en ligne], Disponible sur : https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/la-notion-dethique-dans-le-coaching-

professionnel/ [consulté le 3 août 2022])