Emilie Tremouille
Article de recherche, première parution le 14/12/2023

Emilie TREMOUILLE est actuellement Responsable Carrières et Mobilité au sein d’une entreprise de la grande distribution alimentaire. Fort d’une expérience de 10 ans au sein des ressources humaines, elle est convaincue que l’humain et le collectif sont au coeur du développement des entreprises et que la fonction RH est devenue essentielle pour accompagner le changement. Le coaching étant un alié à la fonction, Emilie s’est formée et est devenue coach professionnelle certifié en janvier dernier.

Elle s’intéresse tout particulièrement au fonctionnement en intelligence collective, mode de travail innovant pour attirer de nouveaux collaborateurs, favoriser l’engagement, mais aussi développer et fidéliser les talents. 

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Introduction

L’intelligence collective peut représenter un enjeu important pour le bon fonctionnement de l’entreprise, elle s’impose comme un axe privilégié pour développer l’efficience et la durabilité des organisations, et représente également un facteur de motivation chez les collaborateurs.

Le partage est devenu essentiel pour répondre à la complexité des problèmes rencontrés et à la segmentation des activités : il n’y a plus de réponse simple et unique, et une seule et même personne ne détient plus toute la connaissance, ni la vision d’ensemble du système.

Pourtant dans bon nombre d’entreprises, les compétences acquises sont rarement capitalisées. Chaque collaborateur évolue dans son périmètre, et le partage des savoirs et savoir-faire a bien souvent du mal à se faire, aussi bien verticalement (vers les échelons supérieurs de la hiérarchie) qu’horizontalement (en transverse).

Face à ces constats, les entreprises commencent à repenser leur mode de fonctionnement pour tirer pleinement parti du collectif.

Cependant, même si une grande partie des entreprises semblent aujourd’hui désireuses de développer la coopération et l’intelligence collective, celles-ci ne se décrètent pas. Selon un sondage mené par Bluenove et BVA en 2018[1] sur « L’intelligence collective massive : Où en sont les grandes entreprises françaises ? », deux tiers des chefs d’entreprise et des salariés interrogés sont inquiets à l’idée d’être confrontés à des attentes non satisfaites, ce qui pourrait provoquer un sentiment de déception, et aller à l’encontre d’une démarche d’intelligence collective. Trois mots clés ressortent pour pouvoir instaurer une démarche réussie : la communication, l’engagement et la confiance.

Pour que l’intelligence collective se manifeste, il faut également pouvoir créer un environnement qui réponde à trois besoins fondamentaux des salariés[2]:

• Un besoin d’autonomie impliquant de laisser aux personnes le choix de leurs propres actes, et de laisser au collectif la possibilité de l’auto-organisation. La confiance et la responsabilisation remplacent le contrôle.
• Un besoin d’affiliation, qui renvoie au sentiment d’être en lien avec le groupe. Il implique de sécuriser l’inclusion de tous, et d’instaurer des relations de qualité.
• Un besoin de se sentir compétent enfin qui exige de permettre à chacun de mobiliser et développer ses compétences, de se sentir capable et utile.

 

S’il est généralement admis que l’intelligence collective ne doit pas constituer une démarche forcée au sein de l’organisation pour perdurer dans le temps, comment le coaching peut s’avérer un processus utile à la mise en place des conditions d’émergence de l’intelligence collective ?

Ce coaching pourra prendre plusieurs dimensions : l’organisation – le dirigeant – les managers – l’équipe et les individus. L’intelligence collective touche tous les acteurs de l’entreprise et requiert leur implication.

Cependant chaque entreprise est différente, dans leur processus d’accompagnement, les coachs devront construire leur intervention en fonction de la culture de l’organisation, de sa maturité et de ses enjeux.

 

1       Quelle dimension revet l’intelligence collective ?

D’un point de vue sémantique, la notion d’intelligence collective recouvre deux notions importantes : l’intelligence et le collectif.

Howard Gardner, Professeur à l’université de Harvard (USA), définit l’intelligence comme :

« une capacité ou un ensemble d’aptitudes qui permet à une personne de résoudre des problèmes ou de concevoir un produit qui sont importants dans un certain contexte culturel »[3].

Bien qu’écrite au singulier, l’intelligence peut recouvrir plusieurs formes. H. Gardner, dans sa Théorie des intelligences multiples (1983), décrit différentes formes d’intelligences :

• intrapersonnelle : capacité à se connaître soi-même ;
• interpersonnelle : capacité liée aux interactions sociales ;
• kinesthésique : capacité liée aux fonctions motrices et physiques ;
• visuospatiale : capacité à se représenter et à restituer l’espace ;
• verbo-linguistique : capacité à utiliser le langage ;
• logicomathématique : capacité logique ;
• musicale : capacité à percevoir, reconnaître… la dimension sonore ;
• naturaliste : capacité à se reconnaître, représenter et catégoriser son environnement (ajoutée postérieurement aux sept premières).

Sa théorie bien que développée dans le cadre des sciences de l’éducation et dans le milieu scolaire est également intéressante au sein de l’entreprise lorsqu’on pense au développement professionnel des salariés. En effet, les intelligences multiples vont au-delà des seules modalités d’apprentissage car elles renvoient à la manière dont l’information est traitée et dont l’apprentissage se produit chez les individus. De plus, cette théorie souligne le besoin d’intelligences différentes et complémentaires pour résoudre des problèmes complexes, il n’est pas uniquement question du quotient intellectuel. Prenons l’exemple d’un atelier de coaching collectif, pouvoir créer un espace où chacun trouve sa place, où chacun apporte sa contribution pour atteindre l’objectif commun peut être permis par la mise en évidence ou la construction d’un atelier misant sur la complémentarité des personnes qui composent le groupe.

Concernant le terme collectif, nous pouvons retenir la définition de Kalfon, J., Batton, D., Courcelle Labrousse, S., et al. (2020)[4] dans Intelligence collective : agir et innover en équipe :

« Un collectif commence à partir du moment où deux personnes (ou plus) se retrouvent pour participer de manière concertée à une entreprise. Il se différencie d’une foule par l’action concertée. Dans les organisations, il existe plusieurs types de collectifs :

• certains, formels ou formalisés, tels que les équipes naturelles (personne appartenant à un même service et/ou dépendant d’un même manager) ou les équipes projets (équipes souvent pluridisciplinaires réunies autour d’un projet commun sans lien hiérarchique)
• d’autres moins formels qui constituent des groupes, tels que les communautés de pairs par exemple »

 

Maintenant que nous avons vu ces deux notions séparément, quelle définition pouvons-nous donner au concept d’intelligence collective ?

 

 

1.1      Définition de l’intelligence collective au sein des organisations

La définition d’intelligence collective est présente dans différentes disciplines, notamment en psychologie du travail, sciences de gestion, psychosociologie et sciences de la communication et de l’information.

Olfa Gréselle-Zaïbet (2007), docteure en sciences de gestion, propose d’identifier les facteurs caractéristiques qui apparaissent dans les définitions de l’intelligence collective au sein de ces différentes disciplines[5] :

 

• « Intelligence collective versus Intelligence individuelle » :

Même s’il existe un lien entre intelligence individuelle et intelligence collective, nous ne pouvons pas dire que l’intelligence collective est simplement la somme des intelligences individuelles du groupe. En effet, un élément important est à prendre en compte : la relation, les interactions entre ces membres pour en faire de l’intelligence collective. C’est-à-dire que 1+1 n’est pas égal à 2 mais est supérieur à 2 grâce à ces interactions.

C’est aussi pour cela que l’on peut dire que l’intelligence collective diffère d’un simple travail collectif, puisqu’elle développe la relation entre les membres du groupe pour que le travail se réalise avec respect, authenticité, confiance, entraide et bienveillance afin de favoriser l’expression des idées, la prise de parole, et l’audace.

L’intelligence collective n’apparait donc pas de façon spontanée, il est nécessaire de créer les conditions qui vont permettre aux individus d’apprendre à se connaître, à agir ou penser ensemble.

Les limites de l’intelligence collective proviennent souvent d’effets de groupe : absence de cadre, absence de diversité, conformisme, autocensure… Les jeux relationnels sont également un frein, prenons pour appui le Triangle de Karpman avec ses 3 rôles : persécuteur/ sauveur/ victime. Chaque rôle a besoin des deux autres pour exister. Le persécuteur a tendance à attaquer, à donner des ordres ; le sauveur crée la passivité par l’assistanat, il a tendance à apporter une aide inefficace ; la victime, elle, recherche de l’aide et attire à la fois le sauveur pour qu’il la sauve mais aussi potentiellement le persécuteur pour pouvoir exister dans son rôle de victime. Le coach devra changer le jeu et sortir de ce triangle qui est préjudiciable à une démarche d’intelligence collective.

 

• « Intelligence d’un collectif restreint en situation de travail » :

Ce qui est produit par le fait de l’intelligence collective a un résultat supérieur à ce qui aurait été produit par la simple combinaison des intelligences individuelles. Pour Olfa Gréselle-Zaïbet, « l’intelligence collective émerge en particulier des groupes de petite taille car les échanges sont plus fructueux ». Nous pourrions cependant nous demander qu’entend -elle par « groupes de petite taille », en effet, est-ce cinq, dix, vingt ou encore plus de membres ?

 

• « Une capacité collective de résolution de problème complexe et de prise de décision » :

Pour qu’il y ait intelligence collective, il faut l’existence d’un objectif commun liée à une intention, à une notion de de sens. Il s’agit d’un processus qui va évoluer en différents stades. La confrontation bienveillante, le partage des idées, des points de vue, des questionnements …  permettront d’obtenir une solution plus adaptée que la solution d’un seul individu.

L’auteure reprend les travaux de Le Moigne, J-L. et Morin, E., (1999) sur l’intelligence de la complexité, pour dire que « l’intelligence collective est une dynamique qui semble émerger en particulier dans des situations complexes ».

 

• « L’intelligence d’une vision commune pour mieux s’adapter et agir » :

Nous allons aborder ici la notion de contexte de travail et de situation. L’auteure de l’article évoque l’existence de « deux référentiels de mise en place de l’intelligence collective liés à la situation. D’une part, d’une manière quotidienne pour résoudre une situation de travail déjà présente. D’autre part, d’une manière prévisionnelle, pour résoudre une situation de travail planifiée ou imprévue dans le temps et donc à venir ».

 

Suite à l’identification de ces facteurs, Olfa Gréselle-Zaïbet, nous propose la définition suivante de l’intelligence collective :

« Ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et d’action d’un collectif de travail restreint issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation donnée présente ou à venir complexe. »

Cette définition fait apparaître que trois dimensions sont nécessaires pour que l’intelligence collective se crée : cognitive, relationnelle, systémique.

 

Tableau « les dimensions de l’intelligence collective »

	Dimension	Sous-dimension	Composante
	Cognitive	Compréhension Collective	Intercompréhension
			Représentation Partagée
Systémique			Langage en commun
			Elaboration en commun
		Réflexion Collective	Mémoire collective	Savoirs théoriques ( pensée.
				Savoirs actionnés (action)
				Savoirs actionnables (pensée-action)
		Décision Collective	Objectif commun
	Relationnelle	Action Collective	Collaboration	Interdépendance
				Co-activité + Interaction
			Cohésion d’équipe – comportement
			Conflits
			Autonomie
			Confiance

 

Source : Gréselle-Zaïbet, O., (2007), « Vers l’intelligence collective des équipes de travail : une étude de cas », Revue Management & Avenir, 14, 41-59,  https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2007-4-page-41.htm

 

1.2      Les apports du concept d’Organisation Apprenante de Peter Senge

Les organisations apprenantes sont :

« des organisations où les personnes accroissent constamment leur capacité d’atteindre les résultats qu’ils désirent vraiment, où l’on cultive l’ouverture et des manières de penser nouvelles, où les aspirations collectives sont libérées et où les personnes apprennent constamment à regarder ensemble la globalité ». (Peter Senge, (1990))

 

Il établit les fondamentaux de l’organisation apprenante en cinq disciplines :

• deux disciplines individuelles : les modèles mentaux et la maîtrise personnelle ;
• deux disciplines collectives : la vision partagée et l’apprentissage en équipe ;
• et enfin la dernière discipline qui englobe le tout : la pensée systémique.

Lorsque ces disciplines sont combinées, l’émergence de l’intelligence individuelle et collective peut se réaliser.

Découvrons à quoi renvoie ces 5 disciplines afin de découvrir les moyens d’agir notamment en ce qui concerne le coaching. Commençons tout d’abord par les deux disciplines individuelles :

 

• « Les modèles mentaux » :

Ils représentent les croyances, les représentations, les préjugés que nous avons, que nous projetons sur nous-mêmes, sur le monde et sur les autres. Ils déterminent la manière de voir la réalité et influencent nos comportements, très souvent sans que nous en ayons conscience.

En coaching, travailler sur les modèles mentaux servira tout d’abord à les détecter, à développer sa capacité à observer sa manière de penser. Il pourra permettre au coaché de mieux comprendre leurs impacts sur sa vie, ses actes. Le coaching pourra également permettre un travail pour adapter ses modèles mentaux face aux contextes dans lesquels nous vivons. Cette introspection doit se réaliser dans un cadre qui respecte les fondements du rapport collaboratif.

En conduite du changement, il apparaît important pour l’organisation de prendre en compte ces modèles mentaux, il s’agit d’un levier puissant pour permettre que des changements à court terme dans les modèles mentaux se traduisent en changement à long terme dans les croyances ancrées et les comportements.

 

• « La maîtrise personnelle » :

Comme le notent Béatrice Arnaud, et Corinne EJEIL[6] dans leur ouvrage Le guide de l’organisation apprenante, la maîtrise personnelle est :

« Un processus progressif d’apprentissage tout au long de la vie ayant pour finalité d’apprendre pour progresser, d’améliorer notre capacité à atteindre de nouveaux objectifs et de susciter et maintenir des tensions créatrices ».

Mais comment développer cette envie d’apprendre et de progresser au niveau individuel ? La responsabilité de l’entreprise dans ce cas, est d’offrir les conditions favorables et de mettre en place les environnements qui permettent à tout un chacun des collaborateurs de progresser dans l’environnement approprié.

 

En ce qui concerne les disciplines collectives :

• « La vision partagée »:

La vision partagée est une représentation, une perception collective de l’avenir, du but que l’on désire vraiment atteindre. Il s’agit de libérer les aspirations individuelles et collectives au regard de l’objet social de l’entreprise. Dans ce sens, construire une vision partagée à partir de ces visions personnelles est un travail en intelligence collective qui s’inscrit dans un projet à long terme, une transformation, et n’est pas destinée à régler un problème immédiat.

Pour les salariés, cette vision partagée est vecteur d’engagement. Elle encourage l’expérimentation, la prise de risque.

Cependant face à cette vision, différentes attitudes peuvent se manifester, en effet cette vision constitue un changement et peut-être perturbant pour certains collaborateurs, l’entreprise doit mettre en place des actions, de la communication pour accompagner le changement, rester à l’écoute des équipes et éviter une baisse de motivation. Il ne doit pas s’agir d’une démarche forcée en sens descendant. Peter Senge, dans son ouvrage La Cinquième discipline évoque les différentes attitudes possibles face à une vision :

• l’engagement: le collaborateur veut voir se réaliser la vision, il y prend pleinement parti et s’en assure. Il va créer toutes les structures, règles qui se révèlent nécessaires.
• l’adhésion : le collaborateur souhaite voir se réaliser la vision, il va faire tout son possible dans l’état d’esprit des règles établies.
• la conformité sincère: le collaborateur est un bon exécutant qui applique les règles, il perçoit les effets positifs de la vision, fait ce qu’on attend de lui voire plus.
• la conformité minimale : le collaborateur va faire ce qui est demandé mais sans en faire davantage, il perçoit la plupart des effets bénéfiques de la vision.
• la conformité à contre-cœur : le collaborateur peut faire ce qui est demandé mais ne percevant pas les effets bénéfiques de la vision il émet des réserves, il le fait surtout car il se sent obligé.
• le refus : il s’agit là de ne pas faire ce qui est demandé car le collaborateur ne perçoit pas les effets bénéfiques de la vision.
• l’apathie : le collaborateur n’est ni pour ni contre la vision, il n’en éprouve que peu d’intérêt, et y consacre peu d’énergie.

 

• « L’apprenance en équipe »:

C’est une démarche qui permet à l’équipe d’apprendre et de progresser ensemble. L’objectif de cette discipline est d’accroître les facultés de penser ensemble, d’agir en synergie, et d’avoir des dialogues constructifs. Elle développe l’intelligence collective au sein d’une équipe.

Le coaching peut permettre d’accompagner une organisation à coconstruire la vision partagée (le quoi), il faudra également travailler sur la raison d’être (le sens), et les valeurs (le comment). Le coach peut adopter la posture du facilitateur pour accompagner le collectif sur des dynamiques collaboratives, pour préserver la qualité du dialogue, pour accompagner les échanges, créer un climat favorable afin d’atteindre un objectif défini. Selon l’Association Internationale des facilitateurs, le facilitateur est :

« L’architecte du moment collectif qui clarifie l’intention et conçoit le design en amont. Le pilote du moment qui organise le cadre et accompagne la dynamique de groupe. Le guide du moment qui focalise le groupe sur le sens et les objectifs et accueille la créativité avec confiance ».

 

Et enfin, la discipline qui englobe le tout :

• La pensée systémique :

Peter Senge la définit comme :

« une discipline qui consiste à voir les phénomènes dans leur intégralité. Elle permet d’étudier les interrelations plutôt que les éléments individuels, d’observer des processus de changement plutôt que des images statiques. ».

La pensée systémique est le levier sur lequel se fondent les quatre autres disciplines. Dans un système vivant, on ne peut pas agir sur une partie sans avoir un impact sur le tout. Celle-ci devient nécessaire face à la complexité des problèmes rencontrées en entreprise.

 

2       Le coaching d’organisation pour accompagner la transformation vers la mise en place de l’intelligence collective

Décidé au plus haut niveau de la structure avec l’implication des hauts dirigeants, cet accompagnement est centré sur le milieu qu’il s’agit de faire évoluer et qui ressemble à une conduite de projets visant les attitudes, comportements, pratiques de tout ou partie des membres de l’organisation. Il s’agit d’élaborer un plan pour conduire un changement au sein de l’organisation.

En effet, le développement de l’intelligence collective ne se limite pas à la seule maîtrise d’outils collaboratifs, ou à de nouvelles procédures : changer son mode de fonctionnement implique que les individus, les équipes et collectifs de travail, le management et les modes de communication évoluent, ce qui peut provoquer chez eux un réel bouleversement.

Le coaching peut faire partie d’un dispositif d’accompagnement à plus large échelle. En effet, l’entreprise peut faire appel à une équipe d’intervenants pluridisciplinaires (coachs, consultants, formateurs…) associant de préférence interne et externe, dont les compétences évoluent au cours du changement qui se met en place, et qui passent la main à l’interne au fur et à mesure du processus.

 

2.1      Ethique et déontologie du coach

Le coach doit respecter les principes déontologiques propres à sa profession, principes délimitant d’un point de vue moral et éthique les conditions dans lesquelles doit s’exercer son intervention. Il est le garant d’un niveau d’expertise, de connaissances professionnelles et d’éthique ; il s’engage à maintenir une position haute sur le cadre et basse sur le contenu.

L’entretien préalable est nécessaire pour permettre de clarifier ce qu’est le coaching et ce qu’il n’est pas. Dans un coaching d’organisation, informer le client sur le fait qu’il ne s’agit pas ni d’une prestation de conseil ni d’une formation semble important.

Dans une prestation de conseil, l’apport de solutions ne dépend pas du client, elles sont proposées par le consultant qui aura également pour rôle de fournir des conseils. Le coaching, lui, va viser par son accompagnement la recherche de solutions propres à l’individu, l’équipe, l’organisation. Il s’agit d’une démarche auto-apprenante où le coach recherche l’autonomie et la mise en action de son client grâce à ses propres ressources.

Le coaching n’est pas non plus une formation professionnelle. L’action de formation dispense un savoir, elle suit un programme pédagogique pré-défini qui doit permettre aux participants à la formation d’acquérir une connaissance pour être plus performant. Cependant la formation peut venir en complément d’un coaching. En effet, « certaines actions de coaching, notamment en coaching d’équipe, mettent en œuvre des ateliers de formation dont l’objectif peut-être l’apprentissage de nouveaux comportements, de processus interactifs » ou encore en « coaching individuel, l’action de formation proprement dite à laquelle ne prend pas part le coach, relève souvent d’objectifs intermédiaires dans un processus plus large »[7].

La signature d’un contrat est primordiale. Coach et client devant donc respecter les termes du contrat signé.

En tant que coach, il sera important de vérifier que le dirigeant n’utilise pas le coach d’une façon détournée comme rapporteur, ou comme écran de fumée par exemple, se poser la question : suis-je en train de me faire instrumentaliser ? Le coach respecte le principe de confidentialité.

Le coach n’est pas là non plus pour faire en sorte que les collaborateurs soient d’accord avec les idées du dirigeant, leur imposer, il doit être vigilant aux objectifs insidieux que pourrait avoir le commanditaire. Il doit s’assurer de l’utilité explicite de son intervention.

Pour exemple, si le commanditaire fait appel à un coach pour lui demander d’accompagner une équipe projet qui rencontre des difficultés dans la mise en place d’un nouveau service. Mais que ce même commanditaire dit au coach « voilà, ce que je veux qu’il soit décidé à la fin de l’atelier : je veux qu’ils augmentent leur journée de travail, qu’ils fassent appel à tel ou tel personne… » cela va à l’encontre du processus, il s’agirait d’une stratégie de manipulation.

Le coach doit faire preuve d’une extériorité cognitive et politique.  Il ne doit pas prendre parti vis-à-vis de conflits ou luttes d’influence.

Il doit également être capable de s’auto-évaluer, d’user autant que nécessaire de la technique du petit vélo, de solliciter les supervisions nécessaires.

Le coaching d’organisation pourra nécessiter l’intervention de plusieurs coachs, en effet le coach réalisant le coaching du dirigeant ne devra par exemple pas être le même que celui qui accompagne des managers, ou des équipes.

 

2.2      Les étapes du processus de coaching dans une demande de développement d’intelligence collective.

2.2.1      Clarification de la demande et détermination de l’objectif

 

Cette phase est indispensable au démarrage du processus.  En effet, comme nous pouvons le constater en coaching individuel sur une demande de confiance en soi par exemple, derrière ce terme, en fonction du client cela peut recouvrir des choses très différentes : savoir dire non, s’habiller de telle ou telle manière, pouvoir prendre la parole lors de réunions ….

Dans une demande d’intelligence collective, il peut s’avérer de la même manière que le terme recouvre plusieurs champs possibles, voir même qu’il ne renvoie pas forcément à la définition que nous avons retenue précédemment. Il peut par exemple s’agir de développer la coopération entre deux services pour réaliser un projet précis, de résoudre un problème déterminé avec une équipe interservices, ou alors de façon plus large de mettre en place un nouveau mode de fonctionnement au sein de l’organisation… Ici, il sera important de comprendre, lorsque le client demande « Je veux développer l’intelligence collective au sein de l’entreprise », ce qu’il entend derrière le terme d’intelligence collective.

En fonction du niveau de la demande, de la taille de la structure, le client peut être le dirigeant de l’entreprise ou encore directement le directeur des ressources humaines. Dans le cas où il s’agirait d’une demande émanant directement du DRH et où le niveau de la demande concerne par exemple la mise en place d’un nouveau mode de fonctionnement, il est intéressant pour le coach de pouvoir également solliciter une rencontre avec le dirigeant de l’entreprise (rencontre où le DRH peut également être présent). Cela permettra de s’assurer de l’alignement de la demande, des objectifs et de l’intention jusqu’au plus haut niveau de l’entreprise, et d’avoir une vision plus systémique.

En tout premier lieu et en mobilisant l’écoute active, il s’agit de clarifier la demande et déterminer l’objectif :

• Qu’est-ce que l’intelligence collective pour vous ?
• Comment cela se manifestera ? ; Quels sont les attitudes-comportements-pratiques attendus ? ; Qui cela implique-t-il ? (toute l’entreprise, certains services, certains postes ?)
• Dans quelles situations cela sera nécessaire ?
• Quels en seront les bénéfices ?
• A quoi verrez-vous que l’organisation a atteint son objectif ?

 

Cela également pour s’assurer que le coaching peut répondre à la demande du client.

Il faudra également interroger l’intention, la logique de sens derrière cette demande :

• Vous souhaitez développer l’intelligence collective pour atteindre quoi ? pour répondre à quoi ?
• Quel est le contexte qui amène cette demande ? (réaliser une exploration contextuelle pourra permettre de mieux cibler l’objectif).
• Quels seraient les inconvénients à rester dans la situation actuelle ?
• Quel retour sur investissement attendez-vous ?

 

Une fois l’objectif bien défini, le coach devra questionner le client pour définir les indicateurs de mesure/ critères d’atteinte qui lui permettront de voir qu’il a atteint son objectif, cela permettra également de suivre l’avancée du processus. Il devra également s’assurer que les critères du protocole de formulation et de définition des objectifs sont respectés.

 

2.2.2      Réalisation d’un diagnostic

 

L’organisation de l’entreprise ne concerne pas uniquement sa structure ou ses organigrammes : ils ne sont que la partie figée, institutionnelle et parfois même déformée des modes de fonctionnement réels. Elle couvre également d’autres dimensions formelles et informelles qui lui permettent de fonctionner au quotidien.  La culture d’entreprise doit être prise en compte, elle produit des effets sur tous les domaines de l’entreprise (structure, modes de fonctionnement, processus, types de valeurs, relations, …).

Dans cette demande de développement de l’intelligence collective, il apparait important pour le coach de réaliser une phase de diagnostic de l’organisation pour prendre conscience de la réalité, en ayant une dynamique systémique. De pouvoir questionner par exemple :

• Quel est le niveau de connaissance/ de partage des informations dans l’organisation ? (niveau d’accessibilité/ d’inaccessibilité des informations auprès des collaborateurs, partage des informations sensibles, quelles sont les procédures…)
• Comment s’effectue le partage d’informations : existe-t-il des outils collaboratifs, un intranet, un réseau social d’entreprise … ? Ces outils sont-ils réellement utilisés par les collaborateurs ? Quel retour en avez-vous ?
• Quel est le niveau de compétences des collaborateurs, le niveau d’expertise ou de spécialisation de certains, il y a-t-il une délégation des tâches… ?
• Quel est le niveau d’échange, de communication interservices, dans les services…. ?
• Quel est le niveau d’implication/ de motivation des salariés ?
• Quel est le rôle de chaque membre de l’équipe ?
• Comment s’effectue les prises de décisions ?

 

Le but étant de prendre conscience de la situation actuelle, de connaître les ressources, les freins, les potentialités au bénéfice de la demande du client.

En fonction de la taille de l’entreprise cette investigation peut prendre différentes formes : interviews, enquête via un questionnaire à plus grande échelle…

Il sera important d’interroger le dirigeant de l’entreprise sur les questions ci-dessus mais également sur : comment se représente-t-il ? Comment perçoit-il la représentation de sa fonction ? quel est son rôle ? quel mode de fonctionnement adopte t-il avec ses équipes ?…

Dans cette phase de diagnostic, le coach pourra voir quel mode de gouvernance se dessine dans cette entreprise. Certains modèles favorisant davantage le développement de l’intelligence collective que d’autres, notamment par rapport à la question de voir comment sont prises les décisions.

Dans son article De Santis, S. (2018) « Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations », Revue Européenne du coaching, 7, l’auteure met en lumière les principales caractéristiques des modes de gouvernance d’entreprise les plus courants. Elle identifie également le type d’accompagnement que le coaching peut prendre pour développer leur intelligence collective et leur adaptation aux évolutions actuelles :

 

• L’entreprise autocratique : Dans ce mode de gouvernance, un nombre restreint de personnes (chef, comité de direction…) prend toutes les décisions en fonction de ses propres croyances. L’expression des objections et la confrontation d’idées est limitée à ces seules personnes. La pensée critique est considérée comme une volonté d’insoumission.

Cependant, un avantage est tout de même présent, la prise de décision est rapide. Les inconvénients étant : le manque de réactivité et d’adaptabilité, la perte de temps due à des erreurs que ce manque peut entrainer.

Le coaching consisterait ici à des interventions focalisées sur le dirigeant ou quelques managers décisionnaires, et dans un moment bien précis tel qu’une prise de fonction, un conflit, des problèmes relationnels.

 

• L’entreprise démocratique : il s’agit ici d’intégrer de la démocratie dans la gouvernance d’entreprise, cela peut se faire de façon représentative en ayant élu des salariés ou de façon plus participative au moyen de consultations ponctuelles de l’ensemble des salariés. Le risque étant de faire apparaître des conflits, des rapports de force, d’encourager des phénomènes de concurrence, de compétition, que l’intérêt individuel prime, éléments néfastes au développement de l’intelligence collective.

Le coaching pourra couvrir plusieurs dimensions : le développement personnel des individus, la qualité des interactions, le coaching de transition, le coaching du dirigeant.

 

• Les entreprises libérées : dans ces entreprises, le pouvoir appartient de façon égale à tous. Le mode d’organisation est fondé sur la responsabilisation des collaborateurs, la confiance et le respect mutuel. « Les décisions sont prises sans vote après expression de tous, fruit d’un consensus. » Les limites que De Santis, S. voit apparaitre sont :

« liées au principe même du consensus et à une vision pas toujours réaliste des êtres humains : risque de blocage des décisions par un seul individu, jeux de pouvoir liés à des égos démesurés, risque de faux consensus imposé par la pression du groupe ou par un individu charismatique, perte d’expertise et difficulté de faire face aux crises ».

 

Ici le coaching sera « en fonction des besoins : individuel, en gestion des conflits, accompagnement des managers dont la fonction hiérarchique disparait… »

 

• La sociocratie : ce mode de gouvernance relève de la volonté personnelle des dirigeants de l’entreprise. La sociocratie, ou gouvernance par consentement, est définie dans l’ouvrage La boite à outils de l’intelligence collective par Arnaud, B. et Caruso Cahn, S. (2021) [8] comme :

« un modèle de gestion et de gouvernance par cercles interreliés dans lesquels les mécanismes mis en œuvre sont fondés sur la croyance que des individus libres et responsables feront des choix et agiront pour le bien du collectif. L’organisation se comporte alors comme un système vivant. […] Associer les personnes activement et de manière responsable aux décisions qui les concernent. […] La décision prise partant d’une proposition d’un membre du cercle est meilleure, plus créative et mieux mise en œuvre puisqu’issue d’un processus collectif dans lequel les argumentations sont toutes recevables… »

 

Ce mode de gouvernance sera favorable à l’intelligence collective, mais cela représente une transformation de l’entreprise, il est nécessaire d’avoir la libre adhésion et l’engagement de toutes les parties prenantes de l’entreprise.

Le coaching pourra être nécessaire auprès de l’ensemble de l’organisation pour faire le deuil et adopter une nouvelle vision, de nouveaux comportements, postures, pratiques. Il jouera également le rôle de facilitateur lors de l’animation des premiers cercles (rôle que nous avons déjà abordé précédemment), pour libérer la parole dans un espace protégé par des règles telles que l’écoute, la bienveillance… D’autant plus que lors des premières interventions peuvent s’exprimer des non-dits, des rancœurs cachées…

Il est important de bien identifier le point de départ de l’entreprise pour pouvoir l’accompagner. Analyser son modèle de gouvernance et de management est nécessaire pour définir la méthodologie d’intervention la plus adaptée à cette organisation.

La Spirale dynamique[9] peut permettre de mieux saisir dans quel système de valeurs se trouve l’organisation. Le coach tentera de décoder les indicateurs clés pour identifier dans quel Vmème se situe l’entreprise en repérant notamment la vision du monde du client et en posant un diagnostic du changement (type horizontal : au niveau du même Vmème ou un changement vertical : passage d’un paradigme à un autre supérieur).

Attention, tout changement de paradigme doit se faire étape par étape. Si par exemple, l’entreprise a un type de gouvernance à tendance autocratique et souhaite développer l’intelligence collective, l’accompagnement au changement devra se faire au fur et à mesure. En effet, lorsque le changement est trop rapide, le système peut se crisper et créer des tensions, ce qui risque de finalement faire régresser le système.

 

2.2.3      Elaboration stratégique et plan d’actions

 

Il est important une fois la situation actuelle explorée, de définir la situation désirée pour pouvoir accompagner la transformation en tant que coach :

• Quelle est la situation attendue ? Quelles sont les options possibles ?
• Y a-t-il des risques identifiés à développer l’intelligence collective ?
• Quelles sont les compétences attendues pour répondre à la demande ? Quels comportements observables sont attendus ?
• Quelles sont les actions à prévoir, les conditions de réussites ? Y a-t-il des prérequis ? Quelles sont les ressources/ les moyens disponibles ?
• Quels sont les acteurs « impactés » et les acteurs à mobiliser : en interne/ en externe ? Qui sont les parties prenantes, les parties concernées ? Quelles sont les alliances à obtenir ?
• Les collaborateurs sont-ils informés, motivés par ce changement ? Ou comment le faire ? Comme tout changement cela peut être perturbant de modifier un mode de fonctionnement, comment les collaborateurs seront accompagnés ?
• Quels sont les phases et la chronologie à respecter ?

 

Il s’agit d’élaborer un plan d’actions. A ce stade, différentes actions peuvent être identifiées par le client, le coaching mais également certaines actions pouvant être du ressort de consultants, de formateurs, d’experts techniques ; la sphère de l’intelligence collective recouvrant un espace d’intervention large : la culture d’entreprise, la vision d’entreprise, un mode de management adapté, des moments, des pratiques collaboratives et des outils collaboratifs…

 

2.3      L’Appréciative Inquiry (AI) pour construire l’état désiré

Cette démarche s’appuie sur une participation et un engagement à tous les niveaux de l’organisation ; centrée et axée sur ses ressources et ses points positifs plutôt que sur les déficits et les problèmes à résoudre. La démarche suppose que les dirigeants soient prêts à revisiter leur entreprise sur la base de ce qui en ressort. Autrement dit d’abandonner l’idée, le désir, la croyance que l’organisation est l’incarnation de leur pensée. Il s’agit d’une démarche participative qui s’appuie sur les processus suivants :

«   »[10]

 

 

Le déploiement d’une AI se fait en plusieurs étapes successives[11]:

«1. Éclaircir avec les dirigeants : les enjeux de la méthode, le déploiement, les principales phases, a durée du projet et ses prolongements.

2. Préciser le champ d’application de la démarche et formuler l’axe de travail.
3. Nommer le groupe pilote interne et le former ; définir la population directement impliquée.
4. Élaborer les questionnaires.
5. Mettre en place le déploiement, comprenant la formation initiale des interviewers, qui formeront à leur tour les personnes engagées.
6. Planifier les synthèses intermédiaires et la synthèse globale.
7. Planifier la mise en œuvre des changements, en termes de direction, de processus et d’autonomie. »

 

Imaginons un cas concret avec un axe de travail centré sur le souhait de mieux coopérer entre les équipes du siège de façon permanente. Cela concerne tous les collaborateurs de l’entreprise et les interviews se feront à grande échelle. Les questionnaires rédigés par le groupe projet pourront s’axer pour la phase de « Découverte » sur :

• Avez-vous rencontré une situation où vous avez été amené à coopérer avec une autre équipe pour réaliser un travail ? Pouvez-vous me la décrire ?
• Quelle organisation, mode de fonctionnement a permis de réaliser cela ? Qui a participé ?
• Quel a été votre rôle, votre contribution ? Quels sont les outils, compétences, pratiques qui ont permis cela ?
• Qu’est-ce que cela vous a procuré ?

Dans cette approche, il s’agira d’identifier le cœur positif, de faire en sorte que les membres se rencontrent, échangent, s’interviewent, se racontent et synthétisent, tout ce qui a fait dans le passé et fait aujourd’hui la force des équipes, les succès de chacun et de chaque groupe.

Puis de questionner les autres phases :

• Quels sont les trois souhaits que vous formuleriez pour développer davantage un esprit de coopération ?
• Imaginer que la coopération entre les équipes soit omniprésente dans l’entreprise : qu’est-ce qui serait différent ? Quels sont les indicateurs qui permettraient de visualiser la différence ?
• Que devons-nous faire pour rendre cela possible ?

Favoriser ici la multiplication de sources d’idées, la créativité et l’innovation. Décider ensuite des grandes actions à conduire, et effectuer un suivi des actions. Dans cette démarche des points de synthèses intermédiaires et un point de synthèse globale sont planifiés avec les membres des comités de direction.

3       Le management comme levier pour le developpement de l’intelligence collective

Dans les années 60, Douglas McGregor, développe « la théorie X et Y de la motivation ». Ce sont deux façons de voir le management.

Dans la théorie X, l’être humain moyen n’aime pas travailler, il serait par nature paresseux. Il ne travaille uniquement que sous la contrainte ou pour l’argent, son comportement se caractérise par une passivité au travail. Il évite les responsabilités, ne fait pas vraiment preuve de créativité et manque d’initiative. De cette croyance découle un style de management directif, avec des contrôles sévères, le système est répressif.

Le travailleur développe une aversion au travail ce qui corrobore le principe de départ que l’être humain n’aime pas travailler, cela crée un cercle vicieux puisque ces éléments confirment l’adoption d’un management centré sur la théorie X. Les ressources et potentiels de l’employé moyen ne sont pas utilisés.

La théorie Y évoque que, mis dans les conditions adéquates, l’être humain aime travailler, il peut se réaliser s’il est associé aux objectifs de l’organisation. Il a besoin du travail pour se développer, il recherche les responsabilités. Il en découle un style de management qui favorise l’autonomie et où la créativité doit être suscitée, où l’organisation fait confiance et peut déléguer. De la même façon, ces éléments renforcent l’adoption d’un management centré sur la théorie Y.

Le lien entre sa théorie et la pyramide Maslow peut être fait de la manière suivante : les managers convaincus de la théorie X se préoccuperont uniquement des besoins physiologiques et de sécurité de leurs équipes ; dans l’environnement actuel, motiver ses équipes par les besoins d’appartenance, d’estime et d’accomplissement paraît beaucoup plus efficace.

[12]

 

Dans un contexte où l’organisation souhaite mettre en place de l’intelligence collective, le développement d’un management centré sur la théorie Y est de plus en plus important, et encore plus face aux attentes des nouvelles générations.

 

3.1      Le rôle du manager dans la mise en place d’une démarche d’intelligence collective sur un temps long.

 

Faire évoluer l’entreprise c’est aussi faire évoluer le management. Le manager a un rôle central, crucial dans la réussite du projet de transformation, il porte le sens de la démarche d’intelligence collective. Il doit être capable de traiter les contestations des participants et de faire face aux différentes réactions (adhésion / résistance) lors de la mise en œuvre.

Pour que les collaborateurs s’engagent dans le projet d’entreprise, il faut également un cadre, un environnement de travail qui favorise cette intelligence collective. Chaque membre de l’équipe est responsable de la qualité de l’ambiance de travail, cependant le manager a un rôle clé pour établir les bases d’une relation de travail saine et constructive qui favorise les opportunités d’échange, de partage et de co-construction. Il doit pouvoir créer un climat où chacun peut s’exprimer librement, en confiance, où il y a du respect, de l’écoute, de la coopération. Il doit donc y avoir de la bienveillance, de l’encouragement pour donner un sentiment de sécurité qui permet d’innover et de créer ensemble.

Dans ce cas, nous voyons bien que cela dépasse le seul cadre des moments d’ateliers ponctuels, l’intelligence collective est abordée comme une vraie vision, un élément de la culture managériale. Le manager endosse le rôle du porteur de la démarche, et saisit les occasions de solliciter les équipes pour en faire un moment d’intelligence collective.

Dans un management de type participatif, le manager a ce souci de développer une ambiance de convivialité et de recherche d’harmonie, il favorise la collaboration de son équipe à la définition des objectifs et encourage les prises d’initiatives. Ce management se caractérise par :

• la mobilisation: rassembler les salariés autour d’un objectif commun.
• la délégation et la concertation: le manager donne des responsabilités aux salariés en les encourageant, en favorisant le travail d’équipe et l’autonomie de ces derniers.
• l’amélioration des compétences individuelles et collectives en donnant à chaque collaborateur la possibilité d’acquérir ou de développer des connaissances ;
• l’acceptation de l’erreur.

 

Ce type de management est facteur d’implication et d’épanouissement des équipes, qui s’enrichissent du partage des connaissances et sont fières de réussir ensemble. La qualité de la relation est une des clés de la performance de l’organisation. Cependant il peut ne pas être perçu de la même façon par tous les collaborateurs. Certains apprécient ce mode de travail collaboratif où l’on peut donner son avis, tandis que d’autres, préfèrent respecter des rapports hiérarchiques clairs. En effet, le mode de management participatif peut créer un dérèglement pour certains salariés, le fait de les associer à la réflexion voire la décision ne leur donne plus l’opportunité de se plaindre des décisions prises par le manager, ils sont habitués à respecter un cadre dans lequel l’autorité incarne le rôle de persécuteur. Ceux qui étaient dans une position de victime dans le triangle de KARPMAN peuvent alors reprocher au manager son manque de décision, ou encore dire qu’il ne sait pas mener ses équipes. Dans ce cas, les victimes peuvent passer au rôle de persécuteur, le manager devenant la victime. Le coaching doit permettre cette gestion des conflits, cet accompagnement au changement.

De la même façon, le manager qui est porteur de la démarche d’intelligence collective ne doit pas jouer un rôle, pour que cela soit efficace, il ne faut pas forcer sa nature. Il doit développer son sens de l’écoute mais également sa posture de leadership authentique. Qu’il soit convaincu de la démarche ou qu’il ait des craintes, sa sincérité doit primer. Il a le droit de douter, le droit de tester, le droit à l’erreur.

Dans ce type de management et dans la mise en place d’une démarche d’intelligence collective on constate que les soft-skills (compétences comportementales) occupent une place importante. En comparaison, les hard-skills (compétences techniques) ont une durée de vie qui s’est drastiquement réduite : aujourd’hui près de 50% des hard-skills ont une durée de vie inférieure à 4 ans. La compétence n’est plus un stock, elle est à renouveler sans cesse.

Selon l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE), les compétences fondamentales pour rester employable au 21^ème siècles[13] sont :

• « la pensée critique » : pour remettre en question les idées reçues et chercher d’autres options, le manager doit donc prendre du recul sur les situations et les analyser de manière transdiciplinaire et transversale.
• « l’esprit collaboratif » : c’est-à-dire savoir travailler en équipe et en réseau, un manager doit coconstruire ses solutions avec ses collaborateurs et ses parties prenantes.
• « la capacité à communiquer »: transmettre efficacement les informations, renforcer l’impact des messages qu’il souhaite faire passer et construire des relations professionnelles efficientes. Le manager doit inspirer et donner une vision qui entraîne ses collaborateurs.
• « la créativité » : trouver des solutions pertinentes aux problématiques rencontrées et penser à de nouvelles façons de travailler. Le manager doit donc savoir innover, se réinventer et renouveler ses pratiques.

 

Nous pourrions également ajouter une compétence qui permet au manager d’instaurer un cadre propice au développement de l’intelligence collective : l’intelligence émotionnelle. Ce concept proposé dans les années 90 par les psychologues Peter Salovey et John Mayer renvoie à la capacité de reconnaître, comprendre et de maîtriser ses propres émotions et à celle de composer avec les émotions des autres. Si nous faisons le parallèle avec la théorie des intelligences multiples de H. Gardner vu précédemment cela regroupe l’intelligence intrapersonnelle et interpersonnelle.  Cette intelligence émotionnelle, selon P. Salovey et J. Mayer, c’est l’habilité à :

• Percevoir les émotions: être conscient de ses émotions et de celles des autres, et les exprimer correctement.
• Assimiler les émotions: différencier les émotions ressenties et reconnaître celles qui influent sur le processus de pensée.
• Comprendre les émotions: comprendre des émotions complexes (qui associent deux émotions à la fois), leurs mécanismes, leurs causes et leurs conséquences.
• Gérer ses émotions : vivre ou abandonner une émotion selon son utilité dans une situation donnée.

 

Selon les besoins de l’entreprise et en fonction de l’évolution de la culture, un accompagnement en coaching pour aider le manager à monter en compétences sur les soft-skills peut être pertinent.

 

3.2      Le coaching de managers basé sur les cinq disciplines.

 

Les cinq disciplines de l’organisation apprenante impliquent un changement d’état d’esprit « Je me transforme pour transformer mon organisation », cela conduit à un renouvellement des pratiques et postures du manager.

Comme nous avons pu le voir dans les compétences clés du manager, poser les bonnes questions nécessite d’apprendre comment raisonner, développer sa pensée critique, mais également son intelligence émotionnelle pour mieux collaborer, sa communication pour impulser une conversation réflexive et sa créativité pour proposer des solutions pertinentes et inédites.

Réaliser un coaching de manager via les cinq disciplines[14] peut s’avérer très intéressant. Celui-ci a une approche systémique, il s’intéresse à la fois au coaché, au contexte collectif dans lequel il intervient (interactions avec ses pairs, son N+1, ses N-1…) et plus largement au sein de l’organisation. Le coaché va pouvoir travailler à un niveau individuel tout en considérant les deux autres niveaux dans lesquels il intervient (collectif et systémique). Ce coaching se déroule en individuel sur un nombre de séances prédéfinies (environ 8 à 10 séances).

Les objectifs de ce coaching basé sur les cinq disciplines sont :

• Développer son leadership
• « S’engager dans un processus de travail pour apprendre sur soi et développer le collectif »
• Se voir comme un élément/acteur d’un système
• Disposer d’une vision complète et systémique face aux événements
• « Apprendre de ses erreurs, ses échecs et les transformer en opportunités »
• Cultiver « sa réflexivité et sa prise de recul sur les niveaux individuel, collectif et organisationnel. »

 

Au niveau individuel, il s’agit pour le coaché de prendre conscience de ses modèles mentaux, de ce qu’il pense pouvoir se faire ou pas en tant que manager, de se rendre compte que ces derniers influencent ses comportements. Il peut se rendre compte que certains de ses modèles mentaux peuvent être la source de ses difficultés managériales, difficultés qu’il avait jusqu’à là attribuées à des causes externes.

Dans la maitrise personnelle, le coaché est accompagné dans la clarification de ce qui est vraiment important pour lui, quelle est la situation présente et quelle est la situation désirée. Puis il s’agit d’identifier comment il peut se mettre en action pour réduire cet écart entre état présent et état désiré, quelles sont ses ressources ? Il peut apprendre de certaines de ses erreurs, de ses réussites, transformer les échecs en opportunités. Dans cet accompagnement le coaché est acteur de son changement.

Au niveau des disciplines collectives (vision partagée et apprenance en équipe), le coaché prend conscience qu’il a une responsabilité et un impact dans le bon fonctionnement du collectif. Il prend du recul sur l’influence de ses actions sur ses collaborateurs, sur le contexte. Il imagine de nouvelles manières d’interagir pour s’adapter au mieux à ses interlocuteurs (collaborateurs, pairs…), au contexte. Cela renvoie également à agir en coaching sur l’intelligence émotionnelle.

Au niveau global de pensée systémique, le coaché développe sa capacité à se considérer comme un élément faisant partie du système, qu’il peut être influencé par les autres tout comme il peut les influencer.

Dans ce coaching basé sur les cinq disciplines, les trois niveaux peuvent être abordés en parallèle ou de façon successive d’une manière circulaire. Le coach peut faire différents ponts dans un sens ou dans l’autre entre ces niveaux.

 

4       Accompagner la transformation de l’equipe pour favoriser la mise en place de l’intelligence collective

L’intelligence collective repose sur l’inclusion de chacun et la reconnaissance de tous. Sans inclusion, la diversité d’un groupe ne peut pas se traduire en efficacité opérationnelle. L’inclusion permet à chaque collaborateur de se sentir important au sein de l’équipe et de l’organisation. Elle crée les conditions optimales pour permettre à chacun de développer son estime de soi et son ouverture, permettre à tous de s’exprimer, d’avoir une cohésion et donc faire bénéficier au groupe d’un plus large panels de connaissances et expériences.

 

4.1      Les stades de maturité de l’équipe

 

Adopter un mode de fonctionnement en équipe ne va pas forcément de soi pour les membres qui constituent cette équipe. Le coaching d’équipe accompagne notamment l’amélioration de la performance collective en renforçant la cohésion et la cohérence de ses membres. Un groupe doit passer par différents stades[15] afin de parvenir à cela, il s’agit du développement du processus d’équipe :

• Le stade de latence : Ce stade se caractérise par l’individualisme, les tâches sont compartimentées entre les membres. Nous pourrions dire que chacun fait son travail mais pas plus. Ici, la cohésion est inexistante, il n’y a pas d’effet d’équipe.
• Le stade d’appartenance : Nous voyons apparaître dans ce stade un début d’identification au groupe, le sentiment d’appartenance au groupe agit sur la satisfaction des individus. Il met en place un climat qui ouvre un premier pas vers la confiance.
• Le stade d’équipe constitué : Ce stade se caractérise par l’établissement et l’acceptation d’une communauté d’objectifs et de pratiques. Les membres inscrivent leur objectif dans celui de l’équipe et acceptent l’interdépendance. Nous voyons apparaître des pratiques collaboratives, de l’interaction. L’équipe génère et fait évoluer son cadre.
• Le stade d’action concertée : A ce stade, la coopération est développée, le mode collectif est intégré pour chacun. Les membres de l’équipe sont capables d’être complémentaires et coordonnés en fonction des objectifs à atteindre.
• Le stade d’intelligence collective : On atteint ici le niveau d’excellence de fonctionnement du groupe. Il y a une intelligence collective de la situation qui permet de produire une réaction rapide, homogène et cohérente quels que soit les aléas qui se présentent.

 

Dans sa stratégie, le coach qui accompagne une équipe devra évaluer son stade de maturité.

 

4.2      Les apports du coaching d’équipe

 

Le coaching d’équipe consiste à accompagner une équipe dans l’apprentissage et le développement de ses performances collectives. Il ne s’agit pas seulement d’avoir de bonnes interactions, de partager une vision et des valeurs communes mais également de bien ou mieux fonctionner ensemble pour atteindre un objectif commun. Il faut pouvoir créer une dynamique qui peut prendre du temps à s’installer, qui peut rencontrer des obstacles.

Le coaching peut permettre d’apprendre aux collaborateurs à mieux se connaître pour mieux comprendre les autres. Au coach, d’observer la dynamique de groupe, renforcer la cohésion, l’empathie, résoudre des conflits, ou encore faire exprimer les compétences individuelles de chacun au profit d’une réussite collective.

Dans ce coaching, comme dans tout autre type de coaching, il est nécessaire d’avoir une demande clarifiée. Préalablement au démarrage du processus, le(s) coach(s) auront été présenté(s) à l’équipe et l’objectif avec la logique de sens aura été communiqué aux membres de l’équipe par le commanditaire.  En effet, dans ce type de coaching il est souvent nécessaire d’avoir deux coachs pour réaliser l’atelier.

Imaginons un processus de coaching d’équipe où l’objectif donné par le donneur d’ordre est de développer la cohésion des équipes commerciales pour permettre davantage de coopération.

Pour les coachs, un premier temps sera consacré à l’observation de l’équipe en assistant à une ou plusieurs réunions habituelles de travail. Il va chercher à identifier la maturité de l’équipe, repérer les freins potentiels à son fonctionnement. Les membres de l’équipe auront pu être vus individuellement au préalable. Les coachs doivent se faire une représentation neuve de la réalité.

Dans cette réunion le coach prendra sa place en retrait, il ne fait pas partie de l’équipe, il ne sera pas assis à côté du manager car cela pourrait induire qu’il est là pour imposer les idées du manager, qu’il est de connivence par exemple. Il n’intervient pas dans cette réunion, il est là pour observer les comportements de chacun, les interactions, et le mode de fonctionnement de l’équipe. Ils observent également l’environnement géographique.  Pour cela, différentes grilles d’observation sont à sa disposition (les 12 catégories de Bales, la grille des comportements ABCD…).

Le(s) coach(s) peut identifier les rôles qu’occupent les membres de l’équipes à travers les 9 rôles identifiés par Lewin[16], attention ces rôles ne sont pas figés et peuvent dépendre du sujet ou d’un moment donné. Une personne peut avoir plusieurs rôles mais en détenir un de façon plus récurrente.  Avoir connaissance de ses rôles est utile dans la préparation et le déroulé des ateliers de coaching qui auront lieu après.

 

Les 9 rôles identifies par lewin

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Module de formation X « Coaching en Entreprise – Coaching d’équipe » – Linkup Coaching

 

 

Une fois cette phase d’observation réalisée, les coachs vont pouvoir organiser les ateliers pour développer la cohésion d’équipe en vue de permettre davantage de coopération.

Ils peuvent notamment proposer un atelier sur l’évaluation du fonctionnement en équipe puis sur les valeurs de l’équipe par exemple.

Le coach peut proposer de débuter l’atelier par un ice-breaker pour permettre de connecter les membres du groupe, de faciliter les échanges, et créer une dynamique de confiance entre les participants. Par exemple, la météo du jour pour « prendre la température » des membres : inviter les participants à prendre un moment pour identifier leur météo intérieure : soleil, nuageux, brumeux…? Il s’agit de partager l’état d’esprit avec lequel les membres arrivent à l’atelier. Ce qui donne une information précieuse au coach, mais également aux autres participants.

L’atelier pour évaluer son fonctionnement puis pour définir les valeurs de l’équipe peut ensuite débuter. Puis un autre atelier pour identifier les comportements attendus des membres de l’équipe par rapport à ses valeurs.

Un team-building pour renforcer la cohésion peut s’avérer utile.

Un autre atelier peut consister à un SCORE[17] en équipe autour de la demande initiale.

Le coach est en posture basse, il encourage l’écoute, crée un climat permettant à chacun de s’exprimer. Il facilite les échanges, la communication, l’analyse des résultats.
Le coach dans cette posture de facilitateur, n’est jamais un animateur de réunion. En effet quand l’animateur d’une réunion est au centre du groupe, le facilitateur est autour du groupe pour laisser les membres s’exprimer et se relier les uns aux autres.

Voici un schéma représentatif des deux positions animateur vs facilitateur [18] :

 

FACILITATEUR

Présence du facilitateur

Autonomie et engagement du groupe

Présence de l’animateur

Autonomie et engagement du groupe

ANIMATEUR

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.3      Les freins au coaching d’équipe

 

Attention, le coach peut rencontrer des difficultés lors de cet accompagnement d’équipe. Il serait imprudent de ne pas en prendre conscience. Il peut d’ailleurs interroger le commanditaire lors de la phase de préparation des ateliers : « Selon vous, face à quelles problématiques je peux être confrontés lors des ateliers avec les équipes ? A quoi devrais-je m’attendre ? » ; de lui demander : « lors de la présentation des objectifs, bénéfices attendus de la démarche aux salariés quelles ont été les réactions ? ». Le coach peut également vérifier à ce moment-là qu’il ne va pas être manipulé par le client : « Comment voyez-vous ma posture auprès de l’équipe ? ».

 

Parmi les freins que nous pouvons rencontrer en coaching d’équipe  :

• les réactions liées au temps disponible des participants ; des collaborateurs pourraient faire des remarques du type suivant : « Les managers pensent vraiment qu’on a le temps pour ça », « ce n’est vraiment pas la priorité », « j’espère que ça va être rapide ». C’est pour cela qu’il est important que la phase de présentation-information des salariés soit réalisée au préalable par le commanditaire ou le manager, que le sens du changement et la vision des bénéfices attendus (au niveau collectif et individuel) soient partagés. En effet, l’adhésion et l’engagement des équipes sont liés à l’adhésion à l’objectif commun et chacun doit y voir un intérêt.
• la rétention d’informations, en effet des participants peuvent volontairement conserver un flou dans ce qu’ils donnent comme informations au groupe. Cela dans le but de garder le pouvoir et maintenir sa « zone d’incertitude »[19].
• le manque de confiance qui peut engendrer des non-dits, de la méfiance vis-à-vis de l’équipe, des objectifs évoqués voire même entrainer de la peur.
• la passivité de certains participants, certains n’ayant pas forcément l’envie, l’énergie de participer à la dynamique collective, aux échanges. Ils vont plutôt rester repliés sur eux, ne pas prendre la parole.
• l’opposition de certains membres du groupe qui ne sont pas d’accord et ne partagent pas la vision, ils peuvent avoir un angle de vue différent du commanditaire ou du reste du groupe, manifester que la problématique, les causes évoquées ne sont pas celles-ci, que la réalité est bien différente et ils le font savoir.

 

Face à cette passivité ou cette opposition, nous pouvons nous demander en tant que coach comment réagir ? Faut-il forcer les salariés à « rentrer dans le moule » ? La réponse est bien évidemment non. Rappelons que cet atelier repose sur la liberté d’expression, qu’il met un place un cadre protecteur, que le coach n’occupe pas non plus une place de sauveur face à la direction. Dans ce cadre protecteur, le coach peut indiquer qu’il n’est pas contre l’équipe, qu’il n’est pas là pour faire un rapport à la hiérarchie.

Alors comment faire face à ces freins qui peuvent bloquer l’atelier ? ou encore comment faire évoluer la maturité de l’équipe ?

Face aux objections de contribuer à l’atelier d’un membre de l’équipe, lui indiquer qu’il n’est pas son ennemi, lui demander de laisser la possibilité à ceux qui veulent participer de le faire et qu’il est libre de s’y joindre quand il le souhaite. Cet espace de liberté et le cadre posé de ne pas déranger ceux qui souhaitent participer paraît essentiel.

Une autre proposition pourrait être l’explication et l’utilisation des « 6 chapeaux de la réflexion de Bono »[20] pendant le SCORE en équipe pour permettre à chacun de s’extérioriser.

De demander aux passifs de l’équipe avec quelle couleur ils souhaitent s’exprimer. On pourra également demander à un opposant de porter le chapeau Jaune, chapeau de l’optimisme ou encore à l’inverse à une personne très optimiste de porter le chapeau noir pour le faire réfléchir à la question de savoir si tout est vraiment si positif ?

 

 

 

 

 

 

Les 6 chapeaux de la reflexion de bono

 

VERT	La pensée créative – Le chapeau de l’imagination et de l’ambition – celui du ”Tout est possible…” – Explorer toutes les facettes d’un item en utilisant la voie de la pensée divergente, on l’utilise pour tendre vers la créativité et l’innovation.
BLEU	La pensée organisée – Le chapeau de la position Méta, le chapeau du consultant qui conduit la réflexion et gère le processus. Organiser et rationaliser la réflexion, ce peut-être le chapeau qui orchestre tous les autres. Chapeau des priorités et du ”premier pas…”, le chapeau bleu est déterminant dans la détermination de l’objectif.
ROUGE	Le chapeau rouge permet de verbaliser émotions et sentiments pour les conscientiser collectivement et les intégrer à la réflexion. Chapeau du ressenti psychique.
BLANC	La pensée objective et factuelle. C’est le chapeau des faits, de la précision, de la véracité, neutralité absolue sans interprétation.
JAUNE	La pensée positive et constructive, chapeau de l’optimisme, du calcul des avantages et des profits. Susciter le désir, l’envie, soutenir la motivation et le plaisir dans le projet. Réflexion spéculative et de la recherche d’opportunités.
NOIR	Chapeau des obstacles, le chapeau noir est celui de la prudence et de l’anticipation. C’est le chapeau de la ”pensée critique”, il montre les contradictions et les incohérences. Permet de réguler l’obstructeur, celui ”qui voit sans cesse ce qui ne va pas…” comme d’évaluer les risques et ainsi d’évaluer la pertinence des idées.

 

Source : Module de formation X « Coaching en Entreprise – Coaching d’équipe » – Linkup Coaching

 

Un autre exercice est également possible dans le cas où des personnes du groupe montre des désaccords et s’emportent, commencer par les faire réfléchir à la question suivante : qu’est-ce que cet atelier met en évidence ? Ils peuvent alors indiquer que cela met en évidence le fait qu’ils ne sont pas d’accord. Et les questionner après sur : quels sont les avantages à ne pas être d’accord ? Par exemple, cela peut permettre d’avoir une vision plus complète d’une situation, une réflexion plus poussée, ou encore d’anticiper des problèmes à venir…

On pourra ensuite proposer de faire un exercice sur les qualités des membres de l’équipe pour renforcer le collectif. Par exemple, proposer à chaque membre du groupe de noter sur un post-it une qualité qu’il reconnait à l’autre et puis les faire circuler dans la salle pour les accrocher dans le dos des participants. A la fin, chacun prend connaissance des papiers qu’on lui a accroché, cela permet un renforcement de soi et de la cohésion d’équipe.

 

Conclusion

Les organisations sont des systèmes vivants qui cherchent à s’adapter à leur environnement de plus en plus complexe. Les attentes des nouvelles générations, les mutations, les crises… que connaissent les entreprises leur demande de se transformer et de mettre en place de l’intelligence collective. Favoriser la compréhension, la réflexion, la décision et l’action collective s’avèrent un vecteur de performance et de motivation.

Cependant, la mise en place d’un mode de fonctionnement basé sur l’intelligence collective n’est ni un processus simple ni un processus figé pour le coach. Le coach devra se confronter à la réalité de l’organisation, vérifier l’intention du client, il ne saura pas toujours à l’avance dans quoi « il met les pieds ». C’est pour cela qu’il est primordial de clarifier la demande avec le client et de réaliser une phase de diagnostic avant d’élaborer la stratégie d’actions.

Le coaching devra intervenir à plusieurs niveaux (organisation, dirigeant, managers, équipes, individus) pour développer les conditions de mise en place de l’intelligence collective. L’accompagnement sur un niveau pouvant mettre en lumière le besoin d’accompagnement sur un autre, puis sur un autre…                                                                                                                                                  Ne traiter qu’un niveau de l’organisation pourrait mettre en péril la pérennisation de l’intelligence collective sur un temps long qui sous tend à faire évoluer la culture d’entreprise, à avoir une vision partagée par tous les acteurs. Si l’objectif commun, la logique de sens ne sont pas communiqués, pas partagés à tous les échelons de l’entreprise, que la démarche est forcée cela s’avèrera contre-productif, des phénomènes de résistances, d’opposition, de désengagement pourront voir le jour.

Nous l’avons vu, le manager a un rôle central dans cet accompagnement au changement « Je me transforme pour transformer mon organisation », il cherche également à obtenir l’adhésion autour de l’objectif commun. Dans cette mise en place d’intelligence collective, il aura pour rôle de créer les conditions favorables à la coopération (coopérer renvoyant au fait de faire œuvre ensemble) au sein de son équipe et de manière transverse. Nous avons abordé ensemble le management de type participatif mais nous pourrions même encore aller plus loin avec l’émergence du « Manager Coach » pour favoriser la performance collective en manageant les individus et les équipes avec les outils du coaching.

Pour aller plus loin, il peut également être intéressant d’analyser le type de changement que cela engendre chez les collaborateurs (type 0, 1 ou 2) pour les accompagner au plus près possible.

C’est par le respect de la déontologie et de l’éthique de la profession, mais aussi par son expérience et sa pratique que le coach pourra proposer un accompagnement de qualité. Il n’est pas seul dans ce processus, cela pourra nécessiter de s’appuyer sur un collectif de coachs et il pourra demander une supervision, le cas échant.

 

 

 

Bibliographie

Livres

• Angel, P., Amar, P., Devienne, E., et Tencé, J., (2017), Dictionnaire des coachings, Dunod.
• Arnaud, et Ejeil, C., (2018), Le guide de l’organisation apprenante, Eyrolles.
• Kalfon, J., Batton, D., Courcelle Labrousse, S., Hamelin, J., Kruskovic, S., Rimbault, G., et Willis, V., (2020), Intelligence collective : agir et innover en équipe,
• Pagès, J., (2014 [2007]), Le coaching avec la méthode Appréciative Inquiry, Conduire le changement en s’appuyant sur les réussites, Eyrolles.
• Aldana, M., Dromer, V., Gangloff, T., Guillochin, G., Leméni,Y., (2021), Carnet de facilitation, L’intelligence collective ne s’improvise pas,
• Arnaud, B., Caruso-Cahn, S., (2021), La boîte à outils de l’intelligence collective, Dunod.

 

Articles

• Gréselle-Zaïbet, O., (2007), « Vers l’intelligence collective des équipes de travail : une étude de cas », Revue Management & Avenir, [en ligne] n° [14, Avril], p.41-59. Disponible sur : Vers l’intelligence collective des équipes de travail : une étude de cas | Cairn.info.
• De Santis, S. (2018) « Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations », in Revue Européenne du coaching, [en ligne] n°[7, Juin] . Disponible sur : Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations (revue-europeenne-coaching.com).

 

Sites web

• Baromètre BVA-Bluenove de l’intelligence collective massive (2018), « Où en sont les grandes entreprises françaises ? » in BVA, disponible sur Baromètre BVA-Bluenove de l’intelligence collective massive : « Où en sont les grandes entreprises françaises ? » – BVA Group (bva-group.com).
• « Théorie des intelligences multiples », in Wikipedia, disponible sur Théorie des intelligences multiples — Wikipédia (wikipedia.org).
• Brevitatis (2019), « Théorie X et Y, Douglas Mc Gregor », in Youtube disponible sur Les théories X et Y – Douglas McGregor – YouTube.
• Olivier Devillard (2015) – « Repérer les dysfonctionnements au sein d’une équipe » in Olivier-devillard, disponible sur Olivier Devillard – Repérer les Dysfonctionnements au sein d’une équipe (olivier-devillard.fr).
• Isaac Getz et Brian M. Carney (2012) – « Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises », disponible sur Occurrence_Synthese_Getz-Carney.pdf.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Enquête réalisée auprès d’un panel de 401 chefs d’entreprises et 1000 salariés d’entreprises de 500 salariés et plus, et de 1090 français âgés de 18 ans et plus.

[2] D’après Deci, E. et Ryan, R., (1985), Théorie de l’autodétermination

[3] Théorie des intelligences multiples — Wikipédia (wikipedia.org)

[4] Kalfon, J., Batton, D., Courcelle Labrousse, S., et al. (2020), p.16-17

[5] Gréselle-Zaïbet, O., (2007), « Vers l’intelligence collective des équipes de travail : une étude de cas », Revue Management & Avenir, 14, 41-59.

[6] Arnaud, B., Ejeilf, C., (2019), p.20-21

[7] Chapitre 1 « Fondements théoriques et éthiques du coaching », in : Classeur Devenir Coach Professsionel, Linkup COaching

[8] Arnaud, B., Caruso Cahn, S., (2021), p.176-177

[9] Elaboré par Graves, C. cette spirale dynamique ou parfois également appelée Théorie ECLET cartographie des systèmes de valeurs (Vmèmes) et pose l’histoire de l’interaction et de l’adaptation de l’individu à son environnement.

[10] Pagès, J., (2014 [2007]), Chapitre 2 « Les fondamentaux de l’Appréciative Inquiry », in : Le coaching avec la méthode Appreciative Inquiry : Conduire le changement en s’appuyant sur les réussites. Eyrolles. 33

[11] Classeur Devenir Coach Professionnel, Chapitre 11 « Coaching en entreprise – Coaching stratégique », Linkup Coaching, 284

[12] Source : « Les théories X et Y – Douglas McGregor »  , Brevitatis (2019)

 

[13] https://www.oecd.org/site/educeri21st/40756908.pdf

[14] Arnaud,  B. et Ejeil, C., (2019),  Fiche 21 « Le coaching basé sur les cinq disciplines » in : Le guide de l’organisation apprenante. Eyrolles. 116-120.

[15] Devillard, O. (2005), Dynamiques d’équipe, Editions d’Organisation

[17] La méthode SCORE a été développée par Robert Dilts en 1995 et permet de clarifier une demande par une exploration systémique (Symptômes – Cause – Objectif – Ressources – Effets)

[18] Aldana., M, Dromer, V., (2021), « Les différentes postures », in : Carnet de facilitation : l’intelligence collective ne s’improvise pas. Eyrolles. 136-137

[19] D’après Crozier, M., et Friedberg, E., Théorie de l’acteur stratégique.

[20] Les 6 chapeaux de la réflexion de Bono constituent un outil au coaching d’équipe pour favoriser la cohésion et la créativité.